Jeg blev inviteret til at dele min rejse med Techstars’ alumnefællesskab. Her er de spørgsmål, vi behandlede.

Du begyndte din iværksætterrejse i 1998 efter at have været medstifter og administrerende direktør for flere succesfulde virksomheder som Aucland, Zingy og OLX.

• Hvad inspirerede til oprettelsen af hver virksomhed, og hvordan udviklede din vision for dem sig med tiden?
• Har du på noget tidspunkt været nødt til at ændre din oprindelige idé?
• Havde du en metode/proces til at finde et produkt, der passede til markedet?
• Hvornår vidste du, at det var det rigtige tidspunkt at gå på markedet?

Disse tre foretagender har nået store højder! Aucland udviklede sig til en af de største auktionssider i Europa. Zingy opnåede en imponerende årlig omsætning på 200 millioner dollars på bare fire år. Og OLX, som er et kendt navn i hele verden, opererer selvfølgelig i hele 30 lande med et kæmpe team på over 10.000 medarbejdere. Noget af en rejse, ikke?

• Hvilke specifikke strategier eller initiativer var de vigtigste drivkræfter i disse virksomheders vækst?
• Identificerede du fælles praksisser, som strategiske partnerskaber eller initiativer til fastholdelse af kunder, der konsekvent bidrog til hver virksomheds succes?

• Hvad var de største udfordringer, du stod over for, da du skulle skalere hver enkelt af dem?
• Hvilke råd vil du give til nystartede virksomheder, der ønsker at opbygge og skalere online markedspladser, for at sikre bæredygtig vækst og skabe en stærk netværkseffekt?

At navigere på de globale markeder:

Vi har med succes overført og tilpasset disse forretningsidéer til hele USA, Europa, Asien og Latinamerika,

• Hvilke strategier har du fundet mest effektive til at navigere og trives på forskellige globale markeder?
• Hvis en grundlægger er ved at komme ind i en ny region (EU), hvad er så nogle spørgsmål eller faldgruber, de skal være opmærksomme på?

Overgang til venturekapital:

Hvis vi spoler frem til din rolle som Founding Partner hos FJ Labs, har du i tidens løb investeret i over 1100 virksomheder, herunder store aktører som Alibaba og Coupang. Vi har nu over 900 aktive investeringer.

• Hvilke faktorer påvirkede din overgang fra praktisk iværksætteri til venturekapitalisme?
• Hvordan påvirker din iværksætterbaggrund dine investeringsbeslutninger hos FJ Labs?
• Hvilke principper eller filosofier styrer din tilgang til angel-investering, og hvordan har disse principper udviklet sig over tid?

Angel-investering:

Engleinvestorer bliver typisk involveret i nystartede virksomheder i deres tidlige faser, og du blev anerkendt som engleinvestor nr. 1 på verdensplan af Forbes.

• Hvad begejstrer dig mest ved at investere på et tidligt stadie, og hvilke udfordringer synes du er mest givende at tackle i denne fase?
• Hvilke kriterier prioriterer du, når du vælger nystartede virksomheder at investere i, især inden for den dynamiske verden af online markedspladser og netværkseffekter?

Råd til grundlæggere:

• Hvilke råd vil du give til iværksættere, der søger engleinvesteringer, og hvilke nøglefaktorer mener du bidrager til en vellykket pitch?

Balancering af risiko og innovation:

Engleinvesteringer indebærer en vis risiko.

• Hvordan finder du en balance mellem at tage kalkulerede risici og sikre potentielle belønninger for både dig selv og de startups, du investerer i?

Støtte til portefølje-startups:

• Ud over finansielle investeringer, hvor aktivt engagerer du dig i og støtter startups i din portefølje? Er der specifikke måder, hvorpå du bidrager til deres vækst og succes?

Netværksarbejde og indkøb af aftaler:

At opbygge et stærkt netværk er afgørende i angel-investeringsverdenen og også i en verden, hvor man grundlægger og udvikler en startup.

• Hvordan arbejder du med netværk, og hvilke strategier bruger du til at finde lovende investeringsmuligheder?

At lære af investeringer:

• Med så stor en portefølje, er der så særlige investeringer eller erfaringer, der skiller sig ud som værdifulde læringsmuligheder for dig som engelinvestor?
• Hvilke vigtige erfaringer har du gjort dig som angel-investor, som du mener, at stiftere bør være opmærksomme på?
• Hvordan holder du dig orienteret om nye tendenser og muligheder i forskellige regioner i betragtning af dine globale investeringsaktiviteter?

Forudsigelser om fremtiden:

• Når du ser fremad, hvad tror du så bliver den næste store bølge eller innovation inden for teknologi, og hvordan kan iværksættere positionere sig til at ride på den bølge?

Integration af arbejdsliv og privatliv:

Du har en blog, hvor du fortæller om dit professionelle og personlige liv.

• Hvordan forvalter du din tid effektivt for at sikre en balance mellem professionelle forpligtelser og personlige interesser som rejser, kitesurfing og tennis?
• Oplever du, at disse aktiviteter påvirker din ledelsestilgang?
• Hvordan kommer denne kreativitet til udtryk i din ledelsesstil, og hvordan opmuntrer du til et kreativt miljø i dine professionelle bestræbelser?

Hvis du foretrækker det, kan du lytte til podcasten.

Her er en udskrift af samtalen til din fornøjelse.

Alejandro Garcia-Amaya: I dag har vi æren af at have Fabrice Grinda, grundlægger og partner i FJ Labs. Velkommen, Fabrice.

Fabrice Grinda: Tak, fordi jeg måtte komme.

Alejandro Garcia-Amaya: Okay. Så læn dig tilbage et øjeblik. Jeg vil fortælle lidt om din baggrund, og så går vi direkte i gang med nogle af spørgsmålene. Så Fabrice er en fremtrædende internetentreprenør og investor med en bemærkelsesværdig track record på 300 exits og 1.100 engleinvesteringer via sin rolle som stiftende partner i FJ labs, et venturekapitalfirma.

Før han blev investor, lancerede Fabrice en række succesfulde virksomheder som OLX. Det største site for rubrikannoncer i Indien, Brasilien, Pakistan, Polen, Ukraine, Rusland, Portugal og mange andre nye markeder, der opererer i 50 lande og har over 3000 ansatte. Før OLX grundlagde og ledede Fabrice Zingy, en af de største trådløse medievirksomheder i Nord- og Sydamerika. Fabrice indledte sin iværksætterrejse i 1998 med oprettelsen af Aucland, som udviklede sig til et af Europas største auktionssteder. Ud over sine projekter arbejdede Fabrice som ledelseskonsulent for McKinsey and company og har en bachelorgrad i økonomi fra Princeton University. Han rejser ud i verden, kitesurfer, hvilket ser intenst ud, spiller tennis og deler ud af sin indsigt i sit personlige og professionelle liv gennem en blog på fabricegrinda.com, altså GRINDA.com.

Så tak skal du have. Velkommen til. Jeg har hørt en række fortællinger fra jeres rejser, og jeg glæder mig til at kaste mig ud i nogle af dem her. Du begyndte din iværksætterrejse i 1998, og du har været med til at grundlægge og er CEO for en række succesfulde virksomheder, som jeg nævnte Aucland, Zingy og OLX. Jeg vil fortælle et par anekdoter fra opbygningen af hver enkelt virksomhed og bede dig om en eller flere erfaringer fra hver enkelt virksomhed. Så lad os springe ud i det.

Du forlod McKinsey for at starte Aucland. Så efter college gik du til McKinsey, arbejdede der, og så forlod du McKinsey og startede Aucland, eBay for Frankrig, da du var i begyndelsen af tyverne.

Da du havde bygget Aucland op for et par år siden, kunne du have solgt det til eBay for, jeg tror, buddet lød på 20 millioner, men du ville fortsætte med at udvikle det. Du var i stand til at rejse 50-60+ millioner. Til sidst solgte du din andel til en privat investor. Hvad har du lært af dine erfaringer? For det er fascinerende at skabe en virksomhed ret hurtigt og allerede have en bestemt type tilbud og afvise det og derefter få det til at vokse. Jeg er sikker på, at der er en million ting, du har lært, men hvad er det, du kommer i tanke om?

Fabrice Grinda: Ja. Så jeg vidste, at jeg ville være tech-grundlægger, forresten før jeg overhovedet gik på college eller McKinsey, McKinsey var som en handelshøjskole, bortset fra at de betaler dig.

Og da jeg oprettede min virksomhed, kunne jeg faktisk godt lide at skabe noget ud af ingenting, jeg ville gerne være grundlægger. Og jeg tror, at når man er 23 år på det tidspunkt, var jeg ikke klar over, hvor mange penge 20 millioner dollars var. Når man har, du ved, jeg havde ingenting, men på en eller anden måde føltes det ikke meningsfuldt på nogen måde.

Jeg tænker: Nej, jeg vil bygge noget stort. Jeg vil ændre verden. Og 20 millioner er ingenting, du ved, der vil være mulighed for at klare sig i fremtiden. Jeg bygger noget meget større, og hvis det mislykkes, er det lige meget. Og jeg var ikke klar over hvordan. Det var mere livsforandrende og meningsfuldt end beløbet.

Og så gik jeg bare glip af det uden overhovedet at overveje det, helt ærligt. Jeg tænkte: meh, nej. Og på en måde var det det rigtige valg, for måske rejste jeg kapitalen, vi voksede dramatisk og fik senere et opkøbstilbud på 300 millioner fra eBay. Så ja, vi har taget udvandingen. I stedet for at eje 75 procent af virksomheden, ejer jeg nu 40 procent af virksomheden, men 40 procent af 300 millioner er 120 millioner.

Den er stadig meget mere værd end 75/20. Når det er sagt, er problemet, set i bakspejlet, at man ved, hvor svært det er at tjene penge, og hvor livsforandrende det er, og at det kan gøre det lettere for dig at finansiere dine næste startups osv. Jeg skulle nok have taget de 20 til at begynde med.

Nummer to, der sagde. Da de 300 kom, kunne jeg ikke overbevise mine venturekapitalfonde om at tage imod tilbuddet. Så det var en anden stor lærdom i den forstand, at jeg aldrig havde rejst penge før, så jeg havde aldrig forhandlet en aktiekøbsaftale før. Jeg havde ikke en slæbebåd med, så jeg kunne ikke gennemtvinge et salg. Jeg havde ikke alle de grundlæggende rettigheder, som man kunne have forventet af mig. Det var selvfølgelig i en periode, hvor disse rettigheder, du ved, sikker dosis, ikke fandtes, og hvor der ikke fandtes et standard sæt af dokumenter. Og jeg har aldrig gjort disse ting før. Så jeg vidste det ikke. Jeg stolede på min advokat, som burde have vidst bedre, og forhandlede ikke rigtigt.

Så jeg kunne ikke gennemtvinge et salg. I sidste ende fusionerede vi med en børsnoteret virksomhed. Egentlig for meget mere, men den aktie faldt straks 99,98%. Og jeg sagde til venturekapitalisten, at dette ikke er en god virksomhed. eBay tilbyder meget bedre, men jeg kan ikke overbevise dem, og jeg har lært meget. Så.., (A) 20 millioner er mange penge. (B) Sørg for, at du har et sæt standardrettigheder. Som f.eks. drag-rettigheder eller i det mindste piggyback- og præventive rettigheder. Og (C), vælg en VC, der er på linje med dig. Som om jeg rejste penge til den højeste værdiansættelse for den person, der investerede mest. Men i sidste ende var det ikke en normal VC. Det var en meget rig franskmand, som ville vise verden, at de forstod sig på internettet, men de var ikke i gang med at opbygge succesfulde virksomheder. De ville gerne optræde i pressen for at være strategiske. Så da tiden kom til at forlade os, var de ligeglade med at forlade os. Problemet med en person, der er 100 milliarder værd. Jeg mener, på det tidspunkt var det vist kun 20 milliarder, og at tjene et par hundrede millioner mere gør ingen forskel for dem.

Så selv om det var min anbefaling, at vi skulle gå ud, sagde de: “Nej, jeg går ikke ud”. Og det kunne jeg ikke ændre på. Og de havde kontrollen, selv om det var mit firma. Så der blev begået en række fejl med hensyn til at skaffe penge fra den forkerte venturekapital, at forhandle de forkerte rettigheder og ikke at indse, hvor mange penge 20 millioner dollars var i begyndelsen.

Så ja, en masse interessante livserfaringer. Men hvis jeg havde tjent 120 millioner som 25-årig. Så det var to år senere. Da eBay-tilbuddet kom, ville jeg nok have været et arrogant og ulideligt røvhul. Og så, du ved, at spise et stykke ydmyg tærte, gå fra nul til helt, du ved, og dække alle magasiner osv, tilbage til nul igen.

Det var nok en meget værdifuld livslektie, som jeg havde brug for at lære.

Alejandro Garcia-Amaya: Det er jeg vild med. Det er meget reflekterende og livsforandrende. Det er utroligt. Lad os gå videre til det næste projekt. Så Zingy.

Jeg har hørt, at du oprindeligt tænkte på en idé, som du kunne bootstrappe i stedet for at finde risikovillig kapital til den anden virksomhed. Hvad fik dig til at tænke sådan? Og jeg ved, at du til sidst også var nødt til at samle penge ind, men det var en meget hård rejse. Meget sværere end din første oplevelse. Kan du fortælle lidt om det?

Fabrice Grinda: Ja, når man samler penge ind i boblerne. I 1998 kunne jeg med en stamtavle sige, at jeg var den bedste i min klasse på Princeton. McKinsey, en af de første, der nogensinde er blevet forfremmet direkte til associate whatever, som om folk kastede penge efter mig.

I 2001 vidste jeg, at verden ville ændre sig, og det var tydeligt, at det enten ville blive umuligt at skaffe kapital, eller at det ville blive overordentligt vanskeligt. Og forresten troede jeg ikke, at internettet ville blive den store ting.

Jeg tænkte: Ved du hvad, det bliver ikke den revolution, jeg havde forventet. Det bliver ikke stort. Det bliver ikke en stor måde at tjene penge på. Men jeg gør det ikke, fordi jeg vil tjene penge. Jeg gør det, fordi jeg gerne vil have nul til et. Jeg vil gerne være tech-grundlægger. Jeg vil gerne være missionsdrevet, men fordi min kernemission lige nu er at være grundlægger, er jeg villig til at ofre ideen for bare at gøre noget, som jeg tror, jeg kan opbygge rentabelt med meget lidt kapital.

Så det var mere en afspejling af de makroforhold, vi befandt os i. Det er nærmest teknologiens vinter. Det var som om, at selvom det ikke var en global recession, så var det en teknologisk recession. Det var meget, meget dybt.

Så i 2001 tænkte jeg: Okay, jeg vil lave ringetoner. Ikke fordi jeg kunne lide ringetoner. Jeg syntes, det var fjollet. Øh, men jeg troede, at jeg kunne bygge det ret omkostningseffektivt i USA, fordi det havde været en succes i Europa og Asien.

Alejandro Garcia-Amaya: Vi fokuserer på ringetoner, fordi du tænker på, hvor hurtigt du kan komme på markedet, sælge det og allerede begynde at generere indtægter eller profit.

Men selv før, selv da du valgte den idé, prøvede du så at samle penge ind, eller gjorde du det, og var det, fordi markedet var så dystert, at det bare ikke gik, eller hvad var tilfældet?

Fabrice Grinda: Åh nej, jeg prøver faktisk at samle penge ind. Faktisk var de første to år smertefulde. Jeg investerede hver eneste krone, jeg havde.

Jeg lånte 100.000 på mit kreditkort. Jeg sov på sofaen på kontoret. Jeg boede i New York, 2 dollars om dagen. Jeg mener, jeg havde ikke engang råd til kaffe. Jeg kunne kun spise ramen-nudler og gik glip af lønnen 27 gange. Jeg talte med hver eneste VC, men jeg tror, at på det tidspunkt… Jeg tror, at min første sætning, da jeg fortalte dem, at jeg lavede BTC-telekom, var, at alle BTC-virksomheder i verden fra Webvan og Pets.com var gået konkurs. Alle teleselskaber, som MCI Worldcom, var gået ned, jeg tror ikke, jeg havde afsluttet sætningen. De havde lagt på, ikke? Som om der ikke var nogen trækkraft. Jeg fik ikke engang et møde for at skaffe kapital. Så jeg prøver at skaffe kapital. Det ville have sparet en masse hårtab. Men det var umuligt.

Og det ironiske er, at da vi først blev rentable, blev virksomheden bygget op på den gammeldags måde på baggrund af overskud. Vi gik fra en million i omsætning i 02 til 5 i 03 til 15 i 04 til 200 i 05. Men vi blev rentable.

Alejandro Garcia-Amaya: Vent lidt. Så en million, hvornår fik du en million, på hvor lang tid?

Fabrice Grinda: Indtægter i 2002.

Alejandro Garcia-Amaya: Og hvor længe havde virksomheden været i drift?

Fabrice Grinda: Jeg oprettede virksomheden den 2. juli 2001, og vi gik i luften et par måneder efter. Så vi omsatte for en million det første år.

Alejandro Garcia-Amaya: Wow! Okay. Så jeg mener, en million på et år eller 12 måneder, eller lidt mindre. Det er stadig ret imponerende!

Fabrice Grinda: Ja, det var okay.

Alejandro Garcia-Amaya: Så selv med den million forsøger du at samle penge ind, og ingen vil tage telefonen. Wow!

Fabrice Grinda: Ingen venturekapital. Det ved jeg godt. Jeg rejste 1,4 millioner, men jeg rejste 1,4 millioner i trin på 5 til 10.000. Når jeg har mødt nogen, har jeg sagt: “Åh, denne fantastiske startup, vær sød at investere.

Og jeg rejste 1,4 millioner, men bogstaveligt talt i 10 var den største check, jeg fik, omkring 10.000. Og på et tidspunkt løb jeg tør for venner og familie, som jeg kunne tigge og bede om penge, hvilket er grunden til, at jeg endte med at mangle løn så mange gange. Og hver gang vi fortæller medarbejderne det, forstår jeg selvfølgelig ikke, hvad der gik galt. Bankerne behandlede ikke overførslen af lønnen korrekt i denne måned. Jeg havde selvfølgelig ingen penge. Derfor blev det ikke behandlet. Så ville jeg finde en fyr, der ville give mig 5.000, og vupti, så var jeg på lønningslisten!

Alejandro Garcia-Amaya: Det er underligt, at man skal tjekke bankerne. Åh gud, det er vildt. Det er jeg vild med. Jeg elsker at høre om den rejse. Der er så mange af os stiftere, der har oplevet det eller oplever det.

Så det er virkelig nyttigt at kunne høre det.

Fabrice Grinda: I øvrigt er den mest betydningsfulde dag på min rejse gennem tribunalet til dato den 15. august 2003. Den dag, vi blev cashflow-positive, ikke EBITDA-positive, cashflow-positive. Vi var allerede EBITDA-positive i tre eller fire måneder, for da var vi herrer over vores egen skæbne.

Vi vidste, at vi ikke skulle dø, og jeg var i stand til at betale min kreditkortgæld på 100.000 og alt det, jeg ikke havde betalt, og de manglende lønudbetalinger osv. Det var til dato den vigtigste date i mit liv.

Alejandro Garcia-Amaya: Det var tre år. Tre år inde i det, noget i den stil.

Fabrice Grinda: To år og to måneder

Alejandro Garcia-Amaya: Wow! Det er utroligt. Endnu mere end du nævnte i det fjerde år, hvor du allerede har genereret 200 millioner. Du endte med, ja, jeg elsker altid at stille dette spørgsmål til alle vores særlige enhjørningestiftere i dette show. Kan du huske, hvad dit første salg var? Hvem var det, og hvordan kom du i gang med det?

Hvordan fik du den første kunde? Jeg ved, at du med Zingy solgte til virksomheder.

Fabrice Grinda: På et tidspunkt. Ja. Så jeg ville sælge virksomheden. Jeg ville drive de mobile indholdsplatforme for operatørerne. Men i 2001 var det den mørke middelalder i USA. Der var ingen, der var ingen sms’er.

Man kunne ikke sende sms’er inden for en operatør, og slet ikke på tværs af operatører. De mente ikke, at de havde brug for dette indhold, selv om det var stort i Europa og Asien. Og de svarede heller ikke på mine telefonopkald. Så jeg lancerede direkte til forbrugeren bare som et bevis på konceptet. Jeg måtte endda hacke mig ind i AT&T’s og Cingulars leveringsnetværk og gateways osv. for at kunne levere.

Jeg havde ikke nogen kontrakt med dem. Jeg fandt bare en måde at levere på gennem deres gateways, som var åbne. Jeg begyndte at sælge og opkræve betaling via kreditkort. Og jeg fik forbrugeren til at vælge deres netværk og telefon. Det var den mest arkaiske måde at levere det på.

Og det er derfor, jeg ikke rigtig skalerede i begyndelsen. Men pointen var at dukke op på alle konferencerne, at være en CTIA. Det beviste min udholdenhed, og jeg blev ved med at banke på døren til transportørerne. Til sidst var MSN på det tidspunkt desperat efter indtægter. Så jeg bestak dem nærmest. Jeg gav dem, jeg ved ikke, 100.000 eller 50.000 for at blive deres officielle partner, der førte en pressemeddelelse, som giver os en vis troværdighed, selv om det ikke rigtig slog nogen indtægter. På det tidspunkt var det tilfældigvis Motorola, der drev NEXcell-indholdsportalen. De kontaktede os tilfældigt og sagde, hey, vi så din video med Microsoft. Har du lyst til at tale om at gøre noget sammen med os?

Så vi begyndte at køre det for dem. Og så kontaktede NEXcell mig og sagde, hey, du ved, det her fungerer ret godt. Kan vi gøre det direkte? Og så er den første rigtige kontrakt i mit liv Sprint. Men jeg har banket på dørene i to et halvt år, og det er bare lidt efter lidt, slået igennem med udholdenhed og tilstedeværelse og vist, at vi ikke er en nystartet virksomhed. Jeg fik kontrakten, da jeg sprintede den, og alle andre ville gøre det.

Så blev det, du ved, de er alle sammen lemminger. Så da Sprint først havde gjort det, var det en succes. Vi blev ringet op af alle fra AT&T til Singular til Verizon, og så gik vi fra at mangle indtægter til at være overbebyrdede, især uden penge til at opbygge forbindelser og partnerskaber med alle disse mennesker.

Og de sendte mig også tre, du ved, det er kæmpestore virksomheder. De sendte mig 300 siders RFP’er. Jeg udfyldte selv RFP’erne. Jeg lovede bare at gøre alt. Jeg sagde bare, ja, vi vil gøre alt.

Da vi havde underskrevet kontrakten, leverede jeg tydeligvis ikke varen. Og til 20 procent af det, jeg havde lovet, men det var ligegyldigt. Det var der, de blev gravide, og de havde ikke noget valg. Så jeg fokuserede på kernen. Jeg tænkte: “Ved du hvad? Jeg lovede alle de andre ting, men du ved… Lad os gøre det her for at komme i gang. Og så arbejder vi videre med resten senere.

Alejandro Garcia-Amaya: Og de blev ved med det! Og de siger: Selvfølgelig.

Fabrice Grinda: Og de fortsatte med det, og det er for sent. Vi kodede, og vi var live, og det fungerede usædvanligt godt.

Alejandro Garcia-Amaya: Da du gik direkte til forbrugeren, selv om det ikke var skalerbart, hvad var så tidsperioden? Og hvilken type tal eller hvilken type nøgleindikatorer så du på, som gjorde det muligt for dig at sige, ved du hvad, vi har virkelig gang i noget. Jeg ved, at vi er nødt til at blive ved med at banke på dørene. Vi må blive ved med at gøre det. Hvad var det, der fik dig til at lyse op?

Fabrice Grinda: Det var ikke vores tal. Vores antal var de minimis og irrelevant. Det var det faktum, at det i Japan var en kategori, der omsatte for flere milliarder dollars og var rentabel.

I Korea var det en kategori, der omsatte for flere milliarder dollars og var rentabel. I Europa var der flere aktører, som solgte for flere hundrede millioner og var rentable. Og hvis mennesker på verdensplan er meget ens, vil noget, der virker et sted, også virke et andet sted, fordi vi i bund og grund ønsker at kommunikere. Vi vil gerne være sociale.

Vi vil gerne have en følelse af formål. Vi vil gerne underholdes. Og hvis der er noget, der virker et sted, vil det også virke et andet sted. Nu skal den tilpasses, så det ikke bliver en tro kopi, men grundlæggende er ideerne ret ens. Og det er derfor, det fungerer så godt i resten af verden.

Jeg tænker, at det kommer til at fungere i USA. Det er bare et spørgsmål om tid. Og jeg skal være der, når markedet åbner sig, med alle byggestenene på plads. Hvis det havde taget to år mere, havde jeg nok været død. Så heldigvis skete det, før jeg løb tør for sæd, kontanter og så videre.

Alejandro Garcia-Amaya: Da du tilmeldte dig disse virksomheder, så sprint og alle de andre virksomheder, der kom til, med hensyn til team og talent, var der så et øjeblik, hvor du sagde, at vi havde brug for at få nogle personer med erfaring på virksomhedsniveau, når det gjaldt salg, så det havde du allerede.

Fabrice Grinda: Nej. Jeg havde alligevel ikke råd til sælgere.

Faktisk er hovedproblemet, at vi gerne vil, men på et tidspunkt holdt jeg op med at kunne. Efter at jeg havde underskrevet Sprint-aftalen, og vi havde skrevet kontrakt med alle andre. Jeg havde ingen kontanter, før Sprint betalte os. Så vi skrev under med Sprint, vi gik i luften 1. april 2003, men de betalte kvartalsvis plus 45, checken kom 15. august 2003, men da de først var gået i luften, ville alle andre gerne skrive under.

Men jeg betalte ikke mine medarbejdere fra 1. april til 15. august. Så vi gik fra 27 personer til syv. For når man holder op med at betale folk, holder de af en eller anden grund op med at komme på arbejde. Det forstår jeg ikke. Og så var vi pludselig massivt overbebyrdede med alle dem, der ville skrive kontrakt med os, og vi havde ikke mere personale.

Så jeg begynder bare at kode igen. Jeg var projektleder skråstreg frontend-udvikler skråstreg salgschef, skråstreg you name it.

Alejandro Garcia-Amaya: Kundesucces.

Fabrice Grinda: Heldigvis så vi kernen, CTO’en og det centrale back up-team, der kunne hjælpe med integrationerne. Men ja, vi gik i luften, og til sidst var vi rentable, og så skalerede vi.

Og jeg solgte virksomheden et år senere for 80 millioner i kontanter.

Så denne gang for kontanter, ikke egenkapital. Og jeg solgte over halvdelen, men det var ikke den mest betydningsfulde dag i mit liv. For på det tidspunkt var vi på en raket. Som jeg sagde, omsatte vi for fem millioner, 50-200, og vi ansætter folk til højre og venstre. Vi vokser helt vildt. Jeg havde så travlt.

Min belønning for at sælge virksomheden var, at jeg købte en Xbox, et tv og en tennisketcher. Og jeg boede stadig i min lejlighed i flere år, fordi jeg havde for travlt. Og du ved, jeg gjorde det alligevel ikke for pengenes skyld. Jeg syntes, det var en interessant ting at gøre og bygge.

Selv om jeg ikke kunne lide missionen med at sælge ringetoner og mobilindhold, og jeg ønskede en anden mission.

Alejandro Garcia-Amaya: Når det gælder erfaringerne med Zingi, elsker jeg også at lære om skalering. Den hurtige vækst, at få talenter ind og sørge for, at alle er på samme side. Er der en særlig lærdom, nogle særlige faldgruber? Er der noget, du kan sige til stiftere derude, som går igennem det samme lige nu?

De fandt et produkt, der passede til markedet. Nu vokser de ret hurtigt. Og hvilke ting skal de holde øje med, eller hvilke spørgsmål skal de stille sig selv?

Fabrice Grinda: Den gode nyhed for os er, at vores kerneteam, du ved, CTO’en, mig og så videre, vi er ligesom på plads, og det var virkelig eksekvering på eksisterende kontrakter.

Så det krævede egentlig ikke grundlæggende nye senioransættelser. Jeg tror, at det eneste, jeg ville ændre, var, at jeg ville have en politik om, at man ikke må være et røvhul, uanset hvor talentfuld man er. Uanset din IQ og evne til at levere hvad som helst, så har du ingen plads her, hvis du ikke er et godt menneske over for andre mennesker og ikke behandler dem godt.

Det tog mig for lang tid at indse det. Men ellers ikke rigtig. Jeg begik flere ansættelsesfejl i det første firma, fordi mine kapitalfonde pressede mig til at ansætte gråhårede, erfarne folk. Og de passede bare ikke ind i virksomhedens kultur. Ligesom i tech-startups er det bedre at tage den forkerte beslutning, men lære af den og dreje. Og så gerne forsøge at opnå konsensus for at finde det perfekte svar, som aldrig findes.

Og så kan folk med din kultur give rigtig god mening.

Alejandro Garcia-Amaya: Du nævnte, at du endte med at sælge for 80 millioner kontant. Hvad kan man lære af det? Jeg kan huske, at du nævnte, at du havde hentet en investeringsbank ind, og at det faktisk var en stor hjælp at kunne gøre det.

Kan du fortælle lidt mere om det?

Fabrice Grinda: Ja. Så jeg blev ved med at få tilbud om at blive købt ud. Vi ønsker, at du skal være profitabel for 8, 10 eller 12 millioner. Og så har jeg sagt, at jeg ikke sælger. Og så kom denne køber ind og bød 40. Og jeg tænkte: Okay, det er nu, jeg har indset, hvor mange penge det er.

Og det er livsforandrende. Og jeg ejer halvdelen af virksomheden, og jeg har været så tæt på nul så mange gange. Jeg tænkte: Lad os helt sikkert overveje det. Jeg hyrede en bankmand til at køre en auktion, og de kiggede på 10 forskellige potentielle købere, og de øgede prisen, men helt ærligt, bare fordi de kører en auktion fra 40 til 80.

Så det var en hjælp. Det er nummer et. Og nummer to, lige så vigtigt, under forhandlingerne om aktiekøbsaftalen osv. kunne de spille rollen som den onde politimand. For det er klart, at hvis man gerne vil have et godt forhold til køberen, så skal man være der i et stykke tid. De vil spærre dig inde.

Og jeg blev der i 18 måneder. Så du kan ikke være den, der forhandler om hver eneste lille detalje i din, i salgskontrakten. Så den naturlige arbejdsdeling er, at bankfolkene er de onde betjente, og du er den gode betjent. Det betyder, at jeg vil sige til dem, at jeg gerne vil arbejde sammen med dig, men mine bankfolk fortæller mig, at det, du tilbyder, er på markedet.

Og det ville være dumt at acceptere det. Jeg vil bare ikke se dum ud foran dem, men giv mig noget, jeg kan arbejde med, og som virker rimeligt. Det er selvfølgelig mig, der fortæller dem, hvad jeg vil have. Så det er mig, der kører, som om du ud fra et optisk perspektiv ser ud til at være den kompromissøgende flinke fyr, og bankfolkene er de onde mennesker, der forhandler så aggressivt.

Og så med den gode betjent og den onde. Det er meget effektivt. Så de bankfolk, jeg ansatte, var alle pengene værd. De spiller rollen som den onde betjent. De fordoblede prisen. Vi fik, hvad vi havde brug for, og det var fantastisk.

Alejandro Garcia-Amaya: Det er jeg vild med! Lad os gå videre til den sidste af de tre store satsninger her. OLX. Til dette tredje projekt hørte jeg, at du oprindeligt ville forbedre Craigslist, men det gik ikke.

Så du skabte OLX. Du besluttede at lancere det i hundrede lande ved at investere 50.000 pr. land. Hvor kom den idé fra? Dette go-to marked med præcis det, jeg nævnte, alle disse lande, der dedikerer en del til hver og ser, hvad der hænger ved. Hvordan opstod det?

Fabrice Grinda: Så jeg elskede markedspladser. Jeg studerede markedsdesign på universitetet. Min første startup fik jeg, som er en eBay i Europa, og jeg hjalp med at opbygge en eBay Latinamerika, hvor markedspladser. Jeg elsker den sure lette natur, vinderen tager mest fra naturen, det faktum, at de bringer likviditet og ellers uigennemsigtige markeder. Det var det her, jeg gerne ville bygge.

Så hvis jeg ikke havde været begrænset af ressourcer, ville jeg ikke have bygget Zingy. Jeg ville have bygget noget som OLX tidligere. Faktisk ejer jeg OLX-domænet. Jeg købte den i 98. Så det er noget, jeg har tænkt på at købe. Og bygge i lang tid.

Og set i bakspejlet skulle jeg have bygget et rubriksite til at begynde med, ikke et auktionssite, men måske ville folk ikke have finansieret det, fordi de ikke troede på forretningsmodellen.

Det eksisterede ikke før senere. Så i 2005 vidste jeg, at jeg ville ud af Zingy og ind i den virksomhed, jeg skulle opbygge. Og jeg kunne ikke lide dem, jeg solgte den til. Det var et japansk firma. Vi havde massive kulturelle misforståelser. Jeg havde mulighed for at købe Shazam for en million dollars.

Og de sagde nej. Jeg mener, der er mange ting, vi kunne have gjort. Og jeg tænkte, at de ville tage alt mit overskud og sende det til Japan. Jeg sagde: Hvis du vil have en som mig, skal du bygge en milliardærvirksomhed. Lad mig erobre verden. Hvis ikke, har du ikke brug for mig. Det er bare for at maksimere profitten, du ved, lad mig gøre mine egne ting.

Så efter 18 måneder rejste jeg. Og Craigslist er allerede begyndt at blive et kulturelt fænomen i USA med hensyn til likviditet, men jeg følte, at de gjorde samfundet en bjørnetjeneste, fordi de ikke modererede indholdet, og de havde en gammel UX UI. Så jeg gik til Craig og Jim og sagde, at jeg ville gøre det gratis.

Ikke fordi jeg vil tjene penge på det, men fordi jeg mener, at man ikke hjælper menneskeheden ved at have spam, svindel, prostitution, mordere og så videre. Som om vi kunne gøre det meget bedre her, men du har likviditet. Så lad os drage fordel af det. Og de sagde nej, så jeg forsøgte at købe dem ud.

De sagde også nej. Så jeg tænkte: Okay, lad os bygge det. For nu at svare direkte på dit spørgsmål. Hvorfor forsøge at lancere i hundrede lande? Når først nogen har netværkseffekter på markedspladser, er det meget svært at bryde dem. Og der er allerede almindelige aktører i USA som Craigslist eller i Frankrig, der havde netværkseffekter. Og det ville kræve titusindvis af millioner i disse lande, og den type kapital var stadig ikke tilgængelig. De venturefonde, der ikke havde finansieret mig i min sidste virksomhed, kastede sig pludselig over mig, fordi jeg havde haft stor succes i den sidste virksomhed. Så nu har jeg kapital. Ved 10 millioner går jeg til lancering. Men jeg følte ikke, at det var nok til at gå direkte i kødet på Craigslist.

Og jeg indså, at der er en vis grad af tilfældighed i disse markedsrelaterede virksomheder med hensyn til, hvad der starter hvornår, hvor osv. Og jeg vidste, hvordan man opbygger et udbud. Når man opbygger en markedsplads, starter man typisk udbuddet, fordi sælgerne er økonomisk motiverede for at være med på platformen.

Du kan gå hen til dem og sige: Se her. Jeg har ikke nogen købere i øjeblikket, men jeg er ledig. Så det koster dig ikke noget at være her. Hvorfor laver du ikke en liste? Og folk er typisk villige til at liste. Så det gjorde jeg, og kernekategorierne som salgsvarer, fast ejendom, biler, i hundrede lande.

Igen, 50.000. Dengang var der generelt meget mindre konkurrence. Mange lande havde ingen fælles spillere. Jeg kunne købe long tail-markedsføring på Google for en krone stykket, især i disse sekundære lande, og al den indholdsstyrede SEO. Hver eneste liste er en annonce, der kan indekseres.

Så vi gik i gang, og jeg ved ikke, om jeg har set det andre steder, men jeg ved det ikke. Jeg har før set tilfældigheder ske på markedspladser. Så vi lancerede det, og det tog virkelig fart fire steder. Så fokuser på disse fire, luk alle de andre lande, og brug så overskuddet til disse.

Så det virkede virkelig, virkelig godt i Portugal og Pakistan. Men det er naturligvis ikke store markeder. Det fungerede nogenlunde i Brasilien og Indien. Så vi tænkte: Hey, det er her, vi skal fokusere. Så vi fokuserede på disse fire, og da vi blev meget succesfulde og rentable i Brasilien, brugte vi overskuddet derfra til at udvide til de andre lande og endte med at have 350 millioner enheder om måneden i 30 lande med over 10.000 ansatte,

Alejandro Garcia-Amaya: Jøsses! Jeg elsker, at du gik efter alle disse lande. Var det nyttigt, at du på grund af denne skala havde meget mere klarhed over, hvad tallene angav, ikke? Man kunne tydeligt se forskellen i indtaget fra Brasilien og alt det der. Hvis man derimod havde gjort det i færre lande, havde man måske ikke fået, eller var det ikke noget.

Fabrice Grinda: Ja, men du skal huske, at jeg har bygget to auktionssider før, ikke? Mercadolibre og Aucland. Jeg vidste, at en markedsplads, der sælger varer som likviditet, hvis sandsynligheden for, at du sælger, er ca. 20-25 %, hvis du sætter noget på listen. Det er der, man begynder at få likviditet. Og ja, jeg havde en AB-test på tværs af alle disse 100 lande.

Og nogle fremstår klart som dominerende, men jeg vidste, hvilke målinger jeg ledte efter. Netto nye noteringer pr. indbygger pr. tusind indbyggere i landet. Jeg havde meget, meget klare KPI’er eller AKR’er for, hvad jeg ledte efter. Og ja, at have disse forskellige lande hjalp med at sammenligne dem. Som jeg sagde, gik vi fra hundrede til fire og udvidede så igen, da vi havde vundet dem, til 30, hvor OLX på en måde er i dag.

Alejandro Garcia-Amaya: Når markedspladser er dit sweet spot, hvad vil du så sige er nogle vigtige erfaringer med at skaffe kunder, når det handler om at opbygge en markedsplads? Og du nævnte et par ting, men hvis vi kunne gå lidt mere i dybden med det.

Fabrice Grinda: Så jeg startede typisk med udbuddet, fordi udbuddet er økonomisk motiveret i platformen, men du kuraterer i høj grad dit udbud.

Og den største enkeltstående fejl, grundlæggere kan begå på markedspladser, er at lægge et uendeligt udbud på platformen. Og problemet er, at hvis man gør det, er der ingen købere til det. Så sælgerne er ikke engagerede. De vil falde fra, og selv hvis der er en køber, vil de måske ikke svare, fordi de ikke har været engageret før.

Og så finder du meget udvalgte sælgere af høj kvalitet. Du sørger for, at de er glade og motiverede. Så finder du en efterspørgsel efter dem. Og når man først har likviditet på det niveau, kan det blive nationalt. Det kunne være postnummer. Uanset hvad. Det er ligegyldigt, hvad det er. Når du har likviditet, leverer du stadig lidt mere, end du får ind, og du fortsætter med at skalere parallelt og sørger for, at du holder likviditetsmålinger, likviditet hele vejen igennem, og at både dine sælgere og købere er glade.

Og så er det, at netværkseffekterne begynder at slå igennem. Dine virksomheder har virkelig den arbejdseffekt, når du ser dine penge gå ned, ikke? Så når du skalerer. Mange virksomheder ser deres opkøbsomkostninger stige, og så er de ikke netværkseffektvirksomheder. De er stadig drevet af den betalte akkvisitionskanal eller det salgsteam, de bruger.

Virksomheder med netværkseffekt begynder faktisk at se lavere og lavere CAC’er, når de bliver større. I de første dage kan dine CAC’er faktisk være meget høje, fordi du tilfører likviditet til markedet. Og det er helt i orden, så længe du har et klart overblik over, om du har likviditet eller ej, og om tingene fungerer.

Alejandro Garcia-Amaya: Det er så interessant, at du starter med udbuddet i forhold til efterspørgslen. Min første reaktion, og jeg har ikke lavet en markedsplads, men min første reaktion ville være at sørge for, at du rent faktisk har nogen, der gider at købe det her, og i forhold til at levere noget, men i dit tilfælde siger du, at du skal sørge for, at kvaliteten er der i udbuddet, og så skal det nok tiltrække efterspørgslen.

Fabrice Grinda: Efterspørgslen er sværere at få. Lad os begynde der. Og folk har mange muligheder for at købe noget. Og så er det dyrt at få efterspørgsel, og medmindre du har noget til dem, kommer de ikke til dig. Så det er ikke særlig nyttigt at få dem. Som sagt, grunden til, at jeg begyndte at levere, er, at det er nemt eller lettere, ikke?

Hvis du er ejendomsmægler og siger til dem: “Hej, lad os alle sammen lægge jeres ejendomme ud her gratis. De vil gøre det. Eller hvis du har en bil, bruger jeg bilsalg, uanset om det er: “Hey, lad os få jeres biler her gratis. De vil gøre det. Ja. Så jeg starter der, fordi det faktisk er noget, jeg kan få, som har en vis værdi, som jeg så kan give til køberne for at overbevise dem om at konvertere.

Så jeg begyndte med den lette side og gik så over til den svære.

Alejandro Garcia-Amaya: Var der en bestemt sektor, som du først fokuserede på som en niche? Og hvad var den sektor, og hvordan besluttede du dig for, hvad den næste sektor skulle være?

Fabrice Grinda: Ja. Så mange af de lande, vi var i, havde ikke fungerende betalingssystemer og ikke fungerende leveringsmekanismer. Der er ikke noget posthus. Og så er rubrikannoncer mere magtfulde i disse typer lande, fordi der ikke er nogen Amazon. Der er ingen eBay. Der er ikke noget alternativ. Og jeg tænkte længe og grundigt over, hvilken kategori vi skulle fokusere på. Og vi startede med brugte varer, især ting som elektronik og mobiltelefoner, fordi folk handler med brugte varer flere gange om måneden, ikke sandt?

Så jeg vidste, at de meget værdifulde kategorier er biler og fast ejendom, men biler og fast ejendom handler folk med en gang hvert 5-10 år. Og så fører det ikke til tilbagevendende organisk trafik. Men inden for brugte varer, hvis du køber og sælger videospil, mobiltelefoner, computerdele og så videre, kan du faktisk få dine brugere til at engagere sig.

Og det gav os mulighed for at have den billigste form for trafik. Så i sidste ende havde vi organisk trafik. Langt størstedelen af vores trafik er organisk og kommer i gennemsnit to gange om måneden for at handle. Og så kan du bruge den trafik til at vinde biler og ejendomme. Og derfor gav det mest mening at bruge brugte varer, som er en kategori med høj gentagelsesgrad, til at finansiere udvidelse og til kategorier med høj værdi og lav gentagelsesgrad.

Og det var en stor forskel i forhold til vores konkurrenter og gjorde det muligt for os at øge konkurrencen, fordi vores omkostninger til at skaffe kunder var lavere. Vi ville købe nogen meget billigt til at komme og hvad som helst. Køb et videospil for $10 eller $5. Og så ville de til sidst købe en bil.

Alejandro Garcia-Amaya: Hvordan strukturerede du, lad os sige, at du flyttede til Brasilien eller Indien og sagde, at al fokus, al energi og alle ressourcer skulle gå i denne retning. Hvordan strukturerede du teamet? Og de går til markedet inden for, fordi de er så forskellige. Der er så mange forskellige steder, men måske er de ikke som det, du sagde, vel?

Fabrice Grinda: Det er de ikke, hvad er kernekategorierne i Indien og Brasilien? Det er de samme biler, ejendomme, mobiltelefoner, videospil, computerdele og møbler. Jeg mener… Det er de samme kategorier overalt, der har de samme behov. De samme bekymringer om at forhindre svindel og spam og phishing og prostitution og den slags. Og de samme typer af sælgere, ikke? Ligesom vi ville gå til bilforhandlere og ejendomsmæglere eller -bureauer for at få lister.

Så fremgangsmåden var den samme. Og i den længste tid havde vi faktisk ikke nogen på stedet i nogen af disse lande. Jeg centraliserede alle operationer i Buenos Aires. Fordi Deremate blev bygget i Buenos Aires, så da jeg forlod Deremate, overtog jeg hele teamet, og det var det samme.

Så jeg har i bund og grund fulgt nøjagtig den samme strategi, som jeg har fulgt på mit auktionssite med hensyn til at starte et udbud og centralisere den tekniske platform. Og fordi Buenos Aires er en kosmopolitisk by, hvor der bor folk fra hele verden, havde vi kundeserviceteamet for Rusland, for Brasilien, for Indien osv. i Buenos Aires.

Til sidst åbnede vi lokale afdelinger, men i den længste tid var vi alle centraliseret i Buenos Aires. Samme kategorier og selvfølgelig lidt forskellige kategorier, og selvfølgelig skulle den geografiske udstrækning af disse lande være forskellig. Men sjovt nok, ja, alt er centraliseret, og det fungerede rigtig, rigtig godt.

Alejandro Garcia-Amaya: Det er utroligt. Og jeg ville gerne bruge lidt tid på at dykke dybere ned i markedet. Så tak, fordi du delte det. Mest fordi, når vi spoler frem til din rolle nu som stiftende partner hos FG Labs, hvor du har investeret i over 1.100 virksomheder, herunder store spillere som Alibaba og Coupang, og har over 900 aktive investeringer, så falder din investeringstese på markedspladser, ikke sandt? Er det ikke stadig meget det, du lægger vægt på, eller er det en af tingene, og der er mere?

Fabrice Grinda: Jeg er først og fremmest en tilfældig venturekapitalist. Så jeg har aldrig sat mig for at blive VC. Tilfældigvis var jeg meget synlig for forbrugerne og offentligheden, mens jeg drev alle disse virksomheder.

Og så sagde andre grundlæggere, hey, kan du investere? Og jeg tænkte længe og grundigt over, om jeg skulle være investor, mens jeg var CEO? Er det en distraktion fra mit kernemandat? Men jeg tænker, at hvis jeg kan fortælle andre om det, jeg har lært. Det gør mig til en bedre grundlægger. Hvis jeg kan holde fingeren på pulsen i markedet, gør det mig til en bedre stifter.

Så længe jeg finder en måde at investere på meget hurtigt. Det tager ikke mere end en time at beslutte, om jeg skal investere eller ej, det er okay. Så i 2013, da jeg solgte OLX, havde jeg foretaget 175 investeringer, og det gik rigtig godt med dusinvis af exit. Så jeg tænkte: Ved du hvad? Sammen med min partner Jose, som var med til at grundlægge Deremate sammen med mig, tænkte jeg: Lad os oprette et familiekontor og fortsætte med at investere.

Og så begyndte folk at sige: Hej, vi vil gerne investere sammen med dig. Og så oprettede vi en første VC-fond i 2016. Men helt ærligt, det vi gør, er engleinvestering i eventyrlig skala. Vi opfører os som engle. Jeg investerer stadig i to møder af en times varighed. Vi beslutter, om vi vil investere eller ej, og så videre.

Grunden til, at det er markedspladser, er selvfølgelig, at jeg har fokuseret på og opbygget og investeret i markedspladser i de sidste 25 år. Og jeg studerede faktisk endda markedsdesign på universitetet. Og jeg kan stadig godt lide virksomheder med netværkseffekt. Så min definition af markedsplads er ret bred. Det er en mellemmand mellem en køber og en sælger eller sådan noget. Så hvis FinTech-virksomheden udlåner kapital, er det normalt en markedsplads, fordi der er en udbyderkapital og en køberkapital, for eksempel.

Så det er en bred definition. Og nu om dage arbejder vi mest med B2B-markedspladser. Det er vores brød og smør. Grunden til, at det ikke er vores eneste fokus, er, at vi har en filosofi om, at hvis du har gjort det rigtige for os, så vil vi investere og støtte dig, uanset hvad du gør anden gang. Og på nuværende tidspunkt har vi støttet 2000 grundlæggere, 300 exits, 150 af dem har vi tjent penge på.

Vi tabte penge på de 150, og så tjente vi penge på de 150. Det er omkring 300 grundlæggere. Så de 300 grundlæggere kommer tilbage og siger: “Hey, jeg bygger en ny virksomhed op, uanset hvad de laver. De får en check fra os.

Alejandro Garcia-Amaya: Det er utroligt mange udgange. Det forhold er vanvittigt.

Fabrice Grinda: Åh ja. Og også en troværdig mængde succes, ikke? Vi tjener penge på halvdelen af de forretninger, vi har investeret i. Så vi behandler follow ons, som om vi ikke var en eksisterende investor. Så vi følger ikke altid med, og vi sælger ofte på vej op. Vi sælger vores vindere. Det er som en anti-VC-strategi. Når vi føler, at noget er overvurderet, har vi stadig vores position.

Og så, i 2021, da alle andre gik amok. Jeg skrev et blogindlæg med titlen Velkommen til Everything Bubble, hvor jeg fortalte, hvorfor jeg mente, at alle aktivklasser fra fast ejendom, obligationer til offentlige aktier til krypto til SPAC’er til NFT’er til private, især drivere i den sene fase, var værdifulde, og hvorfor folk skulle sælge så meget, de kunne.

Nu er det selvfølgelig et privat marked, så vi solgte kun en brøkdel af det, vi gerne ville, men ikke desto mindre havde vi en del exits, fordi der var et tidspunkt, hvor andre venturekapitalfonde ville købe dig i secondaries. Vi ville typisk sælge 50 % af vores position og mange af virksomhederne i de indledende runder.

Grundlæggerne ville i øvrigt være glade for det. De bad os om at sælge, fordi de ikke ville udvandes for meget af den nye primære egenkapital, der kom ind i virksomheden. Af disse 300 grundlæggere. Lad mig give dig et eksempel. Vi støttede en grundlægger ved navn Brett Adcock, som opbyggede en virksomhed ved navn Vettery.

Det var en arbejdsplads. Vi solgte det til Odeco for 100 millioner. Vi tjente hurtigt 8,5 ekstra penge. Og så besluttede han, at han ville bygge et elektrisk flyvende taxaselskab. En selvflyvende taxachauffør ved navn Archer. Så vi tog ikke engang imod et opkald. Vi siger: Her er vores check. Det gjorde vi, vi forhandlede ikke.

Og så solgte han det eller børsnoterede det eller hvad ved jeg. Og så besluttede han sig for at bygge en humanoid robot, elektrisk virksomhed, elektriske robotter, der er humanoide for at erstatte mennesker og plukke pakkelagre, vi sendte også en check til hende. Det krævede heller ikke noget opkald. Så når der nu er 300 af disse grundlæggere, der løber rundt, bliver det en stadig større del af porteføljen.

Når det er sagt, laver vi stadig markedspladser, fordi virksomheder med netværkseffekt er smukke, ikke sandt? Som sagt falder omkostningerne til at skaffe kunder, når de skalerer deres vindere, og det tager det meste af deres kapital effektivt. Ja, når du har likviditet, kræver det ikke så meget kapital at vinde.

Alejandro Garcia-Amaya: Hvilke kriterier prioriterer du, når du udvælger startups, du vil investere i?

Fabrice Grinda: Ja, så vi har fire kriterier, og de er meget eksplicitte, og vi kræver alle fire for at investere. Så nogle venturefonde vil sige, at jeg kun investerer i ekstraordinære stiftere, og det er det hele. Det er det eneste kriterium. Det gælder ikke for os. Vi vil have ekstraordinære grundlæggere, hvilket for os er en definition, men det skal jeg nok forklare.

Så jeg vil have et fantastisk team, et godt forretningsmøde, god tid og enhedens økonomi på fair vilkår. Intet er billigt, men det er fair, og det matcher vores tese om, hvor verden er på vej hen, og det er at gøre verden til et bedre sted ved at tage fat på enten lige muligheder, klimaforandringer eller den mentale og fysiske velfærdskrise.

Så lad mig dobbeltklikke og gøre alt for det. Vi vil have folk, der er usædvanligt veltalende, for folk, der er meget veltalende eller i en bedre position til at skaffe kapital, til at tiltrække bedre teams, til at lave bedre BD, bedre PR osv. og vide, hvordan de skal eksekvere. Og den måde, jeg finder ud af, om de ved, hvordan de skal eksekvere, er den måde, de beskriver nummer to på, nemlig hvor attraktive virksomhederne er, og jeg holder meget af fagforeningsøkonomi.

Nu er vi mest frø og A, det er til brød og smør. Men vi vil lave noget pre-seed. Selv før såning vil jeg gerne have, at grundlæggeren er i stand til at formulere, hvordan de anslåede omkostninger til kundeopkøb ser ud baseret på landingssideanalyse, tæthed, søgeordsanalyse, konverteringsfrekvens fra landingsside-tilmeldinger til, hvad han tror, køb vil være baseret på, hvad branchens gennemsnit er.

Og han må hellere være i stand til at formulere, hvad marginstrukturen i virksomheder som denne er AOV. Og jeg forventer, at de giver mig en AOV, der er på linje med branchen. Og dette er deres marginstruktur. Og selv, og den enhedsøkonomi, jeg ser efter, er en, hvor du tjener dit fuldt belastede CAC ind på et dækningsbidrag på to basis efter seks måneder og tre exit efter 18 måneder.

Og hvem ved, hvad din LTB til CAC er, for A, du har ikke været live i mere end 18 måneder, og B, du ved, ideelt set har du negativ churn. Så i sidste ende er det 10 til 1, 20 til 1, hvad som helst. Og hvis du ikke er der, vil jeg gerne vide, hvorfor du vil nå derhen i stor skala uden at have brug for alle stjernerne i multiverset sammen.

Nummer tre: Jeg vil gerne have, at vilkårene er fair. Vi investerer i 200 virksomheder om året. Så vi ved, hvor medianværdierne ligger. Og vi vil gerne investere i noget, der er retfærdigt. Så lige nu er det en slags seed-runde. Du rejser din, hvis du er en markedsplads, hvor du har 150.000 i GMV eller måske 30.000 i nettoindtægter, og du rejser tre til 10 pre, seed. Før såning opdrætter du måske en på fem. Og en A-runde, hvor du laver fem, 600.000 i GMV eller måske hundrede, 100-150.000 i nettoindtægter eller MRR, og du rejser syv til 23 pre.

Og gennemsnittet er højere. Og hvis du er andengangsstifter, kan værdiansættelsen selvfølgelig være højere. Men det er der, markedet virkelig er i dag. Og B’erne lige nu, du laver to en halv million i GMV om måneden, som var 15 procent take rate, eller måske 500, 600, 700 K og MRR.

Og du hæver 15 og 50 pre. Hvis du er langt fra det. Vi giver måske nogle priser videre, og det er okay. Måske kommer vi tilbage til næste runde, hvis du vokser ind i værdiansættelsen. Og nummer fire, som jeg sagde, meget klare teser om fremtidens arbejde, fremtidens fødevarer, fremtidens ejendomme, fremtidens biler, fremtidens mobilitet.

Vi vil have ting, der er i overensstemmelse med den fremtid. Og vi har brug for, at alle fire kriterier er kollektivt sande. Selv et fantastisk team, hvis vi ikke kan lide resten, gør vi det ikke.

Alejandro Garcia-Amaya: Det er jeg vild med. Tak for oversigten. Super klar. Når det kommer til, jeg husker, at du hørte, og dette vil være, der er 2 spørgsmål mere. Dette er en af dem. Og jeg er meget taknemmelig for din tid.

Du har nævnt, at vi taler om fremtiden. Og hvor dine investeringer er nu, hvilke investeringer gør dig superglad. Jeg hørte dig tale om B2B-services og forbedringer inden for en række brancher, hvordan tingene egentlig bliver gjort?

Kan du fortælle lidt om det? Du diskuterer, hvordan det var i fremstillingssektoren?

Fabrice Grinda: Ja. Så jeg vil sige, at B2B-markedspladser er brød og smør lige nu. Der er fem undersider, men lad mig tage et skridt tilbage. Så hvis du ser på dit forbrugerliv, har du en fantastisk oplevelse. Amazon, du kan bestille hvad som helst og få det en dag eller to eller DoorDash til mad eller Uber til biler eller Airbnb eller booking.com. Og 25 procent af dine onlinekøb er stort set blevet digitaliseret som forbruger. Men hvis du er en virksomhed. I er stadig i den mørke middelalder med en penetration på under 1 procent i de fleste kategorier.

Forestil dig, at du vil købe petrokemikalier. Der er ikke noget online-katalog. Der er ingen forbindelse til fabrikken for at se tilgængeligheden. Der er ingen priser. Der er ingen onlinebestilling. Der er ingen onlinebetalinger. Der er en sporing af din ordre. Der er ingen forsikring, og der er ingen finansiering, og det kan være forskellige selskaber.

Og det skal ske i alle større brancher. Så nummer et er digitalisering af B2B-forsyningskæder af input. Så petrokemikalier, det er Knowde. Eller stål, det er ligesom Metaloop eller Reibus. Eller grus og et firma, der hedder Schuttflix, og som har lavet alle større inputkategorier. Nummer to: Digitalisering af små og mellemstore virksomheder. Alle, der elsker kategorien, du ved. Du startede et pizzeria, fordi du kan lide at lave pizzaer og sludre med dine kunder.

Du startede ikke et pizzeria, fordi du tænkte: “Jeg glæder mig til at bygge en hjemmeside, indtaste kommentarer hos Google og Yelp, forhandle med leverandører, lave en aftale med Uber og DoorDash, få et kassesystem og lave regnskab. Nej! Og derfor investerer vi i virksomheder, der gør alt det grove arbejde. Så det falder lidt ind under fremtidens arbejde og SMB-aktivering for dem.

Så vi er investorer i Slice til pizzeriaer. Cents til renserier og Odeko til kaffebarer. Og Chipper i Columbia til bodegaer og Fresha til frisørsaloner, du ved. Og nogle af dem i virkelig stor skala, jeg mener, Fresha, jeg tror, der er 70.000 frisørsaloner, og der går milliarder i betalingsvolumen gennem platformen. Det forandrer virkelig disse SMB-ejeres liv.

Nummer tre er at flytte forsyningskæder fra Kina til venligtsindede lande, især Indien. Så “French shoring” er vel kernetesen i denne massive medvind, men hvis du er, og dette falder også ind under den anden kategori, hvis du er en lille producent i Indien, du ejer en fabrik, alt hvad du ønsker at gøre er at producere, hvad du ikke ønsker at gøre er at indtaste forespørgsler, lave prototyper, håndtere eksport og told og fakturering og blive betalt af disse store virksomheder i Europa eller i USA.Så vi er investorer i markedspladser for tøj, keramik, tæpper, linned osv., som hjælper disse små og mellemstore producenter i Indien med at skalere og sælge til Vesten. Men for køberne er det fundamentalt, fordi de også flytter deres forsyningskæder ud af Kina, hvilket uanset hvad er en massiv geopolitisk risiko.

Nummer fire. Arbejdsmarkedspladser, der understøtter alle disse ting. Så vi er investorer i WorkRise, som er en arbejdsmarkedsplads for olieservicearbejdere eller folk, der laver solcelleinstallationer osv. Og vi er investorer i Trusted Health, som er sygeplejersker. Hundredvis af millioner af GMV blev investeret i Job&Talent, som er en markedsplads for arbejdere i Spanien og Sydeuropa.

Og jeg gætter på nummer fem. Infrastrukturlaget til at understøtte alle disse B2B-markedspladser. Så vi er investorer i Flexport, som er en digital speditør. ShipBob, som er en last mile-plukning, pakning, leveringsplatform, og mange, mange, mange andre som betalingsfirmaer som Rapyd eller Stripe, der støtter disse forskellige typer virksomheder.

Så det er egentlig det, vi arbejder med i dag, men vi er endt med at lave en masse sjove og interessante ting på grund af det intravenøse netværk, vi har, men også fordi nysgerrigheden fører os derhen, hvor vi vil.

Alejandro Garcia-Amaya: Jeg ved, at du nævnte, at du to gange om året mødes med en række personer og taler om fremtiden og forskellige brancher, der begejstrer dig.

Er der noget indhold, som du deler, hvad enten det er via din personlige blog eller en hvidbog om noget, noget, som du elsker at have, og som du elsker, at folk går ind på og tjekker ud.

Fabrice Grinda: Så, ja, to gange om året holder vi disse konferencer, hvor jeg samler LP’er, andre VC-partnere og grundlæggere for at tale om menneskehedens fremtid, hvad der ikke findes, hvad der burde findes, hvordan vi kan gøre verden til et bedre sted.

Der kommer ikke noget eksplicit ud af det, bortset fra at vi kommer med ideer, og så leder vi efter grundlæggere, der enten kan bygge dem eller investere i dem. Okay. Så det bliver en del af de ting, vi bygger ind eller investerer i det kommende år eller to. Men ja, jeg skriver meget på min blog. Om trends, teser, hvor vi er, hvor vi er på vej hen, og jeg skriver om alt muligt, f.eks. makroøkonomi, krypto, hvad der end falder mig ind, men det har som regel, eller der er en ret stor overlejring af, hvor vi er inden for AI, hvad er iværksætteriets tilstand? Og så er det en måde for mig at strukturere mine tanker på og skabe en samtale med samfundet som helhed.

Alejandro Garcia-Amaya: Når vi deler vores foredrag, vil vi sørge for, at der også er et link til din personlige blog. Er der noget, vi ikke har dækket, som du gerne vil dele med andre, og som du gerne vil dele med fællesskabet?

Fabrice Grinda: Ja, jeg tror, min eneste analyse er, at jeg er dybt optimistisk med hensyn til, hvor vi er. Og vi er stadig kun i begyndelsen af den teknologiske revolution. Vi er ved at digitalisere hele BDB-verdenen. Det er en tendens, der vil tage 10-20 år. Det er massivt deflationært. Fordi det er deflationært, det er inkluderende og vil øge folks købekraft og livskvalitet, hvor vi er på randen af en massiv revolution inden for klimateknologi, hvor vi nu ser, at teknologiens deflationære kraft gennem batterier og solenergi bliver så meget billigere end alt andet, at vi helt vil omstille eller skabe energi til et kulstoffrit system til det punkt, hvor jeg formoder, at de marginale omkostninger ved elektricitet inden for 30, 20, 40 år vil være 0, hvilket faktisk vil føre til en anden revolution. Og vi vil være i stand til at dyrke afgrøder i ørkenen og afsalte saltvand.

Jeg mener, der er så mange positive ting på vej, at hvis man tager et skridt tilbage, så er tendenserne så optimistiske, og AI i sig selv vil sandsynligvis føre til en massiv produktivitetsrevolution, som vil forandre vores liv til det bedre. Nu er vi på toppen af hype-cyklussen, så i de næste par år vil det sandsynligvis skuffe, og det vil tage et stykke tid, før det bliver indarbejdet i regeringen og i store virksomheder, hvor det virkelig vil påvirke produktiviteten, men om 10 år, 20 år, vil det sandsynligvis fuldstændig forandre det liv, vi lever, til det bedre. Og sådan er det.

Alejandro Garcia-Amaya: Jeg er også super spændt.

Fabrice Grinda: Ja, jeg er så begejstret. Vi er på nippet til at opbygge en bedre verden i morgen, som vil være en verden med lige muligheder og overflod, og den vil være miljømæssigt bæredygtig. Så jeg glæder mig til at være med til at opbygge denne verden, og det bør du også gøre.

Alejandro Garcia-Amaya: Ja. Mange tak for din tid. Tak, Fabrice. Nyd resten af din dag! Tak skal du have.

Fabrice Grinda: Tak skal du have. Pas godt på dig selv.

Alejandro Garcia-Amaya: Pas godt på dig selv.