Ich wurde eingeladen, meine Reise mit der Techstars Alumni-Community zu teilen. Hier sind die Fragen, die wir behandelt haben.

Sie begannen Ihre unternehmerische Reise im Jahr 1998 und waren Mitbegründer und CEO mehrerer erfolgreicher Unternehmen wie Aucland, Zingy und OLX.

• Was hat Sie zur Gründung der einzelnen Unternehmen inspiriert, und wie hat sich Ihre Vision für diese Unternehmen im Laufe der Zeit entwickelt?
• Mussten Sie irgendwann von Ihrer ursprünglichen Idee abweichen?
• Hatten Sie eine Methode/einen Prozess, um die Marktfähigkeit Ihres Produkts zu ermitteln?
• Wann wussten Sie, dass es der richtige Zeitpunkt für die Markteinführung war?

Diese drei Unternehmungen haben große Höhen erreicht! Aucland hat sich zu einer der größten Auktionsseiten in Europa entwickelt. Zingy hat innerhalb von nur vier Jahren einen beeindruckenden Jahresumsatz von 200 Millionen Dollar erwirtschaftet. Und natürlich ist OLX, ein weltweit bekannter Name, in sage und schreibe 30 Ländern mit einem riesigen Team von über 10.000 Mitarbeitern tätig. Was für eine Reise, nicht wahr?

• Welche spezifischen Strategien oder Initiativen waren für das Wachstum dieser Unternehmen ausschlaggebend?
• Haben Sie gemeinsame Praktiken wie strategische Partnerschaften oder Kundenbindungsinitiativen identifiziert, die konsequent zum Erfolg der einzelnen Unternehmen beigetragen haben?

• Was waren die größten Herausforderungen, die Sie bei der Skalierung jedes einzelnen Projekts zu bewältigen hatten?
• Welche Ratschläge würden Sie Startup-Gründern geben, die Online-Marktplätze aufbauen und skalieren wollen, um ein nachhaltiges Wachstum und die Schaffung eines starken Netzwerkeffekts zu gewährleisten?

Globale Märkte navigieren:

Er hat diese Geschäftsideen in den USA, Europa, Asien und Lateinamerika erfolgreich umgesetzt und angepasst,

• Welche Strategien haben Sie als besonders effektiv empfunden, um sich auf den verschiedenen globalen Märkten zurechtzufinden und erfolgreich zu sein?
• Wenn ein Gründer in eine neue Region (EU) eintreten will, welche Fragen oder Fallstricke sollte er beachten?

Übergang zu Risikokapital:

In Ihrer Rolle als Gründungspartner von FJ Labs haben Sie im Laufe der Zeit in mehr als 1100 Unternehmen investiert, darunter große Unternehmen wie Alibaba und Coupang. Wir haben jetzt über 900 aktive Investitionen.

• Welche Faktoren haben Ihren Übergang vom praktischen Unternehmertum zum Risikokapitalismus beeinflusst?
• Wie beeinflusst Ihr unternehmerischer Hintergrund Ihre Investitionsentscheidungen bei FJ Labs?
• Welche Prinzipien oder Philosophien leiten Sie bei Ihren Investitionen in Engel, und wie haben sich diese Prinzipien im Laufe der Zeit entwickelt?

Angel Investing:

Angel-Investoren engagieren sich in der Regel in der Frühphase von Startups, und Sie wurden von Forbes als die Nummer 1 unter den Angel-Investoren weltweit ausgezeichnet.

• Was reizt Sie am meisten an Investitionen in der Frühphase und welche Herausforderungen finden Sie in dieser Phase am lohnendsten?
• Nach welchen Kriterien wählen Sie Startups aus, in die Sie investieren, insbesondere im dynamischen Bereich der Online-Marktplätze und Netzwerkeffekte?

Ratschläge für Gründer:

• Welchen Rat würden Sie Startup-Gründern geben, die sich um ein Angel Investment bemühen, und welche Schlüsselfaktoren tragen Ihrer Meinung nach zu einem erfolgreichen Pitch bei?

Das Gleichgewicht zwischen Risiko und Innovation:

Angel-Investitionen sind mit einem gewissen Risiko verbunden.

• Wie schaffen Sie das Gleichgewicht zwischen dem Eingehen kalkulierter Risiken und der Sicherstellung potenzieller Gewinne sowohl für Sie selbst als auch für die Startups, in die Sie investieren?

Unterstützung von Portfolio-Startups:

• Abgesehen von den finanziellen Investitionen, wie aktiv engagieren Sie sich für die Startups in Ihrem Portfolio und unterstützen sie? Gibt es bestimmte Möglichkeiten, wie Sie zu deren Wachstum und Erfolg beitragen?

Networking und Deal Sourcing:

Der Aufbau eines starken Netzwerks ist sowohl in der Welt der Angel-Investitionen als auch in der Welt der Gründung und des Wachstums eines Startups entscheidend.

• Wie gehen Sie beim Networking vor, und welche Strategien wenden Sie an, um vielversprechende Investitionsmöglichkeiten zu finden?

Aus Investitionen lernen:

• Gibt es bei einem so umfangreichen Portfolio bestimmte Investitionen oder Erfahrungen, die für Sie als Angel-Investor besonders wertvoll waren?
• Welche wichtigen Lektionen haben Sie als Angel-Investor gelernt, die Gründer Ihrer Meinung nach beherzigen sollten?
• Wie halten Sie sich angesichts Ihrer globalen Investitionsaktivitäten über neue Trends und Chancen in verschiedenen Regionen auf dem Laufenden?

Zukunftsprognosen:

• Wenn Sie in die Zukunft blicken, was sagen Sie voraus, was die nächste große Welle oder Innovation in der Technologie sein wird, und wie können sich Unternehmer positionieren, um auf dieser Welle zu reiten?

Work-Life-Integration:

Sie haben einen Blog, in dem Sie über Ihr berufliches und privates Leben berichten.

• Wie schaffen Sie es, Ihre Zeit effektiv einzuteilen, um ein Gleichgewicht zwischen beruflichen Verpflichtungen und persönlichen Interessen wie Reisen, Kitesurfen und Tennis zu gewährleisten?
• Haben Sie den Eindruck, dass diese Aktivitäten Ihren Führungsstil beeinflussen?
• Wie überträgt sich diese Kreativität auf Ihren Führungsstil, und wie fördern Sie ein kreatives Umfeld in Ihren beruflichen Unternehmungen?

Wenn Sie möchten, können Sie sich den Podcast anhören.

Hier ist eine Abschrift des Gesprächs für Ihr Lesevergnügen.

Alejandro Garcia-Amaya: Heute haben wir die Ehre, Fabrice Grinda zu begrüßen, den Gründungspartner von FJ Labs. Willkommen bei uns, Fabrice.

Fabrice Grinda: Ich danke Ihnen für die Einladung.

Alejandro Garcia-Amaya: In Ordnung. Lehnen Sie sich also für einen Moment zurück. Ich werde Ihnen ein paar Hintergrundinformationen zu Ihrer Person geben, und dann werden wir direkt zu den Fragen übergehen. Fabrice ist ein prominenter Internetunternehmer und Investor mit einer beachtlichen Erfolgsbilanz von 300 Exits und 1.100 Angel-Investitionen in seiner Rolle als Gründungspartner von FJ Labs, einer Risikokapitalfirma.

Bevor er Investor wurde, gründete Fabrice eine Reihe erfolgreicher Unternehmen wie OLX. Die größte Kleinanzeigenseite in Indien, Brasilien, Pakistan, Polen, der Ukraine, Russland, Portugal und vielen anderen Schwellenländern, die in 50 Ländern tätig ist und über 3000 Mitarbeiter hat. Vor OLX gründete und leitete Fabrice Zingy, eines der größten drahtlosen Medienunternehmen in Amerika. Fabrice begann seine unternehmerische Reise 1998 mit der Gründung von Aucland, das sich zu einer der größten Auktionsseiten in Europa entwickelte. Neben seinen Unternehmungen arbeitete Fabrice als Unternehmensberater für McKinsey and Company und erwarb einen BA in Wirtschaftswissenschaften an der Princeton University. Er reist um die ganze Welt, geht Kite-Surfen, was sehr anstrengend aussieht, spielt Tennis und gibt in seinem Blog fabricegrinda.com, also GRINDA.com, Einblicke in sein persönliches und berufliches Leben.

Also, vielen Dank. Willkommen. Ich habe eine Reihe von Geschichten von Ihren Reisen gehört und kann es kaum erwarten, hier in einige von ihnen einzutauchen. Sie begannen Ihre unternehmerische Reise 1998 und sind Mitbegründer und CEO einer Reihe erfolgreicher Unternehmen, wie ich bereits bei Aucland, Zingy und OLX erwähnt habe. Ich werde ein paar Anekdoten erzählen, die ich beim Aufbau jedes Unternehmens gehört habe, und Sie um eine Lektion oder Lehren aus dem jeweiligen Unternehmen bitten. Also, lassen Sie uns loslegen.

Sie haben McKinsey verlassen, um Aucland zu gründen. Nach dem College gingen Sie also zu McKinsey, arbeiteten dort und verließen McKinsey, um in Ihren frühen Zwanzigern Aucland, das eBay für Frankreich, zu gründen.

Nach ein paar Jahren des Aufbaus von Aucland hätten Sie es für, ich glaube, 20 Millionen an eBay verkaufen können, aber Sie wollten es weiter ausbauen. Sie konnten schließlich 50-60+ Millionen aufbringen. Am Ende haben Sie Ihren Anteil an einen privaten Investor verkauft. Was haben Sie aus Ihren Erfahrungen gelernt? Denn das ist faszinierend, ein Unternehmen in relativ kurzer Zeit zu gründen, das bereits eine bestimmte Art von Angebot hat und dieses ablehnt und dann wächst. Ich bin sicher, Sie haben eine Million Dinge gelernt, aber welche fallen Ihnen ein?

Fabrice Grinda: Ja. Ich wusste also, dass ich ein Tech-Gründer werden wollte, übrigens bevor ich überhaupt auf dem College oder bei McKinsey war, McKinsey ist wie eine Wirtschaftsschule, nur dass sie Sie bezahlen.

Als ich mein Unternehmen gründete, gefiel es mir, etwas aus dem Nichts zu schaffen, ich wollte ein Gründer sein. Und ich schätze, wenn man damals 23 war, war mir nicht klar, wie viel Geld 20 Millionen Dollar waren. Wenn Sie, Sie wissen schon, ich hatte nichts, aber irgendwie fühlte es sich in keiner Weise sinnvoll an.

Ich sagte: „Nein, ich will etwas Großes bauen. Ich werde die Welt verändern. Und 20 Millionen sind nichts, wissen Sie, es wird die Möglichkeit geben, es in die Zukunft zu schaffen. Ich werde etwas viel Größeres bauen, und wenn es scheitert, ist das auch egal. Und mir war nicht klar, wie. Lebensverändernd und sinnvoller als der Geldbetrag war.

Und so habe ich es einfach verpasst, ohne es überhaupt in Betracht zu ziehen, ehrlich gesagt. Ich dachte: „Nee, nee. Und in gewisser Weise war es die richtige Entscheidung, denn ich konnte das Kapital aufbringen, wir wuchsen dramatisch und bekamen später ein 300-Millionen-Übernahmeangebot von eBay. Also, ja, wir haben die Verwässerung genommen. Anstatt 75 Prozent des Unternehmens zu besitzen, besitze ich jetzt 40 Prozent des Unternehmens, aber 40 Prozent von 300 Millionen sind 120 Millionen.

Sie ist immer noch viel mehr wert als die 75/20. Das Problem ist, dass Sie im Nachhinein wissen, wie schwer es ist, Geld zu verdienen, und wie lebensverändernd es ist, und dass es Ihnen die Finanzierung Ihrer nächsten Startups erleichtern kann, usw. Wahrscheinlich hätten Sie von Anfang an die 20 nehmen sollen.

Nummer zwei, die besagt. Als die 300 kamen, konnte ich meine VCs nicht überzeugen, das Angebot anzunehmen. Das war also eine weitere wichtige Lektion in dem Sinne, dass ich noch nie Geld beschafft hatte, also noch nie einen Aktienkaufvertrag ausgehandelt hatte. Ich hatte keinen Drachen dabei, also konnte ich keinen Verkauf erzwingen. Ich hatte nicht alle grundlegenden Rechte, die von mir erwartet worden wären. Dies geschah natürlich in einer Zeit, in der diese Rechte, Sie wissen schon, die sichere Dosis, nicht existierten und es keine Standarddokumente gab. Und ich habe diese Dinge noch nie zuvor getan. Ich wusste es also nicht. Ich habe mich auf meinen Anwalt verlassen, der es eigentlich besser hätte wissen müssen, und habe das Recht nicht ausgehandelt, richtig.

Sie konnten also keinen Verkauf erzwingen. Letztendlich fusionierten wir mit einem börsennotierten Unternehmen. Eigentlich für viel mehr, aber die Aktie fiel prompt um 99,98%. Und ich habe dem VC gesagt, dass dies kein gutes Unternehmen ist. Die eBay-Angebote sind weitaus besser, aber ich kann sie nicht überzeugen und habe viele Lektionen gelernt. Also, (A) 20 Millionen sind eine Menge Geld. (B) Vergewissern Sie sich, dass Sie eine Reihe von Standardrechten haben. Zum Beispiel Schlepprechte oder zumindest Huckepack- und Vorkaufsrechte. Und (C), wählen Sie einen VC, der mit Ihnen verbündet ist. Als ob ich Geld zu der höchsten Bewertung für die Person, die am meisten investiert hat, aufgenommen hätte. Aber letztendlich war es keine normale VC. Es war ein sehr reicher Franzose, der der Welt zeigen wollte, dass er das Internet versteht, aber nicht, um erfolgreiche Unternehmen aufzubauen. Sie waren es, die gerne in der Presse als strategisch auftraten. Und als die Zeit zum Ausstieg kam, war ihnen der Ausstieg völlig egal. Ich meine, das Problem mit jemandem, der hundert Milliarden wert ist. Ich meine, damals waren es, glaube ich, nur 20 Milliarden, da machen ein paar hundert Millionen mehr für sie keinen Unterschied.

Und obwohl es meine Empfehlung war, auszusteigen, sagten sie: „Nein, ich steige nicht aus“. Und das konnte ich nicht ändern. Und sie hatten die Kontrolle, auch wenn es meine Firma war. Es gab also eine Reihe von Fehlern, wie z.B. die Beschaffung von Geld beim falschen VC, das Aushandeln der falschen Rechte und die Tatsache, dass wir nicht wussten, wie viel Geld 20 Millionen Dollar am Anfang waren.

Also ja, eine Menge interessanter Lebenslektionen. Andererseits, wenn ich mit 25 schon 120 Millionen verdient hätte. Das war also etwa zwei Jahre später. Als das eBay-Angebot kam, wäre ich wahrscheinlich ein arrogantes und unausstehliches Arschloch gewesen. Und so, wissen Sie, ein Stückchen Demut zu essen, von Null zum Helden zu werden, wissen Sie, und auf jedem Magazin zu erscheinen, und so weiter, und dann wieder auf Null zu kommen.

Das war wahrscheinlich eine sehr wertvolle Lektion, die ich lernen musste.

Alejandro Garcia-Amaya: Ich liebe das. Das ist sehr nachdenklich und lebensverändernd. Das ist unglaublich. Lassen Sie uns das nächste Projekt in Angriff nehmen. So Zingy.

Ich habe gehört, dass Sie für Ihr zweites Projekt ursprünglich eine Idee hatten, die Sie aus dem Ärmel schütteln konnten, anstatt Risikokapital dafür zu finden. Wie sind Sie auf diese Idee gekommen? Und ich weiß, dass Sie schließlich auch Spendengelder sammeln mussten, aber es war ein sehr harter Weg. Viel schwieriger als Ihre erste Erfahrung. Können Sie etwas davon berichten?

Fabrice Grinda: Nun, wenn Sie in den Blasen Geld auftreiben. Im Jahr 1998, mit einem Stammbaum, könnte ich sagen, der Beste meiner Klasse in Princeton. Bei McKinsey war ich einer der ersten, der direkt zum Associate befördert wurde, als ob man mir Geld hinterhergeworfen hätte.

Im Jahr 2001 wusste ich, dass sich die Welt verändern würde und es war klar, dass die Kapitalbeschaffung entweder unmöglich oder außerordentlich schwierig sein würde. Übrigens dachte ich, dass das Internet nicht so eine große Sache werden würde.

Wissen Sie, es wird nicht die Revolution sein, die ich erwartet habe. Es wird nicht groß sein. Es wird keine große Möglichkeit sein, Geld zu verdienen. Aber ich mache das nicht, weil ich Geld verdienen will. Ich tue das, weil ich gerne die Null auf die Eins setzen würde. Ich würde gerne ein Tech-Gründer sein. Ich würde gerne eine Mission verfolgen, aber da meine Hauptaufgabe im Moment darin besteht, ein Gründer zu sein, bin ich bereit, die Idee zu opfern, nur etwas zu tun, von dem ich glaube, dass ich es mit sehr wenig Kapital profitabel aufbauen kann.

Es war also eher ein Spiegelbild der makroökonomischen Umstände, in denen wir uns befanden. Das ist im Grunde wie der Winter der Technik. Auch wenn es sich nicht um eine globale Rezession handelte, so war es doch eine Rezession im Technologiesektor. Es war sehr, sehr tief.

Im Jahr 2001 dachte ich mir, okay, ich mache jetzt Klingeltöne. Nicht, weil ich Klingeltöne mag. Ich fand das albern. Aber ich dachte, ich könnte es ziemlich kostengünstig in den USA bauen, weil es in Europa und Asien erfolgreich war.

Alejandro Garcia-Amaya: Sie konzentrieren sich also auf Klingeltöne, weil Sie darüber nachdenken, wie schnell Sie diese auf den Markt bringen und damit bereits Einnahmen oder Gewinne erzielen können.

Aber haben Sie schon vorher, als Sie die Idee hatten, versucht, Geld zu beschaffen, oder haben Sie es getan und es hat einfach nicht geklappt, weil der Markt so düster war, oder was war der Fall?

Fabrice Grinda: Oh nein, ich versuche tatsächlich, Spenden zu sammeln. In der Tat waren die ersten beiden Jahre schmerzhaft. Ich habe jeden einzelnen Cent investiert, den ich hatte.

Ich habe mir hunderttausend von meiner Kreditkarte geliehen. Ich habe auf der Couch im Büro geschlafen. Ich lebte in New York, 2 Dollar pro Tag. Ich meine, ich konnte mir nicht einmal Kaffee leisten. Ich konnte nur Ramen-Nudeln essen und habe 27 Mal die Abrechnung verpasst. Ich habe mit jedem VC gesprochen, aber ich glaube, zu der Zeit. Ich glaube, der erste Satz, der mir einfiel, als ich ihnen erzählte, dass ich BTC-Telekommunikation betreibe, war, als jedes BTC-Unternehmen der Welt, von Webvan bis Pets.com, untergegangen war. Jedes Telekommunikationsunternehmen, wie MCI Worldcom, war untergegangen, ich glaube, ich hatte den Satz nicht zu Ende gesprochen. Sie hatten aufgelegt, richtig? Als ob es keine Traktion gäbe. Ich habe nicht einmal ein Treffen zur Kapitalbeschaffung bekommen. Ich versuche also, Kapital zu beschaffen. Das hätte mir eine Menge Haarausfall erspart. Aber es war unmöglich.

Und die Ironie dabei ist, dass wir, sobald wir profitabel wurden, dieses Unternehmen auf die altmodische Art und Weise mit Gewinnen aufgebaut haben. Wissen Sie, wir sind von einer Million Einnahmen in 02 über 5 in 03 zu 15 in 04 zu 200 in 05 gekommen. Aber wie wir profitabel geworden sind.

Alejandro Garcia-Amaya: Bleiben Sie dran. Also, eine Million, wann haben Sie eine Million bekommen, in welchem Zeitraum?

Fabrice Grinda: Die Einnahmen im Jahr 2002.

Alejandro Garcia-Amaya: Und wie lange war das Unternehmen bereits tätig?

Fabrice Grinda: Ich habe das Unternehmen am 2. Juli 2001 gegründet, und wir sind ein paar Monate später an den Start gegangen. Wir haben also im ersten Jahr eine Million Umsatz gemacht.

Alejandro Garcia-Amaya: Wow! Gut. Also, ich meine, eine Million in einem Jahr oder 12 Monaten, oder ein bisschen weniger. Das ist immer noch ziemlich beeindruckend!

Fabrice Grinda: Ja, es war okay.

Alejandro Garcia-Amaya: Selbst mit dieser Million versuchen Sie also, Spenden zu sammeln, und niemand nimmt den Hörer ab. Wow!

Fabrice Grinda: Keine VCs. Ich weiß. Ich habe 1,4 Millionen aufgebracht, aber ich habe 1,4 Millionen in Schritten von 5 bis 10k aufgebracht. Bei jedem Menschen, den ich traf, sagte ich: „Ah, dieses tolle Startup, bitte investieren Sie.

Und ich habe 1,4 Millionen erhöht, aber buchstäblich in 10, der größte Scheck, den ich bekam, war etwa 10k. Und irgendwann gingen mir die Freunde und die Familie aus, die ich um Geld anbetteln konnte, weshalb ich so oft die Lohnabrechnung verpasste. Und natürlich verstehe ich jedes Mal, wenn wir es den Mitarbeitern sagen, nicht, was schief gelaufen ist. Die Banken haben die Überweisung der Gehaltsabrechnung diesen Monat nicht ordnungsgemäß verarbeitet. Natürlich hatte ich kein Geld. Deshalb wurde es nicht verarbeitet. Dann würde ich einen Kerl finden, der mir 5k gibt, und schwupps, bin ich auf der Gehaltsliste!

Alejandro Garcia-Amaya: Es ist seltsam, dass Sie die Banken überprüfen müssen. Oh mein Gott, das ist wild. Ich liebe das. Ich liebe es, diese Reise zu hören. Es gibt so viele von uns Gründern, die das durchgemacht haben oder gerade durchmachen.

Es ist also sehr hilfreich, das zu hören.

Fabrice Grinda: Übrigens, der bedeutendste Tag meiner bisherigen Reise zum Tribunal ist der 15. August 2003. Der Tag, an dem wir Cashflow-positiv wurden, nicht EBITDA-positiv, sondern Cashflow-positiv. Wir waren bereits seit drei oder vier Monaten EBITDA-positiv, weil wir damals Herr unseres eigenen Schicksals waren.

Wir wussten, dass wir nicht sterben würden, und ich konnte meine hunderttausend Kreditkartenschulden zurückzahlen und all die Dinge, die ich nicht bezahlt habe, und die rückständigen Löhne und so weiter. Das war bis heute das wichtigste Datum in meinem Leben.

Alejandro Garcia-Amaya: Das waren drei Jahre. Seit drei Jahren, so in etwa.

Fabrice Grinda: Zwei Jahre und zwei Monate

Alejandro Garcia-Amaya: Wow! Das ist unglaublich. Sogar noch mehr als die von Ihnen erwähnten 200 Millionen, die Sie bereits im vierten Jahr erwirtschaften. Am Ende haben Sie, nun ja, ich liebe es immer, diese Frage jedem unserer besonderen Einhorn-Gründer in dieser Show zu stellen. Erinnern Sie sich an Ihren ersten Verkauf? Für wen war es und wie haben Sie es in Gang gebracht?

Wie haben Sie den ersten Kunden gewonnen? Ich weiß, dass Sie mit Zingy an Unternehmen verkaufen wollten.

Fabrice Grinda: Irgendwann. Ja. Ich wollte also das Unternehmen verkaufen. Ich wollte die Plattformen für mobile Inhalte für die Betreiber betreiben. Aber im Jahr 2001 herrschte in den USA das finstere Mittelalter. Es gab keine, es gab keine Textnachrichten.

Sie konnten keine Textnachrichten innerhalb eines Betreibers versenden, geschweige denn zwischen Betreibern. Sie waren der Meinung, dass sie diesen Inhalt nicht brauchten, obwohl er in Europa und Asien riesig war. Und auch meine Anrufe wurden nicht entgegengenommen. Also habe ich den Direktvertrieb gestartet, um mein Konzept zu testen. Ich musste mich sogar in die Zustellungsnetzwerke und Gateways von AT&T und Cingular usw. einhacken, um liefern zu können.

Ich hatte keinen Vertrag mit ihnen. Ich habe einfach einen Weg gefunden, über ihre offenen Gateways zu liefern. Ich begann mit dem Verkauf und der Abrechnung per Kreditkarte. Und ich hatte den Kunden, der sein Netz und sein Telefon auswählen musste. Es war die archaischste Art, es zu übermitteln.

Und deshalb habe ich am Anfang auch nicht wirklich skaliert. Aber es ging darum, auf allen Konferenzen zu erscheinen, eine CTIA zu sein. Ich bewies mein Durchhaltevermögen und klopfte immer wieder an die Tür der Spediteure. Schließlich suchte MSN zu dieser Zeit händeringend nach Einnahmen. Also habe ich sie quasi bestochen. Ich habe ihnen, ich weiß nicht, 100k oder 50k gegeben, um ihr offizieller Partner zu werden, der eine Pressemitteilung herausgegeben hat, die uns eine gewisse Glaubwürdigkeit verliehen hat, auch wenn sie nicht wirklich zu höheren Einnahmen geführt hat. Zufälligerweise betrieb Motorola zu dieser Zeit das NEXcell Content Portal. Sie haben sich zufällig gemeldet und gesagt: „Hey, wir haben Ihr Microsoft-Video gesehen. Möchten Sie etwas mit uns besprechen?

Also haben wir angefangen, es für sie zu betreiben. Und dann meldete sich NEXcell bei mir und sagte: „Hey, also, wissen Sie, das funktioniert ziemlich gut. Können wir das direkt tun? Und dann ist der erste richtige Vertrag in meinem Leben Sprint. Aber ich klopfe seit zweieinhalb Jahren an die Türen, und es gelingt mir nur nach und nach, durch Durchhaltevermögen und Präsenz zu zeigen, dass wir keine Eintagsfliege sind. Ich habe den Vertrag bekommen, nachdem ich ihn gesprintet hatte, und alle anderen wollten ihn auch machen.

Und dann wurden sie alle zu Lemmingen. Nachdem Sprint es also geschafft hatte, war es erfolgreich. Wir bekamen Anrufe von AT&T, Singular und Verizon, und dann waren wir nicht mehr auf der Suche nach Einnahmen, sondern überlastet, vor allem weil wir kein Geld hatten, um Verbindungen und Partnerschaften mit all diesen Leuten aufzubauen.

Außerdem schickten sie mir etwa drei, Sie wissen schon, das sind riesige Unternehmen. Sie schickten mir etwa 300-seitige RFPs. Ich habe die Ausschreibungen selbst ausgefüllt. Ich habe nur versprochen, alles zu tun. Ich habe nur gesagt, ja, wir werden alles tun.

Nachdem wir den Vertrag unterzeichnet hatten, habe ich natürlich nicht geliefert. Und zu 20 % von dem, was ich versprochen hatte, aber das war egal. Damals waren sie schwanger und hatten keine andere Wahl. Also habe ich mich auf den Kern konzentriert. Ich sage: „Wissen Sie was? Ich habe all diese anderen Dinge versprochen, aber Sie wissen ja. Lassen Sie uns das tun, um loszulegen. Und an dem Rest arbeiten wir später.

Alejandro Garcia-Amaya: Und sie sind dabei geblieben! Und sie sind sich sicher.

Fabrice Grinda: Und sie haben weitergemacht und jetzt ist es zu spät. Wir kodierten und wir waren live dabei, und es funktionierte außerordentlich gut.

Alejandro Garcia-Amaya: Als Sie sich direkt an den Verbraucher wandten, auch wenn das nicht skalierbar war, wie lange dauerte das? Und welche Art von Zahlen oder Schlüsselindikatoren haben Sie gesehen, die Sie zu der Aussage veranlasst haben, dass wir wirklich etwas im Schilde führen. Ich weiß, dass wir weiter an diese Türen klopfen müssen. Wir müssen das weiter tun. Was hat Sie dort am meisten beeindruckt?

Fabrice Grinda: Es waren nicht unsere Zahlen. Unsere Zahlen waren unbedeutend und irrelevant. Es war die Tatsache, dass dies in Japan eine milliardenschwere und profitable Kategorie war.

In Korea war dies eine milliardenschwere und profitable Kategorie. In Europa gab es mehrere Anbieter, die hunderte von Millionen Umsatz machten und profitabel waren. Und wenn sich die Menschen weltweit sehr ähnlich sind, dann wird etwas, das irgendwo funktioniert, auch woanders funktionieren, denn im Grunde wollen wir kommunizieren. Wir wollen Kontakte knüpfen.

Wir wollen einen Sinn für unser Ziel haben. Wir wollen unterhalten werden. Und wenn etwas irgendwo funktioniert, dann wird es auch anderswo funktionieren. Sie müssen sich darauf einstellen, dass es sich nicht um eine Kopie handelt, aber im Grunde sind die Ideen ziemlich ähnlich. Und das ist es, was im Rest der Welt so gut funktioniert.

Ich denke, das wird auch in den USA funktionieren. Es ist nur eine Frage der Zeit. Und ich muss da sein, wenn sich der Markt öffnet und alle Bausteine vorhanden sind. Wenn es noch zwei Jahre länger gedauert hätte, wäre ich wahrscheinlich schon tot gewesen. Glücklicherweise passierte es, bevor mir das komplette Sperma, das Bargeld und so weiter ausging.

Alejandro Garcia-Amaya: Als Sie diese Unternehmen unter Vertrag genommen haben, also Sprint und all die anderen Unternehmen, die hinzukamen, gab es da einen Moment, in dem Sie sagten, dass wir ein paar Leute mit Erfahrung auf Unternehmensebene für den Vertrieb brauchen, die Sie also bereits hatten.

Fabrice Grinda: Nein. Ich konnte mir sowieso keine Verkäufer leisten.

Tatsächlich ist das Hauptproblem, dass wir wollen, dass ich irgendwann nicht mehr in der Lage bin. Nachdem ich den Sprint-Vertrag unterzeichnet hatte und wir alle anderen unter Vertrag genommen hatten. Ich hatte kein Bargeld, bis Sprint uns bezahlt hat. Wir unterzeichneten also bei Sprint, wir gingen am 1. April 2003 in Betrieb, aber sie zahlten vierteljährlich plus 45, der Scheck kam am 15. August 2003, aber sobald sie in Betrieb waren, wollten alle anderen auch unterschreiben.

Aber ich habe meine Mitarbeiter vom 1. April bis zum 15. August nicht bezahlt. Wir sind also von 27 auf sieben Personen geschrumpft. Denn Sie wissen ja, wenn Sie die Leute nicht mehr bezahlen, kommen sie aus irgendeinem Grund nicht mehr zur Arbeit. Das verstehe ich nicht. Und so waren wir plötzlich massiv überlastet, weil jeder uns unter Vertrag nehmen wollte, und wir hatten, wir hatten kein Personal mehr.

Also fange ich einfach wieder an zu programmieren. Ich war Projektmanager, Front-End-Entwickler, Vertriebsleiter und so weiter.

Alejandro Garcia-Amaya: Kundenerfolg.

Fabrice Grinda: Glücklicherweise sahen wir das Kernteam, den CTO und das Kernteam des Back-Office, das bei den Integrationen helfen konnte. Aber ja, wir gingen live und sind endlich profitabel und dann haben wir skaliert.

Und ein Jahr später habe ich das Unternehmen für 80 Millionen in bar verkauft.

Diesmal also für Bargeld, nicht für Aktien. Und ich habe mehr als die Hälfte davon verkauft, aber das war nicht der bedeutendste Tag in meinem Leben. Denn zu diesem Zeitpunkt befanden wir uns auf einem Raketenschiff. Wir haben, wie ich schon sagte, fünf Millionen Umsatz gemacht, 50-200, wir stellen Leute ein, links und rechts. Wir wachsen wie verrückt. Ich war so beschäftigt.

Meine Belohnung für den Verkauf der Firma war, glaube ich, eine Xbox, ein Fernseher und ein Tennisschläger. Und ich habe noch mehrere Jahre in meinem Studio-Apartment gewohnt, weil ich zu beschäftigt war. Und wissen Sie, ich habe das sowieso nicht wegen des Geldes gemacht. Ich dachte, das wäre eine interessante Sache, die man machen und bauen könnte.

Auch wenn mir die Aufgabe, Klingeltöne und mobile Inhalte zu verkaufen, nicht gefiel und ich eine andere Aufgabe wollte.

Alejandro Garcia-Amaya: Wenn es um die Lektionen geht, die ich mit Zingi gelernt habe, lerne ich auch gerne etwas über die Skalierung. Das schnelle Wachstum, das Einbringen von Talenten und das Sicherstellen, dass alle an einem Strang ziehen. Gibt es eine besondere Lektion, irgendwelche besonderen Fallstricke? Können Sie Gründern da draußen, die das gerade durchmachen, irgendetwas mitteilen, oder?

Sie haben den passenden Produktmarkt gefunden. Jetzt wachsen sie in einem ziemlich schnellen Tempo. Und was sind die Dinge, die sie im Auge behalten sollten oder die Fragen, die sie sich stellen sollten?

Fabrice Grinda: Die gute Nachricht für uns ist, dass unser Kernteam, Sie wissen schon, der CTO, ich, usw., wir sind so gut wie im Amt und es war wirklich die Ausführung von bestehenden Verträgen.

Es bedurfte also keiner grundlegenden Neueinstellungen von Führungskräften. Ich glaube, das einzige, was ich anders machen würde, ist, dass ich unabhängig vom Talent eines Menschen eine „Kein-Arschloch-Politik“ eingeführt habe. Unabhängig von Ihrer IQ-Fähigkeit, was auch immer zu liefern, wenn Sie kein guter Mensch zu anderen Menschen sind und sie nicht gut behandeln, haben Sie hier keinen Platz.

Ich habe zu lange gebraucht, um das zu erkennen. Aber abgesehen davon nicht wirklich. Bei meinem ersten Unternehmen habe ich mehr Fehler bei der Einstellung gemacht, weil meine VCs mich dazu drängten, grauhaarige, erfahrene Leute einzustellen. Und sie passten kulturell einfach nicht in das Unternehmen. Wie bei Tech-Startups ist es besser, eine falsche Entscheidung zu treffen, aber daraus zu lernen und sich neu auszurichten. Dann versuchen Sie gerne, einen Konsens zu erzielen, um die perfekte Antwort zu finden, die es nie gibt.

Und so können Menschen mit Ihrer Kultur eine Menge Sinn machen.

Alejandro Garcia-Amaya: Sie haben erwähnt, dass Sie am Ende für 80 Millionen in bar verkauft haben. Was sind, gibt es da einige Lektionen? Ich erinnere mich, dass Sie bei der Investition erwähnt haben, dass Sie eine Investmentbank hinzugezogen haben und dass es sehr hilfreich war, dies zu tun.

Können Sie ein wenig mehr darüber erzählen?

Fabrice Grinda: Ja. Also bekam ich immer wieder Angebote zum Ausstieg. Wir wollen, dass Sie für 8, 10 oder 12 Millionen rentabel sind. Und dann habe ich gesagt, dass ich nicht verkaufen werde. Und dann kam dieser Käufer herein und bot 40. Und ich denke mir: „Okay, jetzt ist mir klar geworden, wie viel Geld das ist.

Und es ist lebensverändernd. Und mir gehört die Hälfte des Unternehmens und ich war schon so oft kurz vor dem Nullpunkt. Ich denke, wir sollten es auf jeden Fall in Betracht ziehen. Ich habe einen Banker beauftragt, eine Auktion zu leiten, und er hat sich etwa 10 verschiedene potenzielle Käufer angesehen und den Preis erhöht, aber ehrlich gesagt, nur weil er eine Auktion von 40 auf 80 erhöht hat.

Das war also hilfreich. Das ist die Nummer eins. Und zweitens, was ebenso wichtig ist, könnten sie bei der Aushandlung des Aktienkaufvertrags usw. die Rolle des bösen Bullen spielen. Denn wenn Sie eine gute Beziehung zum Käufer haben möchten, werden Sie natürlich eine Weile dort sein. Sie werden Sie einsperren.

Und ich blieb dort 18 Monate lang. Sie können also nicht derjenige sein, der jedes kleine Detail in Ihrem Kaufvertrag aushandelt. Und so ist die natürliche Arbeitsteilung: die Banker sind die bösen Bullen, Sie sind der gute Bulle. Das heißt, ich werde ihnen sagen: „Hören Sie, ich würde gerne mit Ihnen zusammenarbeiten, aber meine Banker sagen mir, dass das, was Sie anbieten, nicht marktgerecht ist.

Und es wäre dumm, das zu akzeptieren. Ich möchte nur nicht vor ihnen dumm dastehen, aber geben Sie mir etwas, mit dem ich arbeiten kann und das mir vernünftig erscheint. Offensichtlich bin ich derjenige, der ihnen sagt, was ich will. Ich bin also derjenige, der die Fäden in der Hand hält. Optisch gesehen sind Sie der kompromissbereite nette Kerl und die Banker sind die Bösen, die so aggressiv verhandeln.

Und so geht es weiter mit der „Guter Bulle, böser Bulle“-Routine. Es ist sehr effektiv. Die Banker, die ich eingestellt habe, waren also jeden Cent wert. Sie spielen die Rolle des bösen Bullen. Sie haben den Preis verdoppelt. Wir haben bekommen, was wir brauchten, und es war erstaunlich.

Alejandro Garcia-Amaya: Ich liebe das! Lassen Sie uns nun zum letzten der drei großen Vorhaben kommen. OLX. Ich habe gehört, dass Sie mit diesem dritten Projekt ursprünglich Craigslist verbessern wollten, aber das hat nicht geklappt.

Sie haben also OLX gegründet. Sie haben beschlossen, es in hundert Ländern einzuführen und 50.000 pro Land zu investieren. Woher stammt diese Idee? Dieser Go-to-Markt ist genau das, was ich erwähnt habe: all diese Länder, denen wir jeweils ein Stückchen widmen und sehen, was hängen bleibt. Wie ist es dazu gekommen?

Fabrice Grinda: Also, ich habe Marktplätze geliebt. Ich habe am College Marktdesign studiert. Mein erstes Startup, das ich erhalten habe, ist ein europäisches eBay und ich habe geholfen, ein lateinamerikanisches eBay aufzubauen, in dem Marktplätze enthalten sind. Ich liebe die säuerlich-leichte Natur, der Gewinner nimmt das meiste aus der Natur, die Tatsache, dass sie Liquidität und sonst undurchsichtige Märkte bringen. Das ist es, was ich wirklich bauen wollte.

Wäre ich also nicht an die Ressourcen gebunden gewesen, hätte ich Zingy nicht gebaut. Ich hätte so etwas wie OLX schon früher aufgebaut. Tatsächlich gehört mir die OLX-Domain. Ich habe es im Jahr 98 gekauft. Das ist also etwas, das ich schon lange kaufen wollte. Und bauen Sie für eine lange Zeit.

Und im Nachhinein betrachtet hätte ich von Anfang an eine Kleinanzeigenseite aufbauen sollen und keine Auktionsseite, aber vielleicht hätten die Leute sie nicht finanziert, weil sie nicht an das Geschäftsmodell geglaubt haben.

Das gab es erst später. Im Jahr 2005 wusste ich, dass ich Zingy verlassen wollte, weil es das Unternehmen war, das ich aufbauen wollte. Und ich mochte die Leute nicht, denen ich es verkauft habe. Es war ein japanisches Unternehmen. Wir hatten massive kulturelle Missverständnisse. Ich hatte die Möglichkeit, Shazam für etwa eine Million Dollar zu kaufen.

Und sie sagten, nein. Ich meine, es gibt eine Menge Dinge, die wir hätten tun können. Und ich sagte: „Sehen Sie, sie würden alle meine Gewinne nehmen und sie nach Japan schicken. Ich sagte: „Wenn Sie jemanden wie mich wollen, dann bauen Sie ein milliardenschweres Unternehmen auf. Lassen Sie mich die Welt erobern. Wenn nicht, brauchen Sie mich nicht, wissen Sie. Es geht nur darum, den Gewinn zu maximieren, lassen Sie mich mein eigenes Ding machen.

Also bin ich nach 18 Monaten gegangen. Und Craigslist hat bereits begonnen, in den USA zu einem kulturellen Phänomen zu werden, was die Liquidität angeht, aber ich hatte das Gefühl, dass sie der Community einen Bärendienst erwiesen, weil sie die Inhalte nicht moderierten und eine alte UX-UI hatten. Also bin ich zu Craig und Jim gegangen und habe gesagt: „Ich mache es umsonst.

Nicht etwa, weil ich damit Geld verdienen möchte, sondern weil ich denke, dass Sie der Menschheit mit Spam, Betrug, Prostitution, Mördern und so weiter nicht helfen. Als ob wir es hier besser machen könnten, aber Sie haben Liquidität. Lassen Sie uns das also ausnutzen. Und sie sagten nein, also habe ich versucht, sie aufzukaufen.

Sie haben auch Nein gesagt. Also dachte ich mir: „Okay, bauen wir es auf. Um nun Ihre Frage direkt zu beantworten. Warum sollten Sie versuchen, in hundert Ländern zu starten. Wenn jemand einmal Netzwerkeffekte auf Marktplätzen hat, ist es sehr schwer, diese zu durchbrechen. Und es gibt bereits gängige Akteure in den USA wie Craigslist oder in Frankreich, die Netzwerkeffekte hatten. Und in diesen Ländern wären zweistellige Millionenbeträge erforderlich, und diese Art von Kapital war immer noch nicht verfügbar. Die VCs, die mich in meinem letzten Unternehmen nicht finanziert hatten, stürzten sich auf einmal auf mich, weil ich in meinem letzten Unternehmen sehr erfolgreich war. Jetzt habe ich also Kapital. Bei 10 Millionen gehe ich zum Start. Aber ich hatte nicht das Gefühl, dass das genug war, um Craigslist direkt anzugreifen.

Und mir wurde klar, dass es bei diesen Nebengeschäften auf dem Markt ein gewisses Maß an Glück gibt, wenn es darum geht, was sich wann, wo und so weiter durchsetzt. Und ich wusste, wie man Vorräte aufbaut. Wenn Sie einen Marktplatz aufbauen, haben Sie in der Regel mit dem Angebot begonnen, weil die Verkäufer finanziell motiviert sind, auf der Plattform vertreten zu sein.

Sie können zu ihnen gehen und ihnen sagen: „Hey, sehen Sie mal. Ich habe derzeit keine Käufer, aber ich bin frei. Es kostet Sie also nichts, hier zu sein. Warum erstellen Sie keine Liste? Und die Leute sind in der Regel bereit, eine Liste zu erstellen. Das habe ich also getan, und zwar in den Hauptkategorien wie Verkaufswaren, Immobilien, Autos, in hundert Ländern.

Nochmals, 50k. Damals gab es im Allgemeinen viel weniger Wettbewerb. Viele Länder hatten keine gemeinsamen Spieler. Ich könnte ein Long-Tail-Marketing bei Google für einen Penny pro Stück kaufen, vor allem in diesen sekundären Ländern und, und die ganze inhaltsgeleitete SEO. Jeder einzelne Eintrag ist eine Anzeige, die indiziert werden könnte.

Wir starteten also. Ich bin mir nicht sicher, ob ich das schon irgendwo anders gesehen habe, aber ich weiß es nicht. Ich habe schon öfters Glücksfälle auf Marktplätzen erlebt. Und so starteten wir, und es ging an vier Orten richtig ab. Konzentrieren Sie sich also auf diese vier, schließen Sie alle anderen Länder und verwenden Sie die Gewinne dann für diese.

Es hat also in Portugal und Pakistan wirklich sehr gut funktioniert. Aber natürlich sind das keine großen Märkte. Das hat in Brasilien und Indien einigermaßen gut funktioniert. Wir sagen also: „Hey, hier, hier werden wir uns konzentrieren. Wir konzentrierten uns also auf diese vier Länder, und als wir in Brasilien sehr erfolgreich und profitabel wurden, nutzten wir die Gewinne von dort, um in die anderen Länder zu expandieren. Am Ende hatten wir 350 Millionen Einheiten pro Monat in 30 Ländern mit über 10.000 Mitarbeitern,

Alejandro Garcia-Amaya: Oje! Ich finde es toll, dass Sie all diese Länder aufgesucht haben. War es hilfreich, dass Sie aufgrund dieser Skala viel mehr Klarheit darüber hatten, was die Zahlen bedeuten, oder? Man konnte den Unterschied in der Aufnahme von Brasilien und so weiter deutlich sehen. Hätten Sie es hingegen in weniger Ländern getan, hätten Sie vielleicht nicht bekommen, oder war das nicht etwas.

Fabrice Grinda: Ja, aber Sie dürfen nicht vergessen, dass ich zuvor zwei Auktionsseiten erstellt habe, nicht wahr? Mercadolibre und Aucland. Ich wusste, dass auf einem Marktplatz, der Waren als Liquidität verkauft, die Wahrscheinlichkeit, dass Sie etwas verkaufen, bei etwa 20 bis 25% liegt. Das ist der Zeitpunkt, an dem Sie anfangen, Liquidität zu bekommen. Und ja, ich habe einen AB-Test in all diesen 100 Ländern gemacht.

Und einige sind eindeutig dominant, aber ich wusste, nach welchen Metriken ich suchen würde. Netto-Neuaufnahmen pro Kopf pro tausend Einwohner des Landes. Ich hatte sehr, sehr klare KPIs oder AKRs von dem, wonach ich suchte. Und ja, die verschiedenen Länder halfen beim Vergleich zwischen ihnen. Dann, wie ich schon sagte, gingen wir von hundert auf vier zurück und expandierten schließlich, nachdem wir diese gewonnen hatten, auf 30, wo OLX heute ist.

Alejandro Garcia-Amaya: Da Marktplätze Ihr Spezialgebiet sind, was würden Sie sagen, sind einige wichtige Lektionen zur Kundengewinnung, wenn es um den Aufbau eines Marktplatzes geht? Sie haben ein paar Dinge erwähnt, aber wenn wir das noch ein wenig vertiefen könnten.

Fabrice Grinda: Also, ich habe typischerweise mit dem Angebot begonnen, weil das Angebot auf der Plattform finanziell motiviert ist, aber Sie kuratieren Ihr Angebot stark.

Und der größte Fehler, den Gründer bei Marktplätzen machen können, ist, ein unendliches Angebot auf die Plattform zu stellen. Und das Problem dabei ist, dass es dafür keine Käufer gibt. Die Verkäufer sind also nicht engagiert. Sie werden sich abwenden, und selbst wenn es einen Käufer gibt, wird er vielleicht nicht antworten, weil er noch nie angesprochen worden ist.

Und so finden Sie sehr ausgewählte, qualitativ hochwertige Anbieter. Sie sorgen dafür, dass sie glücklich und motiviert sind. Dann finden Sie eine Nachfrage nach ihnen. Und wenn Sie erst einmal Liquidität auf diesem Niveau haben, könnte sie national sein. Es könnte die Postleitzahl sein. Wie auch immer. Es spielt keine Rolle, was es ist. Sobald Sie Liquidität haben, liefern Sie immer noch etwas mehr, als Sie einbringen, und skalieren parallel dazu weiter, um sicherzustellen, dass Sie die Liquiditätskennzahlen und die Liquidität durchgängig aufrechterhalten und dass sowohl Ihre Verkäufer als auch Ihre Käufer zufrieden sind.

Und das ist der Zeitpunkt, an dem die Netzwerkeffekte zum Tragen kommen. Ihre Geschäfte haben wirklich diesen Arbeitseffekt, wenn Sie sehen, dass Ihr Bargeld abnimmt, richtig? Während Sie also skalieren. Viele Unternehmen sehen, dass ihre Akquisitionskosten steigen, dann sind sie keine Netzwerkeffekt-Unternehmen. Sie werden immer noch von dem bezahlten Akquisitionskanal oder dem Vertriebsteam gesteuert, das sie nutzen.

Bei Unternehmen mit Netzwerkeffekt werden die CACs mit zunehmender Größe immer niedriger. In der Anfangsphase können Ihre CACs sogar sehr hoch sein, weil Sie den Markt mit Liquidität versorgen. Und das ist in Ordnung, solange Sie genau verfolgen, ob Sie Liquidität haben oder nicht und die Dinge funktionieren.

Alejandro Garcia-Amaya: Es ist sehr interessant, dass Sie mit dem Angebot und der Nachfrage beginnen. Meine erste Reaktion, und ich habe noch keinen Marktplatz betrieben, aber meine erste Reaktion wäre, dafür zu sorgen, dass es tatsächlich jemanden gibt, der diese Sache kaufen möchte, und nicht nur etwas anzubieten, sondern in Ihrem Fall dafür zu sorgen, dass das Angebot qualitativ hochwertig ist, und dann sollte das die Nachfrage anziehen.

Fabrice Grinda: Die Nachfrage ist schwieriger zu bekommen. Fangen wir dort an. Und die Menschen haben viele Möglichkeiten, etwas zu kaufen. Es ist also teuer, Nachfrage zu erzeugen, und wenn Sie nichts für sie haben, werden sie nicht zu Ihnen kommen. Es ist also nicht besonders nützlich, sie zu bekommen. Wie gesagt, der Grund, warum ich mit der Versorgung begonnen habe, ist, dass es einfach oder einfacher ist, oder?

Wenn Sie ein Immobilienmakler sind und ihnen sagen: „Hey, wir können alle Ihre Immobilien hier kostenlos einstellen. Sie werden es tun. Oder wenn Sie ein Auto haben, nutze ich den Autoverkauf, sei es nach dem Motto: Hey, lassen Sie Ihre Autos hier kostenlos stehen. Sie werden es tun. Ja. Ich fange also dort an, weil es etwas ist, das ich bekommen kann, das einen gewissen Wert hat, den ich dann den Käufern anbieten kann, um sie zu überzeugen.

Ich habe also mit der leichten Seite begonnen und bin dann zur schweren Seite übergegangen.

Alejandro Garcia-Amaya: Gab es einen bestimmten Sektor, auf den Sie sich zuerst konzentriert haben? Und was war das für ein Sektor und wie haben Sie dann entschieden, welcher der nächste Sektor sein würde?

Fabrice Grinda: Ja. In vielen der Länder, in denen wir waren, gab es keine funktionierenden Zahlungssysteme und keine funktionierenden Liefermechanismen. Es gibt kein Postamt. Und so sind Kleinanzeigen in diesen Ländern viel mächtiger, weil es dort kein Amazon gibt. Es gibt kein eBay. Es gibt keine Alternative. Und ich habe lange überlegt, auf welche Kategorie wir uns konzentrieren sollten. Und wir haben mit gebrauchten Waren begonnen, vor allem mit Dingen wie Elektronik und Mobiltelefonen, denn bei gebrauchten Waren tätigen die Leute mehrmals im Monat Transaktionen, richtig?

Ich wusste also, dass die wertvollsten Kategorien Autos und Immobilien sind, aber Autos und Immobilien werden nur alle 5-10 Jahre gehandelt. Es führt also nicht zu wiederkehrendem organischem Traffic. Aber bei Gebrauchtwaren, wenn Sie Videospiele, Mobiltelefone, Computerteile usw. kaufen und verkaufen, sollten Sie Ihre Nutzer tatsächlich einbinden.

Und so konnten wir die billigste Form des Verkehrs nutzen. Und so hatten wir letztendlich organischen Traffic. Die überwiegende Mehrheit unserer Besucher ist organisch und kommt im Durchschnitt zweimal im Monat, um Transaktionen durchzuführen. Und dann könnten Sie diesen Verkehr nutzen, um Autos und Immobilien zu gewinnen. Daher war es am sinnvollsten, die Gebrauchtwaren, die eine Kategorie mit hohem Wiederholungsgrad sind, zur Finanzierung der Erweiterung und der Kategorien mit hohem Wert und niedrigem Wiederholungsgrad zu verwenden.

Und das war ein großer Unterschied zu unseren Konkurrenten und ermöglichte es uns, den Wettbewerb zu erhöhen, weil unsere Kundenakquisitionskosten niedriger waren. Wissen Sie, wir würden jemanden für sehr wenig Geld anwerben, der kommt und was auch immer. Kaufen Sie ein Videospiel für $10 oder $5. Und dann würden sie irgendwann ein Auto kaufen.

Alejandro Garcia-Amaya: Wie haben Sie das strukturiert, sagen wir mal, als Sie nach Brasilien oder Indien gegangen sind und gesagt haben, dass der gesamte Fokus, die gesamte Energie und alle Ressourcen in diese Richtung gehen. Wie haben Sie das Team aufgebaut? Und sie gehen innerhalb auf den Markt, weil sie so unterschiedlich sind. Wissen Sie, es gibt so viele verschiedene Orte, aber vielleicht sind sie nicht so, wie Sie gesagt haben, richtig?

Fabrice Grinda: Das sind sie nicht, was sind die Hauptkategorien in Indien und Brasilien? Es sind die gleichen Autos, Immobilien, Handys, Videospiele, Computerteile, Möbel. Ich meine. Es sind überall die gleichen Kategorien, die die gleichen Bedürfnisse haben. Dasselbe gilt für den Schutz vor Betrug, Spam, Phishing, Prostitution und ähnlichem. Und die gleichen Arten von Verkäufern, richtig? So wie wir zu Autohändlern und Immobilienmaklern oder -agenturen gehen würden, um Angebote zu erhalten.

Der Ansatz war also derselbe. Und tatsächlich hatten wir die längste Zeit in keinem dieser Länder jemanden vor Ort. Ich habe alle Operationen in Buenos Aires zentralisiert. Denn Deremate wurde in Buenos Aires aufgebaut. Als ich Deremate verließ, übernahm ich das gesamte Team und es war dasselbe.

Ich habe also im Grunde genommen genau dieselbe Strategie verfolgt wie bei meiner Auktionsseite, was den Aufbau eines Angebots und die Zentralisierung der technischen Plattform angeht. Und da Buenos Aires eine kosmopolitische Stadt ist, in der Menschen aus der ganzen Welt leben, hatten wir das Kundenbetreuungsteam für Russland, Brasilien, Indien usw. in Buenos Aires.

Schließlich eröffneten wir lokale Niederlassungen, aber die längste Zeit waren wir alle in Buenos Aires zentralisiert. Dieselben Kategorien und natürlich leicht unterschiedliche Kategorien und natürlich mussten die geografischen Gegebenheiten dieser Länder unterschiedlich sein. Aber lustigerweise ist alles zentralisiert und es hat wirklich sehr gut funktioniert.

Alejandro Garcia-Amaya: Das ist unglaublich. Und ich wollte mir ein wenig Zeit nehmen und den Markt genauer unter die Lupe nehmen. Danke, dass Sie das mit uns teilen. Vor allem, weil, wenn wir zu Ihrer jetzigen Rolle als Gründungspartner von FG Labs vorspulen, wenn Sie in über 1.100 Unternehmen investiert haben, darunter große Unternehmen wie Alibaba und Coupang, mit über 900 aktiven Investitionen, all das, Ihre Investitionsthese mit Marktplätzen fällt, richtig? Ist das nicht immer noch der Schwerpunkt Ihrer Arbeit, oder ist das nur einer der Punkte und es gibt noch mehr?

Fabrice Grinda: Nun, zunächst einmal bin ich ein zufälliger VC. Ich hatte also nie vor, ein VC zu werden. Zufälligerweise war ich, während ich all diese Unternehmen leitete, für die Verbraucher und die Öffentlichkeit sehr sichtbar.

Und so sagten andere Gründer: Hey, können Sie investieren? Und ich habe lange darüber nachgedacht, ob ich ein Investor sein sollte, während ich ein CEO bin? Ist es eine Ablenkung von meinem Kernauftrag? Aber ich denke, wenn ich meine Erfahrungen anderen mitteilen kann, dann ist das eine gute Sache. Es macht mich zu einem besseren Gründer. Wenn ich den Finger am Puls des Marktes behalten kann, bin ich ein besserer Gründer.

Solange ich also einen Weg finde, sehr schnell zu investieren. Es dauert nicht länger als eine Stunde, um zu entscheiden, ob ich investiere oder nicht, das ist in Ordnung. Bis 2013, als ich OLX verkaufte, habe ich 175 Investitionen getätigt, wobei Dutzende von Exits wirklich gut liefen. Also dachte ich mir, wissen Sie was? Mit meinem Partner Jose, der Deremate mit mir zusammen gegründet hat, habe ich gesagt: „Lass uns ein Family Office gründen und weiter investieren.

Und dann begannen die Leute zu sagen: Hey, wir würden gerne bei Ihnen investieren. Und so haben wir 2016 einen ersten VC-Fonds aufgelegt. Aber offen gesagt ist das, was wir tun, ein Angel Investing-Abenteuer. Wir verhalten uns wie Engel. Ich investiere immer noch in zwei einstündige Treffen. Wir entscheiden, ob wir investieren oder nicht, und so weiter und so fort.

Der Grund, warum es sich um Marktplätze handelt, ist natürlich, dass ich mich in den letzten 25 Jahren auf den Aufbau von Marktplätzen konzentriert und in diese investiert habe. Und ich habe sogar Marktdesign am College studiert. Und ich mag immer noch Unternehmen mit Netzwerkeffekten im großen Stil. Und so ist meine Definition von Marktplatz ziemlich weit gefasst. Es handelt sich um einen Vermittler zwischen einem Käufer, einem Verkäufer oder etwas anderem, Sie wissen schon. Ein FinTech-Unternehmen, das Kapital verleiht, ist in der Regel ein Marktplatz, denn es gibt zum Beispiel einen Kapitalgeber und einen Kapitalnehmer.

Es ist also eine weit gefasste Definition. Und heutzutage sind wir hauptsächlich auf B2B-Marktplätzen tätig. Das ist unser Brot und Butter. Der Grund dafür, dass wir uns nicht ausschließlich darauf konzentrieren, liegt darin, dass wir die Philosophie haben, dass wir in Sie investieren, wenn Sie es richtig gemacht haben, und dass wir Sie unterstützen, egal was Sie beim zweiten Mal machen. Und bis jetzt haben wir 2000 Gründer unterstützt, 300 Exits, von denen wir 150 zu Geld gemacht haben.

Mit den 150 haben wir Geld verloren, mit den 150 haben wir dann Geld verdient. Das sind etwa 300 Gründer. Diese 300 Gründer kommen also zurück und sagen: „Hey, ich baue ein neues Unternehmen auf, egal, was sie tun. Sie erhalten einen Scheck von uns.

Alejandro Garcia-Amaya: Das ist eine unglaubliche Anzahl von Ausgängen. Dieses Verhältnis ist wahnsinnig.

Fabrice Grinda: Oh ja. Und auch eine glaubwürdige Menge an Erfolg, richtig? Wir verdienen Geld mit der Hälfte der Geschäfte, in die wir investiert sind. Daher behandeln wir Folgeaufträge so, als wären wir kein bestehender Investor. Wir folgen also nicht immer auf und, sondern verkaufen oft auf dem Weg nach oben. Wir verkaufen unsere Gewinner. Es ist wie die Anti-VC-Strategie. Wenn wir das Gefühl haben, dass etwas überbewertet ist, bleiben wir bei unserer Position.

Und so, im Jahr 2021, als alle anderen verrückt wurden. Ich habe einen Blogbeitrag mit dem Titel Willkommen in der Everything Bubble, in dem ich dargelegt habe, warum ich der Meinung bin, dass jede Anlageklasse von Immobilien, Anleihen, Aktien, Kryptowährungen, SPACs, NFTs bis hin zu Privatanlegern, insbesondere in der Spätphase, bewertet ist und warum man so viel wie möglich verkaufen sollte.

Natürlich ist es ein privater Markt, also haben wir nur einen Bruchteil dessen verkauft, was wir wollten, aber dennoch hatten wir eine ganze Reihe von Exits, weil es eine Zeit gab, in der andere VCs Sie in Secondaries kaufen wollten. In der Regel verkaufen wir 50% unserer Position und viele der Unternehmen in den Aufwärtsrunden.

Übrigens, die Gründer würden sich darüber freuen. Sie baten uns zu verkaufen, weil sie nicht zu sehr durch das neue primäre Eigenkapital verwässert werden wollten, das in das Unternehmen kam. Von diesen 300 Gründern. Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel geben. Wir haben einen Gründer namens Brett Adcock unterstützt, der ein Unternehmen namens Vettery aufgebaut hat.

Es war ein Marktplatz der Arbeit. Wir haben es für hundert Millionen an Odeco verkauft. Wir haben ziemlich schnell etwa 8,5 Euro mehr verdient. Und dann beschloss er, ein elektrisches Flugtaxiunternehmen zu gründen. Selbstfliegender Taxifahrer namens Archer. Wir haben also nicht einmal einen Anruf entgegengenommen. Wir sagen: „Hier ist unser Scheck. Das haben wir, wir haben nicht verhandelt.

Und dann verkaufte er es oder brachte es an die Börse oder was auch immer. Und dann beschloss er, einen humanoiden Roboter zu bauen, ein elektrisches Unternehmen, elektrische Roboter, die humanoid sind, um Menschen zu ersetzen und Lagerhallen zu packen, wir haben ihr auch einen Scheck geschickt. Außerdem hat es nicht wirklich einen Anruf gebraucht, wissen Sie. Da nun also 300 dieser Gründer im Umlauf sind, wird dies ein immer größerer Teil des Portfolios.

Trotzdem machen wir immer noch Marktplätze, denn Geschäfte mit Netzwerkeffekten sind doch schön, oder? Wie ich bereits sagte, sinken die Kosten für die Kundenakquise, wenn sie ihre Gewinner skalieren, die ihr Kapital effizient einsetzen. Ja, sobald Sie über Liquidität verfügen, brauchen Sie nicht mehr viel Kapital, um zu gewinnen.

Alejandro Garcia-Amaya: Nach welchen Kriterien wählen Sie die Startups aus, in die Sie investieren wollen?

Fabrice Grinda: Ja, wir haben also vier Kriterien und die sind sehr eindeutig und wir verlangen alle vier, um zu investieren. Einige VCs werden Ihnen also sagen, dass ich nur in außergewöhnliche Gründer investiere und das war’s. Das ist das einzige Kriterium. Das trifft auf uns nicht zu. Wir wollen außergewöhnliche Gründer, was für uns eine Definition ist, aber das werde ich erklären.

Also, ich möchte ein tolles Team, ein gutes Geschäftstreffen, eine gute Zeit und faire Bedingungen für die Einheitswirtschaft. Nichts ist billig, aber fair, und das passt zu unserer These, wohin sich die Welt bewegt, nämlich die Welt zu einem besseren Ort zu machen, indem wir entweder die Chancengleichheit oder den Klimawandel oder die Krise des geistigen und körperlichen Wohlbefindens angehen.

Lassen Sie mich also doppelklicken und alles dafür tun. Erstens wollen wir Leute, die außerordentlich wortgewandt sind, denn Leute, die sehr wortgewandt oder in einer besseren Position sind, um Kapital zu beschaffen, um bessere Teams anzuziehen, um bessere BD, bessere PR usw. zu machen, und die wissen, wie man es umsetzt. Und die Art und Weise, wie ich in einem einstündigen Telefongespräch herausfinde, ob sie wissen, wie sie es umsetzen können, ist die Art und Weise, wie sie Nummer zwei beschreiben, nämlich wie attraktiv die Unternehmen sind, und mir liegt die Wirtschaft der Gewerkschaften sehr am Herzen.

Jetzt sind wir hauptsächlich Saatgut und A, das ist für Brot und Butter. Aber wir werden etwas Vorsaat machen. Selbst vor dem Start möchte ich, dass der Gründer in der Lage ist, die geschätzten Kosten für die Kundenakquise auf der Grundlage einer Analyse der Landing Page, der Dichte, der Schlüsselwörter, der Konversionsrate von den Anmeldungen auf der Landing Page bis hin zu den Käufen, die er auf der Grundlage des Branchendurchschnitts erwartet, zu formulieren.

Und er sollte besser in der Lage sein, zu erklären, wie die Margenstruktur der Geschäfte aussieht, also der AOV. Und ich erwarte, dass sie mir einen AOV geben, der mit der Branche übereinstimmt. Und das ist ihre Margenstruktur. Und selbst, und die Wirtschaftlichkeit der Einheit, nach der ich suche, ist eine, bei der Sie Ihre voll ausgelasteten CAC auf einer Deckungsbeitragsbasis von zwei nach sechs Monaten und die drei Exits nach 18 Monaten wieder einspielen.

Und wer weiß schon, wie hoch Ihr LTB zu CAC ist, denn A, Sie sind noch nicht länger als 18 Monate live und B, Sie wissen schon, im Idealfall haben Sie eine negative Abwanderung. Und so ist es letztendlich 10 zu 1, 20 zu 1, was auch immer. Und wenn Sie noch nicht so weit sind, möchte ich wissen, warum Sie es mit dem Maßstab erreichen wollen, ohne alle Sterne des Multiversums zusammen zu brauchen.

Drittens: Ich möchte, dass die Bedingungen fair sind. Wir investieren in 200 Unternehmen pro Jahr. Wir wissen also, wo der Medianwert liegt. Und wir wollen in etwas investieren, das fair ist. Und im Moment ist es wie eine Seed-Runde, wissen Sie. Wenn Sie ein Marktplatz sind, der einen GMV von 150.000 oder einen Nettoumsatz von 30.000 erwirtschaftet, und Sie drei Startkapitalbeträge zu 10.000 aufbringen. Vor der Aussaat ziehen Sie vielleicht einen von fünf auf. Und bei einer A-Runde machen Sie fünf, 600.000 GMV oder vielleicht hundert, 100-150.000 Nettoeinnahmen oder MRR, und Sie sammeln sieben zu 23 vor.

Und der Mittelwert ist höher. Und wenn Sie ein Zweitgründer sind, kann die Bewertung natürlich höher sein. Aber das ist es, wo der Markt heute wirklich ist. Und bei den B’s machen Sie im Moment zweieinhalb Millionen GMV pro Monat, die 15 Prozent Take-Rate oder vielleicht 500, 600, 700 K und MRR.

Und Sie erheben 15 und 50 pre. Wenn Sie weit davon entfernt sind. Es kann sein, dass wir auf einige Preise verzichten, und das ist auch in Ordnung. Nun, vielleicht kommen wir in der nächsten Runde noch einmal darauf zurück, wenn Sie in die Bewertung hineinwachsen. Und Nummer vier, wie gesagt, sehr klare Thesen zur Zukunft der Arbeit, zur Zukunft der Ernährung, zur Zukunft der Immobilien, zur Zukunft des Automobils, zur Zukunft der Mobilität.

Wir wollen Dinge, die mit dieser Zukunft übereinstimmen. Und wir brauchen alle vier Kriterien, um gemeinsam wahr zu sein. Selbst ein fantastisches Team, wenn wir den Rest nicht mögen, machen wir es nicht.

Alejandro Garcia-Amaya: Ich liebe das. Vielen Dank für diese Aufschlüsselung. Super klar. Ich erinnere mich, dass Sie gehört haben, dass es noch 2 weitere Fragen gibt. Dies ist 1 von ihnen. Und ich bin Ihnen sehr dankbar für Ihre Zeit.

Sie haben erwähnt, dass wir über die Zukunft sprechen. Und wo Ihre Investitionen jetzt sind, welche Investitionen Sie besonders begeistern. Ich habe gehört, wie Sie darüber gesprochen haben, wie B2B-Dienstleistungen und Verbesserungen in einer Reihe von Branchen, wie Dinge wirklich erledigt werden?

Können Sie das ein wenig erläutern? Sie sprechen darüber, wie es in der verarbeitenden Industrie war?

Fabrice Grinda: Ja. Ich würde also sagen, B2B-Marktplätze sind im Moment das A und O. Es gibt fünf Unterseiten, aber lassen Sie mich einen Schritt zurückgehen. Wenn Sie also Ihr Konsumleben betrachten, haben Sie eine erstaunliche Erfahrung. Amazon, wo Sie alles bestellen können und es innerhalb von ein oder zwei Tagen erhalten, DoorDash für Lebensmittel oder Uber für Autos oder Airbnb oder booking.com. Und 25 Prozent Ihrer Online-Einkäufe haben Sie als Verbraucher im Grunde digitalisiert. Aber wenn Sie ein Unternehmen sind. Mit einer Marktdurchdringung von weniger als 1 Prozent in den meisten Kategorien befinden Sie sich immer noch im finsteren Mittelalter.

Stellen Sie sich also vor, Sie möchten Petrochemikalien kaufen. Es gibt keinen Online-Katalog. Es gibt keine Verbindung zum Werk, um die Verfügbarkeit zu prüfen. Es gibt keine Preise. Es gibt keine Online-Bestellung. Es gibt keine Online-Zahlungen. Es gibt eine Verfolgung Ihrer Bestellung. Es gibt keine Versicherung und keine Finanzierung, und all dies könnten verschiedene Unternehmen sein.

Und das muss in jeder wichtigen Branche geschehen. Also, erstens, die Digitalisierung der B2B-Lieferketten von Produktionsmitteln. Also, Petrochemie, das ist Knowde. Oder Stahl, so wie Metaloop oder Reibus. Oder Schotter und eine Firma namens Schuttflix, die jede wichtige Eingabekategorie gemacht hat. Nummer zwei: die Digitalisierung von KMUs. Jeder, der die Kategorie liebt, weiß das. Sie haben eine Pizzeria eröffnet, weil Sie gerne Pizzen backen und mit Ihren Kunden plaudern.

Sie haben keine Pizzeria gegründet, weil Sie sagen: „Ich freue mich darauf, eine Website zu erstellen, Kommentare bei Google und Yelp einzugeben, mit Lieferanten zu verhandeln, einen Deal mit Uber und DoorDash abzuschließen, ein Kassensystem anzuschaffen und die Buchhaltung zu führen. Nein! Und so investieren wir in Unternehmen, die die ganze Arbeit machen. Es fällt also irgendwie in die Zukunft der Arbeit und der Befähigung von KMUs für sie.

Wir sind also Investoren in Slice für Pizzerien. Cents für chemische Reinigungen und Odeko für Cafés. Und Chipper in Columbia für Bodegas und Fresha für Friseurläden, Sie wissen schon. Und einige davon in echtem Maßstab, ich meine, Fresha, ich glaube 70.000 Friseursalons, Milliarden an Zahlungsvolumen, die über die Plattform laufen. Es verändert wirklich das Leben dieser SMB-Besitzer.

Nummer drei: Verlagerung der Lieferketten aus China in befreundete Länder, insbesondere Indien. Aber wenn Sie, und das fällt auch in die zweite Kategorie, ein kleiner Hersteller in Indien sind, eine Fabrik besitzen und nur produzieren wollen, dann wollen Sie keine Ausschreibungen durchführen, Prototypen herstellen, sich mit Exporten, Zoll und Rechnungsstellung befassen und von diesen großen Unternehmen in Europa oder den USA bezahlt werden.Deshalb investieren wir in Marktplätze für Kleidung, Keramik, Teppiche, Leinen usw., die diesen kleinen und mittleren Herstellern in Indien helfen, ihre Produkte zu skalieren und in den Westen zu verkaufen. Aber für die Käufer ist es von grundlegender Bedeutung, weil sie auch ihre Lieferketten aus China heraus verlagern, was unabhängig davon ein massives geopolitisches Risiko darstellt.

Nummer vier. Arbeitsmärkte, die all diese Dinge unterstützen. Wir sind also Investoren in WorkRise, einem Arbeitsmarkt für Ölarbeiter oder Leute, die Solaranlagen installieren, usw. Und wir sind Investoren in Trusted Health, die Krankenschwestern sind. Hunderte von Millionen GMV wurden in Job&Talent investiert, einem Marktplatz für Arbeiter in Spanien und Südeuropa.

Und ich schätze Nummer fünf. Die Infrastrukturebene zur Unterstützung all dieser B2B-Marktplätze. Wir sind also Investoren in Flexport, einem digitalen Speditionsunternehmen. ShipBob, eine Plattform für die Kommissionierung, Verpackung und Auslieferung auf der letzten Meile, und viele, viele, viele andere wie Zahlungsunternehmen wie Rapyd oder Stripe, die diese verschiedenen Arten von Unternehmen unterstützen.

Und das ist heute wirklich das Brot und Butter, aber wir haben eine Menge lustiger, interessanter Dinge gemacht, weil wir ein intravenöses Netzwerk haben, aber auch, weil uns die Neugier treibt.

Alejandro Garcia-Amaya: Ich weiß, dass Sie erwähnt haben, dass Sie sich zweimal im Jahr oder so mit einer Reihe von Personen treffen und über die Zukunft und verschiedene Branchen sprechen, die Sie aufregen.

Gibt es Inhalte, die Sie weitergeben, sei es in Ihrem persönlichen Blog oder in Form eines Whitepapers, irgendetwas, das Sie lieben, das Sie haben und das Sie den Leuten gerne zeigen möchten.

Fabrice Grinda: Ja, zweimal im Jahr veranstalten wir diese Konferenzen, zu denen ich LPs, andere VC-Partner und Gründer mitbringe, um über die Zukunft der Menschheit zu sprechen, darüber, was es nicht gibt, was es geben sollte und wie man die Welt zu einem besseren Ort machen kann.

Dabei kommt nichts explizit heraus, außer dass wir Ideen haben und dann nach Gründern suchen, die sie entweder aufbauen oder in sie investieren. Gut. Es wird also Teil der Dinge sein, die wir in den nächsten ein oder zwei Jahren einbauen oder investieren. Aber ja, ich schreibe viel in meinem Blog. Ich schreibe über Trends, Thesen, wo wir stehen, wohin wir gehen, und ich schreibe über alles Mögliche, z.B. Makroökonomie, Kryptowährungen, was auch immer mir in den Sinn kommt, aber in der Regel geht es darum, wo wir in der KI stehen, wie es um das Unternehmertum bestellt ist, oder es gibt eine ziemlich große Überlagerung. Es ist also eine Möglichkeit für mich, meine Gedanken zu strukturieren und ein Gespräch mit der Gemeinschaft zu führen.

Alejandro Garcia-Amaya: Wir werden dafür sorgen, dass Ihr persönlicher Blog-Link auch dabei ist, wenn wir unseren Vortrag veröffentlichen. Gibt es irgendetwas, das wir nicht behandelt haben und das Sie gerne mit der Community teilen würden?

Fabrice Grinda: Ja, ich schätze, meine einzige Analyse ist, dass ich zutiefst optimistisch bin, wo wir stehen. Und wir stehen immer noch ganz am Anfang der technologischen Revolution. Wir sind dabei, die gesamte BDB-Welt zu digitalisieren. Das ist ein Trend, der noch 10, 20 Jahre dauern wird. Es ist massiv deflationär. Weil es deflationär ist, weil es inklusiv ist und weil es die Kaufkraft und die Lebensqualität der Menschen erhöhen wird. Wir stehen am Rande einer massiven Revolution in der Klimatechnologie, wo wir jetzt sehen, dass die deflationäre Kraft der Technologie durch Batterien und Solarenergie so viel billiger wird als alles andere, dass wir die Energieerzeugung vollständig auf ein kohlenstofffreies System umstellen werden, bis zu dem Punkt, an dem ich vermute, dass die Grenzkosten für Elektrizität in 30, 20, 40 Jahren bei 0 liegen werden, was tatsächlich zu einer weiteren Revolution führen wird. Und wir werden in der Lage sein, in der Wüste Getreide anzubauen und Salzwasser zu entsalzen.

Ich meine, es gibt so viel Positives, das auf uns zukommt. Wenn Sie einen Schritt zurücktreten, sind die Trends so optimistisch und eine KI selbst wird wahrscheinlich zu einer massiven Produktivitätsrevolution führen, die unser Leben zum Besseren verändern wird. Wir befinden uns auf dem Höhepunkt des Hype-Zyklus, so dass es in den nächsten Jahren wahrscheinlich zu Enttäuschungen kommen wird. Es wird eine Weile dauern, bis es in der Regierung und in großen Unternehmen eingesetzt wird, wo es sich wirklich auf die Produktivität auswirken wird, aber in 10 oder 20 Jahren wird es wahrscheinlich unser Leben vollständig zum Besseren verändern. Und so.

Alejandro Garcia-Amaya: Ich bin auch sehr aufgeregt.

Fabrice Grinda: Ja, ich bin so aufgeregt. Wir sind dabei, eine bessere Welt von morgen zu schaffen, eine Welt der Chancengleichheit und des Überflusses, und sie wird ökologisch nachhaltig sein. Ich freue mich darauf, an der Gestaltung dieser Welt mitzuwirken, und das sollten Sie auch tun.

Alejandro Garcia-Amaya: Ja. Nun, vielen Dank für das Gespräch. Vielen Dank, Fabrice. Genießen Sie den Rest Ihres Tages! Ich danke Ihnen.

Fabrice Grinda: Vielen Dank. Passen Sie auf sich auf.

Alejandro Garcia-Amaya: Passen Sie auf sich auf.