Clutch har haft en utrolig tur. Som »Carvana of Canada« var den en højdespringer i 2021. Den havde et møde med døden i 2023 og gennemførte en utrolig turnaround. Nu er de igen på vej frem. Dan Park, Clutchs grundlægger og CEO, kom til os for at dele alle de erfaringer, de har gjort sig undervejs.

Hvis du foretrækker det, kan du lytte til episoden i den indlejrede podcast-afspiller.

Ud over ovenstående YouTube-video og den indlejrede podcast-afspiller kan du også lytte til podcasten på iTunes og Spotify.

Udskrift

Fabrice Grinda: Hej alle sammen. Jeg håber, I har en vidunderlig uge. Jeg er meget spændt, for i denne uge skal vi tale om den utrolige historie om Clutch, en slags Canadas Carvana, som jeg synes var superhøjtflyvende. Jeg havde et møde med døden, og så fik jeg et ekstraordinært comeback, og nu er de igen på vej frem.

Og der er meget at lære her for os alle med hensyn til, hvad vi skal gøre under forskellige omstændigheder, og jeg ser frem til at gøre det. Så med det, uden yderligere omsvøb, lad os komme i gang. Velkommen til episode 49. Clutch og den utrolige comeback-historie.

Så Dan, tak fordi du er med.

Dan Park: Tak, fordi jeg måtte komme. Det her er fantastisk.

Fabrice Grinda: Skal vi ikke starte med at fortælle lidt om din baggrund, og hvad der førte til oprettelsen af Clutch?

Dan Park: Så jeg tror, at de fleste iværksættere faldt for at bruge bilsalg som et middel til at forsøge at opbygge noget stort.

Men jeg startede oprindeligt min karriere i finansverdenen. Jeg tilbragte faktisk nogle år på din side af bordet med venturekapital eller investeringer, som jeg elskede. Men jeg følte, at der var en længsel efter selv at trække i nogle håndtag, og jeg følte, at inden for de forskellige finansdiscipliner er VC nok det tætteste på at trække i nogle af de håndtag, men man er der ikke. I hvert fald fra dag til dag, og jeg fik mulighed for at komme til Uber tilbage i 2016. Og på det tidspunkt legede Uber med nogle forskellige forretningsidéer uden for biler. De oprettede en gruppe, der hed Uber, everything, som ironisk nok var det.

Ikke alt, men alt, hvad der ikke var samkørsel. Så det var nok ingenting. Men Travis var der stadig på det tidspunkt, og Travis stillede spørgsmålet: Hvis du kan skaffe en bil til nogen på fem minutter, hvad kan du så bringe til nogen på fem minutter? Og det var første gang, der blev eksperimenteret med mad.

Vi begyndte at se nogle signaler om efterspørgsel, og at folk ville have mad på bestilling. Og det var ligesom de tidlige dage med madlevering. DoorDash var, du ved, helt sikkert ved at få momentum dengang. Der var andre modeller rundt om i verden, bare takeaway i Europa, og Uber Eats var lige kommet i gang, og globalt startede det faktisk i Toronto, hvor jeg er baseret.

Så det var sjovt at se og være en del af det. Helt fra starten var vi, den første iteration var ikke engang en markedsplads. Det var en flok mennesker. De satte sig ind i en Uber, eller undskyld, hentede mad, mødtes på parkeringspladser og proppede 25 sandwiches ind i en Uber. Og der var ikke en separat app til Eats-produktet på det tidspunkt.

Det var bare Uber-appen. Og i stedet for UberX var der Uber Instant, så på en given dag var der burgere, pad thai og sandwiches, og man valgte, hvad man ville have, og så kom det til ens dør. Men lagerplanlægningen var en katastrofe, for en chauffør kunne løbe tør for sine 25 sandwiches inden for en time, og en anden chauffør kunne stadig køre rundt med 50 pad thai fire timer senere.

Men det var det tidlige signal om madlevering på bestilling, og vi begyndte på det tidspunkt at opkøbe restauranter. Vi byggede det, der nu er den nuværende version af Uber Eats-appen. Og det blev gjort i et konferencelokale her lokalt i løbet af tre måneder. Super rå MVP, men vi fik den ud.

Fabrice Grinda: Og du var baseret i Toronto i den periode?

Dan Park: Baseret i Toronto, og virksomheden startede globalt ud fra Uber Eats-produktet, der startede globalt ud fra Toronto. Så vi var lanceringsbyen.

Fabrice Grinda: Åh, wow. Det er jo helt fantastisk!

Dan Park: Jeg tror, det er en af de ting, hvor, du ved, hvis Uber kvajede sig, ville det være sådan, åh, det er en af de ting, som canadiere, Canada gjorde, du ved, feje det ind under gulvtæppet.

Det var en fejltagelse. Men det var en succes. Og du ved, mit resultat gik fra nul til tre milliarder på tre år. I hvert fald i GMV. Og du ved, vi lærte en masse om markedspladser. De tresidede markedspladser, superkomplekse med drivere, og vi kalder dem spisere, drivere og restauranter.

Og det var svært, for det var en af de her markedspladser, hvor det virkelig er svært at gøre nogen tilfredse. For chaufførerne ville gerne have mere i løn, restauranterne ville gerne betale mindre, og kunderne ville helst ikke betale mere end 5-6 dollars for at få leveret. Så det var en udfordring at finde den rette balance mellem markedet, priserne og afregningspriserne.

Og på et tidspunkt tror jeg, at vi brændte omkring 400 millioner af om året. Og Travis kom ind og sagde: »Hvad er I for nogle? Jeg tror, vi tabte 17 dollars pr. tur i New York City, og han sagde:« Hvad er det her for en forretning, fungerer den her forretning? Og nogen måtte bevise enhedens økonomi.

Så i løbet af otte uger havde Atlanta-markedet og så os selv. Grundlæggende havde vi Toronto-markedet, for vi var de to tidligste markeder, og vi skulle finde ud af, hvordan vi kunne få en positiv enhedsøkonomi i løbet af meget kort tid. Det gjorde vi, og så gik vi tilbage til vækst.

Fabrice Grinda: Fantastisk.

Dan Park: Ja. Og så var jeg der i lidt over tre år, og et bestyrelsesmedlem i Clutch, som jeg kendte fra mine VC-dage, henvendte sig til mig og sagde: “Hør her, der er et meget tidligt firma, som er i gang med at så frø. De sælger biler online og leverer biler online.

Hvis du leverer mad online, bør du gøre det her i stedet. Og blev virkelig begejstret for det hvide felt, som brugte biler i Canada var. Jeg tror, det er den sidste rigtige e-handelskategori, som ikke er blevet fuldstændig forstyrret af, eller undskyld, detailhandelskategori, som er blevet fuldstændig forstyrret af e-handel. Og i Canada, i modsætning til USA, hvor der er nogle større mærker som for eksempel CarMax, er der i USA ikke noget rigtigt mærke for detailhandel med brugte biler i Canada.

Og det er sådan en kompliceret transaktion med så meget uigennemsigtighed og mangel på gennemsigtighed omkring transaktionen. Og det føltes, som om der var en bedre måde. Og derfor har vi nu opbygget en fuldt administreret markedsplads for brugte biler i Canada.

Fabrice Grinda: Og hvornår kom du med i Clutch på pre-seed-niveau?

Dan Park: Ja, så det var i 2019. Og hvis man ser tilbage, ved jeg ikke, om der findes en værre femårig periode at være i en brugtbilsforretning. En brugtbilsforretning i en tidlig fase på grund af pandemien, på grund af toldsatserne nu, på grund af fordampningen af vækstkapital i 2022 og 2023.

Men vi har overlevet. Det har været en rutsjebane, og som du sagde i begyndelsen af showet, så har vi lært meget af det.

Fabrice Grinda: Så i 2019, hvordan var Carvanas tilstand, og var det en inspiration, eller var den unikke dynamik i det ikke så vigtig.

Dan Park: Ja. De var tidligt ude, og der var nogle unikke dynamikker. Jeg tror, det var et bevis på, at denne model potentielt kunne fungere. Men på samme tid, og du kender godt denne historie, mener jeg, der er BP i fortiden, jeg mener, folk, det er ikke første gang, det er blevet forsøgt. Så jeg tror, jeg…

Der var nok en lidt større tilbøjelighed til at handle online. E-handel havde tydeligvis udviklet sig betydeligt siden bp’s dage, hvor folk er meget mere trygge ved at købe store varer online. Så jeg tror, at forbrugeren havde udviklet sig, men forretningsmodellen var bestemt ikke blevet bevist på det tidspunkt, hvor Carvana brændte milliarder af dollars af. Så der var stadig mange spørgsmålstegn omkring forretningen, men vi vidste det, og vi var overbeviste om, at der måtte være en bedre måde at levere en brugtbilsoplevelse på, som var meget enklere.

Fabrice Grinda: Hvorfor fortæller du os ikke, hvordan det er at købe en brugt bil via clutch, og hvorfor det er så meget bedre end det tilsvarende offline.

Dan Park: Ja. Den traditionelle bilkøbsoplevelse er, at du går ind til en bilforhandler og bruger fire eller fem timer på at forhandle med en sælger. De prøver at presse en masse finansielle produkter ned i halsen på dig. På nogle markeder. Hvis du går ind på en hjemmeside, der reklamerer for biler, vil de ikke engang fortælle dig prisen på bilen.

De siger bare, at du skal kontakte os for at få en pris, hvilket bare betyder, at når du kommer ind og besøger mig, vil jeg afgøre, hvor meget jeg kan kræve af dig baseret på din forhandlingsevne, eller hvor stor en idiot jeg tror, du er, ikke sandt. Så det er ret forfærdeligt. Jeg synes, der er meget lidt gennemsigtighed omkring prisfastsættelse, som med teknologi, og vi kan tale lidt om, hvordan vi anvender ret dybtgående teknologi omkring prisfastsættelse af køretøjer.

Der er helt sikkert en måde at give en mere gennemsigtig oplevelse på. Og det er det, vi gør. Fordi vi køber biler direkte fra forbrugerne. Og så sender vi et øjeblikkeligt kontanttilbud på markedet, hvor en kunde kommer til os, giver lidt oplysninger om deres bil, og vi giver dem et øjeblikkeligt kontanttilbud på deres bil.

Vi køber biler for omkring 2 millioner dollars hver dag. Derefter tager vi disse biler og sender dem gennem en fuldt vertikalt integreret rekonditioneringsproces, og det er her, det styrede markedselement kommer ind i billedet, ikke? Vi tager risikoen på lageret for at levere et bedre produkt af højere kvalitet.

Så vi lader den gennemgå en rekonditioneringsproces, hvor vi tager en brugt bil, som nogen af en eller anden grund ikke vil have, og forvandler den til en bil, der er meget eftertragtet. Vi lægger den på vores hjemmeside og giver en meget problemfri og nem måde at købe et køretøj på. Vi forsøger næsten at gøre bilkøb lige så nemt som at bestille en pizza.

Lidt som et nik til min tid med madudbringning. Men vi vil gøre det superenkelt, og vi har også bygget logistikken op omkring det, for i dag findes der ikke tre PL af høj kvalitet, der kan, du ved, vi kan tage en bil og, du ved, sende den til en forbruger. Der er ikke noget, der eksisterer på den måde.

Så vi har været nødt til at opbygge vores egen logistik og hele infrastrukturen omkring det, og jeg tror, at det giver os en stor fordel og konkurrencefordel, for på nuværende tidspunkt er det virkelig svært at forstyrre bare den fysiske infrastruktur, der er nødvendig for at levere produktet.

Fabrice Grinda: Så lad mig opsummere, hvad jeg hører. Ja. Hvis du sælger en bil, tager du et par billeder og et par beskrivelser, du får et øjeblikkeligt tilbud, bum. Bilen er solgt. Så det er super nemt!

Dan Park: Vi tager ikke engang, vi beder ikke engang om billeder, fordi vi gør det i skala.

Fabrice Grinda: Okay. Så bare stelnummeret eller hvad som helst. Og så er der en fast pris for køberen af bilen, de klikker på køb, og så bliver den leveret direkte til deres hus.

Dan Park: Eller afhentes på en af vores lokationer.

Fabrice Grinda: Okay. Perfekt. Jep. Du bruger lagerbeholdning, du køber biler, du renoverer dem osv.

Er der, eller har du tænkt over en model, hvor du potentielt kun kan renovere dem, når de er blevet solgt? Så du ikke behøvede at tage lageret, eller du følte, at lageret var nødvendigt?

Dan Park: Vi eksperimenterede tidligt med en mere konsignationsagtig model, men værditilbuddet for en forbruger i konsignationsmodellen er meget lille.

Du skal overbevise nogen om, at jeg tager din bil et stykke tid, ikke? Og det kan du ikke, hvis du ikke ved, om den er solgt endnu, men vi laver noget arbejde på den, når den bliver solgt. Men stol på os, du ved, lad os bare vente og se, hvad der sker, du ved, for os lige nu, på grund af det tilbud, vi kan give, kan vi give den øjeblikkelige sikkerhed, og du ved, der er meget få muligheder, hvor hvis nogen forlader landet, og dette er en ret stor brugssag, du forlader landet, eller du vil sælge din bil, vil du køre din bil til os, aflevere den på vej til lufthavnen, ikke sandt?

Det giver den slags sikkerhed, hvorimod hvis du går igennem. Et af annonceringsstederne eller prøver at annoncere det på eBay eller Craigslist eller hvad det nu er, vil det kræve, at flere mennesker kommer forbi og forhandler. Nogle, der er seriøse, andre, der ikke er.

Og så er det besværligt. Og så er den traditionelle måde for enkeltpersoner at sælge en bil på lige nu superkompliceret. Så jeg tror, at vi virkelig har løst det. Nu er NPS for vores celleprodukt noget i retning af 85. Det er meget svært at skabe den slags oplevelser, hvis man ikke har et lager.

Og jeg tror, vi kan komme ind på noget af det, når vi går videre. Men tilbage i 2020, tilbage i 2019, var der stadig to slags tanker om, hvorvidt man skulle lave en opgørelse, eller om man ikke skulle lave en opgørelse. Og svaret var ikke særlig klart dengang. Og nu tror jeg, det er klarere, fordi svaret og de mennesker, der har overlevet i løbet af de sidste fem år, er de virksomheder, der byggede infrastrukturen til at tage lager, så de for det første kan levere et produkt af højere kvalitet, men derefter kontrollere hele forsyningskæden eller dybest set hele processen.

Jeg vil ikke nødvendigvis komme med en politisk kommentar om Elon, men i hans bog er der et begreb, der hedder idiotindeks, ikke? Jeg ved ikke, om du har læst det, men idiotindekset er prisen på den vare, der leveres med omkostningerne til input.

Og hvis det forhold er superhøjt. Enten er der en fejl i processen, eller også kan noget gøres mere effektivt. Inden for bilrenovering er det superdyrt at tage en bil til en forhandler for at få den repareret. At skifte et luftfilter koster omkring 60 dollars, ikke?

Men selve luftfilteret koster omkring 1 dollar. At få skiftet en kofanger, det er noget maling, det er noget plastik og noget metal, og du ved, en lille smule arbejde, det koster op til 2.000-4.000 dollar, afhængigt af bilen. Det, vi gør, er, at vi bygger renovering i stor skala, så vi kan lægge en masse arbejde i bilen til en relativt lav pris.

Det er en meget, meget høj værdi for forbrugeren, som giver os mulighed for at tilbyde en højere pris, når vi køber bilen, og derefter tilbyde en bedre bil til enten samme eller lavere pris tilbage til forbrugeren.

Fabrice Grinda: Vil du tage en hvilken som helst bil, for det er klart, at hvis du har et varelager, der afskrives, og du ikke kan sælge det, er det problematisk.

Dan Park: Ja. Så vi tager næsten alle biler, og halvdelen af vores forretning er detailhandel, og halvdelen af vores forretning er engroshandel. Så halvdelen af forretningen er biler, der ikke lever op til vores detailstandard, som vi ikke vil sætte i stand, og vi går til engros, som andre forhandlere eller andre auktioner vil købe.

Fabrice Grinda: Vi har et par spørgsmål. Mens vi er i gang. Leverer I til køberens dør overalt i Canada, uanset hvor vedkommende bor, eller kun visse steder?

Dan Park: Ja. I dag har vi begrænset tingene geografisk, og i sidste ende vil vi levere overalt. Men det bliver grundlæggende i regionaliserede lagerklynger, for på et tidspunkt giver det ikke mening at flytte lager over hele landet.

Og hvis du når et vist niveau af udvælgelse, du ved, hvis du har 50 Honda Civics på dit lager, har du så brug for at få de ekstra, du ved, uanset hvad, det er 20 fra et andet marked. Og hvad folk vil gøre, og det er et optimeringsproblem, er, at de vil vælge den Honda Civic, der måske er 20 dollars billigere, men halvvejs på den anden side af landet.

Og måske ikke så forskellige. Og så forbedrer det også bare dine logistiske muligheder at begrænse dit lager i forhold til geografi.

Fabrice Grinda: Det giver mening, og et andet spørgsmål. Hvornår rejste du kapital? Skaffede du den helt fra begyndelsen, eller først da du indså, at du havde brug for pengene til at vokse? Eller hvordan foregik det?

Dan Park: Ja, så vi har det her interessante problem med hønen og ægget. Det er utroligt dyrt at købe inventar. Hver gang vi køber et aktiv, koster et stykke inventar mellem 20 og 30.000 dollars, og vi brugte gældsfinansiering til at gøre det, men i begyndelsen har man ikke så meget historik. Du brænder penge af. Og så vil långivere ikke låne dig penge. Og så er der egenkapitalen. Udbyderne tænker: Hvem skal finansiere dit varelager? Og de vil ikke stille egenkapital til rådighed, før du finder nogen til at finansiere dit lager. Så i de første dage er det virkelig et koldstartsproblem, for du har brug for varelageret for at kunne skalere markedspladsen.

Og så, jeg mener, tidligt betalte vi temmelig ublu renter på vores gældsfaciliteter. Jeg havde en personlig garanti på varelageret. Så jeg og Steve, som var grundlæggeren, stillede begge personlige garantier for varelageret. Så vi var nødt til at rejse egenkapital ret tidligt bare for at kunne understøtte balancen.

Det er en utrolig kapitalintensiv virksomhed, og jeg ved ikke, om det er en god eller dårlig ting, og det kan vi tale lidt om, men for os var vi nødt til at gøre det tidligt. Så vi har været igennem flere finansieringsrunder på dette tidspunkt, og vi har rejst omkring 200 millioner canadiske dollars i dag.

Fabrice Grinda: Det, du beskriver for de virksomheder, der har brug for den kapital, er en slags standard transportbånd. Du starter med at tage superdyr kapital fra et familiekontor eller en hedgefond til 18 eller 20 % om året. Det er ublu, men man har ikke noget valg.

Og så får man lidt efter lidt bedre vilkår, og man får banker i anden række. Og så får du endelig din Citibank- eller HSBC-kreditlinje på A. I dag er det nok 78%.

Dan Park: Når det er sikret, kan du få en prime, prime minus,

Fabrice Grinda: Okay. Åh, endnu bedre. Ja, okay.

Dan Park: Ja. Så vi startede i de høje teenageår. For sikret finansiering, og så flyttede vi til sidst ned til noget mere rimeligt, som er i den primære rente nu.

Fabrice Grinda: Så hvorfor taler vi ikke lidt om de højtflyvende år. På et tidspunkt endte du med at rejse en fantastisk runde, og alt så ud til at være på rette vej.

Så det, vi taler om, er, hvad der skete dengang, og hvordan det gik galt, og om man vil gøre det igen.

Dan Park: Ja, jeg ved ikke, om du vil nævne det, eller om jeg vil, men jeg mener, jeg husker stadig tydeligt den samtale tilbage i 2020 om, at man skal gøre det, før man skalerer det.

Fabrice Grinda: Jep.

Dan Park: Det tænker jeg faktisk meget på. Og jeg tænker på, om vi skulle have fulgt de råd bedre, eller om vi stadig traf de rigtige beslutninger. Og jeg synes, det er svært at se tilbage, og jeg tror, at meget af det, vi gjorde, var tidens omstændigheder.

Chap Capital var virkelig billig og nem at få fat i dengang. Og jeg tror, at den model fungerede godt i lang tid. Uber er et godt eksempel på en virksomhed, som kun eksisterer lige nu, fordi der er billig kapital til rådighed. Så dengang havde vi en konkurrent, og det var i høj grad en slags »vinderen tager det meste«, hvis ikke »vinderen tager det hele«-mentalitet.

Og det gav næring til mange af vores beslutninger. Jeg tror, at da vi var hos Uber, tabte vi mange kampe til konkurrenterne, fordi vi ikke var der tidligt nok, og da vi til sidst lancerede de byer, tog det stadig meget tid og mange penge at gøre indhug i den markedsandel, de allerede havde etableret. Så det var virkelig rammen for mange af mine tanker dengang, især med en aggressiv konkurrent, som vi var oppe imod. Og så var mentaliteten: Jeg har gjort det her før, du skalerer det, og så finder du ud af enhedsøkonomien bagefter, fordi vi ved, at bilsalg er en profitabel og indbringende forretning. Så der er ingen grund til, at man ikke skulle kunne levere den samme eller måske endda en bedre enhedsøkonomi, når man først er oppe i skala. Det har nu vist sig med Carmount på de offentlige markeder. Deres finansielle profil er meget, meget mere attraktiv end for eksempel CarMax. Men det har ikke altid været tilfældet. Og derfor

Fabrice Grinda: Så du følte, at det var et line grab, og i et line grab vil du gerne bruge penge og få markedet og markedsandelen. Det interessante er, at den mentalitet faktisk dræbte Beepy.

Dan Park: Ja.

Fabrice Grinda: Men der er øjeblikke, hvor det er sandt, at hvis du ikke går hurtigt nok, og en vinder tager alt eller tager det meste af markedet, så dør du.

Så det spilteoretiske beslutningstræ er typisk, at du bruger penge, fordi de tænker, at hvis du ikke bruger penge, og de bruger penge, så vinder de. Hvis I begge bruger penge, taber I begge på en måde, men det er Nash-ligevægten.

Dan Park: Ja. Og det var sådan, at hvis man ikke brugte penge, så voksede man ikke. Og hvis du ikke voksede, ville du ikke få kapital. Og hvis du ikke fik kapitalen, ville du ikke vokse. Så jeg tror, at det kun fungerer i et miljø med lave renter og billig kapital. Lav rente, et miljø med billig kapital. Og før vi gik i gang, spurgte du mig, om du ville have taget imod den runde på 100 millioner dollars? Jeg mener, jeg tror, at der gik mindre end fire uger fra den første introduktion til afslutningen.

Det var super nemt.

Fabrice Grinda: Det var dengang.

Dan Park: Ja, det var ikke engang den højeste værdiansættelse. Vi havde en værdiansættelse, der var 30 % højere, og jeg kan huske, at jeg talte med investoren og overbeviste ham om, hvorfor hans værdiansættelse var for høj, ikke? Det var ligesom den anden vej rundt. Og vi tog en, der var lavere af en masse forskellige grunde, hvilket set i bakspejlet nok var den rigtige beslutning.

Men det var, det var der, det var nemt. Og du ved, når nogen tilbyder dig 100 millioner dollars for at bygge noget, så er det svært at sige nej. Og det var til en virkelig høj værdiansættelse, så vi blev begejstrede for det, og du ved.

Fabrice Grinda: Så når vi giver lidt detaljer. Det var i september, oktober, november 21.

Dan Park: Det var i slutningen af 2021. Ja, det er rigtigt.

Fabrice Grinda: Okay, hvor meget og på hvilke vilkår har du rejst, mere eller mindre?

Dan Park: Det var 75 af de primære 25 af de sekundære for nogle af de tidlige investorer, ikke medarbejdere. Og på en 5-75-post.

Fabrice Grinda: Okay. Og hvad skete der derefter?

Dan Park: Inden for seks måneder, jeg vil sige mindre. For på det første bestyrelsesmøde var det go-go-go. Jeg fik udleveret en bog, der hedder Seven Powers, som er en fantastisk bog. Den handler grundlæggende om konkurrencemæssige voldgrave og forsvarsevne. Og vi begyndte at bygge. Vi begyndte nok at bygge meget længere fremme end vores vækst, men det var det, vi var nødt til at gøre.

Vi forventede en vækstrate på 200 %. Og det var det første bestyrelsesmøde, og så sagde de: “Hey, se her er din, der var du hundrede, som om der var hundrede mere. Bare, du ved, gå, gå skala. Det andet bestyrelsesmøde var, whoa, whoa, whoa.

Fabrice Grinda: Hej, forresten, først skalerede du fra hvor meget til hvor meget du brugte af kapitalen.

Dan Park: Vi gik fra 87 millioner til 200 millioner på et år.

Fabrice Grinda: Ja, jeg mener 200 millioner. Så det er allerede en ret stor skala.

Dan Park: Ja, og det næste år blev det anslået til at være fem, 600 millioner. Så det handlede om ren acceleration, men inden for det næste bestyrelsesmøde og tidligt, det var tidligt i 2023, begyndte denne revne at vise sig. Det offentlige marked og alle e-handelsaktierne faldt, hvis du husker det, med 95 %. Folk gravede grøfter. Jeg tror, at alle venturekapitalister var flygtet til enten Aspen eller Italien den sommer. Den sommer var død. Ingen ville tage imod mine opkald den sommer. Og vi havde brug for kapital, og vi troede, at vi kunne skaffe den kapital, fordi det var slemt, men så slemt var det heller ikke.

Om efteråret begyndte det at blive rigtig slemt. Og hvis der ikke var nok.

Fabrice Grinda: Og hvor meget brændte du af om måneden for at give en fornemmelse af omfanget?

Dan Park: Vi brændte omkring 5 millioner dollars af om måneden.

Fabrice Grinda: 5 millioner om måneden. Ja, okay.

Dan Park: Så vi byggede al denne infrastruktur, så den kunne skaleres.

Så vi var nødt til at fortsætte med at gøre det, og det er lidt af et hamsterhjul. Og ved et mirakel var vi i stand til at få en aftale i oktober 2023 om en serie C-runde på 95 millioner dollars, som ville have bragt os videre i den retning. Men inden da, hvordan var det? Fire eller fem uger før vi skulle lukke, ringede hovedinvestoren til os og sagde: Hey, det ser ud til, at vi ikke føler for denne aftale længere. Vi er ude. Det var dråben, der fik bægeret til at flyde over, og jeg tror, det fik os ind på en rigtig sund vej. Jeg mener, på det tidspunkt var jeg med. Jeg var på familieferie, og der var ingen steder, hvor jeg kunne tage et opkald, så jeg var på toilettet.

Jeg husker det så tydeligt. Vi var på toilettet, og jeg blev ringet op og fik at vide, at vi ikke ville gøre det her mere. Og jeg ringede straks til mit lederteam og sagde, at vi var nødt til at finde ud af noget. Nu er det ren overlevelse.

Så vi tog af sted, den dag jeg husker tydeligt, det var den 4. januar 2023. Vi gik helt i overlevelsestilstand. Og så inden for, jeg tror, det var 13 dage. Så den 17. januar gennemførte vi en ret stor nedskæring af 65% af medarbejderstaben, hvilket var superhårdt.

Fabrice Grinda: Så hvor mange til hvor mange?

Dan Park: Fra vores højdepunkt, 350 til 87.

Fabrice Grinda: Wow. Om et par uger. Dybest set.

Dan Park: På én dag.

Fabrice Grinda: På én dag.

Dan Park: Ja, undskyld, vi lavede en runde i 2023, da alle var i gang med 2023. Det var ligesom den sunde runde. Det var den fede trimmerunde. Det var den fede trimning. Og så foretog vi en virkelig dyb, dyb nedskæring. Vi foretog kun to afskedigelser.

Fabrice Grinda: Hvor meget har du i alt riffet, 65% eller mere end 80%?

Dan Park: Det andet riff var 65. Det gik fra 350 til 87.

Fabrice Grinda: Okay.

Dan Park: Og skar tre markeder væk. Så vi var på fem markeder, skar, du ved, ned til to af vores kernemarkeder, og så var det eneste, der betød noget, rentabilitet på det tidspunkt. Overlevelse og rentabilitet. Vi satte nogle meget klare mål for, hvor vi ville have vores marginer.

Vi arbejdede virkelig hårdt på det, og i løbet af de næste 12 måneder, eller jeg tror, det var 16 måneder, fik vi en positiv nettoindkomst, hvilket virkelig ændrede spillet for os.

Fabrice Grinda: Lad os tale om to ting. Den ene er, hvor meget faldt indtægterne? For du var tydeligvis 200 millioner.

Dan Park: Ja. Det næste år gik vi kun ned til 1.75. Ja, så vi skar ikke, vi skar, jeg mener, der var en uforholdsmæssig stor mængde afbrænding på vores tidligere markeder. Det er rigtigt.

Fabrice Grinda: Okay.

Dan Park: Så vi har lige lanceret disse markeder. De havde ikke haft mulighed for at skalere. De havde ikke haft tid til at modnes. Så de markeder var bare uforholdsmæssigt brændende, hvilket igen gjorde beslutningen heldigvis lettere. Men vi lancerede bare de markeder. Det er rigtigt.

Fabrice Grinda: Det var ret vildt, når man fyrer 75 % af medarbejderne, og man kun skrumper med 10 %.

Dan Park: Ja. Vi fik skåret benene væk under os, før vi overhovedet var kommet i gang på nogle af de markeder.

Fabrice Grinda: Ja, det, der nok er værd at tale om, er, hvordan du overlevede, fordi du havde brug for kapital, du manglede kontanter. Det er rigtigt. Og så fyrede man normalt alle, men man havde heller ikke flere penge. Så vi var nødt til at rekapitalisere virksomheden fuldstændigt. Og det ændrede fuldstændig kapitalstrukturen.

Så fortæl os lidt om det.

Dan Park: Det gjorde vi i sommeren 2023. Og så lavede vi en ret hård runde for dybest set at putte penge ind i virksomheden og rydde op i kapitalbordet. På dette tidspunkt var der ni institutionelle investorer. Jeg tror, at alle syv af de ni vil være i en bedre position, end de var før den runde. Og de to, der ikke gjorde det, tror jeg forstår og føler, at de blev behandlet retfærdigt. Og jeg har stadig et rigtig godt forhold til dem og har kvartalsvise samtaler med dem. Men det var virkelig et øjeblik for mange mennesker.

Fabrice Grinda: Ja. Så hvis, hvis jeg ikke tager fejl, og hvis du har det godt med at dele, så tror jeg, dybest set de tidlige faseinvestorer. De trådte til. Så det var Golden og FJ Labs.

Dan Park: Canan trådte også i karakter på en stor måde.

Fabrice Grinda: Præcis. Vi har det sådan, at vi elsker virksomheden, vi elsker Dan. Vi vil gerne have, at den overlever. For jo mere kapital, der er til rådighed, men vi prøver at få det til at blive rentabelt, hvad er beløbet? Og jeg tror, hvis jeg husker rigtigt, at vi lavede en værdiansættelse på 5 millioner før pengene.

Dan Park: 15,

Fabrice Grinda: Vi plyndrede grundlæggerne fra 5 75 plyndrede, grundlæggerne og rejste, jeg kan ikke huske, 15, 20 millioner, det beløb, man skulle bruge for at få en rentabilitet.

Dan Park: Ja. Og det er, og det leverede vi. Så det var målet med den kapital. Vi fik en positiv nettoindkomst. Og så meget hurtigt derefter. Det smukke ved denne virksomhed er, at når man først har opbygget infrastrukturen, er vores evne til at skalere, jeg vil ikke kalde det nemt, men meget, jeg mener, der er en drejebog til det.

Det er rigtigt.

Fabrice Grinda: Har du ændret noget i prissætningen for at hjælpe? Købte du f.eks. bilerne billigere? Solgte du dem for mere og øgede også marginen?

Dan Park: Nej, den grundlæggende ting, vi gjorde, var at ændre vores indkøbskanal, så vi købte fra auktioner for det meste i engrosleddet, og hvis man tænker over det, er der et par lag af omkostninger, der går ind i det, og et par mennesker, der har hænderne i lommerne for at tage marginen væk. Og så ender man med en meget lille margin på det, vi kalder front end, som er det, vi faktisk tjener på selve bilen. Så frontend-marginen, og når du går direkte til forbrugeren.

Og købe deres bil. Du kan faktisk tilbyde en højere pris, men også fjerne mange af disse omkostninger. Det er også en bedre bil. Så en bedre bil til en bedre pris. Og så er vi i stand til at tage de biler og den opbyggede margin der. Og så er vi også i stand til at tilbyde bedre backend-projektprodukter, som vi faktisk solgte, ligesom vi ikke brugte meget tid på at sælge finansielle serviceprodukter. Som forsikring og garanti til forbrugerne, for på det tidspunkt handlede det hele om skala og hastighed.

Fabrice Grinda: Okay, men du begyndte at tilføje det. Og finansiering.

Dan Park: Og finansiering, så på overfladen er vi en bilsælger og -forhandler. Bag kulisserne vil jeg sige, at halvdelen af vores forretning er finansielle tjenester.

Fabrice Grinda: Okay. Så hvornår blev du rentabel? Og hvad var vejen derefter?

Dan Park: I juli 2024.

Fabrice Grinda: Ja. Så for mig er mit mest mindeværdige øjeblik i min karriere faktisk ikke den dag, jeg solgte OLX eller Zingy eller noget andet.

Det er faktisk den dag, min anden startup blev cashflow-positiv. Jeg var gået glip af løn i fire måneder i træk, og jeg havde en gæld på 100.000 dollars og så videre. Jeg tænkte: Du er herre over din egen skæbne. Fremtiden nu, ja, du er sikker, din standard er i live.

Dan Park: Jeg mener, det er et magisk skift.

Og du ved, som grundlægger og administrerende direktør bliver verdens vægt ligesom, jeg vil ikke sige løftet, men helt sikkert lettet, fordi. Når man omsætter for fem-seks millioner om måneden, er det 200.000 dollars hver dag. Man vågner op og siger til sig selv: Vil denne virksomhed tilføre 200.000 dollars i værdi et eller andet sted i dag?

Når tiden derimod er på din side, når du begynder at tjene penge, så er det en dejlig følelse at have.

Fabrice Grinda: Så fortæl os, hvor vi er nu.

Dan Park: Så nu, jeg mener nu, har vi, at vi har bevist, du ved, rentabilitet. Vores hensigt er at fortsætte med at drive forretningen med break-even.

Vi har en masse arvæv efter at have brændt store mængder kapital af. Så vi er meget bevidste om at sætte målet om vækst lidt foran os, ikke to, tre år foran os, hvilket jeg tror, hvis man virkelig tænker over, at en af de fejl, vi måske begik dengang, var, at vi satte målet for langt foran os og skalerede for hurtigt foran vores efterspørgsel.

Så nu arbejder vi lidt mere eftertænksomt og metodisk med vækst, hvilket jeg synes er sundt, og vi er meget mere kapitaleffektive. Den måde, vi lancerer markeder på, er mere kapitaleffektiv, og den måde, vi behandler og renoverer biler på, er mere effektiv.

Stort set alt, hvad vi gør, er mere kapitaleffektivt, bare fordi vi har været nødt til det. Vi havde en tvangsfunktion, som tvang os til at gøre det. Men som vi sidder her i dag, tror jeg, at vi er i en meget, meget sundere position til at skalere. Og på nuværende tidspunkt, selv hvis man tager de dårlige år i betragtning, hvor vi er i dag, tilbage fra for fem år siden, har vi vokset forretningen med 100 procent CAGR.

Så væksten er der stadig, men nu med en meget stærkere rentabilitet.

Fabrice Grinda: Du nævnte eller delte mere eller mindre, hvilken skala du befinder dig på lige nu

Dan Park: Ja, vi begynder at nærme os en halv milliard i omsætning nu.

Fabrice Grinda: En halv milliard. Okay, så du er langt forbi toppen?

Dan Park: Ja.

Langt forbi toppen.

Fabrice Grinda: Okay, ja. Det er jo fantastisk. Og jeg gætter på, at fundraising-miljøet nok er ved at blive bedre, så hvor stort tror du, det bliver, hvor stort er markedet for brugte biler i Canada? Og er det en virksomhed til en milliard dollars, er det en virksomhed til 10 milliarder dollars?

Hvor stort kan det være?

Dan Park: Jeg tror, at det unikke ved det canadiske marked er, at man bare kan få en højere relativ markedsandel, fordi der er mindre konkurrence end i USA. Og det er mere et marked, hvor vinderen tager det meste, hvis ikke det hele. Måske er jeg naiv, men jeg tror, det er himlens grænse her.

Jeg tror, at hvis man sammenligner det med Carvana. Du ved, 10 % af det canadiske marked i forhold til det amerikanske får dig op på 5 milliarder i form af terminal exit-værdi for os. Men fordi vi kan gå videre med så mange andre komponenter omkring bilkøbsrejsen, især omkring finansielle tjenester, er vi ret ambitiøse.

Jeg er overbevist om, at dette måske er den eneste virksomhed, jeg, eller den sidste virksomhed, jeg arbejder for.

Fabrice Grinda: Hør, hvis jeg ikke havde brug for at sælge OLX, ville jeg ikke have solgt det. Som om jeg ikke ville sælge det. Når du først har fået en platform, kan du bare blive ved med at udvide og gøre mere og mere.

Og du er allerede i en stærk position, og det er meget nemmere at lave multivariate tests, når du er i stor skala. Når du lancerer, og venturekapitalfonde er som AB-tests, hvor N er lig med 2, betyder AB-tests ikke noget. Det er tilfældigt. Når man har millioner og atter millioner i indtægter, så er det faktisk skalerbart, bæredygtigt, og det er en fantastisk platform til at blive ved med at ekspandere.

Så det kan jeg kun bifalde. Jeg er enig i, at hvis du har en platform, der er fantastisk, så bliv ved med det.

Dan Park: Ja. Ja, det er det. Så det er målet. Vi må se, hvad fremtiden bringer. Jeg har forsøgt at holde op med at forudsige ting, for jeg har fået en million overraskelser i løbet af de sidste par år.

Men i dag tror jeg, at fundamentet er stærkt, teamet er godt, og forretningen fungerer.

Fabrice Grinda: Og vi har et spørgsmål om, hvordan du i den sidste runde forhindrede at blive fuldstændig udslettet, som du ved, som grundlægger, og har du stadig nok egenkapital til, at du føler dig motiveret til at gå videre? Hvordan tænker du på udvanding?

Dan Park: Så vi gjorde noget virkelig interessant. Så fordi det er kapitalintensivt, skal der være et vist antal, så vi er motiverede, og du skal have folk i branchen, der er motiverede til at bygge.

Og så forhandlede vi os frem til en ret betydelig ledelsesandel i den runde. Men det, vi virkelig gjorde, var, at Steve og jeg ikke ændrede så meget på ejerskabet. Men vi øgede virkelig alle de andres ejerskab. Vi havde reduceret virksomheden til 87. Der var en masse gode folk, som var engagerede.

Og en del af kriterierne var, hvor engageret og hvor passioneret du var omkring denne forretning? Og det, vi har, er, at den kernegruppe stadig for det meste er her i dag? Jeg vil sige, at der måske er to eller tre personer, der har forladt gruppen.

Men ja, kernegruppen er der, og vi har for de flestes vedkommende mindst fordoblet eller tredoblet deres ejerandel.

Fabrice Grinda: Fantastisk. Se, det er en utrolig rutsjebanetur, ikke?

Opturene, nedturene, op igen og til højre igen, og nu. På trods af nogle makro- og geopolitiske problemer og treenigheden med toldsatser osv. ser tingene ret rosenrøde ud.

Et par spørgsmål: Med den viden, du har nu, ville du så have gjort noget anderledes?

Dan Park: Jeg mener, hvis jeg kunne se tilbage, ville jeg gemme de 100 eller de 75 og ikke røre dem, ride stormen af og ikke skalere så hurtigt. Jeg tror, det er det, jeg siger til mig selv for at få det bedre om aftenen.

Fabrice Grinda: Hvordan rejste din konkurrent? Ville det have været en mulighed? For hvis en konkurrent rejste og brugte penge, er det selvfølgelig lidt svært at gøre det, hvis de ikke havde rejst, end de andre hundrede måske. Det er nemmere at gøre det.

Dan Park: De havde lige rejst før os, så ja.

Fabrice Grinda: Okay.

Dan Park: Og så rejste vi penge parallelt, og de sendte et tal på 100 millioner dollars ud i pressen. Vi vidste ikke, om det udelukkende var gæld eller egenkapital, så vi tænkte, at vi var nødt til at matche det. Og der var en masse dynamik. Jeg mener, det var en hård, konkurrencepræget form for dynamik.

Fabrice Grinda: Hvad skete der med dem, forresten, de døde bare.

Dan Park: Det, der reddede os, var, at vi bevægede os og reagerede meget hurtigt. I begyndelsen af 2023 holder de stadig fast i 750 mennesker. Og så var de ikke, de var lidt større end os, men vi var en tredjedel af de ansatte. Og så erklærede de sig stort set konkurs i marts 2023.

Fabrice Grinda: Okay, ja. Nej, jeg mener, det vil sandsynligvis også hjælpe dramatisk. Fabrice Grinda: Ja. Og konkurrencepresset falder, og så kan du være i stand til at vinde.

Dan Park: Ja. Og der er mange fordele ved bare at være kategorileder. Det var jeg ikke helt klar over, dengang vi kæmpede på kryds og tværs.

Fabrice Grinda: Så denne kategori har haft en masse, du ved. Heste i årenes løb, især globalt, i Storbritannien var der et firma, som blev børsnoteret, jeg tror, det var syv eller otte milliarder pund. Altså 10 milliarder dollars, og det hed Cazoo. Mange af dem, hvis ikke de fleste, mislykkedes.

Hvad skete der med dem, der fejlede? Hvordan er du anderledes? Og hvad er så eksemplerne på folk, der gør interessante ting?

Dan Park: Ja, jeg tror, at det vigtigste for, og det er her, mange mennesker, igen, hentyder til det i begyndelsen af udsendelsen. Der var denne her lejr, hvor man lavede fuld vertikal integration eller asset light, ikke?

Det er en klassisk VC-ting, ikke? Jeg er vild med det, du gør, men kan du ikke bare gøre det lidt mere »asset light«? Er det ikke rigtigt? Og vinderne i dag er nu dem, der har den fulde vertikale integration. Carvana er en vinder. De har nu en EBITDA-margin på 10 % og er tilbage på en markedsværdi på 50-60 milliarder dollars. Aktien gik fra 3 dollars til 60 cent og er nu tilbage på 300.

Og det er, jeg mener, det har været et tilsvarende, meget, meget større tilbageslag for dem også. Men Vroom og Shift i USA fokuserer mindre på infrastrukturen og mere på at have færre aktiver. For det var det samme, og de brugte næsten for meget. De brugte et ublu beløb på markedsføring og brand, hvilket er nyttigt, men man har også brug for produktet.

Og kernen i produktet er køretøjets kvalitet. Jeg synes, at folk i Australien gør et rigtig godt stykke arbejde. De har adopteret en lignende mentalitet omkring vertikal integration. Folkene i Mexico, Kavak, har nogle nuancer omkring markedet der, men jeg synes også, de er på rette vej nu.

Men det er ligesom kernen. At være i stand til at kontrollere rekonditioneringen og omkostningerne ved rekonditioneringen er så afgørende for denne forretning. Og det er det, der virkelig giver værdi for kunden, nemlig muligheden for at levere et køretøj af bedre kvalitet.

Fabrice Grinda: Har du set en interessant udvikling i de tilstødende kategorier?

Som at tage min trailer med til en samlerbil set i USA eller endda eBay-integrationen af Caramel for at forsøge at opfylde den efter lukningen. Og har du noget perspektiv på disse?

Dan Park: Ja, jeg synes, der er nogle gode punktløsninger, som gør forbrugeroplevelsen bedre. Jeg tror, at vores tilgang til det er, at vi vil eje alt.

Vi vil eje det fra ende til anden for at gøre det sømløst. Og for at kunne gøre det, og for at gøre det virkelig sømløst, er man nødt til at eje det fra ende til anden. Ellers har du disse interaktionspunkter. Og du ved, et par eksempler omkring finansiering eller endda forsikring. Vi er ikke et forsikringsselskab.

Og hvad betyder det så? I Canada bliver du smidt ud, når du har været igennem denne fantastiske oplevelse, som du fik med os, super problemfri, helt digital, og du får at vide, at du skal tale med din forsikringsmægler. Du skal have den nye bil indregistreret. Og det kan tage en dag, det kan tage tre dage. Det er rigtigt. Så det skaber en form for friktion i vores proces, som vi ikke rigtig kan kontrollere. Med tiden vil vi gerne kunne kontrollere det.

Fabrice Grinda: Selv hvis det ikke er dig, der står for finansieringen, forsikringen osv., så ja, det bør være en API.

Dan Park: Hvor de blev integreret. Det er rigtigt.

Fabrice Grinda: Ja, præcis. Ja, det er integreret. De får finansieringen, de får forsikringen, de får registreringen, alt er klaret. Du leverer bare bilen, og så kan de køre i den.

Dan Park: Ja. Vi kommer ikke til at tegne bilforsikringer lige foreløbig, men det burde det være.

Sømløst integreret i vores proces, så du ikke bliver smidt ud til dette.

Fabrice Grinda: Er der en vej til, at det kan ske?

Dan Park: Ja.

Fabrice Grinda: Er det 12 måneder, er det 24? Er det 36?

Dan Park: Det er nok mellem 12 og 18.

Fabrice Grinda: Er der nogen, der gør det endnu? Jeg mener ikke i Canada, jeg mener globalt.

Dan Park: Ja. Der er bestemt en slags indlejrede forsikringsudbydere. Men udfordringen er.

Fabrice Grinda: Ja. Ferie for dine partnere.

Dan Park: Ja, ikke nok med det, hvis du vil have, hvis det kun er ét tilbud, så er kunden ligesom, du ved, hvis jeg ikke kan lide tilbuddet, så får de lov til at give dig skylden. Er det ikke rigtigt? Dan Park: Ja.

Ja, det er det. Og så vil du tilbyde flere tilbud, og så bliver det lidt mere som en mæglervirksomhed. Og så er der nogle nuancer der, men ja, der er bestemt en vej mod det.

Fabrice Grinda: Så du tror, at det bliver offentliggjort, og du tænker, hvad er vejen frem?

Dan Park: Den vej, vi er på lige nu i de næste tre til fire år, er at sætte os i stand til at blive børsnoteret om tre til fire år. Så om vi gør det eller ej, er en funktion af kapitalmarkederne og en funktion af, hvad der er tilgængeligt privat. Hvad nu, hvis IPO-markederne overhovedet er åbne? Men jeg tror, at i en verden, hvor man har begrænsede strategiske opkøbere, vil man gerne skabe et andet alternativ for os, nemlig at gå på børsen.

Og så er mentaliteten rundt omkring. Alle er i stand til at øge niveauet og modne virksomheden til et punkt, hvor vi i løbet af de næste tre til fire år, hvis vi har den mulighed, eller hvis vi ønsker det, og det er den rigtige beslutning, på det tidspunkt vil kunne gå på børsen.

Fabrice Grinda: Påvirker toldsatserne dig på nogen måde?

For jeg mener, det er jo brugte biler. De er klar i Canada. De bliver ikke hentet fra USA.

Dan Park: Det vil være nedstrømseffekter. Jeg er mere optimistisk med hensyn til tariffer. Jeg tror, at vi til sidst lander et sted, hvor det ikke bliver en væsentlig omkostning for forbrugerne, bare fordi vi har brugt de sidste 60 år på at opbygge en ret effektiv global forsyningskæde omkring biler.

Det er ikke let at afvikle det over et, to eller fire år. Jeg tror, det kræver en masse planlægning og beslutningstagning fra OEM’ernes side at beslutte sig for at placere en fabrik et eller andet sted. Indianapolis eller Indiana, eller hvor det nu er. Så jeg er optimistisk med hensyn til, at det ikke bliver så slemt, som det måske er lige nu.

Og så vil der på længere og kortere sigt være nogle afledte virkninger. Hvis prisen på nye biler stiger, begynder efterspørgslen at dreje over på brugte biler, hvilket lægger et prispres på brugte biler. Så vi vil nok se noget af det, men vi har ikke rigtig set det endnu.

Fabrice Grinda: Er der sket ændringer i priserne på brugte biler? Jeg mener, de steg naturligvis i løbet af, dramatisk i løbet af. Er det gået helt tilbage? Afskrives de hurtigere end før, eller er det ligesom det samme, som det altid har været?

Dan Park: Ja, vi er stadig, jeg tror, vi stadig er omkring 10-15 % over niveauet før pandemien, men bilpriserne, som du husker, steg, jeg mener, det er forskelligt mellem USA og Canada, men de steg et sted mellem 20 og 40 %.

Og så er de faldet. Jeg synes, at det interessante fænomen, der er sket, er, at mange mennesker, der købte biler for et par år siden, har en masse negativ egenkapital i deres køretøjer nu, fordi prisen er faldet mere drastisk, end det er typisk. Og så står man tilbage med en masse forbrugere, der har en betydelig negativ egenkapital i deres køretøj.

Fabrice Grinda: Jeg forstår, og hvad har elbilernes indvirkning været, f.eks. hvor stor en procentdel af de brugte biler, der lige nu sælges på din platform, er elbiler, og opfører de sig anderledes end benzinbiler, hvad angår prissætning eller andet?

Dan Park: Jeg mener, lige nu har vi nogle interessante prisbevægelser på Tesla.

Mest på grund af nogle af de ting, som Elon har gjort, men størstedelen af vores, jeg vil sige omkring 80 % af vores EV-beholdning er Tesla. Okay, det afspejler markedet. Omkring 10-12 % af vores biler er elbiler, så det afspejler markedet i dag. Infrastrukturen for elbiler i Canada er nok mindre udbygget end i Californien, og der er nogle nuancer med det kolde vejr heroppe, som gør det mindre populært.

Men jeg tror, at tendensen vil fortsætte, at teknologien vil blive bedre, og at sortimentet vil blive bedre. Og udbredelsen vil langsomt fortsætte op ad kurven.

Fabrice Grinda: Okay. Har du overhovedet tænkt på det lange, lange løb? Det, der holder dig vågen om natten, er, om vi kommer til en verden, hvor verdens Waymo’er, du ved, de selvkørende biler, er tilgængelige overalt efter behov, og du ikke behøver at eje en bil længere.

Er det noget, du overhovedet bekymrer dig om, eller er det sci-fi for 20 år ud i fremtiden og derfor ikke noget, du skal bekymre dig så meget om?

Dan Park: Jeg var i en Waymo i San Francisco. Det er utroligt. Det er helt utroligt.

Fabrice Grinda: Ja, det er fantastisk.

Dan Park: Det er et utroligt produkt. Jeg tror, at bilejerskab kan ændre sig. Det, der generelt sker, når teknologien bliver bedre, og omkostningerne falder, er, at i stedet for at være tilgængelig for masserne, vil forbrugerne bare have det til sig selv, ikke? Så jeg vil have en Waymo til mig selv.

På det tidspunkt, hvor den bliver rimelig og prissat for forbrugerne. Alle vil bare have en Waymo-bil i deres garage. Og der vil sikkert være et netværk i omløb på samme måde, som der er en Uber i omløb. Men jeg tror, at bilejerskabet kan falde, men det grundlæggende behov for at have en bil, jeg mener, du har børn og skal tage bilsædet ind og ud og bekymre dig om Cheerios på bagsædet.

Mine børn spiller hockey, og jeg tror, at forbrugerne fortsat vil have bekvemmeligheden, men ikke behøver at køre. Så jeg tror måske, at bilerne vil ændre sig. Men ejerskabet vil ikke nødvendigvis ændre sig. Og jeg tror også, at vi har haft en masse infrastruktur, som kunne være nyttig for et massivt netværk af biler.

Så jeg ved ikke, om det nødvendigvis holder os vågne om natten, men hvis man fortsætter med at udvikle sig og har nok jern i ilden i forskellige dele af økosystemet, vil man være i stand til at tilpasse sig.

Fabrice Grinda: Jeg er chokeret. Det er interessant, for da jeg investerede i Uber, var jeg bekymret for, at selvkørende biler ville reducere antallet af passagerer osv.

Det er omkring 10 år siden, ikke? Over 10 år siden. Og det var i 2012 eller 13. Ja, det var det. Og jeg er chokeret over, at selvkørende biler på noget tidspunkt har fået en betydning. Men nu tager man til SF eller Austin eller LA, og det er fremtrædende, udbredt, og det accelererer.

Det vil komme mere og mere. Så det er derfor. Ja, og jeg tænker over det, men som du siger, nu hvor jeg har tre børn, håber jeg på et fjerde, og det gælder ikke kun hundens fremtid, autostole, legetøj og bleer. Det er derfor, jeg har brug for en tovejsbil. Jeg har brug for en kæmpestor bil.

Der er ikke engang en bil på markedet, der passer til os lige nu. Jeg har en fra acid light til acid heavy.

Dan Park: Jeg mener, måske kører du mindre i den, fordi Waymo kører rundt, men du vil stadig kunne lide den, du vil stadig eje en. Ikke sandt?

Fabrice Grinda: Ja, det giver mening. Ja, det gør det.

Er der noget, vi ikke har dækket, som vi burde dække?

Er der noget, du vil dele eller nævne?

Dan Park: Ja, jeg tror, jeg mener, det, jeg nok sætter mest pris på fra mine sidste fem år, er bare teamdelen af det og det at gå igennem svære ting med andre mennesker. Da jeg var i VC, tror jeg ikke, at jeg brugte nok tid på at gøre holdene flittige.

Du ved, du ser på tallene, du ser på forretningen, men jeg mener, når alt kommer til alt, handler det om udførelse, ikke? Det, vi gør ud fra et forretningsmodelperspektiv, er ikke nyt eller grænseoverskridende, der har været BPU-referencer, folk har prøvet at gøre det sådan her før.

Jeg synes, at teamet er så vigtigt, og bare den tillid, man skal opbygge med folk over tid, og hvor svært det er, og hvor meget magtkamp og politisk dynamik og relationsstyring, der skal til. Og jeg tror, at det bare bliver bedre med tiden. Så måske er rådet eller det, man kan tage med sig, at det er en konstant, og at det aldrig forsvinder.

Og det er noget, som jeg måske tog for givet, og nu forstår jeg, hvor vigtigt det er at have et godt team, der stoler på hinanden, og hvor meget det team bliver testet i kamp. Vores hold har nu gennemgået det, vi har gennemgået, og det er som om, vi har en masse selvtillid.

Der er en masse tillid til, at ja, vi får måske nogle uventede bolde, men vi skal nok finde ud af det.

Fabrice Grinda: Så dybest set bør venturekapitalfonde ikke bare være dårlige til grundlæggerne, de bør ikke være et team i bred forstand. Og for det andet, og det er jeg enig i, hvis man kæmper i skyttegravene og har en nærdødsoplevelse, så er de, der overlever det, bundet sammen, de er våbenbrødre, du ved, bundet sammen for evigt.

Dan Park: Jeg mener, du vil bare, du ved, 2010, uanset hvilket år det er, sætte dig ned, tage en øl, og du vil fortælle de krigshistorier. Ligesom de folk, og jeg mener, det er halvdelen af det sjove for mig. Det er det. Det er at kunne fortælle de historier, for det er sådan set derfor, vi gør det.

Det er rigtigt.

Fabrice Grinda: Perfekt. Tja, fantastisk.

Tak, fordi I kom. Tak til alle jer, der ser med, og vi ses til næste gang. Tak skal I have.

Dan Park: Fantastisk.