Clutch hat eine unglaubliche Fahrt hinter sich. Als „Carvana von Kanada“ war es 2021 ein Überflieger. Im Jahr 2023 hatte es eine Begegnung mit dem Tod und schaffte eine unglaubliche Wende. Jetzt sind sie wieder im Aufwind. Dan Park, der Gründer und CEO von Clutch, kam zu uns und erzählte uns, was er auf seinem Weg gelernt hat.

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Abschrift

Fabrice Grinda: Hallo zusammen. Ich hoffe, Sie haben eine wunderbare Woche. Ich bin sehr aufgeregt, weil wir diese Woche über die unglaubliche Geschichte von Clutch sprechen werden, sozusagen die Carvana Kanadas, die ich für einen super Höhenflug halte. Ich hatte eine Begegnung mit dem Tod und dann ein außergewöhnliches Comeback und jetzt sind sie wieder im Aufwind.

Und es gibt hier für uns alle eine Menge Lektionen zu lernen, was man unter verschiedenen Umständen tun sollte, und ich freue mich darauf, das zu tun. Also, ohne weitere Umschweife, lassen Sie uns loslegen. Willkommen zu Folge 49. Clutch und die unglaubliche Comeback-Geschichte.

Dan, vielen Dank, dass Sie zu uns gekommen sind.

Dan Park: Danke, dass ich dabei sein darf. Das ist großartig.

Fabrice Grinda: Warum fangen wir nicht mit ein wenig über Ihren Hintergrund an, wie es zur Gründung von Clutch kam?

Dan Park: Ich denke, dass die meisten Unternehmer den Autoverkauf als Mittel zum Zweck nutzen, um etwas Großes aufzubauen.

Aber ursprünglich habe ich meine Karriere im Finanzwesen begonnen. Ich habe einige Jahre auf Ihrer Seite des Tisches verbracht und war im VC-Bereich oder in der Investitionsphase tätig, was mir sehr gefallen hat. Aber ich hatte das Gefühl, dass ich mich danach sehnte, selbst an den Hebeln zu ziehen. Ich hatte das Gefühl, dass VC in den verschiedenen Finanzdisziplinen wahrscheinlich am ehesten in der Lage ist, einige dieser Hebel zu betätigen, aber Sie sind nicht dabei. Sicherlich von Tag zu Tag und bekam 2016 die Gelegenheit, bei Uber einzusteigen. Zu dieser Zeit spielte Uber mit verschiedenen Geschäftsideen außerhalb des Automobilbereichs. Sie gründeten diese Gruppe namens Uber, alles, was ironischerweise war.

Nicht alles, aber alles, was keine Mitfahrgelegenheit war. Es war also wahrscheinlich nichts. Aber Travis war damals noch dabei und stellte die Frage: “Wenn man jemandem in fünf Minuten ein Auto bringen kann, was kann man dann in fünf Minuten zu jemandem bringen? Und so habe ich… Es war das erste Mal, dass wir mit Lebensmitteln experimentiert haben.

Wir sahen erste Signale für die Nachfrage und den Wunsch der Menschen nach Essen auf Abruf. Und das war sozusagen die Anfangszeit der Essenslieferung. DoorDash war damals sicherlich auf dem Vormarsch. Es gab andere Modelle auf der ganzen Welt, die Essen zum Mitnehmen in Europa anboten, und Uber Eats war gerade am Start, und zwar weltweit, angefangen hat es in Toronto, wo ich wohne.

Es hat also Spaß gemacht, das zu beobachten und ein Teil davon zu sein. Schon sehr früh waren wir, die erste Iteration war nicht einmal ein Marktplatz. Es war ein Haufen von Leuten. Sie stiegen in Uber ein, oder, Entschuldigung, besorgten Essen, trafen sich auf Parkplätzen und stopften 25 Sandwiches in einen Uber. Und zu diesem Zeitpunkt gab es noch keine separate App für das Produkt Eats.

Es war einfach die Uber-App. Anstelle von UberX gab es Uber Instant. An einem bestimmten Tag gab es Burger, Pad Thai und Sandwiches, und Sie wählten aus, was Sie wollten, und es wurde zu Ihnen nach Hause geliefert. Aber die Bestandsplanung war eine Katastrophe, weil einem Fahrer innerhalb einer Stunde die 25 Sandwiches ausgingen und ein anderer Fahrer vier Stunden später immer noch mit 50 Pad Thai herumfuhr.

Aber es war das frühe Signal für die Lieferung von Lebensmitteln auf Abruf und wir begannen zu diesem Zeitpunkt, Restaurants zu erwerben. Wir haben das entwickelt, was heute die aktuelle Version der Uber Eats App ist. Und das geschah in einem Konferenzraum hier vor Ort in drei Monaten. Ein sehr unausgereifter MVP, aber wir haben ihn herausgebracht.

Fabrice Grinda: Und Sie haben in dieser Zeit in Toronto gelebt?

Dan Park: Wir haben unseren Sitz in Toronto, und das Geschäft wurde von Toronto aus weltweit gestartet, und zwar mit dem Produkt Uber Eats. Wir waren also die Startstadt.

Fabrice Grinda: Oh wow. Das ist ja unglaublich!

Dan Park: Ich denke, es ist eines dieser Dinge, bei denen, wenn Uber es vermasseln würde, es heißen würde, oh, das ist eines dieser Dinge, die Kanada getan hat, Sie wissen schon, das unter den Teppich kehren.

Das war ein Fehler. Aber es war erfolgreich. Und, wissen Sie, meine Gewinn- und Verlustrechnung stieg innerhalb von drei Jahren von Null auf 3 Milliarden. Zumindest beim GMV. Und wissen Sie, wir haben eine Menge über Marktplätze gelernt. Die dreiseitigen Marktplätze, super komplex mit Treibern und wir nennen sie Esser, Fahrer und Restaurants.

Und es war schwierig, denn es war einer dieser Marktplätze, wo es wirklich schwer ist, alle zufrieden zu stellen. Denn die Fahrer wollten mehr Geld, die Restaurants wollten weniger zahlen, und die Kunden wollten nicht mehr als fünf, sechs Dollar für die Lieferung zahlen. Es war also eine Herausforderung, die Nadel in Bezug auf das Gleichgewicht auf dem Markt, die Preisgestaltung und die Abnahmemengen zu spannen.

Und irgendwann, ich glaube, wir haben etwa 400 Millionen pro Jahr verbrannt. Und Travis kam zu uns und fragte: “Was seid ihr? Ich glaube, wir haben 17 Dollar pro Fahrt in New York City verloren und im Grunde genommen gefragt, wer dieses Geschäft ist, ob es funktioniert. Und jemand musste die Wirtschaftlichkeit der Einheiten beweisen.

Und so haben wir innerhalb von acht Wochen den Markt in Atlanta und dann uns selbst übernommen. Wir hatten den Markt in Toronto, denn wir waren die beiden ersten Märkte, und mussten herausfinden, wie wir in kürzester Zeit ein positives Ergebnis erzielen konnten. Wir haben es geschafft und sind dann wieder in den Wachstumsmodus übergegangen.

Fabrice Grinda: Erstaunlich.

Dan Park: Ja. Und dann, ja, ich war dort etwas mehr als drei Jahre lang und ein Vorstandsmitglied von Clutch, das ich noch aus meinen VC-Tagen kannte, kam auf mich zu und sagte: “Hey, hör mal, es gibt da dieses wirklich frühe Unternehmen in der Vorgründungsphase. Sie verkaufen Autos online und liefern Autos online aus.

Wenn Sie Lebensmittel online liefern, sollten Sie stattdessen dies tun. Und ich war wirklich begeistert von dem weißen Fleck, der Gebrauchtwagen in Kanada war. Ich denke, dass dies die letzte echte E-Commerce-Kategorie ist, die noch nicht vollständig vom E-Commerce verdrängt wurde, oder, Entschuldigung, eine Einzelhandelskategorie, die noch nicht vollständig vom E-Commerce verdrängt wurde. Und im Gegensatz zu den USA, wo es einige größere Marken wie CarMax gibt, gibt es in Kanada keine wirkliche Marke für den Gebrauchtwagenhandel in den USA.

Und es ist eine so komplizierte Transaktion mit so viel Undurchsichtigkeit und mangelnder Transparenz rund um die Transaktion. Ich hatte das Gefühl, dass es einen besseren Weg gibt. Und so haben wir jetzt einen vollständig verwalteten Marktplatz für Gebrauchtwagen in Kanada aufgebaut.

Fabrice Grinda: Und wann haben Sie sich Clutch auf der Pre-Seed-Ebene angeschlossen?

Dan Park: Ja, das war also 2019. Wenn Sie zurückblicken, weiß ich nicht, ob es einen schlechteren Fünfjahreszeitraum gibt, um im Gebrauchtwagengeschäft tätig zu sein. Ein Gebrauchtwagengeschäft in der Frühphase, angesichts der Pandemie, angesichts der Zölle, angesichts der Verdunstung von Wachstumskapital in den Jahren 2022 und 2023.

Aber wir haben überlebt. Es war eine Achterbahnfahrt, und wie Sie zu Beginn der Sendung sagten, haben wir eine Menge daraus gelernt.

Fabrice Grinda: Wie war der Zustand von Carvana im Jahr 2019 und war das eine Inspiration oder spielte die einzigartige Dynamik keine so große Rolle.

Dan Park: Ja. Sie waren früh dran und es gab eine einzigartige Dynamik. Ich denke, es war ein Beweis dafür, dass dieses Modell potenziell funktionieren könnte. Aber gleichzeitig, und Sie kennen diese Geschichte gut, gab es in der Vergangenheit BP, ich meine, Leute, das ist nicht das erste Mal, dass so etwas versucht wurde. Und deshalb denke ich, dass ich.

Es gab wahrscheinlich eine etwas größere Neigung der Leute, online zu handeln. Der E-Commerce hatte sich seit den Tagen von bp deutlich weiterentwickelt, und die Menschen sind heute viel bequemer, wenn sie große Artikel online kaufen. Ich denke also, dass sich der Verbraucher weiterentwickelt hatte, aber das Geschäftsmodell hatte sich zu der Zeit, als Carvana Milliarden von Dollar verbrannte, noch nicht bewährt. Es gab also noch viele Fragezeichen rund um das Geschäft, aber wir wussten das und waren fest davon überzeugt, dass es einen besseren Weg geben musste, um ein viel einfacheres Gebrauchtwagenerlebnis zu bieten.

Fabrice Grinda: Warum erklären Sie uns nicht, was Sie beim Kauf eines Gebrauchtwagens über die Kupplung erleben und warum das so viel besser ist als das Offline-Pendant.

Dan Park: Ja. Wissen Sie, beim traditionellen Autokauf gehen Sie in ein Autohaus und verbringen vier oder fünf Stunden damit, mit einem Verkäufer zu verhandeln. Sie versuchen, Ihnen einen Haufen Finanzdienstleistungsprodukte aufzudrängen. In einigen Märkten ist das anders. Wenn Sie eine Website besuchen, auf der Fahrzeuge angeboten werden, wird Ihnen nicht einmal der Preis des Autos genannt.

Sie sagen einfach: „Kontaktieren Sie uns wegen des Preises“, was bedeutet, dass ich, wenn Sie zu mir kommen, den Preis auf der Grundlage Ihres Verhandlungsgeschicks oder der Tatsache, dass ich Sie für einen Idioten halte, festsetze. Und das ist ziemlich schrecklich. Ich glaube, es gibt nur sehr wenig Transparenz bei der Preisgestaltung. Wir können ein wenig darüber sprechen, wie wir die Technologie zur Preisgestaltung von Fahrzeugen einsetzen.

Es gibt auf jeden Fall eine Möglichkeit, das Erlebnis transparenter zu gestalten. Und genau das tun wir. Denn wir kaufen Autos direkt von den Verbrauchern. Wir bieten also ein sofortiges Bargeldangebot an, bei dem ein Kunde zu uns kommt, ein paar Informationen über sein Fahrzeug eingibt und wir ihm ein sofortiges Bargeldangebot für sein Auto machen.

Wir kaufen jeden Tag Autos im Wert von etwa 2 Millionen Dollar. Diese Autos durchlaufen dann einen vollständig vertikal integrierten Aufbereitungsprozess, und hier kommt das Element des verwalteten Marktplatzes ins Spiel. Wir übernehmen das Risiko für den Bestand, um ein besseres und hochwertigeres Produkt zu liefern.

Und so machen wir aus einem Gebrauchtwagen, den jemand aus irgendeinem Grund nicht haben will, ein Auto, das sehr begehrenswert ist. Wir stellen es auf unsere Website und bieten Ihnen eine einfache und unkomplizierte Möglichkeit, ein Fahrzeug zu kaufen. Wir versuchen, den Autokauf so einfach zu machen wie eine Pizzabestellung.

Das ist eine kleine Anspielung auf meine Zeit als Essenslieferant. Aber wir wollen es super einfach machen und haben auch die Logistik darauf ausgerichtet, denn heute gibt es keine wirklich hochwertigen drei PL, die, Sie wissen schon, wir können ein Auto nehmen und, Sie wissen schon, es an einen Kunden liefern. Es gibt nichts, was es so gibt.

Wir mussten also unsere eigene Holzlogistik und die gesamte Infrastruktur dafür aufbauen. Ich denke, das ist für uns ein großer Vorteil und ein Wettbewerbsvorteil, weil es derzeit wirklich schwer ist, nur die physische Infrastruktur zu stören, die für die Lieferung des Produkts erforderlich ist.

Fabrice Grinda: Lassen Sie mich also zusammenfassen, was ich höre. Ja. Wenn Sie ein Auto verkaufen, machen Sie ein paar Fotos und ein paar Beschreibungen, Sie bekommen sofort ein Angebot und bumm. Das Auto ist verkauft. Es ist also super einfach!

Dan Park: Wir machen nicht einmal, wir fragen nicht einmal nach Fotos, weil wir es maßstäblich machen.

Fabrice Grinda: Okay. Also nur die Fahrgestellnummer oder was auch immer. Der Käufer des Autos zahlt einen Festpreis, klickt auf „Kaufen“ und bekommt das Auto direkt nach Hause geliefert.

Dan Park: Oder in einer unserer Filialen abholen.

Fabrice Grinda: Okay. Perfekt. Ja, genau. Sie nutzen das Inventar, Sie kaufen Autos, Sie renovieren sie, und so weiter.

Haben Sie ein Modell durchdacht, bei dem Sie sie möglicherweise erst nach dem Verkauf wieder aufbereiten? Sie brauchten also keine Inventur zu machen, oder waren Sie der Meinung, dass die Inventur notwendig war?

Dan Park: Wir haben schon früh mit einem Konsignationsmodell experimentiert, aber der Nutzen für den Verbraucher ist bei einem Konsignationsmodell sehr gering.

Wissen Sie, Sie müssen jemanden davon überzeugen, dass ich Ihr Auto für eine kurze Zeit übernehmen werde, richtig? Und wenn Sie nicht wissen, ob es schon verkauft ist, können Sie es nicht verkaufen, aber wenn es verkauft ist, werden wir daran arbeiten. Aber vertrauen Sie uns, lassen Sie uns einfach abwarten, was passiert. Für uns gibt es im Moment nur sehr wenige Möglichkeiten, wenn jemand das Land verlässt, und das ist ein ziemlich wichtiger Anwendungsfall, wenn Sie das Land verlassen oder Ihr Auto verkaufen wollen, fahren Sie Ihr Auto zu uns und geben es auf dem Weg zum Flughafen ab, richtig?

Das gibt Ihnen die nötige Sicherheit, während Sie bei einem Verkauf über eine der Verkaufsplattformen. Wenn Sie hingegen über eine der Anzeigen-Websites oder auf eBay oder Craigslist oder wie auch immer versuchen, Ihr Angebot einzustellen, müssen mehrere Leute vorbeikommen und verhandeln. Einige Leute, die es ernst meinen, andere, die es nicht ernst meinen.

Und deshalb ist es mühsam. Und so ist der traditionelle Weg für Privatpersonen, ein Auto zu verkaufen, im Moment super kompliziert. Und ich glaube, wir haben das Problem wirklich gelöst. Der NPS unseres Zellprodukts liegt jetzt bei etwa 85. Es ist sehr schwer, ein solches Erlebnis zu schaffen, wenn Sie keine Inventur machen.

Und ich denke, wir können im weiteren Verlauf noch auf einige dieser Punkte eingehen. Aber damals, im Jahr 2020, im Jahr 2019, gab es immer noch diese zwei Gedankengänge, ob man eine Bestandsaufnahme macht oder nicht. Und die Antwort war damals noch nicht ganz klar. Jetzt ist sie klarer, denn die Antwort und die Leute, die in den letzten fünf Jahren überlebt haben, sind die Unternehmen, die die Infrastruktur für die Inventur aufgebaut haben, so dass sie erstens ein qualitativ hochwertigeres Produkt anbieten und zweitens die gesamte Lieferkette oder im Grunde den gesamten Prozess kontrollieren können.

Ich möchte nicht unbedingt einen politischen Kommentar über Elon abgeben, aber in seinem Buch gibt es dieses Konzept namens Idiotenindex, richtig? Ich weiß nicht, ob Sie das gelesen haben, aber der Idiotenindex ist der Preis des Gutes, das mit den Kosten für die Inputs bereitgestellt wird.

Und wenn dieses Verhältnis sehr hoch ist. Dann gibt es entweder einen Fehler im Prozess oder es kann etwas effizienter gemacht werden. Bei der Autoaufbereitung werden die Kosten, die Sie haben, wenn Sie ein Auto zu einem Händler bringen und es reparieren lassen, sehr hoch sein. Das Wechseln eines Luftfilters kostet etwa 60 Dollar, oder?

Aber die Kosten für den Luftfilter selbst belaufen sich auf etwa 1 $. Eine neue Stoßstange, etwas Farbe, etwas Plastik und etwas Metall und ein bisschen Arbeit, das kostet je nach Auto zwischen 2.000 und 4.000 $. Was wir tun, ist, dass wir eine Aufbereitung in großem Maßstab aufgebaut haben, die es uns ermöglicht, eine Menge Arbeit in das Auto zu relativ niedrigen Kosten zu stecken.

Das ist ein sehr, sehr hoher Wert für den Verbraucher, der es uns ermöglicht, einen höheren Preis anzubieten, wenn wir das Fahrzeug kaufen, und dem Verbraucher dann ein besseres Auto zum gleichen oder einem niedrigeren Preis anzubieten.

Fabrice Grinda: Würden Sie jedes Auto nehmen, denn wenn Sie Inventar haben, das an Wert verliert und Sie es nicht verkaufen können, ist das natürlich problematisch.

Dan Park: Ja. Wir nehmen also fast jedes Auto und die Hälfte unseres Geschäfts ist Einzelhandel und die andere Hälfte ist Großhandel. Die Hälfte des Geschäfts sind also Autos, die nicht unserem Einzelhandelsstandard entsprechen, die wir nicht aufbereiten und die wir an den Großhandel weitergeben, den andere Händler oder andere Auktionen kaufen.

Fabrice Grinda: Wir haben ein paar Fragen. Da wir gerade dabei sind. Liefern Sie überall in Kanada an die Haustür des Käufers, unabhängig vom Standort oder nur an bestimmte Orte.

Dan Park: Ja. Heute haben wir die Dinge geografisch eingegrenzt, aber irgendwann werden wir überall hin liefern. Aber es wird im Wesentlichen in regionalisierten Bestandsclustern geschehen, denn ab einem bestimmten Punkt macht es keinen Sinn mehr, den Bestand über das ganze Land zu verteilen.

Und wenn Sie ein bestimmtes Maß an Auswahl erreichen, wissen Sie, ob Sie, wenn Sie 50 Honda Civic in Ihrem Bestand haben, die zusätzlichen, Sie wissen schon, was auch immer, es sind 20 aus einem anderen Markt, kaufen müssen. Und was die Leute tun werden, und das ist ein Optimierungsproblem, ist, dass sie sich für den Honda Civic entscheiden werden, der vielleicht 20 Dollar billiger ist, aber am anderen Ende des Landes steht.

Und vielleicht nicht so unterschiedlich. Wenn Sie also Ihr Inventar geografisch einschränken, verbessern Sie auch Ihre logistischen Möglichkeiten.

Fabrice Grinda: Das macht Sinn und eine weitere Frage. Wann haben Sie Kapital aufgenommen? Haben Sie es von Anfang an aufgenommen oder erst, als Sie merkten, dass Sie das Geld für Ihr Wachstum brauchen? Oder wie hat sich das abgespielt?

Dan Park: Ja, wir haben also diese interessante Art von Henne-Ei-Problem. Die Anschaffung von Inventar ist unglaublich teuer. Jedes Mal, wenn wir einen Vermögenswert kaufen, kostet ein Stück Inventar zwischen 20 und 30.000 Dollar, und das ist… Wir haben das mit Fremdkapital finanziert, aber in der Anfangszeit haben Sie noch nicht viel Erfahrung. Sie verbrennen Geld. Und deshalb wollen die Kreditgeber Ihnen kein Geld leihen. Und dann das Eigenkapital. Die Anbieter fragen sich: Wer wird Ihr Inventar finanzieren? Und sie werden kein Eigenkapital bereitstellen, bis Sie jemanden finden, der Ihr Inventar finanziert. In der Anfangsphase ist es also ein echtes Problem, denn Sie brauchen das Inventar, um den Markt zu vergrößern.

Und so zahlten wir anfangs ziemlich exorbitante Zinssätze für unsere Kreditfazilitäten. Ich hatte eine persönliche Garantie für das Inventar. Ich und Steve, der Gründer, haben also beide persönliche Garantien für das Inventar gegeben. Wir mussten also schon sehr früh Eigenkapital aufnehmen, um unsere Bilanz zu stützen.

Es handelt sich um ein unglaublich kapitalintensives Geschäft. Ich weiß nicht, ob das gut oder schlecht ist, und wir können noch ein wenig darüber reden, aber für uns war es wichtig, dass wir es früh tun. Wir haben also mehrere Finanzierungsrunden durchlaufen und haben heute etwa 200 Millionen kanadische Dollar eingenommen.

Fabrice Grinda: Was Sie für die Unternehmen beschreiben, die dieses Kapital benötigen, ist eine Art Standard-Förderband. Sie fangen damit an, super teures Kapital von Family Offices oder Hedge-Fonds zu nehmen, etwa 18% oder 20% pro Jahr. Das ist exorbitant, aber Sie haben keine andere Wahl.

Und dann bekommen Sie nach und nach bessere Konditionen und werden zu einer Art zweitklassigen Bank. Und dann bekommen Sie schließlich Ihre Kreditlinie bei Citibank oder HSBC bei A. Heutzutage sind es wahrscheinlich 78%.

Dan Park: Wenn es gesichert ist, können Sie ein erstklassiges Minus bekommen,

Fabrice Grinda: Okay. Oh, noch besser. Das ist gut.

Dan Park: Ja. Wir haben also mit einem Zinssatz im oberen Zehntelbereich angefangen. Für gesicherte Finanzierungen, und dann sind wir schließlich auf einen vernünftigeren Wert gesunken, der jetzt im Bereich des Leitzinses liegt.

Fabrice Grinda: Lassen Sie uns doch ein wenig über die Jahre des Höhenflugs sprechen. Irgendwann haben Sie eine erstaunliche Runde auf die Beine gestellt und alles sah so aus, als ob es nach rechts gehen würde.

Wir sprechen also darüber, was damals passiert ist und wie es schief gegangen ist und ob Sie es wieder tun würden.

Dan Park: Ja. Ich weiß nicht, ob Sie es erwähnen werden oder ob ich es erwähnen werde, aber ich erinnere mich noch genau an das Gespräch im Jahr 2020, in dem es darum ging, dass man es festnageln sollte, bevor man es skaliert.

Fabrice Grinda: Ja.

Dan Park: Darüber denke ich tatsächlich sehr oft nach. Und ich denke darüber nach, ob wir diesen Rat besser hätten befolgen sollen oder ob wir trotzdem die richtigen Entscheidungen getroffen haben. Und ich denke, es ist schwer, zurückzublicken und ich denke, vieles von dem, was wir getan haben, war den Umständen der Zeit geschuldet.

Chap Capital war damals wirklich billig und leicht zu bekommen. Und ich denke, dieses Modell hat lange Zeit gut funktioniert. Uber ist ein gutes Beispiel für ein Unternehmen, das heute nur noch existiert, weil billiges Kapital zur Verfügung steht. Damals hatten wir also einen Konkurrenten, und es herrschte eine Art „Winner take most“- oder sogar „Winner, take all“-Mentalität.

Und das hat viele unserer Entscheidungen beeinflusst. Ich glaube, als wir bei Uber waren, haben wir viele Bodenkämpfe gegen Konkurrenten verloren, weil wir nicht früh genug dabei waren. Und als wir dann schließlich in diesen Städten an den Start gingen, brauchten wir immer noch viel Zeit und Geld, um auch nur eine Delle in den Marktanteil zu machen, den sie bereits erreicht hatten. Das war also der Grund, warum ich damals so viel nachgedacht habe, vor allem angesichts eines aggressiven Konkurrenten, mit dem wir es zu tun hatten. Die Mentalität war also: Ich habe das schon einmal gemacht, Sie skalieren es, und dann überlegen Sie sich, wie es sich rechnet, denn wir wissen, dass der Autohandel ein profitables und lukratives Geschäft ist. Es gibt also keinen Grund, warum Sie nicht in der Lage sein sollten, die gleiche oder sogar eine bessere Wirtschaftlichkeit zu erzielen, sobald Sie die Größenordnung erreicht haben. Das hat sich jetzt mit Carmount an den öffentlichen Märkten gezeigt. Ihr Finanzprofil ist viel, viel attraktiver als das von CarMax zum Beispiel. Aber das war nicht immer der Fall. Und so

Fabrice Grinda: Sie hatten also das Gefühl, dass es sich um einen Line Grab handelt, und bei einem Line Grab will man Ausgaben tätigen und den Markt und den Marktanteil erobern. Das Interessante daran ist, dass diese Mentalität Beepy tatsächlich umgebracht hat.

Dan Park: Ja.

Fabrice Grinda: Aber es gibt Momente, in denen es stimmt, dass Sie sterben, wenn Sie nicht schnell genug gehen und ein Gewinner alles oder den größten Teil des Marktes einnimmt.

Der spieltheoretische Entscheidungsbaum sieht also in der Regel so aus, dass Sie ausgeben, denn wenn Sie nicht ausgeben und sie ausgeben, gewinnen sie. Wenn Sie beide ausgeben, verlieren Sie in gewisser Weise, aber es ist das Nash-Gleichgewicht.

Dan Park: Ja. Und wenn Sie nichts ausgaben, wuchsen Sie nicht. Und wenn Sie nicht wachsen, werden Sie kein Kapital bekommen. Und wenn Sie das Kapital nicht bekamen, konnten Sie nicht wachsen. Und so, und, und ich denke, dass das wirklich nur in einer Art von wirklich funktioniert. Niedrige Zinssätze, billiges Kapital und so weiter. Und wissen Sie, bevor wir eingestiegen sind, haben Sie mich gefragt, ob Sie diese Hundert-Millionen-Dollar-Runde angenommen hätten. Ich meine, ich glaube, von der ersten Vorstellung bis zum Abschluss vergingen weniger als vier Wochen.

Es war super einfach.

Fabrice Grinda: Das waren noch Zeiten.

Dan Park: Ja. Es war nicht einmal die höchste Bewertung. Wir hatten eine Bewertung, die 30 % höher war, und ich erinnere mich, dass ich mit dem Investor telefonierte und ihn davon überzeugen musste, warum seine Bewertung zu hoch war, oder? Es war genau andersherum. Und wir haben aus verschiedenen Gründen eine niedrigere Bewertung angenommen, was im Nachhinein wahrscheinlich die richtige Entscheidung war.

Aber es war, es war da, es war einfach. Und wissen Sie, wenn Ihnen jemand hundert Millionen Dollar für den Aufbau eines Unternehmens anbietet, ist es schwer, nein zu sagen. Und es war eine wirklich hohe Bewertung und wir waren begeistert davon.

Fabrice Grinda: Also, wenn wir ein wenig genauer werden. Es war im September, Oktober, November 21.

Dan Park: Das war Ende 2021. Ja, das ist richtig.

Fabrice Grinda: Okay. Sie haben also wie viel und zu welchen Konditionen erhöht, mehr oder weniger?

Dan Park: Es waren 75 von primär 25 ein sekundäres für einige der frühen Investoren, nicht Angestellte. Und zu etwa 5-75 Posten.

Fabrice Grinda: Okay. Und was geschah danach?

Dan Park: Innerhalb von sechs Monaten, ich würde sagen, weniger. Denn bei der ersten Vorstandssitzung ging es Schlag auf Schlag. Ich bekam ein Buch mit dem Titel Seven Powers in die Hand gedrückt, ein großartiges Buch. Darin geht es im Wesentlichen um Wettbewerbsgräben und Verteidigungsfähigkeit. Und wir begannen mit dem Aufbau, richtig. Wir fingen an zu bauen, wahrscheinlich viel weiter als unser Wachstum, aber das war es, was wir tun mussten.

Wir rechneten im Grunde mit einer Wachstumsrate von 200%. Und das war die erste Vorstandssitzung, bei der wir sagten: “Hey, sieh mal, hier sind deine hundert, da sind weitere hundert. Einfach, wissen Sie, los, los, skalieren. Bei der zweiten Vorstandssitzung hieß es dann: Whoa, whoa, whoa.

Fabrice Grinda: Hey, übrigens, zuerst haben Sie von wie viel auf wie viel skaliert, also das Kapital verwendet.

Dan Park: Wir sind innerhalb eines Jahres von 87 Millionen auf etwa 200 Millionen gestiegen.

Fabrice Grinda: Ja, ich meine 200 Millionen. Das ist also schon eine ziemlich reale Größenordnung.

Dan Park: Ja, und für das nächste Jahr wurde ein Betrag von fünf, 600 Millionen prognostiziert. Es handelte sich also um eine reine Beschleunigung, aber in der nächsten Vorstandssitzung und Anfang, das war Anfang 2023, wurde der Riss sichtbar. Der öffentliche Markt und alle E-Commerce-Aktien fielen um 95 %, wenn Sie sich erinnern. Die Leute zogen sich zurück. Ich glaube, jeder VC war in jenem Sommer entweder nach Aspen oder nach Italien geflohen. Der Sommer war tot. Niemand wollte in diesem Sommer meine Anrufe entgegennehmen. Wir brauchten Kapital und dachten, wir könnten es beschaffen, weil es schlecht war, aber so schlecht war es gar nicht.

Im Herbst wurde es dann richtig schlimm. Und, wissen Sie, im Grunde genommen, wenn es nicht genug davon gab.

Fabrice Grinda: Und wie viel haben Sie pro Monat verbrannt, um ein Gefühl für die Größenordnung zu bekommen?

Dan Park: Wir haben etwa 5 Millionen Dollar im Monat verbrannt.

Fabrice Grinda: 5 Millionen pro Monat. Das ist gut.

Dan Park: Und wir haben diese ganze Infrastruktur aufgebaut, um sie zu skalieren.

Wir mussten das also weiterhin tun und es ist ein bisschen wie im Hamsterrad. Und wie durch ein Wunder konnten wir im Oktober 2023 einen Vertrag für eine Serie-C-Runde im Wert von 95 Millionen Dollar abschließen, die uns auf diesem Weg weitergebracht hätte. Aber wie war das noch gleich? Vier oder fünf Wochen vor dem geplanten Abschluss rief uns der Hauptinvestor an und sagte: “Hey, wir haben keine Lust mehr auf dieses Geschäft. Wir sind raus. Das war der Tropfen, der das Fass zum Überlaufen brachte, und ich glaube, das hat uns auf einen wirklich gesunden Weg gebracht. Ich meine, zu der Zeit war ich dabei. Ich war mit der Familie im Urlaub und konnte nirgendwo einen Anruf entgegennehmen, also war ich im Badezimmer.

Daran erinnere ich mich ganz genau. Wir waren also auf der Toilette und ich bekam den Anruf: “Hey, tut mir leid, aber wir werden das nicht mehr machen. Und ich habe sofort mit meinem Führungsteam telefoniert und gesagt, dass wir uns etwas einfallen lassen müssen. Jetzt ist es der reine Überlebensmodus.

Also fuhren wir los. Es war der 4. Januar 2023, daran erinnere ich mich noch genau. Wir gingen voll in den Überlebensmodus über. Und innerhalb von, ich schätze, 13 Tagen war es so weit. Am 17. Januar haben wir 65% der Belegschaft entlassen, was sehr hart war.

Fabrice Grinda: Also wie viele bis wie viele?

Dan Park: Von unserem Höchststand, 350 auf 87.

Fabrice Grinda: Wow. In ein paar Wochen. Im Grunde genommen.

Dan Park: An einem Tag.

Fabrice Grinda: An einem Tag.

Dan Park: Tja, tut mir leid, wir haben eine Runde im Jahr 2023 gemacht, als alle irgendwie 2023 gemacht haben. Das war sozusagen die gesunde Runde. Das war die Runde zum Fettabbau. Ja, das stimmt. Und dann haben wir einen wirklich tiefen, tiefen Schnitt gemacht. Wir haben nur zwei Entlassungen vorgenommen.

Fabrice Grinda: Wie viel haben Sie insgesamt gerifft, 65% oder mehr als 80%?

Dan Park: Das zweite Riff war 65. Es ging von 350 auf 87.

Fabrice Grinda: Okay.

Dan Park: Und drei Märkte gekürzt. Wir waren also in fünf Märkten tätig und haben uns auf zwei unserer Kernmärkte beschränkt, und zu diesem Zeitpunkt zählte nur noch die Rentabilität. Überleben und Profitabilität. Wir setzten uns klare Ziele, was unsere Margen anging.

Wir arbeiteten wirklich hart daran und schafften es im Laufe der nächsten 12 oder ich glaube, es waren 16 Monate, ein positives Nettoeinkommen zu erzielen, was das Spiel für uns wirklich veränderte.

Fabrice Grinda: Lassen Sie uns über zwei Dinge sprechen. Erstens: Wie stark sind die Einnahmen gesunken? Denn offensichtlich lagen Sie bei 200 Millionen.

Dan Park: Ja. Im nächsten Jahr sind wir nur noch auf 1 75 gesunken. Ja, wir haben also nicht… Wir haben… Ich meine, wir haben in unseren früheren Märkten unverhältnismäßig viel Geld verbrannt. Das stimmt.

Fabrice Grinda: Okay.

Dan Park: Wir haben diese Märkte also gerade erst eingeführt. Sie hatten noch keine Gelegenheit, sich zu vergrößern. Sie hatten noch nicht die Zeit, um zu reifen. Und so waren diese Märkte einfach unverhältnismäßig brennend, was wiederum die Entscheidung glücklicherweise erleichterte. Aber wir haben diese Märkte einfach nur eingeführt. Richtig.

Fabrice Grinda: Es war ziemlich verrückt, wenn man 75 % der Leute entlässt und nur etwa 10 % schrumpfen, wissen Sie.

Dan Park: Ja. Wir haben uns die Beine aus dem Leib gerissen, bevor wir in einigen dieser Märkte überhaupt angefangen haben.

Fabrice Grinda: Ja, es lohnt sich, darüber zu sprechen, wie Sie überleben konnten, weil Sie Kapital brauchten, weil Sie kein Geld mehr hatten. Ja, das stimmt. Und so haben Sie normalerweise alle entlassen, aber Sie hatten auch kein Bargeld mehr. Also mussten wir das Unternehmen komplett rekapitalisieren. Und das, und änderte die Kapitalstruktur komplett.

Erzählen Sie uns doch davon.

Dan Park: Das haben wir also im Sommer 2023 getan. Wir haben also eine ziemlich heftige Finanzierungsrunde durchgeführt, um im Grunde genommen Geld in das Unternehmen zu stecken und die Kapitaldecke zu bereinigen. Zu diesem Zeitpunkt waren es neun institutionelle Investoren. Ich denke, dass alle sieben von ihnen in einer besseren Position sein werden als vor dieser Finanzierungsrunde. Und die beiden, die es nicht getan haben, haben es, glaube ich, verstanden und fühlen sich fair behandelt. Und ich habe immer noch eine großartige, großartige Beziehung zu ihnen und führe vierteljährliche Gespräche mit ihnen. Aber für viele Leute war es einfach ein ganz besonderer Moment.

Fabrice Grinda: Ja. Wenn ich mich nicht irre, und wenn Sie uns das mitteilen können, dann denke ich, dass die Investoren in der Frühphase des Unternehmens. Sie sind auf den Zug aufgesprungen. Es waren also Golden und FJ Labs.

Dan Park: Canan hat sich ebenfalls stark verbessert.

Fabrice Grinda: Ganz genau. Wir lieben das Unternehmen, wir lieben Dan. Wir wollen, dass es überlebt. Denn je mehr Kapital zur Verfügung steht, aber wir versuchen, es in die Gewinnzone zu bringen, desto höher ist die Summe, die wir brauchen. Und wenn ich mich recht erinnere, haben wir eine Bewertung von 5 Millionen vor dem Geld vorgenommen.

Dan Park: 15,

Fabrice Grinda: Wir plünderten die Gründer von 5 75, die Gründer und sammelten, ich weiß nicht mehr, 15, 20 Millionen, den Betrag, den man brauchte, um eine Rentabilität zu erreichen.

Dan Park: Ja. Und das haben wir auch erreicht. Das war also das Ziel dieses Kapitals. Wir haben ein positives Nettoeinkommen erzielt. Und dann ging es sehr schnell weiter. Das Schöne an diesem Geschäft ist, dass wir, wenn wir erst einmal die Infrastruktur aufgebaut haben, skalieren können – ich will es nicht einfach nennen, aber es gibt ein bestimmtes Schema.

Richtig.

Fabrice Grinda: Haben Sie etwas an der Preisgestaltung geändert, um uns zu helfen? Haben Sie die Autos zum Beispiel billiger gekauft? Haben Sie sie teurer verkauft und auch die Gewinnspanne erhöht?

Dan Park: Nein, das Wesentliche, was wir getan haben, war, dass wir unseren Beschaffungskanal geändert haben. Wir haben also größtenteils im Großhandel bei Auktionen eingekauft, was, wenn Sie darüber nachdenken, mit einigen Kosten verbunden ist, und mit ein paar Leuten, die ihre Hände in den Taschen haben, um die Marge zu drücken. Am Ende bleibt also nur eine sehr geringe Marge auf das, was wir als „Front-End“ bezeichnen, also das, was wir tatsächlich am Auto selbst verdienen. Also die Marge am vorderen Ende und wenn Sie direkt zum Verbraucher gehen.

Und erwerben Sie ihr Auto. Sie können tatsächlich einen höheren Preis anbieten, aber auch viele dieser Kosten eliminieren. Außerdem ist es ein besseres Auto. Also ein besseres Auto zu einem besseren Preis. Und so können wir diese Autos und die damit verbundene Marge nutzen. Und dann sind wir auch in der Lage, bessere Projektprodukte anzubieten, die wir eigentlich verkauft haben, denn wir haben nicht viel Zeit damit verbracht, Finanzdienstleistungsprodukte zu verkaufen. Wir haben nicht viel Zeit damit verbracht, Finanzdienstleistungsprodukte wie Versicherungen und Garantien an den Verbraucher zu verkaufen, weil es zu diesem Zeitpunkt nur um Größe und Geschwindigkeit ging.

Fabrice Grinda: Okay. Aber Sie haben angefangen, das hinzuzufügen. Und die Finanzierung.

Dan Park: Oberflächlich betrachtet sind wir ein Autoverkäufer und Einzelhändler. Hinter den Kulissen würde ich sagen, dass die Hälfte unseres Geschäfts Finanzdienstleistungen sind.

Fabrice Grinda: Okay. Wann haben Sie also die Rentabilität erreicht? Und wie sah der Weg danach aus?

Dan Park: Im Juli 2024.

Fabrice Grinda: Ja. Für mich ist der denkwürdigste Moment in meiner Karriere nicht der Tag, an dem ich OLX oder Zingy oder was auch immer verkauft habe.

Es war der Tag, an dem mein zweites Startup einen positiven Cashflow erzielte. Nachdem ich vier Monate hintereinander die Gehaltsabrechnung nicht bezahlt hatte, war ich mit hunderttausend Dollar verschuldet und so weiter. Ich sagte mir: “Du bist Herr deines eigenen Schicksals. Die Zukunft jetzt, ja, Sie sind sicher, Ihr Standard lebt.

Dan Park: Ich meine, es ist diese magische Veränderung.

Und wissen Sie, als Gründer und CEO ist das Gewicht der Welt irgendwie, ich will nicht sagen, leichter, aber auf jeden Fall leichter, denn. Wissen Sie, wenn Sie fünf oder 6 Millionen im Monat umsetzen, sind das 200.000 Dollar pro Tag. Sie wachen auf und fragen sich: “Wird dieses Geschäft heute irgendwo 200.000 Dollar an Wert gewinnen?

Wenn die Zeit jedoch auf Ihrer Seite ist, wenn Sie anfangen, Geld zu verdienen, ist das ein schönes Gefühl.

Fabrice Grinda: Sagen Sie uns also, wo wir jetzt stehen.

Dan Park: Ich meine, dass wir jetzt, Sie wissen schon, die Rentabilität bewiesen haben. Unsere Absicht ist es, das Geschäft weiterhin kostendeckend zu betreiben.

Wissen Sie, wir haben eine Menge Narbengewebe bei der Verbrennung großer Mengen an Kapital. Wir sind uns also sehr bewusst, dass wir das Wachstum etwas vor uns haben, nicht zwei oder drei Jahre vor uns. Wenn Sie darüber nachdenken, ist einer der Fehler, den wir vielleicht damals gemacht haben, dass wir das Ziel zu weit vor uns gesetzt haben und zu schnell vor unserer Nachfrage skaliert haben.

Und so gehen wir jetzt etwas überlegter und methodischer mit dem Wachstum um, was meiner Meinung nach gesund ist, und sind viel kapitaleffizienter. Die Art und Weise, wie wir Märkte erschließen, ist kapitaleffizienter, die Art und Weise, wie wir Autos aufbereiten und überholen, ist effizienter.

So gut wie alles, was wir tun, ist kapitalschonender, weil wir dazu gezwungen wurden. Wir hatten eine Zwangsfunktion, die uns dazu zwang. Aber jetzt, wo wir hier sitzen, glaube ich, dass wir in einer viel, viel gesünderen Position sind, um zu skalieren. Und selbst wenn man die rückläufigen Jahre berücksichtigt, sind wir heute da, wo wir vor fünf Jahren waren, und wir haben ein Wachstum von hundert Prozent (CAGR) erzielt.

Das Wachstum ist also immer noch da, aber jetzt mit einer viel höheren Rentabilität.

Fabrice Grinda: Sie haben erwähnt, in welcher Größenordnung Sie sich im Moment befinden.

Dan Park: Ja, wir nähern uns langsam einer halben Milliarde Umsatz.

Fabrice Grinda: Eine halbe Milliarde. Okay, Sie haben also den Höchststand längst überschritten?

Dan Park: Ja.

Weit über den Höhepunkt hinaus.

Fabrice Grinda: Okay. Ja. Das ist erstaunlich. Und ich vermute, dass sich das Umfeld für die Mittelbeschaffung verbessert. Was glauben Sie, wie groß der Gebrauchtwagenmarkt in Kanada wird? Und ist das ein Milliarden-Dollar-Unternehmen, ist das ein 10-Milliarden-Dollar-Unternehmen?

Wie groß kann, kann das sein?

Dan Park: Ich denke, das Einzigartige am kanadischen Markt ist, dass man einfach einen höheren relativen Marktanteil erreichen kann, weil der Wettbewerb dort geringer ist als in den USA. Und es ist eher ein Markt, bei dem die meisten, wenn nicht alle, gewinnen. Vielleicht bin ich naiv, aber ich glaube, dass hier der Himmel offen ist.

Ich denke, wenn Sie es mit Carvana vergleichen. Mit 10 % des kanadischen Marktes im Vergleich zum US-Markt kommen wir auf einen Endwert von 5 Milliarden. Aber da wir später so viele andere Komponenten rund um den Autokauf, insbesondere im Bereich der Finanzdienstleistungen, anbieten können, sind wir ziemlich ehrgeizig.

Ich glaube fest daran, dass dies das einzige Unternehmen sein könnte, für das ich oder das letzte Unternehmen, für das ich arbeite

Fabrice Grinda: Hören Sie, wenn ich OLX nicht verkaufen müsste, hätte ich es nicht verkauft. Als ob ich es nicht verkaufen wollte. Wenn man erst einmal auf einer Plattform Fuß gefasst hat, kann man immer weiter expandieren und mehr und mehr machen.

Und Sie sind bereits in einer Position der Stärke und es ist viel einfacher, multivariate Tests durchzuführen, wenn Sie eine gewisse Größe haben. Wenn Sie starten und VCs sind wie AB-Tests, wie N gleich 2, bedeutet AB-Test gar nichts. Es ist wie Zufall. Wenn Sie Millionen und Abermillionen an Einnahmen haben, dann ist es wirklich skalierbar, nachhaltig und eine tolle Plattform, um weiter zu expandieren.

Ich kann das also nur empfehlen. Ich bin auch der Meinung, dass Sie, wenn Sie eine tolle Plattform haben, diese beibehalten sollten.

Dan Park: Ja. Ja, ja. Das ist also das Ziel. Wir werden sehen, was die Zukunft bringt. Ich habe versucht, keine Vorhersagen mehr zu machen, weil ich in den letzten Jahren eine Million Mal mit Kurvenbällen konfrontiert wurde.

Aber ich denke, heute ist das Fundament stark, das Team ist großartig, und das Geschäft funktioniert.

Fabrice Grinda: Und wir haben eine Frage: Wie haben Sie in der Finanzierungsrunde verhindert, dass Sie als Gründer komplett ausradiert werden, und haben Sie immer noch genug Eigenkapital, dass Sie sich motiviert fühlen, weiterzumachen? Wie denken Sie über Verwässerung?

Dan Park: Wir haben also etwas wirklich Interessantes gemacht. Da es sich um ein kapitalintensives Geschäft handelt, muss es eine bestimmte Anzahl von Leuten geben, die motiviert sind, etwas aufzubauen. Und Sie brauchen Leute, die im Geschäft sind und motiviert sind, etwas aufzubauen.

Und so haben wir in dieser Runde einen ziemlich bedeutenden Managementanteil ausgehandelt. Aber was wir wirklich getan haben, ist, dass Steve und ich die Eigentumsverhältnisse nicht so sehr verändert haben. Aber wir haben die Eigentumsverhältnisse aller anderen stark verändert. Wir hatten das Unternehmen auf 87 Mitarbeiter verkleinert, und es gab eine Menge großartiger Leute, die sich engagiert hatten.

Und ein Teil der Kriterien war, wie engagiert und leidenschaftlich Sie in diesem Geschäft sind. Und diese Kerngruppe ist heute größtenteils immer noch da. Ich würde sagen, es gibt vielleicht zwei oder drei Leute, die diese Gruppe verlassen haben.

Aber ja, diese Kerngruppe ist da und wir haben für die meisten Leute ihren Aktienbesitz mindestens verdoppelt oder verdreifacht.

Fabrice Grinda: Erstaunlich. Sehen Sie, das ist eine unglaubliche Achterbahnfahrt, nicht wahr?

Wie die Höhen, die Tiefen, wieder nach oben und wieder nach rechts, und jetzt. Wissen Sie, trotz einiger makro- und geopolitischer Faktoren und der Dreieinigkeit mit den Zöllen usw. sieht es ziemlich rosig aus.

Ein paar Fragen: Hätten Sie etwas anders gemacht, wenn Sie wüssten, was Sie jetzt wissen?

Dan Park: Wenn ich im Nachhinein wüsste, was ich tun würde, würde ich den Hunderter oder den 75er zur Seite legen und ihn nicht anfassen, den Sturm aussitzen und nicht so schnell skalieren. Ich denke, das sage ich mir selbst, damit ich mich nachts besser fühle.

Fabrice Grinda: Wie hat Ihr Konkurrent erhöht? Wäre das eine Option gewesen? Denn wenn ein Konkurrent aufgestockt hat und Geld ausgibt, ist es natürlich schwer, das zu tun, wenn er nicht aufgestockt hat, als die anderen hundert vielleicht. Es ist einfacher, das zu tun.

Dan Park: Nun, sie hatten gerade vor uns aufgestockt und deshalb, ja.

Fabrice Grinda: Okay.

Dan Park: Wir haben also parallel dazu Geld aufgenommen und sie haben eine Zahl von hundert Millionen Dollar in der Presse veröffentlicht. Wir wussten nicht, ob es sich dabei um Fremd- oder Eigenkapital handelte, also dachten wir uns, wir müssen das Gleiche tun. Und es gab eine Menge Dynamik. Ich meine, es war eine heftige, konkurrierende Dynamik.

Fabrice Grinda: Was ist übrigens mit ihnen passiert, sie sind einfach gestorben.

Dan Park: Was uns gerettet hat, ist, dass wir uns bewegt und sehr schnell reagiert haben. Anfang 2023 halten sie immer noch an 750 Menschen fest. Und so waren sie nicht, sie waren etwas größer als wir, aber wir waren ein Drittel der Mitarbeiter. Und so meldeten sie im März 2023 praktisch Konkurs an.

Fabrice Grinda: Okay. Ja. Nein, ich meine, das wird wahrscheinlich auch dramatisch helfen. Ja, das stimmt. Und der Wettbewerbsdruck sinkt und dann können Sie in der Lage sein, zu gewinnen.

Dan Park: Ja. Und es gibt eine Menge Schwungradvorteile, wenn man einfach nur der Marktführer ist. Das habe ich damals, als wir uns ein Kopf-an-Kopf-Rennen lieferten, gar nicht so richtig erkannt.

Fabrice Grinda: In dieser Kategorie gab es also eine Menge, wissen Sie. In Großbritannien gab es ein Unternehmen, das an die Börse ging, ich glaube, es waren sieben oder 8 Milliarden Pfund. Der Name des Unternehmens war Cazoo, also etwa 10 Milliarden Dollar. Viele von ihnen, wenn nicht sogar die meisten, sind gescheitert.

Was ist mit denen passiert, die gescheitert sind? Wie sind Sie anders? Und was sind die Beispiele von Menschen, die interessante Dinge tun?

Dan Park: Ja. Ich glaube, das Wichtigste ist, und darauf haben viele Leute zu Beginn der Sendung angespielt, dass es so ist. Es gab dieses Lager, das sich für eine vollständige vertikale Integration oder für „Asset Light“ aussprach, richtig?

Das ist doch eine klassische VC-Sache, oder? Wissen Sie, ich finde es toll, was Sie tun, aber könnten Sie es nicht ein bisschen leichter machen? Oder? Und die Gewinner sind heute diejenigen, die über eine vollständige vertikale Integration verfügen. Carvana ist ein Gewinner. Das Unternehmen hat jetzt eine EBITDA-Marge von 10 % und eine Marktkapitalisierung von 50 bis 60 Milliarden Dollar. Die Aktie ist von 3 $ auf 60 Cents gestiegen und notiert jetzt wieder bei 300.

Und das ist, ich meine, das war auch für sie eine entsprechende Erholung in einem viel, viel größeren Maßstab. Aber bei Vroom und Shift in den USA konzentrieren wir uns weniger auf die Infrastruktur, sondern eher darauf, die Anlagen zu schonen. Denn es war dasselbe und sie haben fast zu viel ausgegeben. Sie haben einen exorbitanten Betrag für Marketing und Marke ausgegeben, was hilfreich ist, aber Sie brauchen auch das Produkt.

Und der Kern des Produkts ist die Qualität des Fahrzeugs. Die Leute in Australien leisten meiner Meinung nach wirklich großartige Arbeit. Sie haben eine ähnliche Mentalität in Bezug auf die vertikale Integration entwickelt. Die Leute in Mexiko, Kavak, haben ein paar Nuancen auf dem dortigen Markt, aber ich denke, sie sind jetzt auch auf einem guten Weg.

Aber das ist sozusagen das Herzstück. Die Kontrolle über die Aufbereitung und die Kosten für die Aufbereitung ist für dieses Geschäft von entscheidender Bedeutung. Und das ist es, was den Wert für den Kunden ausmacht: die Fähigkeit, ein qualitativ besseres Fahrzeug zu liefern.

Fabrice Grinda: Haben Sie interessante Entwicklungen in den angrenzenden Kategorien gesehen?

Wie zum Beispiel meinen Anhänger für das Sammlerauto, das die USA gesehen hat, oder sogar die eBay-Integration von Caramel, um zu versuchen, diese nach der Schließung zu erfüllen. Und haben Sie dazu eine Perspektive?

Dan Park: Ja, ich denke, es gibt einige gute Lösungen, die das Kundenerlebnis verbessern. Ich denke, unser Ansatz ist einfach: Ja, wir wollen alles besitzen.

Wir wollen alles selbst in die Hand nehmen, um es nahtlos zu machen. Und um das zu erreichen und es wirklich nahtlos zu machen, müssen Sie es sich zu eigen machen, von Anfang bis Ende. Andernfalls haben Sie diese Interaktionspunkte. Ich nenne Ihnen ein paar Beispiele aus dem Bereich der Finanzierung oder sogar der Versicherung. Wir sind kein Versicherer für Privatkunden.

Und was bedeutet das nun? Nun, in Kanada werden Sie, sobald Sie diese erstaunliche Erfahrung gemacht haben, die Sie mit uns gemacht haben, super nahtlos, alles digital, rausgeschmissen und Ihnen wird gesagt, dass Sie mit Ihrem Versicherungsmakler sprechen sollen. Sie müssen dieses neue Auto anmelden. Und das kann einen Tag, ja sogar drei Tage dauern. Genau. Das ist also eine Art Reibungspunkt in unserem Prozess, den wir nicht wirklich kontrollieren können. Irgendwann würden wir das aber gerne kontrollieren können.

Fabrice Grinda: Auch wenn Sie nicht derjenige sind, der die Finanzierung, die Versicherung usw. übernimmt, sollte es eine API sein.

Dan Park: Wo sie sich integriert haben. Richtig.

Fabrice Grinda: Ja, genau. Ja. Es ist alles integriert. Sie bekommen die Finanzierung, die Versicherung, die Zulassung, alles ist erledigt. Sie liefern nur noch das Auto und sie können es fahren.

Dan Park: Ja. Wir werden in nächster Zeit keine Autoversicherungen abschließen, aber Sie wissen ja, wie es sein sollte.

Nahtlos in unseren Prozess integriert, so dass Sie dafür nicht rausgeschmissen werden.

Fabrice Grinda: Gibt es einen Weg, wie das geschehen kann?

Dan Park: Ja.

Fabrice Grinda: Sind es 12 Monate, sind es 24? Sind es 36?

Dan Park: Es sind wahrscheinlich 12 bis 18.

Fabrice Grinda: Hat das schon jemand gemacht? Ich meine nicht in Kanada, ich meine weltweit.

Dan Park: Ja. Es gibt sicherlich so etwas wie eingebettete Versicherungsanbieter. Aber die Herausforderung ist.

Fabrice Grinda: Ja. Der Urlaub Ihrer Partner.

Dan Park: Nun, nicht nur das, wenn Sie nur ein Angebot machen wollen, dann kann der Kunde Sie dafür verantwortlich machen, wenn mir das Angebot nicht gefällt. Richtig? Ja, das stimmt.

Ja. Wenn Sie also mehrere Angebote machen wollen, wird das Ganze ein bisschen mehr zu einer Art Maklergeschäft. Es gibt also einige Nuancen, aber ja, es gibt sicherlich einen Weg dorthin.

Fabrice Grinda: Wenn Sie also glauben, dass das an die Öffentlichkeit kommt, wie sieht dann der Weg aus?

Dan Park: Der Weg, auf dem wir uns jetzt für die nächsten drei bis vier Jahre befinden, ist der, uns in die Lage zu versetzen, in drei bis vier Jahren an die Börse zu gehen. Ob wir das tun oder nicht, hängt also von den Kapitalmärkten ab und davon, was privat verfügbar ist. Was ist, wenn die IPO-Märkte überhaupt geöffnet sind? Aber ich denke, in einer Welt, in der es nur wenige strategische Übernehmer gibt, wäre ein Börsengang eine weitere Alternative für uns.

Und so ist die Mentalität hier. Jeder ist bestrebt, das Unternehmen so weit zu entwickeln, dass wir in den nächsten drei bis vier Jahren an die Börse gehen können, wenn wir die Möglichkeit dazu haben oder wenn wir es wollen und es die richtige Entscheidung ist.

Fabrice Grinda: Wirken sich die Zölle in irgendeiner Weise auf Sie aus?

Denn dies sind Gebrauchtwagen. Sie werden in Kanada fertiggestellt. Sie werden nicht aus den USA importiert.

Dan Park: Es wird Auswirkungen auf die nachgelagerten Bereiche geben. Was die Zölle angeht, bin ich optimistischer. Ich glaube, dass wir irgendwann an einem Punkt ankommen, an dem die Kosten für die Verbraucher nicht mehr so hoch sind, weil wir die letzten 60 Jahre damit verbracht haben, eine ziemlich effiziente globale Lieferkette für die Automobilindustrie aufzubauen.

Das über ein, zwei oder sogar vier Jahre abzuwickeln ist nicht einfach. Ich denke, die Entscheidung der OEMs, eine Fabrik an einem bestimmten Ort zu errichten, erfordert eine Menge Planung und Entscheidungsfindung. Indianapolis oder Indiana oder wo auch immer es ist. Ich bin also optimistisch, dass es nicht so schlimm sein wird, wie es vielleicht im Moment ist.

Und dann wird es länger- und kurzfristig einige nachgelagerte Auswirkungen geben. Wenn die Preise für Neuwagen steigen, wird sich die Nachfrage auf Gebrauchtwagen verlagern, was wiederum die Preise für Gebrauchtwagen unter Druck setzt. Wir werden also wahrscheinlich etwas davon sehen, aber wir haben es noch nicht wirklich gesehen.

Fabrice Grinda: Gab es Veränderungen bei den Gebrauchtwagenpreisen? Ich meine, offensichtlich sind sie während der Krise gestiegen, dramatisch. Hat sich das vollständig zurückgebildet. Fallen sie schneller als früher oder ist es so, wie es schon immer war?

Dan Park: Ja, wir sind immer noch, ich glaube, wir sind immer noch 10, 15% über dem Niveau vor der Pandemie, aber die Autopreise sind, wenn Sie sich erinnern, in die Höhe geschossen, ich meine, das ist in den USA und Kanada unterschiedlich, aber sie sind irgendwo zwischen 20 und 40% gestiegen.

Und dann sind sie gesunken. Ein interessantes Phänomen ist, dass viele Menschen, die vor ein paar Jahren ein Auto gekauft haben, jetzt viel negatives Eigenkapital in ihren Fahrzeugen haben, weil die Preise drastischer gesunken sind, als es typisch ist. Und so bleiben viele Verbraucher übrig, die einen erheblichen negativen Wert in ihrem Fahrzeug haben.

Fabrice Grinda: Verstehe. Und wie haben sich die Elektroautos ausgewirkt, d.h. wie viel Prozent der Gebrauchtwagen, die derzeit auf Ihrer Plattform verkauft werden, sind Elektroautos, und verhalten sie sich anders als Benziner, was die Preisgestaltung angeht?

Dan Park: Ich meine, im Moment haben wir eine interessante Kursbewegung bei Tesla.

Hauptsächlich wegen der Dinge, die Elon getan hat, aber der Großteil unseres, ich würde sagen, etwa 80% unseres EV-Inventars ist Tesla. Okay. Das spiegelt ein wenig den Markt wider. Etwa 10%, 12% unserer Autos sind Elektroautos, was den heutigen Markt widerspiegelt. Die Infrastruktur für Elektroautos in Kanada ist wahrscheinlich weniger gut ausgebaut als in Kalifornien, und das kalte Wetter hier oben macht sie weniger beliebt.

Aber ich denke, der Trend wird sich fortsetzen, die Technologie wird sich verbessern und die Reichweiten werden besser werden. Und die Akzeptanz wird sich langsam nach oben entwickeln.

Fabrice Grinda: Okay. Haben Sie sich überhaupt Gedanken über die lange, lange Zeit gemacht? Was Sie nachts wach hält, ist die Frage, ob wir in einer Welt leben werden, in der die Waymos dieser Welt, Sie wissen schon, die selbstfahrenden Autos, überall auf Abruf verfügbar sind und Sie kein Auto mehr besitzen müssen.

Ist das etwas, worüber Sie sich überhaupt Gedanken machen, oder ist das wie Science-Fiction für die Zukunft in 20 Jahren und daher nichts, worüber man sich Sorgen machen müsste?

Dan Park: Ich war in einem Waymo in San Francisco. Es ist unglaublich. Es ist einfach unglaublich.

Fabrice Grinda: Ja, das ist großartig.

Dan Park: Es ist ein unglaubliches Produkt. Ich denke, der Autobesitz könnte sich ändern. Wenn die Technologie besser wird und die Kosten sinken, ist es in der Regel so, dass die Verbraucher es für sich selbst wollen, anstatt es der breiten Masse zugänglich zu machen, oder? Ich möchte also ein Waymo für mich selbst.

Zu dem Zeitpunkt, an dem es für die Verbraucher vernünftig und preisgünstig wird. Jeder wird ein Waymo-Auto in seiner Garage haben wollen. Und natürlich wird es wahrscheinlich ein Netzwerk geben, das genauso wie Uber im Umlauf ist. Aber ich glaube, dass die Zahl der Autobesitzer zurückgehen wird, aber die grundsätzliche Notwendigkeit, ein Auto zu haben, ich meine, Sie haben Kinder und müssen den Autositz ein- und ausbauen und sich um die Cheerios auf dem Rücksitz kümmern.

Meine Kinder spielen Hockey, und ich denke, dass die Verbraucher auch weiterhin die Annehmlichkeiten des Autos nutzen wollen, ohne selbst fahren zu müssen. Ich denke also, dass sich die Autos vielleicht ändern werden. Aber der Besitz wird sich nicht unbedingt ändern. Und ich denke, wir haben auch eine Menge Infrastruktur geschaffen, die für ein riesiges Netzwerk von Autos hilfreich sein könnte.

Ich weiß also nicht, ob es uns unbedingt nachts wach hält, aber wenn Sie sich weiterentwickeln und genug Eisen im Feuer haben, können Sie sich an verschiedene Teile des Ökosystems anpassen.

Fabrice Grinda: Ich bin schockiert. Es ist interessant, denn als ich in Uber investiert habe, war ich besorgt, dass das selbstfahrende Fahren den Betrieb einschränken würde… und so weiter.

Das ist etwa 10 Jahre her, oder? Vor über 10 Jahren. Und es war ungefähr 2012 oder 13. Ja. Und ich bin schockiert, dass das selbstfahrende Auto überhaupt noch eine Rolle spielt. Aber jetzt, wenn Sie nach SF oder Austin oder LA fahren, ist das Thema sehr präsent, weit verbreitet und es wird immer schneller.

Es wird mehr und mehr kommen. Das ist der Grund. Ja, und ich, ich denke darüber nach, aber um auf Ihren Punkt zurückzukommen, wissen Sie, jetzt mit drei Kindern hoffe ich auf ein viertes, und nicht nur für die Zukunft des Hundes, die Autositze, das Spielzeug, die Windeln. Deshalb bräuchte ich ein Auto, das riesig ist, und zwar in beide Richtungen.

Es gibt im Moment nicht einmal ein Auto auf dem Markt, das uns ähnlich ist. Ich habe eines von Acid Light bis Acid Heavy.

Dan Park: Ich meine, Sie werden vielleicht weniger damit fahren, weil Waymo herumfährt, aber Sie werden es trotzdem mögen, Sie werden es immer noch besitzen. Oder?

Fabrice Grinda: Ja, das macht Sinn. Ja, das macht Sinn.

Gibt es etwas, das wir nicht behandelt haben und das wir behandeln sollten?

Möchten Sie irgendetwas mitteilen oder erwähnen?

Dan Park: Ja, ich denke, das, was ich in den letzten fünf Jahren am meisten zu schätzen gelernt habe, ist die Arbeit im Team und das Durchstehen schwieriger Situationen mit anderen Menschen. Als ich in der VC-Branche tätig war, habe ich, glaube ich, nicht genug Zeit damit verbracht, die Teams zu prüfen.

Wissen Sie, Sie schauen sich die Zahlen an, Sie schauen sich das Geschäft an, aber ich meine, am Ende des Tages kommt es auf die Ausführung an, richtig? Das, was wir aus der Perspektive des Geschäftsmodells tun, ist nicht neu oder grenzwertig. Es gab bereits Referenzunternehmen, die dies versucht haben.

Ich glaube, das Team ist so wichtig und das Vertrauen, das man mit der Zeit zu den Leuten aufbauen muss, ist so schwer und es gibt so viele interne Streitigkeiten und politische Dynamiken und Beziehungsmanagement, das man betreiben muss. Und ich glaube, das wird mit der Zeit immer besser. Vielleicht ist der Ratschlag oder die Erkenntnis, dass dies eine Konstante ist, die nie verschwindet.

Und das ist etwas, das ich vielleicht als selbstverständlich angesehen habe. Jetzt weiß ich zu schätzen, wie wichtig es ist, ein großartiges Team zu haben, das sich gegenseitig vertraut, und wie wichtig es ist, dieses Team auf die Probe zu stellen. Nachdem unser Team nun das durchgemacht hat, was wir durchgemacht haben, ist es so, als ob ich… Sie wissen schon, wir haben eine Menge Vertrauen.

Die Zuversicht ist groß, dass wir zwar einige Überraschungen erleben werden, aber wir werden es schon schaffen.

Fabrice Grinda: Im Grunde genommen sollten VCs also nicht nur auf die Gründer scheißen, sondern auch auf das Team im Allgemeinen. Und zweitens, und da stimme ich Ihnen zu, wenn man in den Schützengräben kämpft und eine Nahtod-Erfahrung macht, sind diejenigen, die das überleben, wie Waffenbrüder miteinander verbunden, wissen Sie, für immer miteinander verbunden.

Dan Park: Ich meine, Sie werden sich einfach 2010, was auch immer das Jahr ist, hinsetzen, ein Bier trinken und diese Kriegsgeschichten erzählen. Ich meine, das ist für mich die Hälfte des Spaßes. Das stimmt. Es geht darum, diese Geschichten erzählen zu können, denn das ist der Grund, warum wir das tun.

Richtig.

Fabrice Grinda: Perfekt. Nun, erstaunlich.

Danke, dass Sie dabei sind. Vielen Dank an alle, die uns zugeschaut haben, und wir sehen uns beim nächsten Mal wieder. Ich danke Ihnen.

Dan Park: Fantastisch.