OpenVC: ¡Mi entrevista en vídeo más profunda!

La mayoría de las entrevistas que me hacen se centran en mi historia reciente y en la tesis y los criterios de selección actuales de FJ Labs. Me quedé más que impresionada cuando Harrison Faull me envió la siguiente lista de preguntas para preparar la entrevista.

Vida temprana y experiencias fundacionales

1. Princeton

Pregunta: Llegaste a Princeton con sólo 17 años, haciendo malabarismos con tres trabajos, exportando equipos informáticos a Europa, y aún así te graduaste como el primero de tu clase con 50.000 dólares de ahorros en el banco. ¿Hay algún recuerdo particular de aquellos años universitarios, una pequeña victoria o un momento tranquilo en el que te diste cuenta de que tu ambición y tu trabajo duro podían abrirte puertas que nunca habías imaginado?

2. McKinsey

Pregunta: Después de Princeton, te incorporaste a McKinsey y ascendiste en el escalafón a una velocidad récord. ¿Qué te permitió superar tan rápidamente a tus muy capaces compañeros?

3. Aucland

Pregunta: A finales de los 90, adaptaste el modelo eBay a Europa y América Latina, y recaudaste 18 millones de dólares, una recaudación récord para una startup francesa. ¿Qué era esta empresa? ¿A quién tenías como inversores y cómo fue tu viaje de salida?

Nota de investigación: Obtuvo financiación de Bernard Arnault, que no quería maximizar su salida en efectivo. Perdió una adquisición de 300 millones de euros por parte de eBay debido a que no tenía derechos de acompañamiento, a pesar de poseer el 40% de la empresa. Finalmente se vendió a una empresa cotizada que se hundió un 99%.

4. Los medios de comunicación

Pregunta: La prensa francesa fue dura contigo cuando aquella primera salida al mercado no resultó como esperabas. ¿Cómo procesaste ese escrutinio público de joven, después de haber sido el niño mimado de los emprendedores digitales franceses?

5. Zingy – el regreso

Pregunta: Tras la decepción de Aucland, fuiste más sabio y buscaste un modelo de negocio específico que no requiriera mucho capital. Esto te llevó finalmente a fundar Zingy, un negocio de tonos de llamada para móviles, que era un producto que no te apasionaba, pero aun así decidiste llevar al máximo tus tarjetas de crédito, sobrevivir con 2 $ al día en Nueva York y te viste obligado a dejar de pagar las nóminas varias veces. ¿Qué te hizo seguir adelante en los momentos más oscuros, y cómo aconsejas hoy a los fundadores que se tambalean al borde de la supervivencia?

6. Crecimiento astronómico

Pregunta: ¡Los ingresos de Zingy se dispararon de 1 millón de dólares en tu primer año, a 5 millones, luego a 50 millones y finalmente a 200 millones! Una trayectoria de crecimiento extraordinaria. Echando la vista atrás, ¿qué se rompió con más frecuencia en cada etapa de escala, y qué marcos o mentalidades os ayudaron a ti y al equipo a adaptaros rápidamente a estas presiones constantes?

Nota de investigación: Se enfrentó a enormes demandas de las discográficas, tuvo que sortear complejos problemas legales y de escala.

7. Venta de Zingy por 80 millones de dólares en efectivo

Pregunta: Tras una feroz guerra de ofertas, vendiste Zingy por 80 millones de dólares en efectivo. Habiendo luchado una vez por conseguir un céntimo, ¿qué sentiste al salir con tanto éxito? ¿Y qué lecciones de esa salida te sirven de guía para pensar hoy tanto en la creación de valor empresarial como en el momento oportuno de las salidas en las empresas de tu cartera?

Nota de investigación: Permaneció 18 meses, pero tenía una visión diferente a la de los propietarios japoneses. Tuvo la oportunidad de comprar Shazam por 1 millón de dólares?

OLX

8. La oportunidad

Pregunta: Tras salir de Zingy, viste que Craigslist no era todo lo bueno que podría ser. Por favor, ¿podrías compartir lo que viste y cómo intentaste unir fuerzas con Craigslist antes de crear tu propia versión mejorada? OLX?

9. Un lanzamiento global

Pregunta: Te lanzaste a 100 países simultáneamente, asignando unos 50.000 dólares por mercado para realizar experimentos y encontrar la tracción inicial, centrándote finalmente en India y Brasil. ¿Puedes explicarnos cómo diseñaste estas pruebas y qué señales te indicaron qué mercados debían redoblar sus esfuerzos?

Nota de investigación: Como resultado, nos centramos en India y Brasil, con un crecimiento masivo impulsado por SEO.

10. Escalar OLX a 350 millones de usuarios

Pregunta: OLX creció hasta alcanzar los 350 millones de visitantes únicos mensuales, impulsada por un enorme éxito de SEO y una presencia global que abarca 50 países y 11.000 empleados. ¿Podrías contarnos uno o dos de tus recuerdos favoritos en OLX?

11. La salida de OLX y la guerra competitiva

Pregunta: En OLX, te viste obligado a luchar contra un competidor europeo, lo que dio lugar a una costosa guerra mediática. ¿Qué aprendiste al enfrentarte a rivales atrincherados, y cómo aplicas estas lecciones cuando decides respaldar a fundadores que podrían entrar en entornos competitivos similares?

Laboratorios FJ: Criterios, proceso y visión global

12. Pregunta: FJ Labs invierte en unas 300 operaciones al año, que abarcan diversos sectores y geografías. ¿Puedes explicarnos la tesis central y la estrategia que subyace a este enfoque global y de gran volumen, y qué tipos de mercados y modelos empresariales te parecen más atractivos en estos momentos?

13. La fantástica trayectoria de FJ Labs

Pregunta: Con más de 300 salidas y una TIR del 39%, FJ Labs tiene un historial notable. ¿Podrías compartir un caso de éxito reciente que ilustre mejor el tipo de valor que aportáis a las startups y cómo las apoyáis en los puntos de inflexión clave?

14. Las nueve preguntas que te haces sobre los Mercados

Pregunta: En FJ Labs habéis desarrollado un conjunto de nueve criterios para evaluar los mercados. ¿Cuáles son y cuáles son los que más pasan por alto los fundadores?

Nota de investigación: Equipo, modelo empresarial (economía unitaria), condiciones del acuerdo.

15. Asesoramiento del mercado MVP

A un fundador que quiera crear un mercado, ¿le aconsejas que utilice una plantilla genérica de wordpress para empezar? ¿Cómo aconsejas que investiguen la oportunidad?

16. La decisión de las dos reuniones

Pregunta: Ves 300 tratos a la semana, pero sólo haces 300 inversiones al año, y a menudo tomas una decisión tras sólo dos reuniones de una hora. ¿Qué ocurre en esas reuniones?

17. Mercados globales e inesperados

Pregunta: Has respaldado mercados tan diversos como el de la grava en Polonia y el petroquímico en la India. ¿Puedes contarnos la historia de un mercado especialmente inesperado en el que hayas invertido, qué te convenció para dar el paso?

Nota de investigación: Prefiere mercados fragmentados, no distribuidores para otros.

18. Recaudación de fondos y métricas de la cohorte

Pregunta: Sabes mucho sobre la importancia de mejorar las métricas de cohorte para una startup a medida que avanza desde la fase semilla hasta la Serie A. Si una startup ve que sus cohortes más recientes gastan menos, o compran con menos frecuencia que las anteriores, ¿qué pivotes estratégicos o reevaluaciones sugerirías que consideraran para evitar estancarse?

Nota de investigación: Advierte de que si las cohortes no mejoran, la PIC inicial podría haber sido la máxima.

19. La IA y la próxima evolución de los mercados

Pregunta: A medida que la IA sigue remodelando las industrias, ¿cómo ves la evolución de los mercados más allá de la simple búsqueda de compradores y vendedores, y qué tendencias o modelos emergentes te entusiasman sobre la futura intersección de la tecnología, la oferta y la demanda?

20. Mejorar la cartera

Pregunta: Dado que tienes una cartera tan concentrada de inversiones en el mercado, ¿alguna vez realizas inversiones a nivel «topco» que puedan ser utilizadas por toda tu cartera? Estoy pensando que algo como Klarna habría encajado muy bien con la mayoría de tus startups. Si es así, ¿podrías compartir con nosotros algún ejemplo?

Reflexiones personales

21. Minimalismo, familia y aventuras

Pregunta: Has pasado tres años poseyendo todos los objetos menos 50, ¿cuáles crees que son los objetos más valiosos para poseer en esta cultura de consumo ostentoso?

22. Aventura y compra más memorable

Pregunta: Con todas tus experiencias vitales, ¿cuál es la mejor aventura que has emprendido y la mejor compra que has hecho?

Presentación de la entrevista de OpenVC

En este episodio del Podcast OpenVC, nos acompaña Fabrice Grinda, un auténtico pionero en mercados, emprendimiento tecnológico e inversión de riesgo.

🎓 At 17, he joined Princeton, worked three jobs, and graduated top of his class

💰 Raised $18M in seed funding for his first startup—the largest seed round ever for a French company

📈 Built Zingy to $200M+ revenue, then sold it for $80M in cash

🌍 Founded OLX, a global classified ads giant with 350M+ users and valued at $3B

📊 Now co-founder of FJ Labs, one of the world’s most active angel investors with 300+ startup investments

In this episode, we dive into:

✅ The hard lessons he learned from his first major exit

✅ His framework for evaluating billion-dollar opportunities

✅ How he scaled OLX into a global marketplace leader

✅ His investment philosophy and approach at FJ Labs

✅ Advice for founders navigating hypergrowth & market expansion

The OpenVC Show is hosted by Harrison Faull, co-founder and managing director of OVC Ventures. OVC ventures is the sole investment arm of OpenVC, where 1,000+ new startups raise funds monthly.

Harrison’s LinkedIn:   /harrisonfaull 

Timestamps:

00:00 From Ambition to Action: The Startup Journey Begins

04:02 Building Auckland: The Rise of a Marketplace

06:27 Navigating Challenges: The Evolving Landscape of Tech

08:35 Lessons from Failure: Resilience in the Face of Setbacks

10:43 Reinventing Success: The Birth of Zingy

13:15 The Ringtone Revolution: A New Business Model

15:16 Scaling Up: Overcoming Initial Hurdles

17:27 The Art of the Deal: Selling Zingy

20:32 Life After the Sale: Reflections and Future Plans

25:26 The Journey of Hypergrowth and Selling a Business

26:40 Passion for Product Development

27:58 Identifying Market Opportunities with OLX

30:54 Rapid Expansion and Market Testing

33:40 Transitioning to Angel Investing and FJ Labs

36:01 FJ Labs: Investment Strategy and Criteria

43:46 Advice for Founders: Building Marketplaces

46:35 Navigating Growth Challenges in Marketplaces

49:48 Leveraging AI in Marketplaces

52:44 Closing Thoughts and Future Engagements

In addition to the above YouTube video, you can also listen to the podcast on Spotify.

Transcript

Fabrice Grinda (00:00.141)

play that role and little by little got a lot better but they promoted me and I’m like okay thank you bye time has come I learned what I need to learn and now the time has come to go and actually pursue my destiny and go build tech startups

Harrison Faull (00:13.515)

Amazing. OK, so you had that ambition to be a founder from a young age. You went out, you built your toolkit, you got your credibility working at McKinsey. Can you tell us a little bit more about your first startup, Auckland, or not your first, well, the first tech startup that you had after McKinsey?

Fabrice Grinda (00:27.667)

Well, first venture method, but prior ones were tech as well, but they’re just not big, right? Like they were more like, you know, I building computers, selling them with your classmates and friends. I built a BBS, like the ancestor of the internet. This is the first one that’s like venture backed, lots of employees, et cetera. So the issue is I graduated, I finished McKinsey, was 23. And the issue is I didn’t consider myself to be pretty creative. And you want to be in tech, but I didn’t know what to build.

And so I’m like, you know what, maybe to start, I’ll just take an idea from the US and bring it to the rest of the world. Also, a lot of the ideas, in a way, required a lot of, especially back in the day, where it was a lot more expensive to build startups, a lot of skill sets and or capital I didn’t have. If you want to build Amazon, you need billions in inventory and warehouses and supply chain management skills. If you want to build E-Trade, you need banking licenses, et cetera.

Harrison Faull (01:24.367)

Cloud didn’t exist, right? So you had to build the physical infrastructure, which was already cost prohibitive. Yes.

Fabrice Grinda (01:28.008)

yeah, no, I built my own data centers. I built my own data centers. We had to get Oracle database licenses, and Microsoft web servers. mean, just turning the lights on is like a million bucks. The times have changed. There were very few people that knew how to code. And you had to code for the web. And so even finding them, which is part of the reason I coded the full front end of the site myself, because I just couldn’t find anyone that I was happy with their coding.

So kind of randomly, I saw the site of eBay in June of 98. And it was another one of these aha moments of love at first click. I studied economics and mathematics at Princeton, including market design. And the idea of creating markets which have liquidity, which unlock a tremendous amount of value, resonated with me. And I realized, OK, if you go to these offline,

flea markets, you’re unlikely to find what you want. If you want to sell, you’re unlikely to find a buyer for what you have. But if you put all that online, you create this virtuous circle with ever more buyers, brands, ever more sellers, and so on and so forth. And I thought this is a something, yes, marketplace is of a unique problem of chicken and egg, but it’s a problem that I’m uniquely well positioned to solve, given that that’s exactly what I’ve studied. Market design, a measuring elasticity of supply and demand, to figure out what an effective take rate is.

Fabrice Grinda (02:53.597)

thinking through how you match supply and demand, et cetera. And so I decided to go and build an eBay for France and Europe, ultimately, which is called Auckland.

Harrison Faull (03:03.469)

Awesome. the journey with Auckland was off to a running start. I’m not sure how long it was before you had the largest fundraise of any French startup ever with $18 million and actually funded by the family office of Berno Arnard, I believe. Yeah. So you’re extremely young. You’re bringing this US model to Europe. You’ve had the biggest fundraise and you’re off to the races. The press are writing about you.

Harrison Faull (03:33.061)

You’re on the front page of several different magazines. Can you tell us a bit about the journey of building that company before we get into just as interesting the ending of that journey?

Fabrice Grinda (03:43.739)

Well, the beginning of the journey was interesting because in the US, there was a full-blown tech bubble going on. And it actually had not yet reached France. And so even though I built the company, I built the code we’d launched, it actually hadn’t reached the level of hype. And every VC I talked to, and I was like, I want to raise like $10 million, do proper fundraising. They were like, nah, it’s France, half a million or a million. And I just didn’t want to do that.

kind of engineered the press hype around the company and around me. People did not take PR very seriously. And so in France, the CEOs of the companies were like barely talking to the press. And I basically reach out to the journalists and say, hey, I’d like to tell you about what I’m doing. None of them would take me seriously because I was 23 or 24. But I’m like, you know what? I’ll come to your office and just chat. And of course, I had a compelling story to tell. So each

Fabrice Grinda (04:39.987)

One hour conversation led to an article. And then I became kind of the go-to person for them to ask questions about tech. So they would send me a question. I would send them the article back. And literally, they would copy and paste the article, publish it. I mean, they’re lazy. And so very rapidly became the go-to person to ask tech questions, first in the written press, then radio, and finally on TV, like the 8 o’clock news, et cetera. And at the same time, people started realizing this internet thing was bubbling.

Fabrice Grinda (05:09.996)

And it became a bit frothy and also like it switched from no one caring to everyone wanted to invest in the category and Arno amongst others started reaching out and saying, hey, we want to back you. actually, I remember he actually bid on a foosball table or his secretary did and like and the transaction went well and realized there was something there. and so talk to him and the other people. He offered the most the highest valuation and the most capital, which is why I chose

to raise capital from him. And we were off to the races, I used the capital, we launched a super successful TV ad campaign, which was a way to reach the masses then. Traffic exploded, we grew to like 100 plus employees in five countries, 10 million a month in GMV. Like things looked actually like we’d made the right choice and everything was going well.

Harrison Faull (05:57.052)

Yeah. Wow. Amazing. So you’re young, you’ve managed to convince extremely impressive people that this is the future. They’ve backed you, you’re off to the races, the model is working. Did buyers started appearing? I believe there was some talks with eBay at some point.

Fabrice Grinda (06:15.26)

So eBay, met Meg and Pierre early, before I raised the capital from Arnaud on Europe at Web. And they actually offered me like $25 million or maybe $20 million. And at that point, I owned 75 % of the company. But the delusions of grandeur and arrogance of a completely penniless 24-year-old at that point, I’m like, eh, whatever. It’s money. doesn’t mean anything. I’m doing this to build something meaningful.

Fabrice Grinda (06:43.027)

15 million is nothing. And I really meant it. And it’s funny because I literally, I didn’t even, yeah, I didn’t even consider it. Since then I’ve learned how hard it is to make money and how easy it is to lose it. But yeah, I was gonna make 15 million at 24 and I didn’t even for one minute consider it. I was like, nah, it’s nothing, I’ll make it later. But it doesn’t matter. And…

Harrison Faull (06:47.303)

just dismissed it, literally just managed to dismiss it out of hand like that. It’s similar to your heroes though, like Zuckerberg turning down a billion when he was building Facebook.

Fabrice Grinda (07:12.07)

Yeah. so, and for a long time, it actually looked like it made the right call, right? Like the company grew very rapidly and then eBay came back maybe nine months later and offered like 300 million in cash. So clearly the turning down 20 to take 300 despite the dilution that happened along the way made sense.

Harrison Faull (07:37.939)

And would that have been all cash? Would that have been part of the dot com bubble in terms of equity? And why ultimately did that?

Fabrice Grinda (07:44.979)

It was a cash offer, but frankly their stock is one of the few that held up during the dot com bubble burst because they were a profitable company that did very well. So either would have been fine, but actually it was a cash offer.

Harrison Faull (08:00.308)

Okay, so what’s telling, who’s stopping you taking 300 million nine months after the fund rate?

Fabrice Grinda (08:03.762)

Well, as a first-time founder, you make a lot of mistakes. One mistake is you shouldn’t necessarily raise the highest, the most money at the highest valuation. Picking a VC is like getting married. They need to be with you in good times and bad times. You need to see eye eye and where this is going and what the vision of the company is. turns out that when

the person backing you is one of the wealthiest people in the world, making more money is not necessarily their core objective. And I came to Arno and he’s like, no, I’m not a mere financial investor. Making 10X in six months, that’s not for me. I’m an industrialist. I want to be perceived as the old school guy who got the internet. And he’s like, no, I don’t want to sell. Normally I would not want to sell now. I don’t want to sell ever. I’m not in it for the money.

Fabrice Grinda (08:56.689)

And I was like, that would have been nice to mention when you invested in my company. And usually it’s not a big deal because today you have these standardized documents and you can, there’s a drag along if I want to sell, I can force other people to sell, et cetera. But again, when I signed these documents, I was 23, I had no idea what I was doing. I trusted my lawyer to negotiate the right things. Of course, they didn’t take me seriously. Even though they were very well known.

law firm, I don’t think they took me purely seriously because I was so young. And yeah, they did a really bad job, didn’t have any of the relevant rights to force a sale of transactions. So sadly, we grabbed defeat from the jaws of victory. And what would have been extraordinary, as I led to essentially nothing. Sold to a company that he wanted to sell to, whose stock probably fell 99.98 % from like $10 billion in market cap to

$30 million in 1999. I mean, it was a total disaster. basically left the company with barely less, more than I started with. But interesting life lesson at someone else’s expense.

Harrison Faull (10:06.057)

Yeah, mean a lot learned and not very much time. But in terms of dealing with that failure, that setback, I’m sure there had been several along the way, building such an explosive growth company, there’s always going to be problems every day, but nothing of the magnitude of seeing the value of your shares go down quite so drastically, coupled with you being the poster child of France’s tech guru. And I’ve read that the press weren’t too kind to you.

after that success became a bit of a failure in their eyes. How did you handle that? What kind of resilience? Did you have any tools, any techniques to help you get through that that would be helpful for founders to hear about today to manage that pressure?

Fabrice Grinda (10:49.437)

So first of all, I mean, look, I never took that seriously like, you’re worth a billion or whatever. first of all, I realize it’s monopoly money, right? Like, virtual value of your shares does not allow you to buy an apartment or car, let alone buy coffee. So it’s virtual. And I realize we’re in a bubble. And then at some point, the bubble would burst. So from that perspective, my feet were grounded on a

were reasonably well-grounded and didn’t let that success get in my head. The bigger concern for me was I had been at the right time, at the right place, the right skills, and I’d failed to capture that opportunity. I worried that this was a once in a lifetime opportunity where young people with the right type of skills and background were given an opportunity to in a way like shortcut the different path that you had to go through in life or hoops.

to become successful. And I’d blown the opportunity, even though I’d executed in many ways perfectly from a product perspective, getting liquidity, building a website, et cetera, from a financial perspective. But at the end of day, I didn’t do this for the money. So I’m like, you know what? Maybe the entry now is going to be this niche little toy thing that only nerds like me are going to play with. And there’s no money in it. But I like building something out of nothing. This is my form of creative expression. And so.

There’s no money in it, but I’d rather stay in the internet. This is what I love to do. And I’ll go and build it again. So yeah, I was bit disappointed and disappointing. But because I never led the hype game in my head, the disappointment was more about the fact that I’d missed the opportunity and now I was just going to be doing this little niche-y thing for the rest of my life. It wasn’t going be meaningful or big. So that was more the disappointment. But at the end of the day, I like, you know what? I like what I’m doing. That’s all that matters.

Harrison Faull (12:47.86)

Incredible resilience, but let’s not downplay the victories too much. Do you have a favorite memory of that time of building Auckland? Is there one particular moment where you felt, wow, I’ve achieved X or that was really special?

Fabrice Grinda (13:03.474)

The, look, lots of little victories, right? Like turning the lights on, having the first transaction, having, I mean, we created a TV ad that was so shocking that we won a silver lining con for like creativity to when I made the cover of the French Fortune basically, or being the eight o’clock, all these were amazing. There were two TV shows where they’re following me around in my life as a founder and like, and it was like,

Fabrice Grinda (13:32.178)

number one TV show in France. don’t know, like 20 million or 30 million people watching it. And an entire episode was just following me do business. It was pretty insane, the level of fame and recognition, et cetera, for a otherwise shy, introverted 25-year-old.

Harrison Faull (13:50.124)

Yeah, you must have been able to create this persona or been able to convince yourself that it was the right thing to do to get all this free publicity to advertise Auckland and also yourself. Was personal brand a part of this or were you always trying to push the platform?

Fabrice Grinda (14:02.48)

The, no, it’s both. Look, I thought it would be helpful for both getting traffic and getting revenues. I think it was more meaningful then than it is today. Like today, I don’t care for visibility. Like I don’t have a publicist. I don’t want a big following. I have exactly the right level of fame. I think it would get in the way if I was more well known in terms of my quality of life.

And so I don’t pursue it in any way, shape, form. It was a means to an ends. Ultimately, I don’t think it was actually all that as helpful as I thought it might have otherwise been. Perhaps the doing that in the early days probably helped me get fundraising or capital in a way that I wouldn’t have had otherwise. But it didn’t bring that many users. Because the users are not reading Forbes and Fortune and the Washington Journal.

Fabrice Grinda (14:57.939)

The two that were helpful were the big TV ones where they were following me around. But even then, it’s pretty short-lived. One big TV ad in prime time on one of the major channels would have probably had just as much impact. But I did like the attention. And I realized that speaking came very naturally to me. And I’m not sure I created persona. It was just myself. And I was like a.

Be your authentic self and I think it resonates when you’re your true authentic self to other people, even though, know, I’m probably not probably, I am more direct and transparent than most people and sometimes it makes people uncomfortable, people realize it’s genuine and that’s all that matters.

Harrison Faull (15:39.363)

Awesome. No, I think that’s great advice. And yeah, a persona might be good if someone’s too nervous to get out of the camera, but the best thing is being your authentic self. And it definitely comes across on camera if you’re able to tap into that. Okay. So we’ve had the massive rise, a lot of small wins and some big wins with Auckland, then the crash ultimately with the exit. And then you reinvented yourself to create Zingy for the audience that don’t know.

What was the business and why did you choose that particular sector?

Fabrice Grinda (16:14.714)

Zingy was a mobile media company, to be more specific, we basically sold ringtones in the US market. In the old school days of the Motorola flip phones and the Nokia phones, people loved to personalize their devices with wallpapers or play little games or ringtones, which were the bigger category. And I chose the category despite not thinking it was particularly a large value add for humanity, and I never even listened to music in my life.

Because my prime directives was I wanted to be a tech founder. And in 2001, when the bubble had burst and no capital was available, I needed a company that I could build with very little capital and make profitable quickly. And as I looked at the types of companies I could build, almost all of them required reasonably large amounts of capital that was essentially not available. And this one, the few companies that were around doing it in Europe and Asia, were all profitable. And I’m like, OK.

This is something that doesn’t seem all that hard to execute that I can go build. The US is like years behind. There’s no like text messaging within a carrier, let alone between carriers. There’s no mobile payment solutions. We’re like US dark ages when it comes to mobile. So let’s try to see if I can bring the mobile revolution to the US market. And so that was the genesis of the idea. Because I just want to be a founder and the idea didn’t matter. Now.

Ideally, of course, that wouldn’t have been what I would have done. Ideally, I would have built the company I wanted to build, but you need to deal with the constraints that are around in the environment you’re with. If there’s no capital available, build something that you can build in a shoestring that can be profitable, even if it’s not ideal. Use that as a means to an end to then go on to build the thing you want to build.

Harrison Faull (18:00.749)

Awesome. I like it. But can you give us an insight into the early days? Because I know you went on to have phenomenal growth and a fantastic exit, but there was a long period where cash flow wasn’t coming in. Sales weren’t happening as fast as you wanted them to because you were doing a B2B. You wanted a B2B model, but I think you got initial traction B2C.

Fabrice Grinda (18:22.01)

Well, the ideal model, the way it’s worked in the rest of the world was actually B2C. You sell directly to the consumer, but the consumer can pay through their cell phone and it works on every phone. In the US, you had all these different networks like GSM, TDMA, CDMA, IDEN, et cetera. They were all incompatible. None of the carriers had delivery mechanisms into their platforms that were open or frankly didn’t even have any of them. And there was no billing mechanism. So the only way to launch, frankly, as a proof of concept was directly to the consumer.

Fabrice Grinda (18:50.675)

where we literally hacked into the delivery mechanisms of the carriers to deliver. They didn’t even know you could do that. We hacked into it and showed we could deliver into the networks, and not all of them, a subset of them. And so in order to order the ringtones at first, you had to pick your carrier, pick your phone model only from one of the phones that were available, so you didn’t know what that was. And you had to enter a credit card number on the web. So you can imagine the volumes were extraordinarily low. And the music companies didn’t take this seriously.

Fabrice Grinda (19:20.4)

None of them wanted to give me a license. And in other countries like France, there is a centralized music repository where you can just go get a license and poof, you get a license to all songs and you pay whatever, 10 cents a download or 10 % of the revenues. In the US, there was no standard contract, no standard license, and even no database who owned what. So we had to go on this detective hunt of figuring out which artists worked with which.

Fabrice Grinda (19:50.259)

writers, songwriters, because we needed the mechanical rights which were owned by the songwriters, which were represented by which law firm to try to figure out by which music publishing company to try to get the rights. even when we did figure it out after a massive detective work, the music companies often didn’t want to give us the licenses. And so even though I was like offering to pay them, they just didn’t give us the time of day. So we did a number of different things. At first, I

Fabrice Grinda (20:19.57)

documented who owned what, we launched, violating every, we didn’t even have licenses, we violated every copyright law in the world, but we would actually be sending checks to the different music publishers as though we had a contract. And they pretty much all of them deposited it. And so eventually they caught onto it and the penalty was like $250,000 per download infringement, and same penalties. So I was starting getting sued for billions and billions of dollars.

Fabrice Grinda (20:48.337)

by all these different publishers. And the lawyer, so I get the season’s business letter or whatever and the billion, multi-billion dollar. And I would call the lawyer like, I’m so excited that you’ve reached out to me. I’ve been trying to talk to you for so long. This is amazing. And to be like, who is this crazy guy? I’m suing him for like a billion dollars and he’s like so happy to talk to me. And I’m like, look, I actually want to do the right thing. I’ve wanted to do deals. I’ve wanted to pay you. By the way, I’ve paid you. You’ve deposited the checks. You’re all the checks. So I would argue I have an implicit contract.

Fabrice Grinda (21:17.618)

And if you want to sue me out of existence, you can, but it’ll cost you more and then just settle with me. And so I ended up settling with all the music companies, obviously for what I owed them or maybe 2x what I owed them, not like the crazy penalties, and ended up being the only licensed player in the US. No one else was trying to, because they went after me and I was just friendly. And also I put every last penny I had in the company. I borrowed 100k on my credit card.

Fabrice Grinda (21:46.675)

We had no revenue, so I missed payroll, I think, 27 times. Every two weeks, we make payroll. If I missed payroll, I’d be like, I don’t understand. Something’s wrong with the bank. They suck. They keep not wiring. Of course, there’s nobody in the bank who had to wire. But then I’d meet someone and convince them to put 5K or 10K in the company to make payroll. And so that happened over and over again for the first two years, basically. But little by little, laid the groundwork for what would lead to the success, meaning

Fabrice Grinda (22:16.828)

got the licenses. Then in order to, I kept knocking on the doors of all the phone carriers, but they’re big, ginormous companies. They don’t work with startups. They’re afraid we’re not gonna be around in the future. And so I went to all the shows. They didn’t even want to give me a meeting. Like I would shake their hands, make sure they heard my name. And so to, I kind of engineered the first deal. I, MSN, just like the Microsoft portal, they were desperate for good revenues.

I paid them $100,000 to become their official ringtone provider with a tab ringtones on MSN portal. And then we got a press release, and that got a little bit of tension. Then got Motorola to inbound me, and they were like, hey, we’re running the ringtone portal by web for Nextel. Do you mind providing them to us? So that was our first contract. And then this friend came calling and says, hey, we’re thinking of launching ringtones. Do you have any license? And I gave them like 25 of them. And that took on. once that took on and worked,

Fabrice Grinda (23:14.45)

All the other carriers were like, wait, we need this. And it became a frenzy where we signed every operator in like a three month period. And there was a question of launching. We finally got that. we launched on Sprint in March or April of 2003. We didn’t even know how well we were doing because it was on their platform. We finally got the check August 15, 2003, which is when we became profitable. And so we were saved. I I lived on the

Fabrice Grinda (23:43.443)

couch at the office for two years like living at two dollars a day I could only eat ramen noodles. So I paid back my credit card debt, paid back the employees that had backed salary and then it became a rocket ship. We went from a million in revenues in 02, 5 in 03, 50 in 04, 200 in 05 and yeah this time we grabbed victory from the jaws of defeat.

Harrison Faull (24:05.572)

How much were people willing to pay for ringtones back then?

Fabrice Grinda (24:11.122)

More than you would think. I started 99 cents, then I increased to 149, then I increased to 199, then I increased to 249, then I finished at 299, and we never saw declines in volume. So 299 in ringtone. And if you were especially a teen, and you wanted really the latest hook of the latest song to provide social currency, and so people would change almost every week or every other week. So it became a much bigger business than people expected.

Fabrice Grinda (24:40.531)

And in fact, think I paid 50 cents, I don’t know, $5 or $10 million in one year when he had in the club and once paid similar amounts. mean, the top songs of the day were extraordinarily popular. And we were generating more revenue to the songwriters and the artists than traditional music sales, which at the time were being all pirated by Napster and whatever the.

all the different, lime wire and things like that.

Harrison Faull (25:08.199)

Let see. wow, what a journey, what a story. So astronomical growth, right? 1 million to 200 million in four years in revenue. And then you end up selling. It’s sold to a Japanese company, if I’m right on that. I have to say, like most people do, transition period, pass over your skills, make sure there are processes in place. And I actually found that process to be not as smooth as one would hope. Could you tell us a little bit about

Harrison Faull (25:41.98)

what you learned from selling and perhaps what you might not have known at the time, do you would like to advise other founders on now to avoid a similar situation?

Fabrice Grinda (25:50.579)

The first thing I learned in selling is use a banker. We were approached by the Japanese buyer in Q1-04, and they offered $40 million, which of course at that time I owned the majority of the company. It was like a life-changing amount. I was like, I’ve learned my lesson from the buy time. This is meaningful enough that I should probably take it. I hired Broadview, which now is called Jefferies, to run a process, and it doubled the price.

So we ended up closing with the same seller, but they ultimately bid $80 million. So I sold for $80 instead of $40. And by running process, making competitive, we increased the price dramatically. Number two, while you’re negotiating the stock purchase agreement with a buyer, having someone be the backup is very useful because you’re going to have to work for a certain period of time with a buyer. And so you can’t be the one creating a bad blood, negative relationship with.

Fabrice Grinda (26:45.235)

I would actually be the one driving the negotiations in the back end, like whatever I said, I wanted something different. would say, look, I love you guys. I wanna work with you, but my bankers are telling me this is on market and I don’t wanna look foolish. So, you know, if you change that, I’ll make sure it gets through. And so I appear as the good cop and the person solving their own. So bankers, amazing when it comes to deals above a certain price and definitely 40, 50 million pass that threshold. Number two,

Fabrice Grinda (27:14.066)

If you do an earn out, make it a revenue earn out more than EBITDA earn out because the buyer controls in a way your cost structure and so they can change your EBITDA and that will lead to that will lead inevitably to a loss. Much better actually if you have an earn out to be just time-based. You need to be there and making sure that easy things happen like the hand of control, a la la. Now in case, actually stayed longer than you might think. I stayed for 18 months.

Because actually in the early days it was fun. I was part of a hyper growth company going from 50 to 200 million. We were changing offices every six months. We were expanding the product lines, adding gaming, adding full-blown music ringtones, negotiating deals with labels. We even had the opportunity to buy Shazam for like a million dollars. Now, ultimately the reason I left is actually because all the ambitions I had, which included like buying Shazam, et cetera,

Fabrice Grinda (28:10.076)

were thwarted because the Japanese just said, no, I need the profits. And so they would take all my profits and ship it to Japan and didn’t let me continue building the empire. so we’re like, you know, at end of the day, didn’t particularly love the business, definitely didn’t like them. The cultural differences were large, but I don’t regret selling to them because they paid the most and in cash. And it was reasonably easy to keep doing my own thing on a go-forward basis. So I’m actually no regrets from that perspective.

I mean, I would have wished they’d let me continue to try to build it into something bigger by the fact that they didn’t lead me to the next adventure. So, regrets.

Harrison Faull (28:41.313)

Okay. So you’ve been living on $2 a day with ramen noodles four years ago. Suddenly you get this massive paycheck, all liquid, full cash. What’s top of the list? What do you splash out on straight away?

Fabrice Grinda (29:03.186)

Nothing, honestly, I stayed in the same studio apartment. bought a TV, an Xbox, and two tennis rackets, which probably cost me $1,500 max total. I didn’t do it for the money to begin with, and I saw money as a means to an end, like to have the freedom to build my next company without needing seed capital or pre-seed capital, to not have to worry about, like, you know, if I don’t…

Harrison Faull (29:11.243)

What?

Fabrice Grinda (29:33.219)

food again like the way I did for two years or rent or whatever but no there was I didn’t change anything into my life partly because we’re so busy or like like the more meaningful day was the day became profitable because the day we became profitable and I like that day full-on popped champagne like we were saved like we were the masters of our own destiny we were not going to die and and and that was like the probably to this day the most meaningful day of my like business career because like

Fabrice Grinda (30:03.026)

Until then, there was always a moment where it looked like we could die. And from that day on, was like, OK, now we’re saved. We’re good. Selling was just another step. But at the moment we sold, we closed in May or June of 2004, was the hypergrowth mode. Part of the reason I sold for, in a way, that little relative to what ended up being our 2004, 2005 revenues is in Q104, we closed 4 million revenues, 1 million EBITDA. And the Japanese asked me for my projections.

And of course, you never know these things. I’m like, yeah, I don’t know. We’ll make 20 million revenues this year, 4 million profits, maybe 50 million next year, 7 million profits. Had I known we’re going to do 50 and 200, I would have waited a bit longer. But again, better to leave it too late and better for cash and sock. But as a result, when I sold, we were growing like this. We were probably literally we’re moving off as I take an office, we were we were seven and we came.

25 for the time I moved office. Then I’ve taken office for 75 people. Like, yeah, we’ll never move out of that. Like six months later, like I was shit, we needed a bigger office. So we kept moving offices, hiring people, launching product lines, growing like crazy. I was working so hard that, yeah, it didn’t change anything in my life because my life was still building my business.

Harrison Faull (31:20.396)

Yeah, that’s amazing. I think it’s also extremely interesting that you found so much joy in the process, in the building, over the product. I’m sure you had to be a product expert or have someone there that loved it and made it perfect. But ultimately, you weren’t very aligned with the final consumer.

Fabrice Grinda (31:37.469)

So I didn’t love selling ringtones, but I actually like building product. And the nuance for me, the product is not that. The product is like the website, the user interface in the mobile apps of the different phones. And I love building product. I’m a product CEO. I’m the one writing the user stories. And these days, I’m like on Figma.

Fabrice Grinda (32:03.314)

like creating all the frames and then I use Canva to create different designs. So I love playing with products. I didn’t like the end product we were selling, but actually the product process of building the products. I love that. That I could do all day long. I I still do it to this day, right? I build my own AI, build my own blog because I love playing with products.

Harrison Faull (32:26.979)

I mean, it comes through. It’s energized and say, you’re passionate for it. And I’m sure it played dividends in your next step as well. moving forward to OLX.

Fabrice Grinda (32:38.247)

But actually, one comment, because when people are like, OK, does working really hard pay dividends? And the answer is absolutely yes. But if there two people competing, and one is doing it for fun, and the other one is doing it because they feel they have to do it, the person doing it for fun will win every day of the week, because it’s not work. It’s fun. And so in college, frankly, in high school, my first startup, yeah, I was working 100 hour weeks.

traditionally defined as work, but I didn’t think it was work, I thought it was play. And so, because I thought it was fun, I was just doing my hobby and being compensated for it. So other people that are doing it for work, they’re getting burned out. And if you do something you love doing, you don’t get burned out, it’s just what you do.

Harrison Faull (33:24.612)

I think that’s more true for founders because they encounter so many hurdles, so many no’s, so many failures. Unless you truly love it or you find some passion, some joy that makes you a little bit delirious and the 1 % that manages to get to the finish line, it’s extremely hard to get there without that. So there’s definitely a lot of truth to what you’re saying. So third company now, OLX which also went on to become an absolute juggernaut.

Harrison Faull (33:54.432)

For those of us that aren’t fully aware of that company, can you give us a bit of a market landscape and why there was actually an opportunity for OLX? Because I know there’s a really interesting story when it comes to Craigslist and what you tried to do there.

Fabrice Grinda (34:05.522)

Yeah, so 2005, yeah. So obviously my true love, originally it was marketplaces. So I kept an eye on what was going on in that world. And of course eBay had gone from strength to strength, 2004, 2005, Craigslist came into its own in the US and became part of the fabric of society. And it was a place to find roommates and apartments or jobs and items. And, but even back then it was already looked like it was 10 years out of date from a user interface perspective.

And just as importantly, I didn’t think they did a very good job in moderation. was full of scam and spam and phishing. They basically didn’t have a moderation team. The latest listings would be the latest posted. And then they would use the community to mark the bad ones to eliminate them. So all the latest listings were always the worst ones. It made no sense. So I went to see Craig and Jim. And I’m like, hey, I love what you guys are doing. You’re providing an amazing public service to humanity and the community. But we can do it better. Let’s moderate. Let’s improve the UX UI.

Fabrice Grinda (35:02.288)

You may not want to, you may not have the money for it, but how about that? I’ll do it for free. Like I just sold my company, I don’t need money. I don’t need anything. I don’t need equity, I don’t need cash. I will do this as a service to the community and to humanity. And no, they didn’t give me time a day, they didn’t care. They literally didn’t care. I think in one of the meetings they were like so high on like weed that they were like fading out of consciousness.

Fabrice Grinda (35:29.712)

And every time I met them since, they never remember meeting me before. was like pretty weird interactions. And I’m like, you know what? If I’m going to compete with someone, might as well compete with the person who doesn’t care. Now, the issue is in the US, they already had liquidity in marketplaces. Liquidity and network effects are so powerful that breaking them is very hard. But the opportunity was, while it was big in the US and there were few established incumbents in Europe, in most of the rest of the world, no one was doing this.

Fabrice Grinda (35:59.291)

And Classified is actually an amazing product for an emerging market because in countries where there’s no trust, where there’s no online payment, where there’s no shipping systems that work, actually meeting at your street corner and exchange a good for cash is actually a very viable option. And it’s like, know what? I’m going to build a better version of Craigslist for the rest of the world. We’re going to go mobile first. We’re going to focus on women because…

women are the primary decision makers in all household purchases, right? They decide the car you drive, the babysitter you hire, the house you live in, and pretty much everything else. And yet Craigslist is the least female friendly safe site in the world. And yeah, we’re going to start with consumer used goods because those are people buy them on a regular basis. So we get started getting a lot of organic traffic. And from there, we’re to go to cars and then real estate and then jobs.

Fabrice Grinda (36:54.836)

And yeah, that was the vision. I’ll pause here for now.

Harrison Faull (37:00.377)

Awesome. I mean, you didn’t go slowly. I read a little bit about your first go-to-market strategy, which seems bonkers, but there’s a lot of good thinking in there. Could you tell our audience a little bit of how you managed to launch in 100 countries to test the different markets? I don’t know over what period, but I imagine very quickly.

Fabrice Grinda (37:19.378)

Yeah, a couple of months. mean, basically, when you build a marketplace, you want to sort of supply, so you get sellers on the platform. And you just go to all the sellers, like car dealers, roles and brokers, like, look, I’m building a website. It’s free to list. I don’t have an audience right now, but perhaps you’ll get buyers. So do you want to list? And everyone kind of says yes. So you get supply. We built a little sales team in Buenos Aires in Argentina that was multilingual. That spoke all the different languages of the countries we attacked.

And we created the site, 100 countries, I don’t remember 30 or 40 languages, launched. And then we spent 50k per country, so $5 million total, to test where we could get the flywheel going of ever more sellers buying, bringing more buyers, and so on and so forth. And in these things, there’s a level of randomness. There are a few countries where it really, really resonated and really, really, really picked up in Portugal and Pakistan.

Fabrice Grinda (38:18.322)

And it picked up, lesser scale, but still very well for, I mean, bigger scale overall, but lesser scale is the market share of the country in Brazil and India. And so for the 100 countries, yeah.

Harrison Faull (38:27.368)

Sorry to interrupt, but what does that look like? What does that outlier look like? Is it 100 times return on your capital on the marketing? How obvious was it to spot here or was it marginal differences?

Fabrice Grinda (38:36.508)

No, it’s pretty obvious to spot because all of a sudden, every day, more listings, more buyers, more transactions, the flywheel just starts and just doesn’t stop. And even when you stop marketing, things keep going. And so it’s reasonably obvious. If we were listing an item, the probability that it would sell, at first, was 25%, which was already liquidity, but grew to 50%, 60%. So all the items listed would sell.

Harrison Faull (38:46.589)

wow, the flywheel had already started kicking in. Okay.

Fabrice Grinda (39:07.27)

consumers would be happy. And just like, yeah, it just kept going. So the unit economics were, by the way, underwater for a long time. So our revenue per user is like $1 or $2 a year at that point in time, because we’re only on an advertising model in countries with low GDP per capita. And acquiring customers would cost us more than that. Nonetheless, the idea that you pay for the first customers and then they lead to more

And so the flywheel, it was pretty obvious that the flywheel was working in these four countries. So we went from 100 countries down to four, really doubled down on the ones that we thought had real strategic value. Obviously, if we’re going to win Portugal back to China, might as well win it. But that’s not we’re going to create a multi-billionaire company. It’s going to be Brazil and India. So we really doubled down there, grew it, became very large, even profitable in Brazil. And then once we were there, used those profits to then rescale

Fabrice Grinda (40:01.053)

to 30 other countries and become the leaders in 30 countries overall.

Harrison Faull (40:05.961)

Okay, so you’re building another phenomenal marketplace, which ultimately gives you this incredible toolkit. You’ve been there, you’ve done it, you’ve had two incredible marketplace businesses, and you’re making some angel investments on the side. Did you start off by only wanting to angel invest into marketplaces, or did you have a bit of a spray and pray approach, but then ultimately found your footing with just marketplaces?

Fabrice Grinda (40:30.674)

So before I move on answering this question, I’ll give you a sense of scale. So OLX became huge, right? It’s like 300 million users a month. It’s like tens of millions of people making a living off the site every month. We grew it to, I think 11,000 employees at the beginning. Huge, huge company. Now, my vision mission was always be founder CEO. I never meant to be an angel investor. I never meant to be a VC. But what happened is when you’re a very visible internet founder, a lot of other founders come to you for advice and or money.

And so back in 98, at the very beginning of my journey, already other founders were saying, hey, can you invest in my startup? And so I thought long and hard, should I be an angel investor in parallel to being a founder? mean, it is a distraction in a way. And having thought long and hard, I ultimately articulated, I guess, three things. One is if I can articulate lessons learned to others, it means I’ve internalized them. Makes me a better founder. Number two, I’m running these horizontal multi-category sites,

eBay or Craigslist type sites. Actually meeting and keeping my fingers on the pulse of the market by meeting all the verticals and understanding the latest trends and business models also makes me a better founder. It’s actually useful to make sure I don’t miss any of the bigger trends. Number three, to minimize distractions as long as in a one hour meeting I decide if I’m going to invest or not and therefore I’m going to stick to things I know like marketplaces, it’s okay. So I created my four selection criteria.

Fabrice Grinda (41:58.035)

and started investing already in 98. And so by 2013, when I sold and left OLX I’d already made 173 investments, I’d like dozens of exits, even though was a secondary business for me. In fact, it was funny, in the US, I was known more as a super angel than I was known as a tech founder because OLX is not big in the US. So even though OLX is like literally one of the largest companies in the world from websites in the world, I was known as an angel.

Fabrice Grinda (42:26.74)

Even though that was like my night gig, not my main gig.

Harrison Faull (42:28.938)

Thanks. Amazing. Okay. So you saw it as an opportunity to actually help OLX, help yourself in that journey with marketplaces. You ended up formalizing that angel investing process by forming FJ Labs, which has gone on to make 1100 investments, 300 plus exits. It’s remarkable. It’s a VC fund, but a super angel type model. Could you tell us today what

FJ Labs looks like, what you’re looking for, what kind of investment sizes you do.

Fabrice Grinda (43:06.576)

Yeah, so first of all, we didn’t start out as a VC fund. We started really as my partner, Jose and I were like, hey, we like building companies, we like investing companies. It’ll be a family office to do that. And it kind of took a life of its own. we started getting, beyond getting it inbounded by massive volumes of deals, like every week we get 300 inbound deals, which required a structure. So we had to hire people, et cetera. We started getting inbounded by investors who said, hey, we want exposure where you’re doing.

can you let us invest? And that’s what led to our first formal venture fund in 2016 of like 50 million of external capital. It led to our second venture fund in 2018 with 175 million of capital from 20 LPs, third one in 21 with 290 million from 20 LPs. And we’re about to go to market. We’re going to raise fund four of 300 million in Q1 25. And we do fund every three years. So like fund five will be in Q1 28 and so on and so forth.

And so it kind of took a lot of it’s own, but to your point, we don’t behave like VCs, we behave like angels. You know, like two one hour meetings over the course of a week and we decide if we invest or not. Now, what are we looking for? I’ll answer it in multiple ways. You know, we, as I said, we behave like angel investors. So we invest in every category, in every geography, at every stage. But we’re 50 % US, 25 % Western Europe, 10 % Brazil, India, 15 % of the rest of the world.

We’re 70 % seed and A, so we’re mostly post-launch, post-revenue. We want to fund your growth, but we are also 20 % beyond words and 10 % pre-seed. We are 70 % marketplaces and network effect businesses, mostly in B2B marketplaces these days because you need to digitize the entire supply chains in the B2B world, which are at the very beginning of their digitization processes. And that’s everything.

moving the online ordering of inputs to online, or moving input ordering online, helping SMBs digitize, doing support infrastructure for all the payment networks, shipping, cetera. And I guess most importantly, what we look for is we have four selection criteria. So when we decide to invest in a startup, it’s four things. One, do we like the team? Now every VC in the world will tell you, I only invest in extraordinary founders.

Fabrice Grinda (45:27.398)

But it can’t be like porn. It can’t be something like, I only recognize it when I see it. And so for us, an extraordinary founder is someone who’s amazingly eloquent, visionary salesperson, and so Van Dijkers intersection of those two knows how to execute. And the way in a one hour meeting we evaluate if someone knows how to execute is number two selection criteria. Do we like the business? And for us, it’s like total addressable market size and more importantly, unit economics. Can you f-

recoup your fully loaded customer acquisition costs on a net contribution margin basis in six months? Can you three x in 18 months? Do you have negative revenue churn such that ultimately your LTV to CAC is like 10 to 1 or 20 to 1? And if you’re not there, why are you going to get there with scale without needing every star in the multiverse to align? And there are some VCs will say team is everything, the rest is relevant to them, but we care deeply about the business you’re in. Does it have a good economics? Number three, what are the deal terms?

Now, nothing’s cheap in tech, but is it fair? Is it fair in light of the traction, the opportunity, the category, and the team? And number four, what is the thesis? Is the thesis aligned with our vision of the future of the world? And we have clear visions for the future of mobility, of food, of real estate, et cetera. And we’re trying to solve three fundamental problems, so climate change and equality of opportunity and the mental and physical wellbeing crisis. Are you solving something we care about? And we want all four things to be true simultaneously.

So we need to love the team, love the business, find the deal terms fair, and like the thesis and the problem they’re trying to solve. And if all four are true, after two one hour meetings in a week, we’ll tell you we’re in. We’ll write the $400K check on average. And we’ll be super helpful to you in terms of fundraising and think through marketplace dynamics. But we won’t bother you. We won’t be on your board. We’ll take whatever reporting you’re willing to give us. And yeah, we want to talk to you really once a year when you go fundraise. And we’re going to make sure you nail your fundraising.

Harrison Faull (47:22.234)

Okay, wow. That’s quite a high benchmark. I imagine you have to see quite a few deals to build the portfolio size that you’re after here. Could you give us an insight on how much you actually see and what that actually results in over a 12-month investment period?

Fabrice Grinda (47:37.971)

So we see about 300 deals a week inbound. They come from three sources. We share a lot of deal flow with other VCs. So we’re friends with about 100 VCs. We talk to them once a quarter. So it’s about a VC a day per quarter. And we send them all of our best deals. And they send us in return their best deals. Now, of course, we’re more prolific than they are. So we send them more deals than they send us. But it’s kind win-win-win. When they send us a deal, we give them our perspective.

we’re going to help the founders with their marketplace dynamics, in return we send them a lot more deals and our founders get funded by the best VC, so they love it. And we’re not competing for allocation. They’re writing a $10 million check, we’re writing a $400K check, so it’s not a big deal. So these deals are probably the best quality. That’s about 100 deals a week. Another 100 deals a week are coming from the founders we backed before. 1100 companies, about 2000 founders, they come back from the next company. They send us their friends, they send us their employees. So of the deals we invested in about

Fabrice Grinda (48:33.747)

50 % come from the VCs, about 30 % come in from the founders. Now the last 100 a week come cold and bound, mostly through my LinkedIn, some direct to my email, but frankly Instagram, WhatsApp, I you name it, it’s like kind of all over. Mostly to me because I’m the kind of the vision or the face of the fund, even though we’re four partners, we’re 10 investors, we’re 35, so we’re pretty big. And it is still 15 % of the deals we do.

Yeah, a bit more, like 17%, but whatever. 15%, 20 % of the deals we do come from the cold inbound channel. And while they’re lower quality on average, some of the more interesting deals come from that channel because it’s like amazing founders. They just happen to not come from Sanford and live in SF. They’re in like Albany, New York, or they’re not in Sao Paulo, they’re in Palo Horizonte, and they didn’t go to the right schools. They don’t have connectivity. Of course, it’s better to get a warm inbound, but if we don’t have it, that’s fine too.

And so we see through any deals, we take calls about 50. The other 250 are often completely out of scope, biotech, hardware, et cetera. If there’s not a marketplace network effect type dynamic, we’ll do any industry, but it has to have that. So if you’re telling me you’re building a marketplace for something in space, that’s fine. But if you’re building rockets, we’re less likely to invest. And same thing in biotech, a marketplace for labor in biotech, no problem at all.

for buying or selling components, but if you’re just building a biotech company, not for us. A lot of Out of Scope, a lot is also just too early. Look, we do do pre-seed and pre-launch, but because we don’t invest in competitors, if eight people were pitching us the same idea at the same time, we want to wait until one of them emerge as the early leader before we pull the trigger, because if we’re wrong on the bet in pre-seed, then we’ve shot ourselves out of the category completely.

So we’re more likely to wait until C or A than do pre-seed unless you’re a second time founder or third time founder, and we’ve backed you before, then we’ll do pre-seed. But our pre-seed bar is very, very high. And so we take these 50 calls a week with a 10 % investment team. It’s a one-hour call. We evaluate the four things I discussed. We have a two-hour investment committee meeting on Tuesday, every Tuesday, from 10 to 12. We review the 50 deals. We take a second call with maybe 10 other companies.

Fabrice Grinda (50:52.914)

One of the four partners will take many of the calls, but I’ll take maybe half of them. And at the end of that, we invest in about three new companies for a week. So 300 becomes three. So it’s 1%. It’s 150 new investments per year, not including the follow-ons and the companies we already invested in. And of course, so we have a separate investment committee every week for whatever companies in the portfolio are raising, going public, going bankrupt, whatever, when we decide what to do. And we treat those as net new investments.

Knowing what we know now, the team of the company of the opportunity would we invest in? The answer is yes, we write a check, the answer is no, we do nothing, or if a secondary is available, we might take a secondary opportunity on the way up. And so that’s another maybe 7,500 investments a year. So total, we end up doing two to 300 investments a year, of which 150 are net new on average.

Harrison Faull (51:44.158)

Wow, you’re a busy man. But that is amazing. It’s great to see someone deploying at such scale, at such velocity, because the ecosystem need it. And they’re going to be able to leverage the ones that do pass the benchmarks that you require to get in as an investor, to get you on board, get such great value out there. It’s just,

Fabrice Grinda (51:45.914)

Hey

Fabrice Grinda (52:08.528)

Yeah, and look, and by the way, this is not because I decided, this is the best top-down way to maximize portfolio construction. It’s more a reflection of the founder, my partner Jose, and frankly, the other partners’ personality in us. It’s like, we meet people we like, we want to back them. And each founder is really tackling a problem. There’s so many problems. Like when you say climate change, it’s not one problem. It’s 1,000 problems. It’s like emissions at a cement.

factory at submissions when you’re extracting mineral. mean, it’s it’s a billion different sub problems and each founder is tackling one of them. And there’s as many, there are multiple entrepreneurs and solutions per problem out there. And so there’s a million or thousands of founders we want to back. And so it’s really reflection of personality, even though actually a diversified portfolio leads to the best returns in the business because of the power law nature of venture.

Harrison Faull (53:00.074)

No, it’s a passion. You’re pulling it through. I’m sure you convinced your LPs that they know exactly what you guys are doing, what you’re trying to build, and they’re on board with that journey. Flipping back to founders and advice to founders, given your experience with marketplaces, are there like three top pieces of advice that you’d give a founder who wants to build in the next marketplace for something. What should they bear in mind from day zero?

Fabrice Grinda (53:27.452)

first thing is it’s easier to build than ever before. So don’t overthink it. Just launch and build it. I’d probably build on Shopify, even though Shopify is more for e-commerce than marketplace. And you can then build the seller component on top of it. Don’t overthink the tech. Just keep it simple. Literally, I could probably build any marketplace today if I’m for less than $15k in like a month. Use Shopify. have companies doing hundreds of millions of GMV in revenues on Shopify. It’s not a problem.

It’s not where the key success factor is. The key success is can you make the unit economics work? Can you acquire the sellers and the buyers? Can you match them? Second big recommendation, probably the number one mistake marketplace founders make is they overwhelm their marketplace with supply. so when you start a marketplace, 99 % of the case you’re going to start with the sellers because they’re financially motivated by the platform.

If you kind of go to anyone in any category, it doesn’t matter where they’re selling. They could be selling a service, could be selling a product, and you’re like, hey, I’m creating this store. It’s free for you to be on it. I may have buyers for you. Do you want to be there? Everyone’s going to say yes. Like there’s a very limited cost for them to be on it. But if you just take everyone and you have infinite supply and you don’t have any buyers, then

Fabrice Grinda (54:47.026)

None of these are going to get any value out of your marketplace and they’re not going to have buyers. As a result, they’re not going to be active. They’re going to churn. If I wanted to build a locksmith marketplace in New York City, I don’t need locksmith there in New York. A couple thousand? I could probably call every one of them in a month and get them on a platform, but I’m going to have no demand for them. So they’re all going to churn. If someone places an order, they’re not going to reply. They’re not going be engaged in the platform. So instead, what you should do is you get the very best supply, a good price,

Good operator, depends if it’s a product or a service, but like the very best seller for that product category. And then like a limited quantity, and then you go find them a buyer, you know, spend money. And it doesn’t, I also don’t care what the channel could be. It could be influencers, be TikTok, could be Facebook, could be Google, could be sales team, could be inbound, irrelevant. Just make sure that the economics work. So you find them a buyer and you make them happy. And then they scale the amount of time and products that they put in your platform relative to others.

And once you’ve reached kind of saturated them, then you bring the next seller and you keep scaling your supply and your demand in parallel. You don’t massively scale one side before the other, unless there’s value in having more items, which are some categories you need a critical mass of items before you can actually attract buyers. Otherwise you’re going to overwhelm your supply side. Nothing’s going to convert. The sellers are not going be engaged and everyone’s going to churn. You basically, you’ve drowned your marketplace and you’ve killed all chance of liquidity.

So really scale up the supply and demand in parallel, making sure both sides are happy at all times.

Harrison Faull (56:20.188)

That’s great advice and not something that might become as intuitive to someone that hasn’t built a marketplace before. So thank you very much. Okay, so that’s the founder that hasn’t started. The founder that has started who’s not seeing the cohort performance,

Harrison Faull (56:43.698)

Okay, thank you. Okay, so that’s fantastic advice for the MVP, the founder that’s just about to start their marketplace. When it comes to a founder that actually has taken that step, has taken that leap, they’ve got a marketplace going, they’re seeing some growth, they’re seeing some traction, but maybe their cohort performance is not improving over time. They’re not seeing that next user purchase more frequently. Do you have any advice on what to do then?

Fabrice Grinda (57:13.074)

So obviously finding product market fit is the number one thing that kills or at least success in startups. All I would say is, look, if you’re 20 % away, you’re going to figure it out. You’re going to change the funnels in a way that you can get there. You’re going to get optimizations in your marketing channels, et cetera. If you’re 10x away, you’re probably not going to get there with whatever it is you’re doing today. You need to change something pretty radical. Product, user experience, business model.

distribution strategy, et cetera. if you’re far away from it, probably not going to get there, which is OK. You use that lesson and pivot into something else. And if you’re close, just keep iterating on whatever current approach you’re doing. Now, there are some things you need to realize is something solve themselves automatically through scale. So imagine your economics are underwater because you’re paying the delivery people or they’re being paid on the marketplace $15 an hour, and you’re doing one delivery an hour.

But at scale, you can easily imagine that’ll be three deliveries an hour, and so $5 a delivery, not 15. And there the economics work. Then you can still articulate why you’re going to get there. Now, understand this. VCs like me, want to growth. obviously, we’re not going to fund profitable growth, but not profitable as in you reach underlying profitability. Profitable, you did economic growth. So the objective of your seed is to go to your A. The objective of your A is to go to your B. And from B, then you can go to full-blown profitability.

But let’s say you’re a consumer facing marketplace with like a 15 % take rate. At seed, you’re probably raising the median right now, three and nine pre, and we expect you to be doing 150k with the GMV. And with that, again, 15 % take rate. So if you’re at 5 % take rate, you need to be 4x bigger or whatever, 3x bigger. With that, we expect you to be at 750k in GMV with a 15 % take rate in good union economics, like 66 % margin, let’s say.

for your A. And with that you get whatever 2.53 million a month in GMV for your B. Again, with good economics. So cohorts, we expect the cohorts to improve over time. So the more you go on, the more valuable your marketplace, typically the more valuable the community is, the more items you have, the easier it is transact. And so we would expect new users come in to buy faster, to buy more.

Fabrice Grinda (59:38.643)

and to have a retention that is higher. And so if pretty quickly you see that the new chords are worse than the old chords, it probably, may mean the market is swelter than you think it is because it suggests that you already got all the early adopters and then the rest are not that excited or interested in the category. yeah, chord analysis matters a lot. LTV to CAC models matter a lot. And also making sure you have density in your acquisition channels because

If you’re doing Google almost totally fine, make sure that you can spend not just $100K a month, but like $1 million a month, or $5 million a month, and then you keep scaling. You have proper network effects when your cat goes down over time. If you have real network effects, you start getting more and more organic growth. So your blended cat should actually be declining over time as you scale. If your cat keeps going up and up and up, again, it probably means either you don’t have network effects or the market is more capped than you thought it was.

Harrison Faull (01:00:35.072)

Incredible advice. Thank you. Okay. With this AI boom and tools that are so easy for people to code now, is there anything particularly exciting about applying AI to marketplaces that you’re seeing happen today that hasn’t happened before that could reinvent space or just help that founder put fuel on the fire?

Fabrice Grinda (01:00:58.534)

Well, first of all, every founder should be using AI to improve productivity in their startup. Like customer care, productivity can improve dramatically with AI. Sales, productivity can improve dramatically with AI. Programmer productivity improves dramatically with AI. So you should be using the AI tools. I I take that as a given. Now you could also use AI to improve marketplace flows pretty dramatically. In some categories, now you could just take a photo and the AI can detect the item.

Fabrice Grinda (01:01:27.58)

pick a title, write a description, select the category, select the price, say if it’s real or fake, like poof, in like three photos, 20 seconds, you have a listing. Compare that to the old school way of doing it on eBay, where you do all that work for yourself. It’s like 10 minutes to put a listing, plus you put a credit card details, et cetera. So you should definitely use AI to improve buyer and seller flows to the point that you increase conversion rates, basically.

Fabrice Grinda (01:01:55.739)

In some categories, it’s very easy to do, like trading cards or collectibles where the items can be recognized or unique. In some categories, it’s less easy to do and may not be in the incumbents, rather in a better position to do it than the startups because they have the data. So Rebag, which is a handbag marketplace, has all the data of all the handbags which one are fake or real and what price based on the level of scratches and et cetera. And so they’ve created their AI called Clair to help you list your handbag.

They can do it, but if you were just a startup starting, probably you don’t have the data to be able to do that. But there’s also third party AI tools that can help on the marketplace. So we’re investors in a company called PhotoRoom. And what PhotoRoom does is you take photo of an item, it detects the type of item it is, and based on the marketplace you want to sell it on, it’ll change the background image of your photo to maximize the conversion and sell through rate. So sometimes it’ll put a white background, sometimes it’ll put a nature or whatever. mean, so there’s a lot that can be done from an AI perspective.

And of course, depending on the search behavior, you can improve your search and your recommended listings like, you like this, you may also like this, through AI in a pretty dramatic way. these are the most fundamental ways to use AI in marketplaces.

Harrison Faull (01:03:09.843)

I really like the idea of investing maybe into a startup that needs marketplaces as a customer. So that photo room, obviously you can give them instant scale. You’ve got 1100 portfolio companies, many of which are marketplaces. Bam, instant go to market strategy.

Fabrice Grinda (01:03:21.266)

Exactly. We’re investors in TopSort. TopSort helps marketplaces monetize by selling ads to their own sellers, kind of like Instacart or on Amazon right now. You can buy ads as an Amazon seller. And so it increases your take rate and it’s very high profitable, very profitable. And so we invest in that and of course then we send it to all portfolio companies and it’s win-win. TopSort gets all of our marketplaces as customers and the customers get higher GMB take rate. So it’s amazing.

Harrison Faull (01:03:51.694)

Incredible. Look, Fabrice, I know we’ve already gone over, so let’s wrap things up and just end by saying thank you very much for your time. The wisdom is incredible. For the founders out there that want to approach you, want to get investment from FJ Labs, where would you prefer that they send you DealFlow?

Fabrice Grinda (01:04:10.652)

So if you want to learn more about my thinking, read my blog, fabricegrinda.com. You can actually talk to my AI, fabriceai, at fabricegrinda.com. So fabriceai.fabricegrinda.com to ask any questions you may have and that you approach me directly to send me deals. The best way is to send me a LinkedIn in-mail. And in that message, though, make sure you describe what the startup is, what traction you have, include a deck. Basically, give me every information I need to decide whether it’s for us or

If you just say, I have an amazing story, I’d like to talk to you about it, you will not get a reply.

Harrison Faull (01:04:44.0)

Thank you very much.

Midas Liquid Yield Tokens (LYT): Una nueva era de estrategias de rendimiento tokenizadas

Las stablecoins son aclamadas como la piedra angular del ecosistema de las criptomonedas, ya que ofrecen estabilidad en un mercado volátil y prometen reformar las vías de pago. Sin embargo, bajo la superficie, la oferta de stablecoins depende fundamentalmente del rendimiento en cadena.

En los dos últimos ciclos del mercado, la oferta de stablecoins se ha expandido y contraído en respuesta directa al rendimiento. Cuando los rendimientos en cadena superaron a los de las Letras del Tesoro estadounidense (T-Bills), la demanda de stablecoins se disparó, sobre todo tras el Verano DeFi, cuando la oferta total se disparó de menos de 10.000 millones de dólares a más de 150.000 millones en sólo dos años. Por el contrario, cuando los rendimientos en cadena cayeron por debajo del tipo libre de riesgo del dólar estadounidense, la oferta de stablecoins se contrajo con la misma rapidez, como muestra el descenso entre el 1T22 y el 3T23. El reciente crecimiento se explica por los elevados rendimientos en cadena debidos al contango de los mercados de criptomonedas.

Fuente: DeFiLlama

El problema: las stablecoins no son estables
En la búsqueda de rendimiento, las stablecoins han evolucionado hacia estrategias de fondos de cobertura en cadena («stablecoins con rendimiento»), como demuestra el crecimiento de Ethena y otras. En esta estructura, el rendimiento se distribuye a través de dos tokens: una stablecoin convencional, que puede apostarse en un segundo token para obtener los ingresos de la garantía subyacente. Esta estructura ha surgido porque la emisión de una moneda «estable» evita la clasificación como valor o sistema de inversión colectiva, que requeriría la aprobación de las autoridades reguladoras.

Al enmarcar estos productos como «cuasi stablecoins», los emisores sortean las lagunas normativas, pero a costa de introducir riesgos sistémicos, entre ellos:

  • Eventos De-Peg – Si la cartera obtiene malos resultados, las carreras de liquidez obligan a los emisores a realizar ventas forzosas, desestabilizando todo el ecosistema.
  • Incentivos desalineados – Los emisores persiguen mayores rendimientos para atraer TVL, empujando a menudo las carteras hacia activos más arriesgados.
  • Incertidumbre normativa – Envolver las estrategias de los fondos de cobertura en «cuasi-monedas» crea riesgos de cumplimiento, dejando a los inversores sin derechos legalmente definidos sobre los activos subyacentes.

Como señala Steakhouse Financial en su Manual de Stablecoin:

«Las stablecoins están sujetas a restricciones de liquidez y solvencia. Para funcionar, una stablecoin debe cumplir estas dos duras restricciones».

Sin embargo, las stablecoins que generan rendimientos tensan intrínsecamente estas limitaciones. La competencia por atraer TVL tiene dos consecuencias sistémicas:

  1. Apiñamiento en las mismas oportunidades de rendimiento, reduciendo los beneficios
  2. Aumento de la fragilidad sistémica, aumento de los riesgos de de-peg

Las Consecuencias: Menores rendimientos y mayor riesgo sistémico

Al establecer un pasivo de 1 $, el universo invertible de stablecoins con rendimiento está técnicamente restringido a garantías de duración cero. Esto canaliza los activos de todos los emisores hacia las mismas operaciones, lo que conduce a rendimientos decrecientes. Históricamente, las operaciones masificadas, como las operaciones de base en los mercados de materias primas, han tenido siempre un rendimiento inferior. En el mundo académico se han estudiado ampliamente los efectos de la aglomeración en el mercado, que se traducen en menores rendimientos con mayor riesgo. Por ejemplo, la negociación sobre bases en el mercado de materias primas ha dado lugar sistemáticamente a rendimientos más bajos durante un periodo de 24 años.

Fuente: Crowding and Factor Returns por Wenjin Kang, K. Geert Rouwenhorst y Ke Tang

La búsqueda incesante de rendimiento empuja a los emisores de stablecoins más arriba en la curva de riesgo. Al hacerlo, introducen fragilidad sistémica, donde un solo eslabón débil en el conjunto de garantías puede causar un fallo en cascada.

Además, los emisores de stablecoins confían en el apalancamiento y la rehipotecación para impulsar la adopción. Esto crea un sistema en el que la tensión en una parte de la estructura de garantías puede desencadenar fallos en cascada. El descuento de la stETH de 2022, el colapso de la UST y las recientes de-pegs de USD0++ y USDz reflejan esta vulnerabilidad.


La Solución: Liquid Yield Tokens (LYT)

En Midas, hemos creado un enfoque fundamentalmente nuevo del rendimiento tokenizado: Liquid Yield Tokens (LYT).

En lugar de forzar el rendimiento en frágiles envoltorios de stablecoin, LYT introduce un marco dedicado a las estrategias de inversión en la cadena:

  • Valor de referencia flotante – A diferencia de las stablecoins, las LYT no tienen una paridad fija de 1 $. Su valor fluctúa en función del rendimiento, eliminando los riesgos de desvinculación.
  • Universo de inversión ampliado – La eliminación de la restricción del pasivo de 1 $ desbloquea el acceso a una gama más amplia de activos con rendimiento, optimizando los beneficios ajustados al riesgo.
  • Gestión profesional del riesgo – Cada LYT está gestionada activamente por conservadores de riesgo de nivel institucional, que se ajustan dinámicamente a las condiciones del mercado.
  • Liquidez compartida y reembolsos atómicos – Las LYT comparten un fondo común de liquidez, eliminando la necesidad de LP fragmentados y permitiendo una integración DeFi sin fisuras.
  • Recompensa a la agricultura a escala: los titulares de LYT se benefician de incentivos adicionales en protocolos como Plume, Etherlink y TAC.

Cómo funciona Liquid Yield Tokens (LYT)

Los Liquid Yield Tokens (LYT) se emiten a través de la infraestructura abierta y componible de Midas. Este enfoque separa las funciones de emisor y gestor de riesgos, lo que permite a los usuarios beneficiarse de una curación de riesgos personalizada.

La garantía de cada token es gestionada por gestores de riesgos dedicados que operan bajo mandatos específicos y de los que se informa de forma transparente en la cadena. El gestor de riesgos asigna dinámicamente las garantías a las mejores oportunidades, adaptándose a las condiciones cambiantes del mercado para captar alfa al tiempo que gestiona los riesgos.

Las LYT se emiten a través de la infraestructura abierta y componible de Midas. A diferencia de las stablecoins, los tokens LYT separan claramente las funciones de los emisores y los gestores de riesgos. Cada LYT está gestionada por curadores de riesgo dedicados que asignan dinámicamente las garantías a las mejores estrategias de riesgo-recompensa.

Cada LYT se emite como un token ERC-20 sin permisos, por lo que es totalmente compatible con el ecosistema DeFi más amplio.

En todas las LYT, Midas ha implementado pools de liquidez compartidos para reembolsos instantáneos. En lugar de requerir incentivos de minería de liquidez, las LYT están diseñadas para un escalado eficiente del capital y una profunda integración DeFi. Protocolos como Morpho, Euler y Anja ya son compatibles con las LYT.


Presentamos tres nuevos LYT

Hoy lanzamos mRE7YIELD, mEDGE y mMEV, cada uno de ellos comisariado por empresas de primer nivel.

mRE7YIELD – Riesgo gestionado por RE7 Capital

RE7 Capital es una empresa de inversión en activos digitales impulsada por la investigación y centrada en estrategias de rendimiento DeFi y alfa líquido. Con un enfoque de calidad institucional probada, mRE7YIELD ofrece una exposición gestionada activamente a productos de rendimiento estructurado.

  • APY actual: 20,83
  • Estrategias de rendimiento estructurado de grado institucional
  • Gestión activa para captar las ineficiencias del mercado

mEDGE – Gestión de riesgos por Edge Capital

Edge Capital es un importante fondo de cobertura de activos digitales y proveedor de liquidez DeFi, que gestiona capital para inversores institucionales y fundaciones de criptomonedas. Sus estrategias neutrales respecto al mercado están diseñadas para generar rendimientos consistentes y ajustados al riesgo.

  • APY actual: 20,12
  • MÁS DE 230 MILLONES DE DÓLARES AUM
  • Historial auditado de cuatro años con un ratio Sharpe de 3,5

mMEV – Gestión de riesgos por MEV Capital

MEV Capital es una empresa de inversión especializada en estrategias de extracción de rendimientos DeFi-nativos y gestionados por el riesgo. Con experiencia en provisión de liquidez y productos de rendimiento estructurados, proporciona acceso a oportunidades de alto rendimiento en mercados descentralizados.

  • APY actual: 17,53
  • MÁS DE 350 MILLONES DE DÓLARES AUM
  • Más de 10 cámaras acorazadas públicas en varias cadenas

También puedes encontrar una descripción concisa de cómo funcionan los Liquid Yield Tokens (LYTs) en nuestro hilo de Twitter y en nuestra publicación de LinkedIn.

Para la cobertura mediática, consulta los comunicados de prensa en The Block y Coindesk.

Agradecemos cualquier pregunta o comentario que puedas tener.

Conversación Unicorn Bakery: Tendencias 2025 para los mercados B2B y B2C

Tuve el placer de charlar con Fabian Tausch, de Unicorn Bakery. Hablamos del estado de los mercados de riesgo, del auge de los mercados B2B, del impacto de la IA en las startups y de por qué las OPI siguen siendo difíciles de alcanzar para muchas empresas.

Debatimos:

  • Por qué el mercado del emprendimiento empieza a recuperarse en 2025 tras años de estancamiento.
  • Cómo los mercados B2B transforman las industrias y por qué aún están en sus primeras fases.
  • El papel de la IA en la mejora de la eficacia del mercado y la redefinición de los modelos empresariales.
  • Por qué las OPI siguen siendo un reto y qué debe cambiar para que las empresas salgan a bolsa.
  • Cómo pueden los fundadores crear defensibilidad y crear efectos de red en sus mercados.
  • Las tendencias clave para 2025 incluyen el comercio en vivo, los mercados transfronterizos y la digitalización de las PYMES.

Capítulos:

(00:00:00) ¿En qué plazos se fija Fabrice cuando construye tesis?

(00:02:20) El «Sentimiento-Mirada» de 2024 y el «Sentimiento-Mirada» de 2025

(00:07:11) ¿Qué tiene que cambiar para que los mercados de OPI vuelvan a ser atractivos?

(00:10:38) ¿Cómo cambia la dinámica del mercado la industria del emprendimiento?

(00:16:23) Tendencias actuales en los nuevos negocios

(00:29:52) El impacto de la IA en la defensibilidad

(00:35:06) Obstáculos que hay que encontrar al crear un mercado hoy en día

Si lo prefieres, puedes escuchar el episodio en el reproductor de podcast incrustado.

Además del vídeo de YouTube anterior y del reproductor de podcast incrustado, también puedes escuchar el podcast en iTunes y Spotify.


Transcripción

Fabian Tausch:

[0:00] Bienvenidos a un nuevo episodio de la Panadería del Unicornio. Hoy echaremos un vistazo a los mercados y a las perspectivas para 2025, porque el año se está acelerando y todo está volviendo a su cauce y todo el mundo está trabajando de nuevo. Y por eso he decidido traer a Fabrice Grindag. Y Fabrice es probablemente la persona más indicada para hablar de marketplaces tras haber realizado hasta ahora 1.192 inversiones únicas con FJ Labs. Y FJ Labs 3 es un fondo que está llegando a su fin, preparando fj4 lo llamo fj4 ahora porque es más rápido pero final de como más o como 355 salidas para ser precisos incluyendo salidas parciales probablemente una de las más lo llamo ridícula y probablemente no es la palabra correcta pero ridículas historias que he escuchado en los últimos años y una de las personas más únicas incluso cuando hay un gran equipo detrás también que llegué a conocer así que por lo tanto pensé fabrice tendremos que hablar de mercados hoy y estoy super feliz de tenerte en el programa de nuevo gracias.

Fabrice Grinda:

[0:57] A ti por recibirme

Fabian Tausch:

[0:58] Así que tú también has sido fundador y ahora estás invirtiendo, ¿cómo evalúas, conociendo ambas perspectivas, cómo evalúas un año, en qué plazos te fijas cuando tomas decisiones y construyes tesis?

Fabrice Grinda:

[1:14] Diría que es un fondo de tipo ascendente, es decir, que no tenemos una cartera preexistente en la que queremos invertir en muchas empresas y esta tiene que ser la tesis. Creo que es más, si encontramos fundadores que nos gustan, invertimos. Si no, no. Y en años como el 21, en los que creíamos que todo estaba sobrevalorado, invertimos en menos empresas. Y en años como el 23 o el 24, en los que los mercados estaban, salvo en IA, más deprimidos, invertíamos como locos porque sentíamos que la oportunidad era grande. Y la tesis es similar. Tenemos perspectiva, vemos las tendencias y cómo evolucionan las empresas. Y a medida que vemos evolucionar las tendencias, porque los nuevos fundadores proponen nuevos modelos y enfoques, nuestra tesis evoluciona con el tiempo, y hemos visto cómo los mercados empezaban con estos modelos de doble compromiso, y luego se verticalizaban, de modo que eran mercados horizontales y mercados verticales, luego eran mercados gestionados, y luego tenemos los mercados del tipo de la selección del mercado, que voy a detallar, y definitivamente hay muchas más tendencias que están ocurriendo ahora en 2025, y todavía estamos al principio, sorprendentemente, de la revolución de los mercados, así que…

Fabian Tausch:

[2:20] Cuál es el sentimiento para 2025. Y para profundizar en ello, cuando miras atrás a 2024, ¿cuál era el…? Mirar hacia atrás el sentimiento para 2024 y luego la perspectiva para 2025 basada en eso, sí, así que…

Fabrice Grinda:

[2:34] Permítanme hablarles del sentimiento generalizado en la categoría de riesgo, de modo que el año 21, por supuesto, fue un año burbujeante en el que todo era espuma y todo estaba sobrevalorado, y cuando los tipos subieron porque el riesgo es un activo de riesgo, se produjo una reducción masiva, y el riesgo ha estado esencialmente en recesión e incluso en depresión, si no en un frío invierno durante los últimos años. Así, en 23 y 24, la inversión total en capital riesgo ha descendido entre un 66 y un 75% de su máximo a su mínimo. Por supuesto, puede que el pico se sobrevalorara en 21, pero se está reduciendo enormemente con un menor número de inversiones, un menor tamaño de los cheques y, esencialmente, sin salidas ni liquidez obtenida. Dicho esto, ha sido una historia de dos ciudades. Está la empresa en su conjunto, que ha sido como una profunda depresión. Ha habido IA que ha sido extraordinariamente caliente y espumosa y burbujeante y sigue siéndolo. Así que, en realidad, si miro atrás a los 24 años, pensaba que la profunda recesión tecnológica continuaría y ha continuado. Los tipos se mantuvieron altos. Las oportunidades de liquidez siguieron siendo limitadas.

Fabrice Grinda:

[3:41] Las fusiones y adquisiciones se vieron limitadas en parte porque las empresas no disponían de mucho efectivo fuera de la IA y porque las fusiones y adquisiciones se han visto sofocadas en su mayor parte por los regímenes reguladores. La SEC, la FTC, la FCC, etc. han limitado esencialmente muchas FyA. Así que las grandes empresas no compraban otras empresas, y los mercados de OPI han estado cerrados. Así que no ha habido liquidez. Muchos LP se sentían sobreexpuestos al riesgo. Así que el emprendimiento en su conjunto ha estado de capa caída en general, excepto en la IA. En IA, mucha gente vio el extraordinario crecimiento de la IA abierta. Sintieron que perderían el tren, y básicamente no se dedicaron a todo, a la IA todo el tiempo, sin comprender realmente en qué estaban invirtiendo y diferenciando los productos asombrosos de los que no lo son tanto, invirtiendo a menudo en lo que yo consideraría herramientas que están bien, como copilotos o lo que sea, pero que no están realmente diferenciadas. No tienen conjuntos de datos diferenciados, ni LLM diferenciados, ni un modelo de negocio viable y, lo peor de todo, una valoración disparatada. Así que creo que en algún momento llegará el día del ajuste de cuentas en el espacio de la inversión en IA, a pesar de que la IA transformará nuestro mundo. Pero no, ha estado espumoso y la IA, de capa caída en todo lo demás. Ahora en 25,

Fabrice Grinda:

[4:50] En realidad, la macroeconomía ha sido bastante buena. Hemos bajado la inflación, tenemos pleno empleo y el crecimiento económico y el aumento de la productividad han sido bastante buenos. Ahora, de cara a 2025, sospecho que será más de lo mismo. Lo macro es que ya no estamos en un entorno macro. Estamos en un entorno de tipos ligeramente más bajos, que es un poco más benigno. Y los fundamentos generales siguen siendo bastante buenos entre una inflación razonablemente baja, un empleo alto, un desempleo bajo y un crecimiento de la productividad bastante bueno. Espero, es una esperanza, que los mercados de fusiones y adquisiciones y de OPI empiecen a reabrirse y que empecemos a ver por fin salidas de las mejores empresas de la cartera. Creo que empezará en el 25 y continuará en el 26, y espero que se acelere en el 26 y el 27. Y como resultado, sospecho que el mercado de riesgo se ampliará o empezará a salir del estancamiento fuera de la IA en 2025. Así que soy más optimista sobre el mercado de riesgo para 25 y 26 que en el pasado. Y sí, haré una pausa aquí.

Fabian Tausch:

[5:56] ¿Tienen que producirse primero las salidas antes de que el mercado de riesgo empiece a acelerarse de nuevo? ¿O dices que debido a la anticipación de que esto ocurrirá en 25, 26 o 27, sea cual sea la fecha exacta, todo el mundo es más propenso, y también es más probable que LP vuelva a invertir dinero en fondos. Entonces, ¿cuál es la dinámica aquí?

Fabrice Grinda:

[6:17] Creo que es un poco de ambas cosas. Obviamente, a medida que se producen salidas, los LP obtienen liquidez y están más dispuestos a volver a extender cheques a los fondos de riesgo. Pero en general, como otras clases de activos, especialmente los mercados públicos, lo han hecho bastante bien, hay cierto nivel de liquidez y los tipos están empezando a bajar. Así que sospecho que, incluso en ausencia de los primeros indicios de salidas, habrá un mayor apetito por el riesgo y las inversiones de riesgo en 25 en relación con 23 y 24. Obviamente, se aceleraría mucho si se produjeran salidas, pero si no se producen todavía, creo que probablemente esté bien.

Fabian Tausch:

[6:55] Hace poco hice un episodio rápido con Kevin Hartz, a quien quizá conozcas también, y Kevin dijo que no hay incentivos para salir a bolsa en este momento, y de eso estamos hablando. Y también dice que no lo habrá pronto. Y yo me pregunto, ¿por qué al principio, por qué no hay, y estás de acuerdo es creo que la primera pregunta. Y la segunda pregunta es, ¿qué tiene que cambiar para que los mercados de OPI vuelvan a ser más atractivos para las buenas empresas que también estás mencionando, diciendo, oye, las mejores empresas que tenemos en las carteras actualmente no han salido y no han salido a bolsa. Entonces, ¿qué tiene que cambiar?

Fabrice Grinda:

[7:30] Bueno, hay distintas razones por las que la gente no quiere hacerse pública. En primer lugar, si somos las mejores empresas de la cartera y te estás capitalizando muy rápidamente, no hay razón para que te hagas pública, ¿verdad? Si eres SpaceX o Stripe, y ya tienes acceso a liquidez a través de los mercados secundarios y los inversores te están lanzando capital, independientemente de que ya valgas cientos de miles de millones en el caso de SpaceX… Entonces retrasar la OPV probablemente tenga sentido, sobre todo porque no quieres enfrentarte a todos los inconvenientes de ser público, tener toda la información ahí fuera, lidiar con el cumplimiento de la Sección 404 y SOX y todo el régimen regulador y el dolor que conlleva ser público. Así que, ya sabes, creo que invertimos indirectamente en SpaceX en 2007, ya sabes, y han pasado 18, 17 años y todavía, llevamos 18 años en este punto, y todavía no son públicos y no lo serán pronto, y eso está bien. Hay empresas que realmente no pueden hacerse públicas porque consiguen dinero a 21 precios muy altos. Y hoy en día, los mercados públicos estarían realmente a valoraciones más bajas que las marcas privadas. Así que para ellas, hacerse públicas es poco atractivo, a menos que realmente necesiten el capital y queden excluidas de los mercados privados. Pero, francamente, quizá no sean los mejores candidatos. Pero existe este escalón intermedio de empresas que creo que están preparadas para salir a bolsa.

Fabrice Grinda:

[8:49] Tienen un precio algo razonable en relación con la última ronda y salir a bolsa sería un acontecimiento de liquidez para sus inversores, fundadores y LP. Además, están lo suficientemente avanzados como para que, de hecho, no haya ninguna serie G en estos momentos. Así que puede que no haya más capital en los mercados privados que realmente tenga sentido. Y para ellas, creo que cotizar en bolsa tiene sentido. Y hay empresas como ShipBob o Flexport o Klarna, y creo que saldrán a bolsa en algún momento de los años 25 o 26. Dicho esto, el universo de empresas para las que salir a bolsa tiene sentido es más limitado. Ahora bien, ¿hay alguna forma de hacer menos onerosa la salida a bolsa, tanto en términos de costes como de supervisión? Tal vez.

Fabrice Grinda:

[9:32] Es lo bastante doloroso como para que no tenga sentido salir a bolsa a menos que valgas más de 5.000 millones de dólares. De lo contrario, no tienes liquidez, no tienes cobertura infinita. Y eso solía ser muy diferente. Creo que Microsoft salió a bolsa con una capitalización de mercado de 260 millones de dólares. Si hoy vales 360 millones, no puedes permitirte salir a bolsa. Te cuesta varios millones al año cotizar en bolsa, y no tendrías cobertura ni liquidez. Entonces, ¿queremos que esto vuelva a bajar? Tal vez, en cuyo caso se requiere un cambio de régimen bastante profundo, de régimen regulador, que no veo en las cartas. Así que sospecho que el umbral para salir a bolsa, al menos en EEUU, seguirá siendo bastante alto. Y está bien. Creo que pretende ser una especie de protección para los inversores del mercado público y el público en general cuando compran medias y no compran malas empresas. Aunque sí significa que probablemente les excluye de las empresas de alto crecimiento, cuando la mayor parte del alto crecimiento se produce en los mercados privados. Y cuando dejan de ser de alto crecimiento, se hacen públicas. Así que es una putada si eres un inversor del mercado público, porque significa que la mayor parte del valor se acumula para gente como yo en el lado privado. Es lo que es desde una perspectiva estructural.

Fabian Tausch:

[10:38] ¿Qué significa toda esta dinámica para las personas como tú que dirigen fondos que suelen funcionar sobre una base de 10 más 2, de modo que los 10 años de un horizonte de inversión, pueden ajustarse un poco y ampliarse? Pero viendo toda esta dinámica que desplaza los ciclos de vida de una empresa hasta que se produce un acontecimiento de liquidez hacia el futuro, ¿cómo cambia esto la industria del capital riesgo?

Fabrice Grinda:

[11:05] La duración desde la inversión hasta la salida ha aumentado drásticamente. No ha dejado de aumentar en los últimos 20 años. Y sí, hoy en día, si inviertes en la semilla, probablemente, para las mejores empresas, vas a ir más allá de los 12 años, los 10 más 2. Y tendrás que conseguir cartas de tus LPA para ampliar aún más. En realidad, probablemente tenga sentido que se diga que lo hagas porque se están componiendo agresivamente y no querrás salir demasiado pronto en ninguna de ellas. El problema desde el punto de vista de la industria de riesgo es que los IPD han sido razonablemente bajos, por lo que el capital distribuido, la cantidad de salida que hemos estado obteniendo en el camino, ese delta entre el momento en que se recauda un fondo y el momento en que se obtiene el capital, puede haber un desfase de tres fondos. Ahora estamos en el cuarto fondo que estamos a punto de recaudar en el primer trimestre del 25%.

Fabrice Grinda:

[11:56] Nuestro fondo uno ya está totalmente distribuido, lo que significa que hemos devuelto 1x el capital. Así que, en cierto modo, el fondo uno sale, y estamos en el decil superior del IPD. Y así, la mayoría de los fondos, probablemente, tienen un desfase de cuatro, cinco, seis fondos entre la inversión y la salida, lo que supone un enorme flujo de caja negativo. Lo que significa para gente como nosotros, sin embargo, que la razón por la que hemos podido, en cierto modo, salirnos con la nuestra con un alto DPI es que extendemos cheques pequeños. Hemos conseguido muchas salidas a través de secundarios. Así que los mercados secundarios se han disparado. Una de las tendencias más importantes en el capital riesgo es que cada vez hay más secundarios, tanto en empresas como en fondos. Hay nuevos inversores que están comprando posiciones completas o posiciones de LP a otros LP, sobre todo en los fondos en fase avanzada o en fondos que llevan desplegados 10 o 12 años o lo que sea, y la gente está cansada y sólo quiere salidas. Y también hay gente que compra posiciones en los GP del fondo. Así que los fondos secundarios son cada vez mayores. Y los mercados secundarios como Forge, Equities, InsurancePost, NASDAQ, los mercados privados son cada vez más grandes, ya que la gente busca liquidez. Así que esa es una megatendencia. E invirtiendo ahora mismo, creo que en fondos secundarios tiene mucho sentido, porque la liquidez está saliendo cara. Y así, tanto puedes comprar posiciones de empresas con buenos descuentos, como comprar posiciones en buenos fondos con descuentos muy grandes, como del 40, 50, 60% sobre el valor liquidativo por parte de gente que quiere liquidez.

Fabian Tausch:

[13:26] ¿De qué manera afecta esto a la forma en que yo, como fundador, debo decidir a quién quiero contratar como inversor?

Fabrice Grinda:

[13:34] En general, en primer lugar, elegir un embajador es como un matrimonio, ¿verdad? Son tu embajador principal. Están en tu consejo. Vas a estar con ellos para siempre. Así que elige a alguien a quien le gustes, que entienda lo que haces, que te cubra las espaldas y que vaya a estar contigo en los buenos y en los malos momentos. Desde el punto de vista de la estructura de capital del CR, yo elijo CR que sean básicamente inversores a largo plazo. Y si salen o no dentro de 5, 10 o 15 años, en cierto modo, no les importa. Y, por tanto, no te van a empujar a una salida antes de lo que te gustaría. Y, por supuesto, las personas que han existido siempre, que tienen un capital infinito a largo plazo, son probablemente las mejores apuestas para eso. Benchmark, Sequoia, la gente de marca que tiene capital comprometido a largo plazo en sus fondos, no tienen prisa por salir. Y de hecho, han transformado sus fondos de simples fondos privados a fondos público-privados en los que pueden mantener valores públicos para siempre. Por eso Sequoia no es una IRA. ¿Pero tiene esto tanta importancia? Creo que, en general, realmente no. La mayoría de las sociedades de capital de riesgo determinarán su propia estructura de capital de forma independiente y dejarán que los fundadores se reúnan, ¿verdad? Al fin y al cabo, lo último que quieres hacer es obligar a una empresa a vender demasiado pronto, ya que se está componiendo. Así que yo no me preocuparía tanto. Y por cierto, en FJ, la razón por la que nuestros DPI son altos es porque poseemos el 2-3% de las empresas. Podemos ir y conseguir secundarias. De hecho, muchos VC nos preguntan, oye, ¿te importaría vender parte de tu posición? Queremos un poco más de participación en las subidas. Y entonces los fundadores nos preguntan, en realidad, si estaríamos dispuestos a vender.

Fabrice Grinda:

[15:02] Pero si eres un VC líder y tienes el 20% de la empresa y estás en el consejo, no puedes hacer una secundaria. Porque si intentas vender, es una señal negativa. ¿Qué saben ellos de la empresa que nosotros no sepamos? Y eso mata a la empresa. Así que ese enfoque no funciona realmente para los VC líderes. Tienen que esperar hasta la OPV. De hecho, ni siquiera pueden vender después del bloqueo porque poseen gran parte de la empresa. Si vendieran, el precio se desplomaría. Así que para los VC líderes, van a estar bloqueados durante mucho tiempo. Sólo la gente como nosotros, que tenemos pequeños porcentajes, podemos vender al alza. No creo que cambie mucho para un fundador, sinceramente. Sólo tienes que elegir a la persona que te cubra las espaldas y que tenga capital para seguirte. Ahora bien, lo que creo que importa más es si el VC puede seguir apoyándote en la semilla, la A, la B, la C, etc. Porque estamos en un mundo en el que, fuera de la IA, el capital ha sido más difícil de conseguir. Y por eso quieres que sean semillas con bolsillos lo suficientemente profundos como para que puedan hacer la otra ronda. Así que yo no me preocuparía por eso en la semilla precedente, porque mientras que los fondos semilla son fondos semilla, no van a hacer tu A, no tienen suficiente capital. Pero una vez que llegas a los fondos A, muchos fondos son cruzados y harán A y B, etc. Así que piensa en un carril izquierdo. Harán el A, el B, el C, etc. O Andreessen o Sequoia. La única excepción son los fondos A dedicados que son increíbles, como Benchmark. Aunque no tengan necesariamente el capital para dirigir tu B, no pasa nada. Yo los seguiría aceptando. Son increíbles.

Fabian Tausch:

[16:23] En 2024, realizaste 100 primeras inversiones con FJ Labs en empresas. Y, por tanto, examinaste miles de ellas, especialmente de mercados. Por tanto, ¿qué tendencias identificas, ves y buscas actualmente cuando evalúas nuevas empresas? ¿Cuáles son las cosas que están surgiendo cada vez más ahora mismo en las que piensas, oye, 2025 podría ser una oportunidad y tener un buen acierto en esta tendencia para los marketplaces?

Fabrice Grinda:

[16:52] Voy a separar. En primer lugar, invertimos el 1% de las operaciones que vemos. Así que por 100 inversiones, vimos 10.000 tratos o pérdidas. Pero, por supuesto, muchas de ellas están fuera del alcance, ya sabes, de nuestro desarrollo, etcétera. Así que no tomamos, tomamos llamadas de 300 llamadas, tratos que recibimos a la semana, tomamos llamadas con 50. Y luego invertimos en tres. Así que ese es el tipo de 1%. Así que sólo tomamos llamadas con una quinta parte de ellos o así. Así que quizá 2.000. Ahora desglosaré las tendencias en dos categorías. Una son las megatendencias, que vemos como una categoría general. Y luego, ¿por qué no cosas interesantes que podrían constituir la base de una tendencia mayor? Así que permíteme explicar la diferencia entre ambos. La gran megatendencia que estamos viendo como categoría son los mercados B2B y la digitalización de las cadenas de suministro B2B se está convirtiendo en una tendencia masiva. Así que si piensas en tu vida de consumidor, puedes pedir comida en DoorDash o Uber Eats y te la devuelven en unos 15 minutos. Puedes pedir comida en Instacart. Puedes hacer pedidos en Amazon. Lo recibes todo entre un día y dos días o incluso el mismo día a veces.

Fabrice Grinda:

[18:07] Puedes reservar un Airbnb. Puedes conseguir un Uber en cinco minutos. Puedes conseguir un hotel en Booking.com. En tu vida de consumidor, la digitalización se ha producido de forma muy masiva y significativa, y el software ya se está comiendo el mundo.

Fabrice Grinda:

[18:25] En el mundo B2E, sin embargo, eso no es cierto. Y no es cierto ni en la gran empresa ni en la PYME, ¿verdad? Así, y pondré los dos ejemplos por separado. En la gran empresa, si quieres comprar productos petroquímicos, no hay ningún catálogo disponible. Así que ni siquiera estoy diciendo Amazon, donde ya tienes uno. Estoy diciendo una lista, sólo una lista de lo que está disponible. Luego no hay conectividad con la fábrica para conocer la capacidad de fabricación y los retrasos. No hay pedidos en línea. No hay pago online, no hay seguimiento y no hay financiación. Y esto tiene que ocurrir en todas las industrias y en todas las verticales y en todas las categorías. Ahora mismo, estamos por debajo del 5% y normalmente por debajo del 1% de penetración en todo esto. Y cuando pienso en este tipo de insumos, y me refiero a insumos en sentido amplio, como piezas de automóviles, construcción, productos químicos, energía, pero también podría tratarse de productos acabados. Nada de eso se ha digitalizado. En segundo lugar, si piensas en la vida de un pequeño propietario de una PYME, como un pequeño propietario de una tienda familiar. Imagina que tienes un restaurante. A las personas que tienen restaurantes, ¿qué les gusta hacer? Les gusta cocinar. Les gusta charlar con los clientes. Y sin embargo, ¿cuál es el trabajo que acaban teniendo que hacer hoy? Tienen que crear un sitio web. Tienen que ir a responder a los comentarios en Google y Yelp y TripAdvisor. Necesitan tener un TPV. Necesitan llevar la contabilidad. Necesitan gestionar su inventario.

Fabrice Grinda:

[19:42] Necesitan hacer nóminas. Necesitan negociar Uber y DoorDash. Así que la digitalización de las PYMES, amigo, todo el trabajo que a estos tipos de PYMES no les gusta hacer es también una megatendencia. Y te daré algunos ejemplos. En PYMES, invertimos en Slice, que ayuda a los propietarios de pizzerías a gestionar todo su back office. Ahora tienen 20.000 pizzerías en la plataforma, más de mil millones en ventas, muy rentables. Tenemos Freshia, que hace lo mismo para las peluquerías. Sense que hace lo mismo para lavanderías o empresas de limpieza en seco. Tenemos una que lo hace para spas y estudios de yoga en general, etcétera, momentos fríos, etcétera. Así que esto lo estamos verticalizando. En el lado de los insumos, estamos en Nodi para los petroquímicos. En Alemania, estamos en una empresa llamada ShootFlix, que es un mercado a tres bandas para conseguir grava.

Fabrice Grinda:

[20:33] Estamos en el Banco de Materiales, es decir, en muchos otros. Y las otras tres tendencias, diría yo, en el B2B consisten en trasladar las cadenas de suministro fuera de China. Supongo que la tendencia general que yo llamaría French shoring, especialmente hacia India. Así que, por ejemplo, si eres un zar de H&M y quieres comprar ropa y quieres comprar en la India, la cuestión es que en la India hay miles de pequeños fabricantes familiares. ¿Y qué quieren hacer estos pequeños fabricantes? Sólo quieren fabricar. No saben cómo introducir una petición de oferta. No saben cómo facturar, crear prototipos, etc. Así que un mercado como Ziad hará todo eso por ellos. Así que hemos invertido en todos estos mercados para ayudar a sacar las cadenas de suministro de China, sobre todo a India, pero obviamente también a México, Vietnam, Filipinas, Indonesia, etcétera.

Fabrice Grinda:

[21:18] Número cuatro, hay un gran número de mercados laborales. Están surgiendo para apoyar este auge del B2B. Así, estamos en WorkRise, que es un mercado para todos los trabajadores de servicios. Estamos en Job and Talent para trabajadores de cuello azul en Europa. Estamos en Trusted Health para las enfermeras.

Fabrice Grinda:

[21:39] Y por último, aunque no menos importante, en realidad dos más, el Recomercio. Por supuesto, el comercio electrónico es muy grande ahora mismo en el consumo, y de hecho está llegando al mundo B2B, tanto por una combinación de conseguir costes más bajos como también por razones ecológicas. Así que somos una empresa inversora llamada Ghost, que te permite comprar el exceso de inventario. Así que eres una pequeña tienda, y puedes comprar ropa con un 90% de descuento del exceso de inventario de las grandes marcas, y luego puedes venderla. E históricamente, eso no existía porque era imposible para estas tiendas comprar un millón de unidades. Pero ahora puedes comprar unos 10.000 pedidos y hacer que funcione, pero al menos no la infraestructura que soporta todo esto, como la infraestructura de pagos, como Stripe, o la infraestructura de robotización de automatización rápida, como Formic, que ayuda a la gente a automatizar o figure, que son robots en fábricas que sustituyen a la mano de obra humana, como Bmw en Alemania, que sustituye a 250.000 maquinistas por un robot de 90.000 años que trabaja 20 horas al día, y luego están las empresas de transporte, como Flexport, ShipBob, Shippo, e incluso las empresas transfronterizas en las que invertimos, como Portless. Así que todas esas son como las principales megatendencias en B2B. Ahora, más allá de estas tendencias en B2B,

Fabrice Grinda:

[22:50] Estamos viendo algunas empresas interesantes que están haciendo cosas que sugieren que hay más por hacer. Así que las otras grandes tendencias en el mercado, digamos, el comercio transfronterizo se está convirtiendo por fin en una realidad. Piensa en Vinted. La razón por la que Vinted tuvo tanto éxito en tantos países, en realidad… Antes, cuando había clasificados como eBay, Klein & Zagen sólo tenía anuncios en Alemania. Y Le Boncoin sólo tiene anuncios en Francia. Y no haces envíos a otros países, etc. Pero Vinted básicamente traduce los anuncios, traduce los chats entre los usuarios como envío transfronterizo integrado y pagos transfronterizos integrados, de forma que han creado por primera vez el verdadero mercado paneuropeo. Han creado un mercado en Europa que en cierto modo hace que Europa se parezca a EEUU. Y está totalmente integrado, un idioma, una moneda, todo, pero está sucediendo de verdad. Es absolutamente fácil de usar. Me encanta. Sí, y lo están machacando, ¿verdad? Hay como 6.000 millones en GMB.

Fabrice Grinda:

[23:47] Creo que son enormemente rentables en el Reino Unido y Europa. Enorme. Y esto está ocurriendo en otras categorías. Así que somos inversores en una empresa llamada Ovoco, que es un mercado lituano de piezas de automóviles, que se abastece de piezas de automóviles en Europa del Este, como en Polonia y Lituania, etc. Y están vendiendo en lugares como Francia. Y lo están petando. Así que el comercio transfronterizo se está convirtiendo en una realidad, especialmente en Europa. Por fin Europa empieza a parecerse a EEUU. La siguiente gran tendencia es el comercio en vivo. Ahora, en China, en Taobao, que es como el eBay de China, si quieres, el 25% de las ventas son de streaming de vídeo en directo. En EE.UU., esto sólo ha ocurrido en una categoría, que es la de los coleccionables. Hay una empresa llamada WhatNot en la que no somos inversores. Acaban de conseguir una valoración de unos 5.000 millones de dólares.

Fabrice Grinda:

[24:32] Pero para los coleccionables, en cierto modo tenía sentido. Pero ahora está ocurriendo en otros verticales. Somos inversores en una empresa llamada Palm Street. Y se trata básicamente de prosumidores en pequeñas tiendas que venden plantas raras. Venden unos diez mil dólares en plantas al mes, las mujeres que las compran gastan unos 1.800 cada seis meses, y es muy bonito porque la gente cuenta la historia de dónde viene la planta, cómo la cuidas, etc., lo que crea una experiencia enriquecedora, así que la compra por vídeo en directo está llegando por fin a Occidente, y esta empresa está arrasando, así que puedo imaginar otras categorías, como los cristales de hierro, la cerámica rara, etc. Entonces estamos viendo la creación de nuevas verticales. Estamos en una empresa francesa llamada Alpaga y están creando…

Fabrice Grinda:

[25:21] Son un mercado B2B de equipamiento para restaurantes. Y lo interesante es que antes, si eras un restaurante, comprabas equipos nuevos. El restaurante se hundía muy a menudo. Y luego cambiaban de cocina, etcétera. Tienen este equipo. No pueden venderlo porque es un engorro. No se puede enviar. Y es más difícil de instalar. Lo que hicieron fue crear una red de proveedores de servicios, transportistas e instaladores. Y ahora el mercado funciona. Y lo han sembrado con un suministro de sus hoteles, cocinas de hoteles como Marriott, etc. Y así, añadiendo una capa de servicios en categorías existentes se puede crear un mercado desde cero. También lo estamos viendo en cosas como, supongo, la ecologización, una gran megatendencia en la que todo el mundo quiere que sus casas sean más ecológicas. Pero históricamente, si quieres ecologizar tu casa, vas a un sitio como Thumbtack, necesitas contratar, consigues contratistas, te hacen un presupuesto y vamos a instalar una bomba de calor. Es muy complicado. tienes que gestionar como 20 ofertas y luego normalmente te fastidian donde los inversores son una empresa llamada tetra y básicamente toman unas cuantas fotos de como es tu sistema y son como este es el proveedor este es el precio y lo hacen por ti y lo mismo han añadido una capa de servicio a un de lo contrario a un mercado de venta estás instalando eficiencia térmica o eficiencia energética y lo están machacando así que supongo que añadir servicios para hacer transacciones Acciones que eran complejas, simples, es otra gran tendencia. Y supongo que te daré algunas tendencias más. Están surgiendo nuevos modelos de negocio. Somos inversores en una empresa de Francia llamada La Bourse Olive, que es un mercado de libros.

Fabrice Grinda:

[26:49] Y lo que es único aquí es que se llevan el 90% de la comisión de la venta del libro. Y te preguntarás, ¿por qué alguien estaría dispuesto a regalar el 90% de la comisión? Y es porque en lugar de estar trabajando en maximizar el precio, están maximizando la eficiencia. Si eres padre primerizo, tienes un montón de libros y, al final, no tienes sitio para ellos. Así que podrías venderlos uno a uno en Amazon, pero es un coñazo. Tienes que escanearlo, ponerlo en la lista, se vende, tienes que enviarlo. Aquí, básicamente pondrías todos los libros en una caja, se los envías y ya está. Y obtienes un 10% de crédito para comprar otros libros. Y en básicamente un año, se convirtieron en el principal vendedor de libros usados de Francia, con una tasa de aceptación del 90%. Una economía increíble, un negocio increíble, centrado en la comodidad. Así que, de nuevo, estamos viendo nuevas tendencias o formas de atacar las categorías existentes añadiendo nuevos enfoques y comodidad. La IA está empezando a llegar, y te daré dos ejemplos de IA, y luego me detendré ahí en las tendencias.

Fabrice Grinda:

[27:46] La IA, obviamente todo el mundo la utiliza para la atención al cliente, y todo el mundo la utiliza para mejorar la productividad de los programadores. En los mercados, donde estamos viendo un mayor uso de la IA es en la redefinición del proceso de venta, ¿verdad? Así que si quieres vender en eBay, tienes que coger un teléfono. Haces un montón de fotos escribes un título escribes una descripción seleccionas una categoría introduces un precio y luego esperas una semana o dos y luego se vende

Fabrice Grinda:

[28:13] El nuevo modelo es que hay una empresa en la que invertimos en EE.UU. llamada Hero Stuff. Haces unas cuantas fotos y creas un vídeo en el que describes el producto. Y con la IA, convierten tu descripción en el anuncio completo. Y eligen el precio, la categoría, el título, la descripción. Crean un vídeo TikTok de 15 segundos que puedes aventurar en tus redes sociales. Y lo publican en eBay, Facebook Marketplace, etc. Se llama Hero Stuff. y estamos viendo que los operadores existentes utilizan sus datos para reinventar también el proceso de listado. Así que somos inversores en un marketplace llamado Rebag en bolsos. Y lo que han hecho es crear una IA llamada Claire, porque tienen todos los datos. Haces unas cuantas fotos y te dicen, vale, este bolso es real. ¿Este modelo de este año en este estado se venderá por este precio? Puf, haces clic y se vende. En un minuto has vendido tu bolso porque te lo comprarán al precio del mercado, lo cual es increíble. Y así estamos viendo nuevas tendencias en el uso de la IA para mejorar la eficiencia del mercado. Así que sí, muchas tendencias asombrosas y emocionantes. Y sí, espero que éstas sean el principio y que se expandan más. Así que el comercio en vivo llegará a otras categorías. Existirá el comercio transfronterizo más allá de estos dos ejemplos que he dado. Pasarán a primer plano nuevos modelos de negocio en los que tal vez puedas obtener una mayor tasa de captación añadiendo servicios y centrándote en la comodidad.

Fabrice Grinda:

[29:36] Y añadir servicios desbloqueará nuevas categorías en las que históricamente era demasiado doloroso realizar transacciones. Ésas son las grandes tendencias, aparte de la tendencia del mercado B2B, que, como he dicho, es una megatendencia. Y estamos en el día cero. Harán falta 10 años para que todo esto se desarrolle.

Fabian Tausch:

[29:52] Están ocurriendo muchas cosas a la vez. Una de las cosas que has mencionado es que todo el mundo utiliza también la IA para mejorar la programación y todo eso. ¿Cómo afecta el aumento de la productividad que la IA aporta a la creación de empresas y mejora la creación de productos y todo lo demás, cómo se construye la defensibilidad como mercado cuando la entrega del producto en sí y el primer MVP y tenerlo todo preparado, cómo cambia la dinámica de construir la defensibilidad debido a la IA?

Fabrice Grinda:

[30:31] En los últimos 25 años ha habido una megatendencia de costes para crear empresas, las barreras de entrada han disminuido. Cuando creé mi primera empresa, necesitaba bases de datos Oracle y servidores web Microsoft. Necesitaba construir mi propio centro de datos. No existía AWS, pero tampoco Rackspace. Y entonces conseguimos código abierto, MySQL… Y ahora, con la nueva revolución de la Inteligencia Artificial, tenemos código bajo sin código o código asistido por Inteligencia Artificial, donde el coste de lanzar una startup es más barato y más bajo que nunca. Dicho esto, construir la plataforma tecnológica nunca ha sido una entrada estéril en los mercados. a menudo se lanzan en shopify el consumidor en el consumidor si eres un mercado orientado al consumidor el lado de la compra del mercado también podrías usar shopify tienen todas las herramientas es barato es fácil puedes incrustar como todo lo que necesitas desde el seguimiento de las pruebas de atribución como todo está ahí es responsive puedes conseguir una aplicación móvil con bastante facilidad así que eso siempre ha sido una especie de mercancía es

Fabian Tausch:

[31:44] Es curioso, nunca lo había pensado, pero tiene sentido.

Fabrice Grinda:

[31:46] Sí, así que cuando lanzas un mercado no hay foso, el producto es el foso, en realidad es la liquidez, es tu ejecución, es conseguir compradores y vendedores, es tener altos pnp, es emparejarlos eficazmente, es crear la rueda de inercia donde más compradores traen a más vendedores y más vendedores traen a más compradores, es la marca que has construido el foso, es la ejecución real, el producto en sí mismo no es un foso de ningún modo, forma o manera, porque es replicable. Y esto se está convirtiendo en realidad en todas las verticales, básicamente, donde cualquier producto es replicable. Lo más importante es tu ejecución. Por eso las ideas tienen cierto valor, pero no tanto. Es realmente la ejecución lo que tiene todo el valor.

Fabian Tausch:

[32:25] Entonces, ¿cómo dirías que es necesario para, y creo que ya has tocado muchos de los temas, pero me encantaría volver a reunirlos, construir la marca que se convierta en la número uno, construir el modo del lado de la oferta y la demanda y convertirme realmente en el mercado número uno de la industria en la que estoy?

Fabrice Grinda:

[32:45] Tienes que deleitar a tus clientes. Así que yo empezaría por el principio, yendo normalmente a la oferta. Y la razón por la que vas a la oferta es que están motivados económicamente para estar en la plataforma. Así que acudes a los mejores proveedores y les dices: mira, estamos lanzando un nuevo mercado. Aún no tenemos muchos clientes, pero somos libres de estar en él. ¿Estarías interesado en anunciarte? Todos dirán que sí. Así que, en realidad, el gran error que puedes cometer es tener demasiada oferta. En realidad, sólo tomas una oferta muy limitada. Luego pruebas un montón de canales de marketing. Puede ser un equipo de ventas, puede ser Google, puede ser Tech Talk, no importa. Y les llevas la demanda y la igualas.

Fabrice Grinda:

[33:21] Y quieres, básicamente, dependiendo de la categoría, si eres un mercado de bienes usados, quieres que la probabilidad de que el artículo se venda sea al menos del 25%. Si eres un mercado de servicios, quieres que represente al menos el 25% de los ingresos de la oferta. Pero quieres deleitarlos. Y quieres que el NPS sea muy alto tanto en el lado de la oferta como en el de la demanda, normalmente teniendo algún nivel de gestión y capa de servicio que se asegure de que ambos están muy contentos. Una vez que lo hayas conseguido, y estén contentos, y tu NPS sea alto, y los vendedores y compradores estén contentos, añades unos cuantos vendedores más, y luego añades unos cuantos compradores más, y sigues escalando en paralelo. Y, normalmente, eso pone en marcha el volante de inercia, en el que, de repente, se producen efectos de red, en los que cada vez hay más compradores, más vendedores, más compradores. Y sabes que tienes el volante de inercia cuando tu CAC empieza a disminuir. Muchos de los llamados marketplaces no son marketplaces porque lo que ocurre es que gastan mucho dinero comprando a los vendedores y a los compradores. Cuanto más escalan, más aumenta su CAC. Significa que no tienen efectos de red. Significa que algo no funciona fundamentalmente. Y quiero que la economía de la unión sea muy buena. Pero la idea general de que debes deleitar a tus primeros clientes y seguir construyendo para ellos, asegurarte de que están contentos, se aplica no sólo a los marketplaces, sino francamente a todas las startups. Ahora bien, la forma de empezar en los marketplaces puede variar en función del marketplace en el que te encuentres. Quizá necesites estar en un código postal, pero quizá seas un producto nacional, ¿verdad? Así que cómo lo haces

Fabrice Grinda:

[34:45] La primera, obviamente, si estás en una categoría de servicios, probablemente necesites ser hiperlocal. Si vendes productos de segunda mano, quizá no, sobre todo si se pueden enviar. Así que realmente depende. Pero el enfoque y deleitar a tus clientes y asegurarte de que están viendo a sus vendedores, están viendo la demanda. Y si son compradores, que vean lo suficiente de lo que quieren como para poder realizar una transacción aquí.

Fabian Tausch:

[35:06] Cuando hoy emprendo un mercado, ¿cuál es probablemente el primer obstáculo que encontraré?

Fabrice Grinda:

[35:14] Ya sea hoy o hace 20 años, el primer obstáculo que te encuentras es el problema del huevo y la gallina: tengo este sitio maravilloso, una experiencia de usuario maravillosa, pero no tengo nada. No tengo compradores ni vendedores. ¿Con cuál empiezo? Y mi recomendación en el 99% de los casos es empezar por los vendedores, porque están motivados económicamente para estar en la plataforma. Si están ahí, ganarán dinero. Pero, como ya he dicho, yo seleccionaría a los mejores, a los que se comprometan, a los que estén dispuestos a probarlo, a los que respondan a las peticiones de los compradores y a los que les hagan felices. Justo.

Fabian Tausch:

[35:48] En lo que respecta al tiempo, creo que es un episodio muy agudo, muy denso, con un montón de tendencias en las que puedes profundizar cuando piensas en ellas como, esto tiene sentido. Puedo coger algunas ideas de aquí y utilizarlas para mi propio negocio de mercado y construir sobre eso porque puedo mirar en diferentes industrias. Sé que hiciste un episodio sobre tendencias de mercado en tu propio podcast y lo enlazaré más abajo, así que si alguien no tiene suficiente de ti, enlazaré tu linkedin y, por supuesto, fj labs y tu podcast, hay muchos más episodios que deberías escuchar, por ejemplo, como el de subcontratación, que me gustó mucho, así que fabrice, ha sido un placer, gracias por compartir todas tus ideas y pensamientos sobre los mercados en 2025 y espero que nos pongamos al día pronto.

Fabrice Grinda:

[36:37] Gracias por recibirme.

>