Me invitaron a compartir mi viaje con la comunidad de antiguos alumnos de Techstars. Éstas son las preguntas que hemos tratado.

Comenzaste tu andadura empresarial en 1998, habiendo cofundado y sido Consejero Delegado de varias empresas de éxito como Aucland, Zingy y OLX.

• ¿Qué inspiró la creación de cada empresa y cómo evolucionó tu visión de ellas con el tiempo?
• ¿Tuviste que desviarte de la idea inicial en algún momento?
• ¿Tenías una metodología/proceso para encontrar la adecuación del producto al mercado?
• ¿Cuándo supiste que era el momento adecuado para lanzarte al mercado?

¡Estas tres empresas han alcanzado grandes cotas! Aucland se convirtió en uno de los mayores sitios de subastas de Europa. Zingy obtuvo unos impresionantes ingresos anuales de 200 millones de dólares en sólo cuatro años. Y, por supuesto, OLX, un nombre muy conocido en todo el mundo, opera en la friolera de 30 países con un enorme equipo de más de 10.000 empleados. Todo un viaje, ¿verdad?

• ¿Qué estrategias o iniciativas concretas fueron impulsoras clave del crecimiento de esas empresas?
• ¿Identificaste prácticas comunes, como asociaciones estratégicas o iniciativas de retención de clientes, que contribuyeran sistemáticamente al éxito de cada empresa?

• ¿Cuáles fueron los mayores retos a los que te enfrentaste al escalar cada uno de ellos?
• A los fundadores de startups que quieren crear y ampliar mercados online, ¿qué consejos les darías para garantizar un crecimiento sostenible y la creación de un fuerte efecto de red?

Navegar por los mercados globales:

Tras haber transpuesto y adaptado con éxito estas ideas empresariales en EE.UU., Europa, Asia y Latinoamérica,

• ¿Qué estrategias te han resultado más eficaces para navegar y prosperar en diversos mercados globales?
• Si un fundador está a punto de entrar en una nueva región (UE), ¿cuáles son algunas preguntas o escollos que debe tener en cuenta?

Transición al capital riesgo:

Adelantándonos a tu papel como Socio Fundador de FJ Labs, has invertido en más de 1100 empresas a lo largo del tiempo, entre las que se encuentran grandes actores como Alibaba y Coupang. Actualmente tenemos más de 900 inversiones activas.

• ¿Qué factores influyeron en tu transición de la iniciativa empresarial práctica al capitalismo de riesgo?
• ¿Cómo influyen tus antecedentes empresariales en tus decisiones de inversión en FJ Labs?
• ¿Qué principios o filosofías guían tu enfoque de la inversión ángel y cómo han evolucionado estos principios con el tiempo?

Inversión ángel:

Los inversores ángeles suelen implicarse en las startups durante sus primeras etapas, y tú fuiste reconocido como el inversor ángel nº 1 a nivel mundial por Forbes.

• ¿Qué es lo que más te entusiasma de la inversión en fases iniciales y qué retos te parece más gratificante abordar en esta fase?
• ¿Qué criterios priorizas a la hora de seleccionar startups en las que invertir, especialmente en el dinámico ámbito de los mercados en línea y los efectos de red?

Consejos a los fundadores:

• ¿Qué consejo darías a los fundadores de startups que buscan inversión ángel, y qué factores clave crees que contribuyen al éxito de una propuesta?

Equilibrar el riesgo y la innovación:

La inversión ángel implica un cierto nivel de riesgo.

• ¿Cómo consigues un equilibrio entre asumir riesgos calculados y garantizar recompensas potenciales tanto para ti como para las startups en las que inviertes?

Apoyar a las startups de cartera:

• Más allá de la inversión financiera, ¿cuán activamente te comprometes y apoyas a las startups de tu cartera? ¿Hay formas específicas en las que contribuyes a su crecimiento y éxito?

Creación de redes y búsqueda de acuerdos:

Construir una red sólida es crucial en el mundo de la inversión ángel y también en el de la fundación y crecimiento de una startup.

• ¿Cómo enfocas el trabajo en red y qué estrategias utilizas para encontrar oportunidades de inversión prometedoras?

Aprender de las inversiones:

• Con una cartera tan amplia, ¿hay inversiones o experiencias concretas que destaques como oportunidades de aprendizaje valiosas para ti como inversor ángel?
• Como inversor ángel, ¿qué lecciones clave has aprendido a las que crees que los fundadores deberían prestar atención?
• Dadas tus actividades de inversión global, ¿cómo te mantienes informado sobre las tendencias y oportunidades emergentes en las distintas regiones?

Predicciones de futuro:

• Mirando hacia el futuro, ¿cuál crees que será la próxima gran ola o innovación en tecnología, y cómo pueden posicionarse los empresarios para subirse a esa ola?

Integración trabajo-vida privada:

Tienes un blog, donde hablas de tu vida profesional y personal.

• ¿Cómo gestionas tu tiempo de forma eficaz para garantizar un equilibrio entre los compromisos profesionales y los intereses personales como los viajes, el kitesurf y el tenis?
• ¿Te parece que estas actividades influyen en tu enfoque del liderazgo?
• ¿Cómo se traduce esta creatividad en tu estilo de liderazgo, y cómo fomentas un entorno creativo dentro de tus esfuerzos profesionales?

Si lo prefieres, puedes escuchar el podcast.

Aquí tienes una transcripción de la conversación para que disfrutes leyendo.

Alejandro García-Amaya: Hoy tenemos el honor de contar con Fabrice Grinda, socio fundador de FJ Labs. Con nosotros, Fabrice, bienvenido.

Fabrice Grinda: Gracias por recibirme.

Alejandro García-Amaya: De acuerdo. Así que siéntate un momento. Voy a ponerte un poco en antecedentes y luego pasaremos directamente a algunas de las preguntas. Así pues, Fabrice es un destacado emprendedor e inversor de Internet con un notable historial de 300 salidas y 1.100 inversiones ángel a través de su papel como socio fundador de FJ labs, una empresa de capital riesgo.

Antes de convertirse en inversor, Fabrice lanzó varias empresas de éxito, como OLX. El mayor sitio de anuncios clasificados de India, Brasil, Pakistán, Polonia, Ucrania, Rusia, Portugal y muchos otros mercados emergentes, que opera en 50 países y tiene más de 3000 empleados. Antes de OLX, Fabrice fundó y dirigió Zingy, una de las mayores empresas de medios inalámbricos de América. Fabrice inició su andadura empresarial en 1998 con la creación de Aucland, que evolucionó hasta convertirse en uno de los mayores sitios de subastas de Europa. Más allá de sus empresas, Fabrice trabajó como consultor de gestión para McKinsey and company, y es licenciado en Económicas por la Universidad de Princeton. Viaja por todo el mundo, practica kitesurf, que parece intenso, tenis y comparte reflexiones sobre su vida personal y profesional a través de un blog en fabricegrinda.com, es decir, GRINDA.com.

Así que, gracias. Te damos la bienvenida. He oído varios relatos de tus viajes, y estoy impaciente por adentrarme en varios de ellos aquí. Así pues, comenzaste tu andadura empresarial en 1998 y tras haber cofundado y ser Consejero Delegado en varias empresas de éxito, como he mencionado en Aucland, Zingy y OLX. Voy a relatar algunas anécdotas que escuché en la construcción de cada empresa y a pedirte una lección o lecciones aprendidas de cada una de ellas. Así que vamos a ello.

Dejaste McKinsey para fundar Aucland. Así que, después de la universidad, fuiste a McKinsey, trabajaste allí, y luego dejaste McKinsey, y fundaste Aucland, eBay para Francia, cuando tenías poco más de veinte años.

Un par de años o así después de construir Aucland, podrías haberla vendido a eBay por, creo que la oferta es de 20 millones, pero querías seguir haciéndola crecer. Al final conseguiste recaudar más de 50-60 millones. Al final, vendiste tu participación a un inversor privado. ¿Qué lecciones aprendiste de tu experiencia? Porque eso es fascinante, crear una empresa en poco tiempo teniendo ya un cierto tipo de oferta y declinándola y luego haciéndola crecer. Seguro que hay un millón de cosas que has aprendido, pero ¿cuáles son algunas que te vienen a la mente?

Fabrice Grinda: Sí. Así que sabía que quería ser fundador tecnológico, por cierto, antes incluso de ir a la universidad o a McKinsey, McKinsey era como la escuela de negocios, excepto que te pagan.

Y cuando creé mi empresa, ya sabes, en realidad me gustaba crear algo de la nada, quería ser fundador. Y supongo que cuando tienes 23 años por aquel entonces, no me daba cuenta de cuánto dinero eran 20 millones de dólares. Cuando tienes, ya sabes, yo no tenía nada, pero de alguna manera no me parecía significativo de ningún modo, forma o manera.

No, quiero construir algo masivo. Voy a cambiar el mundo. Y 20 millones no es nada, ya sabes, habrá oportunidad de llegar al futuro. Construiré algo mucho más grande y si falla, da igual. Y no me había dado cuenta de cómo. La vida cambió y tuvo más sentido que la cantidad de dinero.

Y así, me lo perdí sin siquiera planteármelo, sinceramente. Yo estaba como, meh, nah. Y en cierto modo fue la elección correcta, porque tal vez reuní el capital, crecimos espectacularmente y más tarde recibimos una oferta de compra de 300 millones de eBay. Así que, sí, hemos tomado la dilución. En lugar de poseer el 75% de la empresa, ahora poseo el 40%, pero el 40% de 300 millones son 120 millones.

Sigue valiendo mucho más que el 75/20. El problema, dicho esto, en retrospectiva, sabiendo lo difícil que es ganar dinero y lo que cambia la vida y el hecho de que puede que te facilite la financiación de tus próximas startups, etcétera. Probablemente debería haber cogido el 20 para empezar.

Número dos, lo dicho. Cuando llegaron los 300, no pude convencer a mis VC de que aceptaran la oferta. Así que esa fue otra gran lección en el sentido de que nunca antes había recaudado dinero, por lo que nunca antes había negociado un acuerdo de compra de acciones. No tenía arrastre, por lo que no podía forzar la venta. No tenía todos los derechos fundamentales que se esperaban de mí. Ahora, por supuesto, esto es en un periodo de tiempo en el que estos derechos, ya sabes, la dosis segura no existía, el conjunto estándar de documentos no existía. Y nunca antes había hecho estas cosas. Así que no lo sabía. Confié en mi abogado, que se supone que sabía más y no negoció lo correcto, lo correcto.

Así que no podía forzar la venta. Finalmente, nos fusionamos con una empresa que cotiza en bolsa. En principio por mucho más, pero esa acción cayó rápidamente un 99,98%. Y yo le decía al VC, esta no es una buena empresa. Las ofertas de eBay son mucho mejores, pero no consigo convencerles, y muchas lecciones aprendidas. Entonces, (A) 20 millones es mucho dinero. (B) Asegúrate de que tienes como norma un conjunto de derechos. Como, ya sabes, los derechos de arrastre, o al menos los derechos de tanteo y retracto. Y (C), elige un VC que esté alineado contigo. Como si hubiera recaudado dinero a la valoración más alta para la persona que más invirtió. Pero, en definitiva, no era una CV normal. Era un francés muy rico que quería demostrar al mundo que entendía Internet, pero que no estaba en ello para crear empresas de éxito. Les gustaba aparecer en la prensa para ser estratégicos. Y así, cuando llegó el momento de salir, no les importó salir. El problema de alguien que vale cien mil millones. Es decir, en aquel momento, creo que sólo eran 20.000 millones, ganar un par de cientos de millones más no supone ninguna diferencia para ellos.

Y aunque yo recomendé que saliéramos, ellos dijeron: «No, no voy a salir». Y yo no podía cambiar eso. Y ellos tenían el control, aunque fuera mi empresa. Y así, una serie de errores en términos de recaudar dinero del VC equivocado, de negociar los derechos equivocados, de no darse cuenta de cuánto dinero eran 20 millones de dólares al principio.

Así que sí, muchas lecciones de vida interesantes. Por otra parte, si hubiera ganado 120 millones como a los 25. Esto fue como dos años después. Cuando llegó la oferta de eBay, probablemente habría sido un gilipollas arrogante e insufrible. Y así, ya sabes, lo de comer un trozo de tarta de humildad, pasar de cero a héroe, ya sabes, y ser portada de todas las revistas, etcétera, y volver a cero otra vez.

Probablemente era una lección de vida muy valiosa que necesitaba aprender.

Alejandro García-Amaya: Me encanta. Eso es muy reflexivo y cambia la vida. Es increíble. Pasemos a la siguiente aventura. Tan Zingy.

Para esta segunda empresa, he oído que al principio pensabas en una idea que pudieras poner en marcha en lugar de buscar capital riesgo para ella. ¿Qué te hizo pensar así? Y sé que al final también tuviste que recaudar fondos, pero fue un viaje muy duro. Mucho más difícil que tu primera experiencia. ¿Puedes cubrir algo de eso?

Fabrice Grinda: Bueno, cuando estás recaudando dinero en las burbujas. En 1998, con un pedigrí, podría decir, el primero de mi clase en Princeton. McKinsey, uno de los primeros en ser ascendido directamente a asociado lo que fuera, como si me estuvieran tirando el dinero.

En 2001, sabía que el mundo iba a cambiar y era obvio que el capital iba a ser imposible de conseguir o extraordinariamente difícil. Y, por cierto, pensaba que Internet no iba a ser esa gran cosa.

No va a ser la revolución que yo esperaba. No va a ser grande. No será una gran forma de ganar dinero. Pero no hago esto porque quiera ganar dinero. Hago esto porque me gustaría que el cero a uno. Me gustaría ser fundador de una empresa tecnológica. Me gustaría tener una misión, pero como mi misión principal ahora mismo es ser fundador, estoy dispuesto a sacrificar la idea de hacer algo que creo que puedo construir de forma rentable con muy poco capital.

Por tanto, era más un reflejo de las macrocircunstancias en las que nos encontrábamos. Que es como el invierno de la tecnología, básicamente. Fue como si, aunque no fuera una recesión mundial, fuera una recesión tecnológica. Era muy, muy profundo.

Así que en 2001, me dije, vale, voy a hacer tonos de llamada. No porque me gustaran los tonos de llamada. Me pareció una tontería. Uh, pero pensé que podría construirlo de forma bastante rentable en EEUU, porque había tenido éxito en Europa y en Asia.

Alejandro García-Amaya: Así que, centrándonos en los tonos de llamada, porque estás pensando en lo rápido, en términos de salida al mercado, que puedes vender esto y empezar ya a generar ingresos o beneficios.

Pero incluso antes, incluso cuando elegiste esa idea, ¿intentaste recaudar fondos o lo hiciste, y fue porque era un mercado tan sombrío que simplemente no funcionó o cuál fue el caso?

Fabrice Grinda: Oh no, en realidad intento recaudar fondos. De hecho, los dos primeros años fueron dolorosos. Invertí hasta el último céntimo que tenía.

Pedí prestados cien mil de mi tarjeta de crédito. Dormí en el sofá de la oficina. Vivía en Nueva York, 2 dólares al día. Ni siquiera podía permitirme un café. Sólo podía comer fideos ramen, me perdí la nómina 27 veces. Hablé con todos los VC, pero creo que para cuando Creo que mi primera frase que pasó cuando les estoy diciendo que estoy haciendo BTC telecom, cuando cada empresa BTC en el mundo de Webvan y Pets.com, había ido a pique. Todas las empresas de telecomunicaciones, como MCI Worldcom, se habían hundido, creo que no había terminado la frase. Habían colgado, ¿verdad? Como si no hubiera tracción. Ni siquiera conseguí una reunión para reunir capital. Así que, ya sabes, intento reunir capital. Habría ahorrado mucha pérdida de cabello. Pero era imposible.

Y aquí está la ironía, una vez que fuimos rentables, porque esta empresa se construyó a la antigua usanza sobre los beneficios. Ya sabes, pasamos de un millón de ingresos en 02, a 5 en 03, a 15 en 04 y a 200 en 05. Pero como llegamos a ser rentables.

Alejandro García-Amaya: Espera. Entonces, un millón, ¿cuándo conseguiste un millón, en cuánto tiempo?

Fabrice Grinda: Ingresos en 2002.

Alejandro García-Amaya: ¿Y cuánto tiempo llevaba funcionando la empresa?

Fabrice Grinda: Creé la empresa el 2 de julio de 2001, y la lanzamos un par de meses después, básicamente. Así pues, el primer año obtuvimos unos ingresos de un millón.

Alejandro García-Amaya: ¡Vaya! De acuerdo. Es decir, un millón en un año o 12 meses, o un poco menos. ¡Sigue siendo bastante impresionante!

Fabrice Grinda: Sí, estuvo bien.

Alejandro García-Amaya: Así que incluso con ese millón, estás intentando recaudar fondos y, nadie cogería el teléfono. ¡Vaya!

Fabrice Grinda: No hay VC. Ya lo sé. Recaudé 1,4 millones, pero recaudé 1,4 millones en incrementos de 5 a 10 mil. A cualquier persona que he conocido, le he dicho, ah, esta startup increíble, por favor, invierte.

Y subí 1,4 millones, pero literalmente en 10, el cheque más grande que recibía era como de 10k. Y en algún momento se me acabaron los amigos y familiares a los que podía rogar y arrastrarme para conseguir dinero, razón por la cual acabé faltando a la nómina tantas veces. Y, por supuesto, cada vez que se lo decimos a los empleados, no entiendo qué ha ido mal. Los bancos no procesaron correctamente la transferencia de la nómina este mes. Por supuesto, no tenía dinero. Por eso no se procesó. Entonces encontraría a algún tipo que me diera 5k, y luego puf, ¡a cobrar la nómina!

Alejandro García-Amaya: Es raro que tengas que comprobar los bancos. Dios mío, eso es salvaje. Eso me encanta. Me encanta escuchar ese viaje. Somos muchos los fundadores que hemos pasado o estamos pasando por eso.

Así que es muy útil poder oírlo.

Fabrice Grinda: Por cierto, el día más significativo de mi trayectoria en el tribunal, hasta la fecha, es el 15 de agosto de 2003. El día en que nos convertimos en cashflow positivo, no EBITDA positivo, cashflow positivo. Ya fuimos EBITDA positivos durante tres o cuatro meses, porque entonces éramos dueños de nuestro propio destino.

Sabíamos que no íbamos a morir, y pude pagar, mi deuda de cien mil de la tarjeta de crédito y todas las cosas que no he pagado, y las nóminas atrasadas, etcétera. Esa fue, hasta la fecha, la cita más importante de mi vida.

Alejandro García-Amaya: Fueron tres años. A los tres años, algo así.

Fabrice Grinda: Dos años y dos meses

Alejandro García-Amaya: ¡Vaya! Es increíble. Incluso más de lo que has mencionado en el cuarto año, ya generas 200 millones. Acabaste, bueno, siempre me encanta hacer esta pregunta a cada uno de nuestros fundadores unicornios especiales en este programa. ¿Recuerdas cuál fue tu primera venta? ¿A quién y cómo lo pusiste en marcha?

¿Cómo conseguiste ese primer cliente? Sé que con Zingy vendías a empresas.

Fabrice Grinda: Con el tiempo. Sí. Así que quería vender la empresa. Quería dirigir las plataformas de contenido móvil para los operadores. Pero en 2001, en EEUU, era la Edad Media. No había, no había mensajes de texto.

No podías enviar mensajes de texto dentro de una operadora, y mucho menos entre operadoras. No creían necesitar este contenido, aunque era enorme en Europa y Asia. Y tampoco me cogían las llamadas. Así que me lancé directamente al consumidor como prueba de concepto. Incluso tuve que hackear las redes de distribución y las puertas de enlace de AT&T y Cingular, etc., para poder distribuir.

No tenía contrato con ellos. Simplemente encontré la forma de entregar a través de sus pasarelas que estaban abiertas. Empecé a vender, cobrando mediante tarjeta de crédito. Y tenía el consumidor que elegir su red y su teléfono. Era como la forma más arcaica de entregarlo.

Y por eso no escalé realmente al principio. Pero la cuestión era aparecer en todas las conferencias, ser un CTIA. Demostrando mi poder de permanencia y seguí llamando a la puerta de los transportistas. Finalmente, la MSN en aquella época estaba como desesperada por obtener ingresos. Así que, básicamente, les soborné. Les di como, no sé 100.000 o 50.000 para que se convirtieran en su socio oficial que dirigió un comunicado de prensa, lo que nos dio cierta credibilidad, aunque en realidad no generó ningún ingreso. Por casualidad, en aquella época Motorola dirigía el portal de contenidos NEXcell. Llegaron al azar y dijeron, oye, te hemos visto en el vídeo de Microsoft. ¿Quieres hablar de hacer algo con nosotros?

Así que empezamos a dirigirlo para ellos. Y entonces NEXcell se puso en contacto conmigo y me dijo, oye, bueno, ya sabes, esto está funcionando bastante bien. ¿Podemos hacerlo directamente? Y luego el primer contrato real de mi vida es Sprint. Pero llevo dos años y medio llamando a las puertas, y es poco a poco, venciendo a través del poder de permanencia y la presencia de mostrar que no somos esta startup de relumbrón. Conseguí el contrato una vez lo esprinté, todos los demás querían hacerlo.

Entonces, se convirtió en, ya sabes, todos son lemmings. Así que una vez que Sprint lo hizo, fue un éxito. Recibimos una llamada de todo el mundo, desde AT&T a singular, pasando por Verizon, y entonces pasamos de estar como muertos de hambre por los ingresos a estar sobrecargados de trabajo, sobre todo sin dinero para crear conectividad y asociaciones con toda esta gente.

Y además, me enviaron como tres, ya sabes, son empresas gigantescas. Me enviaron solicitudes de propuestas de 300 páginas. Yo mismo rellené las RFP. Sólo prometí hacerlo todo. Sólo dije, sí, lo haremos todo.

Una vez firmado el contrato, obviamente no cumplí. Y a la vigésima parte de lo que había prometido, pero no importaba. Entonces se quedaron embarazadas y no tuvieron elección. Así que me centré en el núcleo. Estoy como, ¿sabes qué? Prometí todas estas otras cosas, pero ya sabes. Hagamos esto para ponernos en marcha. Y luego trabajaremos en el resto.

Alejandro García-Amaya: ¡Y siguieron con ello! Y ellos están como seguros.

Fabrice Grinda: Y siguieron con ello y ya es demasiado tarde. Codificábamos y estábamos en directo, y funcionaba extraordinariamente bien.

Alejandro García-Amaya: Cuando ibais directamente al consumidor, aunque no fuera escalable, ¿cuál era el periodo de tiempo? ¿Y qué tipo de cifras o qué tipo de indicadores clave observabas que te permitieran decir, sabes qué, que realmente estamos tramando algo? Lo sé, tenemos que seguir llamando a esas puertas. Tenemos que seguir haciéndolo. Como, ¿cuál fue la luz brillante para ti allí?

Fabrice Grinda: No eran nuestros números. Nuestras cifras eran mínimas e irrelevantes. Era el hecho de que, en Japón, se trataba de una categoría multimillonaria y rentable.

En Corea, era una categoría multimillonaria y rentable. En Europa, había múltiples actores que hacían como cientos de millones de ventas y eran rentables. Y así, si los humanos globalmente somos muy parecidos, si algo funciona en algún sitio, funcionará en otro, porque en el fondo queremos comunicarnos. Queremos socializar.

Queremos tener un sentido de finalidad. Queremos que nos entretengan. Y si algo funciona en algún sitio, funcionará en otro. Ahora va a ser, tienes que adaptar que no es un calco, pero fundamentalmente las ideas son bastante similares. Y por eso funciona tan bien en el resto del mundo.

En EE.UU. va a funcionar. Es sólo cuestión de tiempo. Y tengo que estar allí cuando se abra el mercado con todos los elementos en su sitio. Ahora bien, si hubiera tardado dos años más, probablemente habría muerto. Así que, afortunadamente, ocurre antes de que se me acabe el semen completo, el dinero, etc.

Alejandro García-Amaya: Mientras contratabais a estas empresas, sprint y todas las demás empresas que aparecieron, en términos de equipo y talento, ¿hubo algún momento en el que dijerais: necesitamos traer a algunas personas con experiencia a nivel empresarial en lo que se refiere a ventas?

Fabrice Grinda: No. De todas formas, no podía permitirme vendedores.

De hecho, la cuestión principal es que queremos, en algún momento dejé de poder. Después de que firmara el acuerdo con Sprint y ficháramos a todos los demás. No tenía dinero en efectivo hasta que Sprint nos pagó. Así que firmamos con Sprint, nos pusimos en marcha el 1 de abril de 2003, pero pagaron trimestralmente más 45, el cheque llegó el 15 de agosto de 2003, pero una vez que se pusieron en marcha, todos los demás quisieron firmar.

Pero no pagué a mi, a mi personal del 1 de abril al 15 de agosto. Así, pasamos de 27 personas a 7. Porque ya sabes, cuando dejas de pagar a la gente, por alguna razón dejan de ir a trabajar. No lo entiendo. Y así, de repente, nos vimos sobrecargados de trabajo con todo el mundo queriendo ficharnos y no teníamos, no teníamos más personal.

Así que empiezo a codificar de nuevo. Fui gestor de proyectos, desarrollador de front-end, jefe de ventas y lo que se te ocurra.

Alejandro García-Amaya: El éxito del cliente.

Fabrice Grinda: Afortunadamente, vimos que el núcleo, el CTO y el equipo de back up office del núcleo podían ayudar con las integraciones. Pero, sí, nos pusimos en marcha y por fin somos rentables y luego escalamos.

Y vendí la empresa un año después por 80 millones en efectivo.

Entonces, esta vez por dinero, no por capital. Y vendí más de la mitad, pero ése no fue el día más significativo de mi vida. Porque, en ese momento, estábamos en un cohete espacial. Fuimos, ya sabes, como he dicho, cinco millones de ingresos, 50-200, estamos contratando gente a diestro y siniestro. Estamos creciendo como locos. Estaba muy ocupada.

Mi recompensa por vender la empresa fue algo así como, creo que me compré una Xbox, un televisor y una raqueta de tenis. Y yo, ya sabes, seguí viviendo en mi apartamento-estudio durante varios años más porque estaba demasiado ocupada. Y ya sabes, de todas formas no hice esto por dinero. Me pareció algo interesante de hacer y construir.

Aunque no me gustaba la misión de vender tonos y contenidos para móviles, y quería otra misión.

Alejandro García-Amaya: Cuando se trata de lecciones aprendidas con Zingi, me encanta aprender también sobre el escalado. El rápido crecimiento, incorporar talento y asegurarse de que todo el mundo está en la misma página. ¿Hay alguna lección en particular, algún escollo concreto? ¿Algo que puedas compartir para los fundadores que están pasando por eso, verdad?

Encontraron la adecuación del producto al mercado. Ahora están, están creciendo a un ritmo bastante rápido. ¿Y qué cosas deberían vigilar o qué preguntas deberían plantearse?

Fabrice Grinda: La buena noticia para nosotros es que nuestro equipo principal, ya sabes, el CTO, yo, etcétera, estamos como en su sitio y fue realmente la ejecución en contratos existentes.

Así que, en realidad, no requería nuevas contrataciones superiores fundamentales. Creo que lo único que cambiaría de forma diferente es como, independientemente del talento de alguien, que desde entonces he implementado como política de no gilipollas. Independientemente de tu capacidad de CI para entregar lo que sea, si no eres una buena persona con los demás y no tratas bien a la gente, no tienes sitio aquí.

Tardé demasiado en darme cuenta de ello. Pero aparte de eso, la verdad es que no. Cometí más errores de contratación en la primera empresa porque mis VC me presionaban para que contratara, ya sabes, gente canosa y con experiencia. Y simplemente no encajaban culturalmente en la empresa. Como en las startups tecnológicas, es mejor tomar una decisión equivocada, pero aprender de ella y pivotar. Luego les gusta intentar conseguir el consenso para encontrar la respuesta perfecta, que nunca existe.

Por eso, las personas con tu cultura pueden tener mucho sentido.

Alejandro García-Amaya: Has mencionado que acabaste vendiendo por 80 millones de oferta en efectivo. ¿Qué son, hay algunas lecciones ahí? Recuerdo haberte oído mencionar sobre la inversión que trajiste a un banco de inversiones y que eso fue realmente muy útil poder hacerlo.

¿Puedes contarnos algo más al respecto?

Fabrice Grinda: Sí. Así que seguí recibiendo ofertas de compra. Queremos que seas rentable por unos 8 millones, 10 millones, 12 millones. Y entonces he dicho: «No voy a vender». Y entonces llegó este comprador, que ofreció 40. Y me digo, vale, ahora me he dado cuenta de cuánto dinero es eso.

Y te cambia la vida. Y soy dueño de la mitad de la empresa y he estado tan cerca del cero tantas veces. Estoy como, considerémoslo definitivamente. Contraté a un banquero para que dirigiera una subasta y miraron como a 10 compradores potenciales diferentes y aumentaron el precio, pero francamente, sólo por dirigir una subasta de 40 a 80.

Así que eso fue útil. Ese es el número uno. Y número dos, igual de importante, durante la negociación del acuerdo de compra de acciones, etc., podrían desempeñar el papel de poli malo. Porque, obviamente, si el comprador, tú quieres tener una buena relación con él, vas a estar ahí un tiempo. Te van a encerrar.

Y, me quedé allí durante 18 meses. Así que no puedes ser tú quien negocie cada pequeño detalle en tu, en el contrato de compraventa. Y así, la división natural del trabajo es los banqueros, los polis malos, tú eres el poli bueno. Es decir, les diré algo así como: mira, quiero trabajar contigo, pero mis banqueros me dicen que lo que ofreces está en el mercado.

Y sería una tontería aceptarlo. No quiero parecer tonta delante de ellos, pero dame algo con lo que pueda trabajar y que parezca razonable. Evidentemente, soy yo quien les dice lo que quiero. Así que yo soy el que conduce, como desde el punto de vista óptico, tú pareces ser el tipo simpático transigente y los banqueros son los malvados que negocian tan agresivamente.

Y así, con esa rutina de poli bueno y poli malo. Es muy eficaz. Así pues, los banqueros que contraté valían cada céntimo. Desempeñan el papel del poli malo. Doblaron el precio. Conseguimos lo que necesitábamos, y fue increíble.

Alejandro García-Amaya: ¡Me encanta! Pasemos aquí a la última de las tres grandes empresas. OLX. Para esta tercera aventura, he oído que originalmente querías mejorar Craigslist, pero que no funcionó.

Así que creaste OLX. Decidiste lanzarlo en cien países invirtiendo 50.000 por país. ¿De dónde surgió esa idea? Este mercado de ida, de exactamente lo que he mencionado, todos estos países dedicando un trozo a cada uno y viendo qué se pega. ¿Cómo surgió?

Fabrice Grinda: Me encantaban los mercados. Estudié diseño de mercado en la universidad. Mi primera startup que recibí, que es un eBay de Europa y ayudé a construir un eBay América Latina, donde los mercados. Me encanta la naturaleza ácida de la luz, que el ganador saque lo mejor de la naturaleza, el hecho de que aporten liquidez y mercados de otro modo opacos. Esto es lo que realmente quería construir.

Así que, si no hubiera tenido limitaciones de recursos, no habría construido Zingy. Yo habría construido antes algo como OLX. De hecho, soy el propietario del dominio OLX. Lo compré en el 98. Es algo que quería comprar. Y construye durante mucho tiempo.

Y en retrospectiva, debería haber creado un sitio de clasificados para empezar, no un sitio de subastas, pero quizás la gente no lo habría financiado porque no creían en el modelo de negocio.

No existió hasta más tarde. Así que, en 2005, supe que quería salir de Zingy estaba en la empresa que debía construir. Y no me gustó la gente a la que se lo vendí. Era una empresa japonesa. Tuvimos grandes malentendidos culturales. Tuve la oportunidad de comprar Shazam por un millón de dólares.

Y dijeron que no. Hay muchas cosas que podríamos haber hecho. Y yo, mira, se llevarían todos mis beneficios y los enviarían a Japón. Me digo, mira, si quieres a alguien como yo, es para ir a construir una empresa multimillonaria. Déjame conquistar el mundo. Si no, no me necesitas. Como, es sólo para maximizar los beneficios, ya sabes, déjame hacer mis cosas.

Así que, después de 18 meses, me fui. Y Craigslist ya ha empezado a convertirse en un fenómeno cultural en EEUU en términos de liquidez, pero yo sentía que estaban haciendo un flaco favor a la comunidad porque no moderaban el contenido, tenían una UX UI antigua. Así que fui a ver a Craig y Jim y les dije: mirad, lo haré gratis.

No porque quiera ganar dinero con esto, sino porque creo que no estás ayudando a la humanidad con el spam, la estafa, la prostitución, los asesinos, etc. Como si pudiéramos hacer un trabajo mucho mejor aquí, pero tienes liquidez. Así que aprovechémoslo. Y me dijeron que no, así que intenté comprarles.

También dijeron que no. Así que me dije, vale, vamos a construirlo. Ahora voy a responder directamente a tu pregunta. ¿Por qué intentar lanzar en cien países? Una vez que alguien tiene efectos de red en los mercados es muy difícil romperlos. Y ya hay actores habituales en EE.UU. como Craigslist o en Francia que tienen efectos de red. Y harían falta decenas de millones en estos países y ese tipo de capital aún no estaba disponible. Ahora, los VC que no me habían financiado en mi última empresa, de repente se lanzaron a por mí porque he tenido mucho éxito en la última empresa. Así que ahora tengo capital. A los 10 millones voy al lanzamiento. Pero no me pareció suficiente para ir y enfrentarme a Craigslist.

Y me di cuenta de que hay cierta serendipia en estos negocios del mercado en cuanto a lo que despega, cuándo, dónde, etcétera. Y sabía cómo construir el suministro. Cuando construyes un mercado, normalmente empiezas la oferta porque los vendedores están motivados económicamente para estar en la plataforma.

Puedes dirigirte a ellos y decirles: Eh, mira. Actualmente no tengo compradores, pero estoy libre. Por tanto, no te cuesta nada estar aquí. ¿Por qué no haces una lista? Y la gente suele estar dispuesta a hacer listas. Así que hice eso, ya sabes, y las categorías principales de, por ejemplo, artículos de venta, bienes inmuebles, coches, en un centenar de países.

De nuevo, 50k. En aquellos tiempos, había mucha menos competencia en general. Muchos países no tenían jugadores en común. Podría comprar un marketing de cola larga en Google por un céntimo el cluck, especialmente en estos países secundarios y, y todo el contenido dirigido SEO. Cada listado es un anuncio que podría ser indexado.

Así que nos lanzamos, no estoy seguro de si había visto hacer esto en algún otro sitio, pero no lo sé. Ya he visto antes la serendipia en los mercados. Y así, nos lanzamos, y realmente despegó en cuatro lugares. Por tanto, céntrate en estos cuatro, cierra todos los demás países y luego utiliza los beneficios para estos.

Así que, realmente funcionó en Portugal y Pakistán. Pero, obviamente, no se trata de grandes mercados. Funcionó, razonablemente bien, en Brasil e India. Así que decimos: «Eh, aquí es donde vamos a centrarnos». Así que nos centramos en estos cuatro, una vez que tuvimos mucho éxito y beneficios en Brasil, utilizamos los beneficios de allí para ir a expandirnos a los demás países y al final acabamos teniendo 350 millones de unidades al mes en 30 países con más de 10.000 empleados,

Alejandro García-Amaya: ¡Caramba! Me encanta que hayas ido a por todos estos países. ¿Fue útil que, gracias a esta escala, tuvieras más claro lo que indicaban los números, verdad? Por ejemplo, podías ver claramente la diferencia en la ingesta de Brasil y todo eso. Mientras que si lo hubieras hecho en menos países, no habrías conseguido, o no era algo.

Fabrice Grinda: Sí, pero tienes que recordar que antes construí dos sitios de subastas, ¿verdad? Mercadolibre y Aucland. Sabía que un mercado que vende bienes como liquidez, si la probabilidad de que vendas es de aproximadamente, si pones algo en venta, es de alrededor del 20, 25%. Es entonces cuando empiezas a tener liquidez. Y sí, me hice una prueba AB en esos 100 países.

Y algunos emergen claramente como dominantes, pero yo sabía qué métricas buscaba. Nueva inscripción neta per cápita por cada mil habitantes del país. Tenía unos KPI o AKR muy, muy claros de lo que buscaba. Y sí, tener estos países diferentes ayudó a comparar entre ellos. Después, como ya he dicho, pasamos de cien a cuatro y, una vez ganados, volvimos a expandirnos a 30, donde OLX está hoy.

Alejandro García-Amaya: Siendo los mercados tu punto dulce, ¿cuáles dirías que son algunas lecciones vitales para la captación de clientes a la hora de crear un mercado? Y has mencionado un par de cosas, pero si pudiéramos profundizar un poco más en ello.

Fabrice Grinda: Así que, normalmente empecé la oferta porque la oferta está motivada económicamente en la plataforma, pero tú curas mucho tu oferta.

Y el mayor error que pueden cometer los fundadores en los marketplaces es poner una oferta infinita en la plataforma. Y el problema es que si haces eso es que no hay compradores para ello. Por tanto, los vendedores no están comprometidos. Van a cambiar de opinión y puede que incluso si hay un comprador, no responda porque no se ha comprometido antes.

Y así, encuentras vendedores muy selectos de alta calidad. Asegúrate de que están contentos y motivados. Entonces encuentras demanda para ellos. Y una vez que tengas liquidez a ese nivel, podría ser nacional. Podría ser el código postal. Como quieras. No importa lo que sea. Una vez que tienes liquidez, sigues suministrando un poco más de lo que traes y sigues escalando en paralelo, asegurándote de que mantienes las métricas de liquidez, la liquidez en todo momento y de que tanto tus vendedores como tus compradores están contentos.

Y es entonces cuando empiezas a ver los efectos de red. Tus negocios tienen realmente esos efectos de trabajo una vez que ves que tu efectivo baja, ¿verdad? Así, a medida que escalas. Muchas empresas ven aumentar el coste de sus adquisiciones, luego no son empresas con efecto de red. Siguen siendo impulsados por cualquier canal de adquisición de pago o equipo de ventas que estén utilizando.

Los negocios con efecto de red realmente con escala, empiezas a ver CAC cada vez más bajos. Al principio, de hecho, tus CAC podrían ser muy altos porque estás inyectando liquidez en el mercado. Y eso está bien siempre que lleves un control muy claro de si tienes o no liquidez y de si las cosas funcionan.

Alejandro García-Amaya: Es muy interesante que empieces con la oferta frente a la demanda. Mi reacción inicial, y no he hecho un mercado, pero mi reacción inicial sería asegurarme de que realmente tienes a alguien que realmente se preocupa por comprar esta cosa, y frente a proporcionar algo, pero en tu caso, estás diciendo que te asegures de que la calidad está ahí en la oferta, y entonces eso debería atraer la demanda.

Fabrice Grinda: La demanda es más difícil de conseguir. Empecemos por ahí. Y la gente tiene muchas opciones para comprar algo. Y así, conseguir demanda es caro y, a menos que tengas algo para ellos, no van a acudir a ti. Por eso, conseguirlos no es tan superútil. Como ya he dicho, la razón por la que empecé a suministrar es porque es fácil o más sencillo, ¿no?

Si eres un agente inmobiliario y les dices: Oye, vamos a poner todas tus propiedades aquí gratis. Lo harán. O si tienes un coche, uso la venta de coches, ya sea en plan: «Eh, dejadme vuestros coches aquí gratis». Lo harán. Sí. Así que empiezo por ahí, porque en realidad es algo que puedo conseguir y que tiene un cierto valor que luego puedo aportar a los compradores para convencerles de que se conviertan.

Así que empecé por el lado fácil y luego paso al lado difícil.

Alejandro García-Amaya: ¿Hubo algún sector concreto en el que te centraras primero en un nicho? ¿Y cuál era ese sector y cómo decidiste elegir entonces cuál sería el siguiente sector?

Fabrice Grinda: Sí. Muchos de los países en los que estuvimos no tenían sistemas de pago ni mecanismos de distribución operativos. No hay oficina de correos. Por eso, los anuncios clasificados son más potentes en este tipo de países, porque no existe Amazon. No existe eBay. No hay alternativa. Y pensé largo y tendido en qué categoría debíamos centrarnos. Y empezamos con los bienes usados, especialmente cosas como la electrónica, los teléfonos móviles, porque en los bienes usados, la gente hace transacciones varias veces al mes, ¿verdad?

Por tanto, sabía que las categorías muy valiosas son los coches y los inmuebles, pero los coches y los inmuebles la gente los negocia una vez cada 5-10 años. Por tanto, no genera tráfico orgánico recurrente. Pero en bienes usados, si estás comprando y vendiendo videojuegos y, y teléfonos móviles y piezas de ordenador, etcétera, realmente consigue que tus usuarios participen.

Y así, eso nos permitió tener la forma más barata de tráfico. Y así, en última instancia, tuvimos tráfico orgánico. La mayor parte de nuestro tráfico es orgánico y viene, de media, dos veces al mes a realizar transacciones. Y luego podrías utilizar ese tráfico para ir a ganar coches e inmuebles. Por eso, utilizar los bienes usados, que es una categoría de alta recurrencia para luego financiar la ampliación y a las categorías de alto valor por baja recurrencia tenía más sentido.

Y eso supuso una gran diferencia con nuestros competidores y nos permitió esencialmente añadir competir porque nuestros costes de adquisición de clientes eran más bajos. Ya sabes, adquiriríamos a alguien por muy poco dinero para que viniera y lo que fuera. Compra un videojuego por 10 o 5 dólares. Y luego, con el tiempo, comprarían un coche.

Alejandro García-Amaya: ¿Cómo estructuraste, digamos, cuando te trasladaste a Brasil o te trasladaste a la India y dijiste que todo el enfoque, toda la energía, todos los recursos fueran en esta dirección? ¿Cómo has estructurado el equipo? Y van al mercado por dentro, porque son muy diferentes. Ya sabes, hay muchos sitios diferentes, pero quizá no sean como lo que has dicho, ¿verdad?

Fabrice Grinda: No lo son, ¿cuáles son las categorías principales en India y Brasil? Son los mismos coches, inmuebles, teléfonos móviles, videojuegos, piezas de ordenador, muebles. Es decir. Son las mismas categorías en todas partes que las mismas necesidades. Las mismas preocupaciones sobre la prevención de estafas y spam y phishing y prostitución y cosas así. Y los mismos tipos de vendedores, ¿verdad? Al igual que íbamos a los concesionarios de coches y a los agentes o agencias inmobiliarias para conseguir listados.

Y así, el planteamiento fue el mismo. Y de hecho, durante mucho tiempo, no tuvimos a nadie sobre el terreno en ninguno de esos países. Centralicé todas las operaciones en Buenos Aires. Porque Deremate se construyó en Buenos Aires, así que cuando yo dejaba Deremate me hacía cargo de todo el equipo y era lo mismo.

Y así, es básicamente he seguido exactamente la misma estrategia, he seguido mi sitio de subastas en términos de iniciar un suministro, la centralización de la plataforma tecnológica. Y como Buenos Aires es una ciudad cosmopolita donde hay gente de todo el mundo, teníamos en Buenos Aires al equipo de atención al cliente para Rusia, para Brasil, para India, etcétera.

Con el tiempo abrimos operaciones locales, pero durante mucho tiempo estuvimos todos centralizados en Buenos Aires. Las mismas categorías y, obviamente, categorías ligeramente diferentes y, obviamente, necesitabas que la composición geográfica de estos países fuera diferente. Pero curiosamente, sí, todo está centralizado y funcionó muy, muy bien.

Alejandro García-Amaya: Es increíble. Y quería dedicar un poco de tiempo a profundizar en el mercado. Así que, gracias por compartirlo. Más que nada porque cuando avanzamos rápidamente hasta tu papel actual como socio fundador de FG Labs, cuando has invertido en más de 1.100 empresas, incluidos grandes actores como Alibaba y Coupang, teniendo más de 900 inversiones activas, todo eso, tu tesis de inversión recae en los marketplaces, ¿verdad? ¿Sigues haciendo mucho hincapié en eso, o es una de las cosas y hay más?

Fabrice Grinda: Bueno, en primer lugar soy un VC accidental. Por tanto, nunca me propuse ser un VC. Ocurre que mientras dirigía todas estas empresas, era muy visible para los consumidores y para el público.

Y entonces otros fundadores dijeron, oye, ¿puedes invertir? Y pensé largo y tendido, ¿debería ser inversor mientras soy Consejero Delegado? ¿Es una distracción de mi mandato principal? Pero yo soy como, mira, si puedo articular las lecciones aprendidas a los demás. Me hace mejor fundadora. Si puedo seguir el pulso del mercado, seré un mejor fundador.

Así que, mientras encuentre la forma de invertir muy rápidamente. No tardo más de una hora en decidir si invierto o no, está bien. Así, en 2013, cuando vendí OLX, hice 175 inversiones, como docenas de salida me estaba yendo muy bien. Así que pienso, ¿sabes qué? Con mi socio José, que cofundó Deremate conmigo, me dije: vamos a crear un family office, sigamos invirtiendo.

Y entonces la gente empezó a decir: «Oye, nos gustaría invertir contigo». Y así, creamos un primer fondo de capital riesgo en 2016. Pero, francamente, lo que hacemos es inversión ángel a escala de aventura. Nos comportamos como ángeles. Sigo invirtiendo en dos reuniones de una hora. Decidimos si invertimos o no, etc.

Ahora bien, la razón por la que se trata de marketplaces, por supuesto, es que he estado centrado y construyendo e invirtiendo en marketplaces durante los últimos 25 años. De hecho, incluso estudié diseño de mercado en la universidad. Y me siguen gustando los negocios con efecto de red en sentido amplio. Por tanto, mi definición de mercado es bastante amplia. Es un intermediario entre un comprador, algo un vendedor o algo, ya sabes. Así, si una empresa FinTech presta capital, suele ser un mercado, porque hay un capital proveedor y un capital comprador, por ejemplo.

Por tanto, es una definición amplia. Y hoy en día nos dedicamos sobre todo a los mercados B2B. Es nuestro pan de cada día. La razón de que no sea el único objetivo es que tenemos la filosofía de que si lo has hecho bien con nosotros, invertiremos, te respaldaremos hagas lo que hagas la segunda vez. Y en este punto, hemos respaldado a 2000 fundadores, 300 salidas, en 150 de las cuales ganamos dinero.

Perdimos dinero con los 150, y luego ganamos dinero con los 150. Son unos 300 fundadores. Así que estos 300 fundadores vuelven y dicen: Oye, voy a crear una nueva empresa, independientemente de lo que estén haciendo. Reciben un cheque nuestro.

Alejandro García-Amaya: Es una cantidad increíble de salidas. Esa proporción es una locura.

Fabrice Grinda: Ah, sí. Y también, un éxito creíble, ¿verdad? Ganando dinero en la mitad de los acuerdos en los que invertimos. Por tanto, tratamos a los seguidores como si no fuéramos un inversor existente. Por tanto, no siempre seguimos en y, y a menudo vendemos al alza. Vendemos a nuestros ganadores. Es como la estrategia anti CV. Cuando creamos que algo está sobrevalorado, seguiremos manteniendo nuestra posición.

Y así, en 2021, cuando todos los demás se volvían locos. Escribí una entrada en mi blog titulada Bienvenido a la Burbuja de Todo, donde expuse por qué pensaba que todas las clases de activos, desde los bienes inmuebles y los bonos hasta la renta variable pública, las criptomonedas, los SPAC, los NFT y los privados, especialmente los impulsores de última fase, estaban valorados y por qué la gente debería vender todo lo que pudiera.

Ahora, por supuesto, es un mercado privado, así que sólo vendimos una fracción de lo que queríamos, pero aun así, tuvimos bastantes salidas porque hubo un momento en el que otros VC te compraban en secundarias. Normalmente vendíamos el 50% de nuestra posición y, y muchas de las empresas en las rondas ascendentes.

Por cierto, los fundadores se alegrarían por ello. Nos pedían que vendiéramos porque no querían diluirse demasiado con el nuevo capital primario que entraba en la empresa. Por estos 300 fundadores. Te pondré un ejemplo. Apoyamos a un fundador llamado Brett Adcock, que creó una empresa llamada Vettery.

Era un mercado de trabajo. La vendimos a Odeco por cien millones. Ganamos como 8,5 dinero extra muy rápidamente. Y entonces decidió que iba a crear una empresa de taxis voladores eléctricos. Taxista autovolador llamado Archer. Así que ni siquiera cogimos una llamada. Aquí está nuestro cheque. Lo hicimos, no negociamos.

Y luego lo vendió o lo hizo público o lo que fuera. Y entonces decidió construir un robot humanoide, eléctrico de empresa, robots eléctricos humanoides para sustituir a los humanos y hacer la recogida de los almacenes de empaquetado, también le enviamos un cheque. Además, en realidad no hizo falta una llamada. Así que, como ahora hay 300 de estos fundadores corriendo por ahí, eso se está convirtiendo en una parte cada vez mayor de la cartera.

Dicho esto, seguimos haciendo marketplaces porque los negocios con efecto de red son bonitos, ¿no? Como he dicho, los costes de adquisición de clientes disminuyen a medida que escalan su ganador toma la mayor parte de su capital eficiente. Sí, una vez que tienes liquidez, no hace falta tanto capital para ganar.

Alejandro García-Amaya: ¿Qué criterios priorizas a la hora de seleccionar startups en las que invertir?

Fabrice Grinda: Sí, así que tenemos cuatro criterios y son muy explícitos y, y exigimos los cuatro para invertir. Así que algunos CR te dirán: «Yo sólo invierto en fundadores extraordinarios y ya está». Ese es el único criterio. Eso no es cierto para nosotros. Queremos fundadores extraordinarios, lo que para nosotros es una definición, pero ya lo explicaré.

Por lo tanto, quiero un equipo increíble, una buena reunión de negocios buen momento y la unidad económica condiciones de trato justo. De hecho, nada es barato, sino justo, y eso coincide con nuestra tesis de hacia dónde se dirige el mundo, que es hacer del mundo un lugar mejor, ya sea abordando la igualdad de oportunidades, el cambio climático o la crisis del bienestar mental y físico.

Así que déjame hacer doble clic y todo para ello. Equipo número uno, queremos gente extraordinariamente elocuente, porque la gente que es muy elocuente o está en mejores condiciones de reunir capital para atraer mejores equipos, hacer mejores BD, mejores relaciones públicas, etc., y saber ejecutar. Y la forma en que saco en claro en una llamada de una hora, si saben cómo ejecutar es la forma en que describen el número dos, que es lo atractivos que son los negocios y a mí me importa mucho la economía sindical.

Ahora somos sobre todo semillas y A, eso es para el pan y la mantequilla. Pero haremos algo de presiembra. Incluso antes de la siembra, quiero que el fundador sea capaz de articular los costes estimados de adquisición de clientes basándose en el análisis de la página de aterrizaje, la densidad, el análisis de palabras clave, la tasa de conversión de las inscripciones en la página de aterrizaje a lo que cree que serán las compras basándose en las medias del sector.

Y mejor que sea capaz de articular cuál es la estructura de márgenes de los negocios así es el AOV. Y espero que me den un AOV acorde con el sector. Y ésta es su estructura de márgenes. E incluso, y la economía unitaria que busco es una en la que recuperes tu CAC totalmente cargado sobre una base de margen de contribución dos después de seis meses y la salida tres después de 18 meses.

Y quién sabe cuál es tu LTB a CAC porque A, no llevas más de 18 meses en activo y B, ya sabes, lo ideal es que tengas churn negativo. Y así, en última instancia, es 10 a 1, 20 a 1, lo que sea. Y si no estás ahí, quiero saber por qué vas a llegar con escala, sin necesitar todas las estrellas del multiverso juntas.

Número tres, quiero que los términos del acuerdo sean justos. Invertimos en 200 empresas al año. Por tanto, sabemos dónde está la valoración media. Y queremos invertir en algo que sea justo. Y ahora mismo, ya sabes, es como una ronda de semillas. Si eres un mercado con un volumen de ventas de 150.000 millones de euros o quizá 30.000 millones de ingresos netos, y estás recaudando tres a 10 pre, semilla. Antes de la siembra quizás estés criando de uno a cinco. Y una ronda A, estás haciendo cinco, 600K en GMV o quizás cien, 100-150K en ingresos netos o MRR y estás recaudando siete a 23 pre.

Y la media es más alta. Y, por supuesto, si eres fundador por segunda vez, la valoración puede ser mayor. Pero ahí es donde realmente está el mercado hoy. Y los B ahora mismo, estáis haciendo dos millones y medio en GMV al mes que eran el 15 por ciento de tasa de absorción, o quizás 500, 600, 700 K y MRR.

Y estás subiendo 15 y 50 pre. Si estás muy lejos de eso Podemos pasar de algún precio y no pasa nada. Bueno, quizá volvamos a la siguiente ronda si creces en la valoración. Y número cuatro, como he dicho, tesis muy claras sobre el futuro del trabajo, el futuro de la alimentación, el futuro inmobiliario, el futuro automovilístico, el futuro de la movilidad.

Queremos cosas que se ajusten a ese futuro. Y necesitamos que los cuatro criterios sean colectivamente verdaderos. Incluso un equipo increíble, si no nos gusta el resto, no lo hacemos.

Alejandro García-Amaya: Me encanta. Gracias por el desglose. Súper claro. Cuando se trata de, recuerdo que escuchaste y esto será, hay 2 preguntas más. Este es 1 de ellos. Y te agradezco mucho tu tiempo.

Lo has mencionado, estamos hablando del futuro. Y dónde están ahora tus inversiones, qué inversiones te entusiasman. Te he oído hablar de, como los servicios B2B y la mejora dentro de una serie de industrias, ¿cómo se hacen las cosas realmente?

¿Puedes hablar un poco de ello? ¿Cómo era el sector manufacturero?

Fabrice Grinda: Sí. Así que yo diría que los mercados B2B son el pan de cada día ahora mismo. Hay cinco subsitios, pero déjame dar un paso atrás. Por tanto, si observas tu vida de consumidor, tienes una experiencia asombrosa. Amazon, puedes pedir cualquier cosa y recibirla en un día o dos o DoorDash para comida o Uber para coches o Airbnb o booking.com. Y el 25% de tus compras online, de tus compras, se ha digitalizado básicamente como consumidor. Pero si eres una empresa. Sigues en la Edad Media, con una penetración inferior al 1% en la mayoría de las categorías.

Imagina que quieres comprar productos petroquímicos. No hay catálogo en línea. No hay conectividad con la fábrica para ver la disponibilidad. No hay precios. No hay pedidos en línea. No hay pagos online. Hay un seguimiento de tu pedido. No hay seguro, ni financiación, y todo esto pueden ser empresas diferentes.

Y esto tiene que ocurrir en todas las verticales importantes. Así que, número uno, digitalizar las cadenas de suministro B2B de insumos. Así que, petroquímica, eso es Knowde. O acero, es como Metaloop o Reibus. O grava y una empresa llamada Schuttflix e hizo todas las categorías de entrada importantes. Número dos, digitalizar las PYMES. Cualquiera que ame la categoría, ya sabes. Has montado una pizzería porque te gusta cocinar pizzas y charlar con tus clientes.

No has montado una pizzería porque estés en plan, estoy emocionado por crear un sitio web, introducir comentarios en Google y Yelp, negociar con proveedores, hacer un trato con Uber y DoorDash, conseguir un TPV, llevar la contabilidad. ¡No! Por eso invertimos en empresas que hacen todo el trabajo sucio. Así que, para ellos, se trata del futuro del trabajo y de la capacitación de las PYME.

Así que somos inversores en Slice para pizzerías. Cents para las tintorerías y Odeko para las cafeterías. Y Chipper en Columbia para las bodegas, y Fresha para las barberías, ya sabes. Y algunos de ellos a escala real, es decir, Fresha, creo que 70.000 peluquerías, miles de millones en volumen de pagos a través de la plataforma. Realmente transforma la vida de estos propietarios de PYMES.

Número tres, trasladar las cadenas de suministro de China a países amigos, especialmente India. Supongo que el apuntalamiento francés sería la tesis central de estos vientos de cola masivos, pero si eres, y esto también entra dentro de la segunda categoría, un pequeño fabricante de la India, posees una fábrica, lo único que quieres hacer es fabricar, lo que no quieres hacer es entrar en RFQ, crear prototipos, ocuparte de exportaciones y aduanas, facturar y recibir pagos de estas grandes empresas de Europa o EE.UU. Así que somos inversores en mercados de ropa, cerámica, alfombras, lino, etc., que ayudan a estas PYMES de la India a escalar y vender a Occidente.Así que somos inversores en mercados de ropa, cerámica, alfombras, lino, etc., que ayudan a estas PYME fabricantes de la India a escalar y vender a Occidente. Pero para los compradores, es fundamental porque también están trasladando sus cadenas de suministro fuera de China, que es un riesgo geopolítico masivo, sea como sea.

Número cuatro. Los mercados laborales que tienen apoyan todas estas cosas. Así pues, somos inversores en WorkRise, que es un mercado laboral para trabajadores de servicios petrolíferos o, o personas que realizan instalaciones solares, etcétera. Y somos inversores en Trusted Health, que son enfermeras. Cientos de millones de GMV fueron invertidos en Job&Talent, que es un mercado de trabajadores manuales en España y el sur de Europa.

Y supongo que el número cinco. La capa de infraestructura para dar soporte a todos estos mercados B2B. Somos inversores en Flexport, que es un transitario digital. ShipBob, que es una plataforma de recogida, embalaje y entrega de última milla, y muchas, muchas, muchas otras, como empresas de pago como Rapyd o Stripe, que están apoyando a estos diferentes tipos de empresas.

Y eso es realmente el pan de cada día, pero acabamos haciendo un montón de cosas divertidas e interesantes debido a la red intravenosa que tenemos, pero también a donde nos lleva la curiosidad.

Alejandro García-Amaya: Sé que has mencionado que dos veces al año, más o menos, te reúnes con una serie de personas y habláis del futuro y de diferentes industrias que os entusiasman.

¿Hay algún contenido que compartas, ya sea a través de tu blog personal o como un libro blanco sobre algo, algo que te guste que tengas y que te encante que la gente visite y eche un vistazo?

Fabrice Grinda: Así que, sí, dos veces al año hacemos estas conferencias a las que llevo a LP, otros socios de VC y fundadores para hablar sobre el futuro de la humanidad, lo que no existe, lo que debería existir, cómo hacer del mundo un lugar mejor.

No sale nada explícito de ello, salvo que se nos ocurren ideas y luego vamos a buscar fundadores para construirlas o invertimos en ellas. De acuerdo. Por tanto, pasa a formar parte de las cosas en las que construimos o invertimos en los próximos uno o dos años. Pero sí, escribo mucho en mi blog. Sobre tendencias, tesis, dónde estamos, hacia dónde vamos, y escribo sobre todo y cualquier cosa como, macroeconomía, cripto, lo que se me pase por la cabeza, pero normalmente tiene, o hay una superposición bastante grande de dónde estamos en IA, cuál es el estado del emprendimiento… Es una forma de estructurar mis pensamientos y crear una conversación con la comunidad en general.

Alejandro García-Amaya: Nos aseguraremos de, cuando compartamos nuestra charla, tener también allí el enlace a tu blog personal. Cualquier cosa que no hayamos cubierto que te gustaría compartir cualquier otra cosa que te gustaría compartir con la comunidad.

Fabrice Grinda: Sí, supongo que mi único análisis es que soy profundamente optimista sobre dónde estamos. Y aún estamos al principio de la revolución tecnológica. Estamos a punto de digitalizar todo el mundo BDB. Es una tendencia que durará 10 ó 20 años. Es masivamente deflacionista. Porque es deflacionista, es inclusivo y aumentará el poder adquisitivo y la calidad de vida de la gente, donde estamos al borde de una revolución masiva en tecnología climática, donde estamos viendo ahora que el poder deflacionista de la tecnología a través de las baterías y la energía solar se abarata tanto que vamos a hacer una transición completa o, o la creación de energía a un sistema libre de carbono hasta el punto de que sospecho que el coste marginal de la electricidad dentro de 30, 20, 40 años será 0, lo que en realidad conducirá a otra revolución. Y vamos a poder, por ejemplo, cultivar en el desierto, desalinizar agua salada.

Quiero decir, hay tantas cosas positivas que se avecinan, eh, que si das un paso atrás las tendencias son tan optimistas y una IA en sí misma probablemente conducirá a una revolución masiva de la productividad, que transformará nuestras vidas a mejor. Ahora bien, estamos en la cima del ciclo del hype, así que probablemente en los próximos años va a decepcionar y va a pasar un tiempo antes de que se incorpore al gobierno y a la gran empresa, donde realmente tendrá un impacto en la productividad, pero en 10 años, 20 años, probablemente transformará completamente la vida que vivimos para mejor. Y así.

Alejandro García-Amaya: Yo también estoy súper emocionado.

Fabrice Grinda: Sí, estoy muy emocionado. Estamos a punto de construir un mundo mejor del mañana, que será un mundo de igualdad de oportunidades de abundancia, y será medioambientalmente sostenible. Así pues, me entusiasma formar parte de la construcción de este mundo y a ti también debería entusiasmarte.

Alejandro García-Amaya: Sí. Muchas gracias por tu tiempo. Gracias, Fabrice. ¡Disfruta del resto del día! Gracias.

Fabrice Grinda: Gracias. Cuídate.

Alejandro García-Amaya: Cuídate.