Clutch ha tenido un recorrido increíble. Como “Carvana de Canadá” fue un éxito en 2021. Rozó la muerte en 2023 y dio un giro increíble. Ahora están de nuevo en racha. Dan Park, fundador y director general de Clutch, se unió a nosotros para compartir todas las lecciones aprendidas a lo largo del camino.

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Transcripción

Fabrice Grinda: Hola a todos. Espero que estéis teniendo una semana maravillosa. Estoy muy emocionado porque esta semana vamos a hablar de la increíble historia de Clutch, algo así como el Carvana de Canadá, que fue como un supervolante. Tuve un roce con la muerte y luego tuve un regreso extraordinario y ahora están de nuevo en racha.

Y hay muchas lecciones que aprender aquí para todos nosotros en cuanto a qué hacer en diferentes circunstancias, y estoy deseando hacerlo. Así que, sin más preámbulos, pongámonos en marcha. Bienvenidos al episodio 49. Clutch y la increíble historia del regreso.

Dan, gracias por unirte a nosotros.

Dan Park: Gracias por recibirme. Esto es estupendo.

Fabrice Grinda: Entonces, ¿por qué no empezamos con un poco de tus antecedentes, qué te llevó a crear Clutch?

Dan Park: Así que creo que tal vez como la mayoría de los empresarios cayeron en el uso de la venta de coches como un medio para tratar de construir algo grande.

Pero originalmente empecé mi carrera en finanzas. De hecho, pasé algunos años en tu lado de la mesa haciendo inversiones de capital riesgo o en etapas de inversión, lo cual me encantó. Pero sentí que había un anhelo de accionar algunas palancas por mí mismo, sentí que en las diferentes disciplinas de las finanzas, el capital riesgo es probablemente la más cercana a accionar algunas de esas palancas, pero no estás allí. Ciertamente, día a día y tuve la oportunidad de unirme a Uber allá por 2016. Y en aquel momento Uber estaba jugando con algunas ideas de negocio diferentes fuera de los coches. Crearon este grupo llamado Uber, todo, que irónicamente era.

No todo, era todo lo que no era viaje compartido. Así que probablemente no era nada. Pero Travis todavía estaba allí en ese momento y Travis hizo la pregunta, ya sabes, si puedes llevar un coche a alguien en cinco minutos, ¿qué puedes llevar a alguien en cinco minutos? Y así lo hice. Fue la primera vez, primero hubo una experimentación en torno a la comida.

Empezamos a ver algunas señales en torno a la demanda y a la gente que quería comida a la carta. Y eso fue algo así como los primeros días de la entrega de comida. DoorDash estaba, ya sabes, ganando impulso por aquel entonces. Había otros modelos en todo el mundo de comida para llevar, en Europa, y Uber Eats acababa de empezar y, de hecho, a nivel mundial, empezó en Toronto, que es donde tengo mi sede.

Fue divertido observar y formar parte de ello. Desde el principio, la primera iteración ni siquiera era un mercado. Era un montón de gente. Metiéndose en Ubers, o perdón, consiguiendo comida, reuniéndose en aparcamientos, metiendo 25 bocadillos en un Uber. Y en ese momento no había una aplicación separada para el producto Eats.

Era sólo la aplicación Uber. Y en lugar de UberX, existía Uber Instant, así que en un día determinado había hamburguesas, Pad Thai, bocadillos y seleccionabas lo que querías y te lo llevaban a casa. Pero la planificación del inventario era un desastre porque, ya sabes, un conductor se quedaba sin sus 25 bocadillos en una hora, y otro conductor seguía conduciendo con, ya sabes, 50 Pad Thai cuatro horas más tarde.

Pero era, la señal temprana de la entrega de comida a la carta y empezamos en ese momento a adquirir restaurantes. Creamos lo que ahora es la versión actual de la aplicación Uber Eats. Y eso se hizo en una sala de conferencias aquí localmente durante tres meses. Un MVP súper crudo, pero lo sacamos adelante.

Fabrice Grinda: ¿Y estuviste destinado en Toronto durante ese periodo?

Dan Park: Con sede en Toronto y el negocio y comenzó globalmente fuera del producto Uber Eats comenzó globalmente fuera de Toronto. Así que fuimos la ciudad de lanzamiento.

Fabrice Grinda: Oh, vaya. ¡Es increíble!

Dan Park: Creo que es una de esas cosas en las que, ya sabes, si Uber metiera la pata, sería como, oh, es una de esas cosas que Canadá, Canadá hizo que, ya sabes, barrer bajo la alfombra.

Fue un error. Pero tuvo éxito. Y, ya sabes, mi cuenta de resultados pasó de cero a 3.000 millones en tres años. Al menos en GMV. Y ya sabes, aprendimos mucho sobre los mercados. Los mercados de tres caras, supercomplejos con conductores y los llamamos comensales, conductores y restaurantes.

Y fue duro porque era uno de esos mercados en los que es realmente difícil contentar a nadie. Porque los conductores querían cobrar más, los restaurantes querían pagar menos y los clientes no quieren pagar más de cinco o seis dólares por la entrega. Así que enhebrar la aguja en términos de equilibrio del mercado y de fijación de precios y tarifas fue todo un reto.

Y en un momento dado creo que estábamos quemando algo así como 400 millones al año. Y Travis vino y dijo: «¿Qué estáis haciendo? Creo que estábamos perdiendo 17 dólares por viaje en Nueva York y ya sabes, básicamente como ¿quién es este negocio, este negocio funciona? Y alguien tuvo que ir a demostrar la economía unitaria.

Y así, en un plazo de ocho semanas, el mercado de Atlanta y luego nosotros. Básicamente teníamos el mercado de Toronto, porque éramos los dos mercados más tempranos, teníamos que averiguar cómo llegar a una economía unitaria positiva en un periodo de tiempo muy corto. Lo conseguimos y luego volvimos al modo de crecimiento.

Fabrice Grinda: Increíble.

Dan Park: Sí. Y entonces, ya sabes, sí, estuve allí durante unos tres años y un miembro del consejo de Clutch, al que conocía de mis días de VC, se me acercó y me dijo: «Oye, mira, hay una empresa en fase muy temprana de pre-semilla. Venden y entregan coches por Internet.

Si repartes comida por Internet, deberías hacer esto. Y me entusiasmé con el espacio en blanco que eran los coches usados en Canadá. Creo que es la última categoría real de comercio electrónico que no ha sido totalmente perturbada por, o perdón, categoría minorista que ha sido totalmente perturbada por el comercio electrónico. Y en Canadá, a diferencia de EE.UU., donde hay algunas marcas más grandes como CarMax, por ejemplo, en EE.UU. no hay ninguna marca real para la venta minorista de coches usados en Canadá.

Y es una transacción tan complicada, con tanta opacidad y falta de transparencia en torno a la transacción. Y sentí que había una forma mejor. Así que hemos creado un mercado totalmente gestionado de coches usados en Canadá.

Fabrice Grinda: ¿Y cuándo fue, cuándo te uniste a Clutch a nivel de pre-semilla?

Dan Park: Sí, eso fue en 2019. Creo que si miras atrás, no sé si hay un periodo de cinco años peor para estar en el negocio de los coches usados. Un negocio de coches usados en fase inicial dada la pandemia, dados los aranceles actuales, dada básicamente la evaporación del capital de crecimiento en 2022 y 2023.

Pero hemos sobrevivido. Ha sido una montaña rusa y ya sabes, como dijiste al principio del programa, hemos aprendido mucho de ello.

Fabrice Grinda: Así que en 2019, ¿cómo era el estado de Carvana y fue una inspiración o la dinámica única de que no importaba tanto.

Dan Park: Sí. Eran los primeros y había una dinámica única. Creo que fue un punto de prueba de que este modelo podía funcionar potencialmente. Pero sabes, al mismo tiempo, y conoces bien esta historia, quiero decir, hay BP en el pasado, quiero decir, gente, esta no es la primera vez que se ha intentado. Y por eso creo que

Probablemente había un poco más de propensión a que la gente realizara transacciones por Internet. Obviamente, el comercio electrónico había evolucionado mucho desde los tiempos de bp, en los que la gente se siente mucho más cómoda comprando grandes artículos por Internet. Así que creo que el consumidor había evolucionado, pero el modelo de negocio ciertamente no se había probado en el momento en que Carvana estaba quemando miles de millones de dólares. Así que aún había muchos interrogantes en torno al negocio, pero lo sabíamos y estábamos muy convencidos de que tenía que haber una forma mejor de ofrecer una experiencia de compra de coches usados mucho más sencilla.

Fabrice Grinda: ¿Por qué no nos explicas en qué consiste la experiencia de comprar un coche usado en un embrague y por qué es mucho mejor que su equivalente fuera de línea?

Dan Park: Sí. La experiencia tradicional de comprar un coche es que entras en un concesionario, te pasas cuatro o cinco horas negociando con un vendedor. Intentan hacerte tragar un montón de productos de servicios financieros. En algunos mercados. Si entras en un sitio web que anuncia vehículos, ni siquiera te dirán el precio del coche.

Simplemente te dirán que te pongas en contacto con nosotros para consultar el precio, lo que significa que cuando vengas a visitarme, determinaré cuánto puedo cobrarte en función de tu capacidad de negociación o de lo imbécil que crea que eres, ¿vale? Y así, ya sabes, es bastante terrible. Creo que hay muy poca transparencia en torno a los precios, que con la tecnología y podemos hablar un poco sobre cómo aplicamos una tecnología bastante profunda en torno a los precios de los vehículos.

Definitivamente, hay una forma de ofrecer una experiencia más transparente. Y eso es lo que hacemos. Porque compramos coches directamente a los consumidores. Así que ponemos en el mercado una oferta en efectivo instantánea en la que un cliente acude a nosotros, introduce un poco de información sobre su vehículo y nosotros le hacemos una oferta en efectivo instantánea por su coche.

Compramos cada día coches por valor de unos 2 millones de dólares. Después, cogemos esos coches y los sometemos a un proceso de reacondicionamiento totalmente integrado verticalmente, y ahí es donde entra en juego el elemento de mercado gestionado, ¿verdad? Asumimos el riesgo del inventario para ofrecer un producto mejor y de mayor calidad.

Así que lo sometemos a un proceso de reacondicionamiento en el que tomamos un coche usado que por alguna razón alguien no quiere, y lo convertimos en un coche altamente deseable. Lo ponemos en nuestro sitio web y proporcionamos una forma muy sencilla de comprar un vehículo. Casi como, ya sabes, intentamos que comprar un coche sea tan fácil como pedir una pizza.

Una especie de guiño a mis días de repartidor de comida. Pero queremos que sea muy sencillo y también hemos creado la logística en torno a ello, porque hoy en día no existe una PL de alta calidad que pueda, ya sabes, coger un coche y, ya sabes, enviarlo directamente a un consumidor. No existe nada parecido.

Así que hemos tenido que construir nuestra propia logística de troncos y toda la infraestructura en torno a ella, lo que creo que para nosotros crea muchas ventajas y ventajas competitivas, porque en este momento es realmente difícil perturbar sólo la naturaleza física de la infraestructura necesaria para entregar el producto.

Fabrice Grinda: Permíteme resumir lo que estoy oyendo. Sí. Si vendes un coche, haces unas cuantas fotos y unas cuantas descripciones, recibes una oferta instantánea, boom. El coche está vendido. ¡Así que es superfácil!

Dan Park: Ni siquiera hacemos, ni siquiera pedimos fotos porque lo hacemos a escala.

Fabrice Grinda: Vale, sólo el número de bastidor o lo que sea. Entonces, y luego el comprador del coche, hay un precio fijo, hace clic en comprar y luego se le entrega directamente en su casa.

Dan Park: O recogido en una de nuestras sedes.

Fabrice Grinda: De acuerdo. Perfecto. Sí. Utilizas el inventario, compras coches, los reacondicionas, etcétera.

¿Existe, o pensaste en un modelo en el que potencialmente pudieras reacondicionarlas sólo después de haberlas vendido? ¿Entonces no necesitabas hacer el inventario o considerabas que el inventario era necesario?

Dan Park: Al principio experimentamos con un modelo más de consignación, pero la propuesta de valor para un consumidor en el modelo de consignación es muy pequeña.

Ya sabes, tienes que convencer a alguien, voy a quedarme con tu coche durante un tiempo, ¿verdad? Y no vas a poder si aún no sabes si se ha vendido, pero, ya sabes, haremos algún trabajo en él cuando se venda. Pero confía en nosotros, ya sabes, vamos a jugar a este juego de esperar a ver qué pasa, ya sabes, para nosotros ahora mismo, debido a la oferta que podemos ofrecer, podemos proporcionar esa certeza instantánea y, ya sabes, hay muy pocas opciones en las que si alguien se va del país, y este es un caso de uso bastante grande, te vas del país o vas a vender tu coche, conduzcas tu coche hasta nosotros, lo dejes de camino al aeropuerto, ¿verdad?

Permite ese tipo de certeza, mientras que si vas a través de uno de los sitios de anuncios o intentas ponerlo en venta en, eBay o Craigslist o lo que sea, van a tener que venir varias personas, negociar. Algunas personas que van en serio, otras que no.

Y por eso es un lío. Y por eso la forma tradicional que tienen ahora los particulares de vender un coche es súper complicada. Y por eso creo que realmente lo hemos resuelto. Ahora el NPS de nuestro producto celular es algo así como 85. Es muy difícil crear ese tipo de experiencia si no haces inventario.

Y creo que podemos llegar a algo de esto a medida que avancemos. Pero, en 2020, en 2019, todavía existían dos corrientes de pensamiento: ¿haces inventario o no lo haces? Y la respuesta no estaba muy clara entonces. Y ahora creo que está más clara, porque la respuesta y las personas que han sobrevivido en los últimos cinco años son las empresas que han creado la infraestructura para hacer inventario, de modo que puedan, por un lado, ofrecer un producto de mayor calidad y, por otro, controlar toda la cadena de suministro o, básicamente, todo el proceso.

No quiero hacer necesariamente un comentario político sobre Elon, pero en su libro hay un concepto llamado índice idiota, ¿verdad? No sé si lo has leído, pero el índice idiota es el precio del bien que se proporciona con el coste de los insumos.

Y si esa proporción es muy alta O hay un fallo en el proceso o se puede hacer algo de forma más eficiente. En el reacondicionamiento de coches, el coste de ir a llevar un coche a un concesionario para que te lo arreglen va a ser supercaro. Cambiar un filtro de aire son como 60$, ¿no?

Pero el coste del filtro de aire en sí es como 1 $. Cambiar un parachoques, es algo de pintura, es algo de plástico y algo de metal, y, ya sabes, un poco de mano de obra, costará hasta 2.000- 4.000 $, dependiendo del coche. Lo que hacemos es construir reacondicionamientos a escala que nos permiten poner mucho trabajo en el coche a un coste relativamente bajo.

Lo cual tiene un valor muy, muy alto para el consumidor, que nos permite ofrecerle un precio más alto cuando compramos el vehículo y luego ofrecerle un coche mejor por el mismo precio o por un precio más bajo.

Fabrice Grinda: ¿Aceptarás cualquier coche porque, obviamente, si tienes existencias que se deprecian y no puedes venderlas, es problemático.

Dan Park: Sí. Tomamos casi todos los coches y la mitad de nuestro negocio es al por menor y la otra mitad al por mayor. Y así, la mitad del negocio son coches que no cumplen nuestro estándar de venta al por menor, que no reacondicionaremos y pasaremos a la venta al por mayor, que comprarán otros concesionarios u otras subastas.

Fabrice Grinda: Tenemos algunas preguntas. Ya que estamos. ¿Realizáis entregas en la puerta del comprador en cualquier lugar de Canadá, independientemente de su ubicación o sólo en determinados lugares?

Dan Park: Sí. Hoy hemos limitado las cosas geográficamente y con el tiempo entregaremos en todas partes. Pero será en grupos de inventario básicamente regionalizados, porque en un momento dado no tiene sentido mover el inventario por todo el país.

Y si llegas a cierto nivel de selección, ya sabes, si tienes 50 Honda Civic en tu inventario, ¿necesitas conseguir el extra, ya sabes, lo que sea, son 20 de un mercado diferente. Y lo que hará la gente, y esto es, un problema de optimización es que, elegirán el Honda Civic que puede ser como, 20$ más barato, pero al otro lado del país.

Y, tal vez no sea tan diferente. Y así, limitar tu inventario en función de la geografía también mejora tus capacidades logísticas.

Fabrice Grinda: Tiene sentido y otra pregunta. ¿Cuándo reunisteis capital? ¿Lo reunisteis desde el principio o sólo cuando os disteis cuenta de que necesitabais el dinero para crecer? ¿O cómo fue eso?

Dan Park: Sí, tenemos este interesante problema del huevo y la gallina. Adquirir inventario es increíblemente caro. Cada vez que compramos un activo, una pieza de inventario es, fui en cualquier lugar entre 20 y 30.000 dólares y eso es, utilizamos la financiación de la deuda para hacer eso, pero en los primeros días, usted no tiene un montón de historia. Estás quemando dinero. Así que los prestamistas no quieren prestarte. Y luego los fondos propios. Los proveedores se preguntan: ¿quién va a financiar tu inventario? Y no pondrán capital hasta que encuentres a alguien que financie tu inventario. Así que, al principio, es un verdadero problema de arranque en frío, porque necesitas el inventario para poder ampliar el mercado.

Y así, quiero decir, al principio estábamos pagando unos tipos bastante exorbitantes por nuestros servicios de deuda. Yo tenía una garantía personal sobre el inventario. Así que Steve y yo, como fundadores, pusimos garantías personales en las líneas de inventario. Tuvimos que conseguir capital muy pronto para poder mantener el balance.

Es un negocio increíblemente intensivo en capital, lo cual, no sé si es algo bueno o malo, y podemos hablar de ello un poco, pero para nosotros, tuvimos que hacerlo pronto. Así que hemos pasado por múltiples rondas de financiación, y hoy hemos recaudado aproximadamente 200 millones de dólares canadienses.

Fabrice Grinda: Lo que describes para las empresas que necesitan ese capital es una especie de cinta transportadora bastante estándar. Empiezas cogiendo capital supercaro de una oficina familiar o de un fondo de cobertura, como a un 18% o 20% anual. Lo cual es desorbitado, pero no tienes elección.

Y luego, poco a poco, consigues mejores condiciones y consigues bancos de segundo nivel. Y finalmente consigues tu línea de crédito de Citibank o HSBC en A. Hoy en día, probablemente el 78%.

Dan Park: Cuando está asegurado, puedes conseguir un prime, prime minus,

Fabrice Grinda: De acuerdo. Aún mejor. De acuerdo.

Dan Park: Sí. Así que empezamos con un tipo de interés alto. Para la financiación garantizada y luego acabamos bajando a algo más razonable, que ahora está en el tipo preferente.

Fabrice Grinda: ¿Por qué no hablamos un poco de los años de altos vuelos? Como que en algún momento acabasteis levantando una ronda increíble y todo parecía que iba hacia la derecha.

Así que hablamos de lo que pasó entonces y de cómo salió mal y luego de si lo vuelves a hacer o no.

Dan Park: Sí. No sé si vas a sacar el tema o si lo haré yo, pero quiero decir que aún recuerdo claramente aquella conversación en 2020 sobre “clavarlo antes de escalarlo”.

Fabrice Grinda: Sí.

Dan Park: En realidad pienso mucho en ello. Y pienso en si deberíamos haber seguido mejor esos consejos o si aún así tomamos las decisiones correctas. Y creo que es difícil mirar atrás y, y creo que mucho de lo que hicimos fueron las circunstancias de la época.

Chap Capital era muy barato y fácil de conseguir entonces. Y creo que ese modelo funcionó bien durante mucho tiempo. Muchas empresas como Uber son un buen ejemplo de una que realmente sólo existe ahora debido a la disponibilidad de capital barato. Así que ya sabes, entonces teníamos un competidor y era una especie de mentalidad de “el ganador se lo lleva todo”, si no “el ganador se lo lleva todo”.

Y eso impulsó muchas de nuestras decisiones. Creo que cuando estábamos en Uber perdimos muchas batallas por el terreno frente a los competidores porque no llegamos lo suficientemente pronto y, cuando al final conseguimos lanzar esas ciudades, aún nos costó mucho tiempo y dinero, ya sabes, hacer mella en la cuota de mercado que ya habían establecido. Así que eso fue lo que realmente enmarcó gran parte de mi pensamiento en aquel entonces, sobre todo con un competidor agresivo al que nos enfrentábamos. La mentalidad era la siguiente: «Ya he hecho esto en el pasado, lo escalas y después calculas la economía unitaria, porque sabemos que el negocio de la venta de coches es rentable y lucrativo. Así que no hay razón para que, una vez alcanzada la escala, no puedas ofrecer la misma o mejor economía unitaria. Esto es lo que ha ocurrido ahora con Carmount en los mercados públicos. Su perfil financiero es mucho, mucho más atractivo que el de CarMax, por ejemplo. Pero no siempre fue así. Por tanto

Fabrice Grinda: Así que pensaste que era una apropiación de línea y en una apropiación de línea quieres gastar y hacerte con el mercado y la cuota de mercado. Lo interesante es que esa mentalidad en realidad mató a Beepy.

Dan Park: Sí.

Fabrice Grinda: Pero hay momentos en los que es cierto que si no vas lo suficientemente rápido y un ganador se lo lleva todo o se lleva la mayor parte del mercado, mueres.

Así que el árbol de decisión teórico de los juegos suele ser que tú gastas porque, si tú no gastas y ellos gastan, ganan. Si ambos gastáis, ambos perdéis en cierto modo, pero es el equilibrio de Nash.

Dan Park: Sí. Y, y era que si no gastabas, no crecías. Y si no crecías, no ibas a conseguir el capital. Y si no conseguías el capital, no ibas a crecer. Y así, y, y creo que eso sólo funciona realmente en un tipo de. tipos de interés bajos, como un entorno de capital barato. Y ya sabes, antes de que empezáramos, me preguntaste si habrías aceptado esa ronda de cien millones de dólares. Creo que desde el principio, desde la primera presentación hasta el cierre, pasaron menos de cuatro semanas.

Fue superfácil.

Fabrice Grinda: Qué tiempos aquellos.

Dan Park: Sí. Ni siquiera era la valoración más alta. Teníamos una valoración que era un 30% superior y recuerdo estar en una llamada, hablando con el inversor y convenciéndole de por qué su valoración era demasiado alta, ¿verdad? Era como si fuera al revés. Y tomamos una que era más baja por un montón de razones diferentes, que en retrospectiva fue probablemente la decisión correcta.

Pero estaba, estaba ahí, era fácil. Y ya sabes, si alguien te ofrece cien millones de dólares para construir, es difícil decir que no. Y tenía una valoración muy alta, así que nos entusiasmó y ya sabes…

Fabrice Grinda: Así que cuando concretamos un poco. Fue en lo que va de septiembre, octubre, 21 de noviembre.

Dan Park: Eso fue a finales de 2021. Sí, así es.

Fabrice Grinda: Vale, ¿entonces cuánto recaudaste y en qué plazos, más o menos?

Dan Park: Era 75 de primario 25 de secundario para algunos de los primeros inversores, no empleados. Y en un puesto de 5 a 75.

Fabrice Grinda: De acuerdo. ¿Y qué pasó después?

Dan Park: En seis meses, yo diría que menos, porque en esa primera reunión de la junta directiva, fue go-go-go. Me dieron un libro llamado Siete Poderes, que es un gran libro. Trata básicamente de fosos competitivos y defensibilidad. Y empezamos a construir. Empezamos a construir probablemente muy por delante de donde estaba nuestro crecimiento, pero eso era lo que teníamos que hacer.

Anticipando, ya sabes, básicamente lo que era como una tasa de crecimiento del 200%. Y esa fue la primera reunión de la junta directiva y entonces dijo, Oye, mira aquí está tu, había como cien, como hay otros cien. Simplemente, ya sabes, ve, ve escalando. La segunda reunión del consejo fue, whoa, whoa, whoa.

Fabrice Grinda: Oye, por cierto, primero escalaste de cuánto a cuánto estabas, estabas utilizando el capital.

Dan Park: Pasamos de 87 millones a unos 200 millones en un año.

Fabrice Grinda: Sí, me refiero a 200 millones. Así que ya es una escala bastante real.

Dan Park: Sí, y para el año siguiente se preveían unos 5.600 millones. Se trataba de pura aceleración, pero en la siguiente reunión del consejo de administración, a principios de 2023, empezó a aparecer la grieta. El mercado público y todas las acciones de comercio electrónico, si recuerdas, cayeron un 95%. La gente se estaba atrincherando. Creo que todos los VC se habían escapado a Aspen o Italia ese verano. Aquel verano estaba muerto. Nadie respondía a mis llamadas ese verano. Necesitábamos capital y pensamos que podríamos conseguirlo porque la situación era mala, pero no lo era tanto.

En otoño empezó a ir muy mal. Y, ya sabes, básicamente si no había suficiente.

Fabrice Grinda: ¿Y cuánto quemabas al mes para dar una idea de la escala?

Dan Park: Estábamos quemando como 5 millones de dólares al mes.

Fabrice Grinda: 5 millones al mes. De acuerdo.

Dan Park: Así que construimos toda esta infraestructura a escala.

Y así, necesitábamos seguir haciéndolo y es un poco esa rueda de hámster. Y ya sabes, por algún milagro, fuimos capaces de conseguir una hoja de términos en octubre de 2023 para una ronda de serie C de 95 millones de dólares que nos habría seguido poniendo en esa trayectoria. Pero dentro de, ¿cómo fue? Cuatro o cinco semanas antes de que cerráramos, el inversor principal nos llamó y nos dijo: «Oye, parece que ya no nos apetece este acuerdo. Lo dejamos. Esa fue la gota que colmó el vaso y creo que nos puso en un camino realmente saludable. Quiero decir, en ese momento yo estaba dentro. Estaba de vacaciones con la familia y no había ningún sitio donde coger una llamada, así que estaba en el baño.

Lo recuerdo perfectamente. Estábamos en el baño y recibí la llamada que decía: “Oye, mira, lo siento, ya no vamos a hacer esto”. Básicamente, llamé inmediatamente a mi equipo ejecutivo y les dije que teníamos que pensar en algo. Ahora es puro modo de supervivencia.

Así que fuimos, ese día que recuerdo vívidamente era el 4 de enero de 2023. Entramos de lleno en modo supervivencia. Y así, supongo que en 13 días. El 17 de enero realizamos un recorte bastante grande del 65% de la base de empleados, lo que fue muy duro.

Fabrice Grinda: ¿Y de cuántos a cuántos?

Dan Park: De nuestro pico, 350 a 87.

Fabrice Grinda: Vaya. En un par de semanas. Básicamente.

Dan Park: En un día.

Fabrice Grinda: En un día.

Dan Park: Bueno, lo siento, hicimos una ronda en 2023, ya sabes, cuando todo el mundo estaba haciendo 2023. Fue como la ronda saludable. Fue la ronda de recorte de grasa. Sí. Y luego hicimos un recorte realmente profundo. Sólo hicimos dos despidos.

Fabrice Grinda: El total que rifeaste ¿qué, un 65% o más como un 80%?

Dan Park: El segundo riff fue el 65. Pasó de 350 a 87.

Fabrice Grinda: De acuerdo.

Dan Park: Y recortamos tres mercados. Así que estábamos en cinco mercados, redujimos, ya sabes, a dos de nuestros mercados principales, y entonces, lo único que importaba era la rentabilidad en ese momento. Supervivencia y rentabilidad. Establecimos unos objetivos muy claros sobre dónde queríamos que estuvieran nuestros márgenes.

Trabajamos muy duro en ello y en el transcurso de los 12 meses siguientes, o creo que fueron 16 meses, conseguimos que los ingresos netos fueran positivos, lo que realmente cambió las reglas del juego para nosotros.

Fabrice Grinda: Hablemos de dos cosas. Una es: ¿cuánto bajaron los ingresos? porque, obviamente, tuvisteis 200 millones.

Dan Park: Sí. Al año siguiente sólo, bajamos a 1.75. Sí, así que nosotros, nosotros no, nosotros, cortamos, quiero decir, hubo una cantidad desproporcionada de quema en nuestros mercados anteriores. Cierto.

Fabrice Grinda: De acuerdo.

Dan Park: Así que acabamos de lanzar esos mercados. No habían tenido la oportunidad de escalar. No habían tenido tiempo de madurar. Así que esos mercados estaban ardiendo de forma desproporcionada, lo que, de nuevo, hizo que la decisión fuera, afortunadamente, más fácil. Pero simplemente lanzamos esos mercados. Cierto.

Fabrice Grinda: Fue bastante loco cuando despides al 75% de la gente y sólo reduces en cierto modo, ya sabes, como un 10%.

Dan Park: Sí. Nos cortaron las piernas antes incluso de empezar en algunos de esos mercados.

Fabrice Grinda: Sí, de lo que probablemente merezca la pena hablar es de cómo sobrevives porque necesitabas capital, te faltaba dinero. Sí. Así que normalmente despedías a todo el mundo, pero tampoco tenías más efectivo. Así que tuvimos que recapitalizar completamente la empresa. Y eso, y cambiamos completamente la estructura de capital.

Así que, probablemente, cuéntanoslo.

Dan Park: Lo hicimos en el verano de 2023. Hicimos una ronda a la baja bastante punitiva, básicamente para poner dinero en el negocio y limpiar la tabla de capitalización. En ese momento había nueve inversores institucionales. Creo que siete de los nueve van a estar en una posición mejor que la que tenían antes de esa ronda descendente. Y creo que los dos que no lo hicieron lo entienden y sienten que se les trató con justicia. Y sigo teniendo una gran, gran relación y celebro llamadas trimestrales con ellos. Pero fue realmente un momento en el tiempo para mucha gente.

Fabrice Grinda: Sí. Así que si, si no me equivoco, y si te sientes cómodo compartiéndolo, así que creo que los, básicamente los inversores en fase inicial. dieron un paso al frente. Así que fue como, Golden y FJ Labs

Dan Park: Canan también dio un gran paso adelante.

Fabrice Grinda: Exacto. Queremos a la empresa, queremos a Dan. Queremos que sobreviva. Porque cuanto más capital haya disponible, pero estamos intentando que sea rentable, ¿cuál es la cantidad de dinero? Y creo que si no recuerdo mal, hicimos una valoración de 5 millones antes del dinero.

Dan Park: 15,

Fabrice Grinda: Saqueamos a los fundadores de 5 75, a los fundadores y recaudamos, no recuerdo, 15, 20 millones, la cantidad que necesitabas para obtener rentabilidad.

Dan Park: Sí. Y eso es, y lo cumplimos. Así que ese era el objetivo de ese capital. Conseguimos ingresos netos positivos. Y muy rápidamente después. Lo bueno de este negocio es que una vez que has construido la infraestructura, nuestra capacidad de escalar es, no quiero llamarlo fácil, pero muy, quiero decir, hay un libro de jugadas para ello.

Correcto.

Fabrice Grinda: ¿Cambiasteis algo en los precios para ayudar? ¿Comprasteis los coches por menos? ¿Los vendisteis más caros y también aumentasteis el margen?

Dan Park: No, lo fundamental que hicimos fue cambiar nuestro canal de adquisición de suministros, por lo que en su mayor parte adquiríamos en subastas al por mayor, lo que, si lo piensas, conlleva unas cuantas capas de costes y unas cuantas personas que tienen las manos en los bolsillos para quitar margen. Así que el margen final es muy escaso en lo que llamamos la parte delantera, que es lo que realmente ganamos con el propio coche. Así que el margen frontal y cuando vas directo al consumidor.

Y adquiere su coche. En realidad puedes ofrecer un precio más alto, pero también eliminar muchos de esos costes. También es un coche mejor. Un coche mejor a un precio mejor. Y así somos capaces de coger esos coches y ese margen construido ahí. Y luego también somos capaces de ofrecer mejores productos de proyectos de fondo que en realidad vendíamos, como no pasábamos mucho tiempo vendiendo productos de servicios financieros. Como seguros y garantías al consumidor, porque en ese momento todo era cuestión de escala y velocidad.

Fabrice Grinda: Vale, pero empezaste a añadir eso. Y la financiación.

Dan Park: Y financiación, así que, en apariencia, somos vendedores y minoristas de coches. Entre bastidores diría que la mitad de nuestro negocio son servicios financieros.

Fabrice Grinda: Bien, ¿cuándo alcanzaste la rentabilidad? ¿Y cuál fue el camino después de eso?

Dan Park: En julio de 2024.

Fabrice Grinda: Sí. Para mí, el momento más memorable de mi carrera no es el día que vendí OLX o Zingy o lo que sea.

De hecho, fue el día en que mi segunda empresa empezó a tener un flujo de caja positivo. Después de no haber pagado las nóminas durante cuatro meses seguidos, tenía una deuda de cien mil dólares, etcétera. Me dije: eres el dueño de tu propio destino. El futuro ahora, sí, estás a salvo, estás vivo por defecto.

Dan Park: Es un cambio mágico.

Y ya sabes, como fundador y director general, el peso del mundo, en cierto modo, no diré que se levanta, pero ciertamente se aligera porque. Ya sabes, cuando estás quemando cinco, seis millones al mes, eso son 200.000 dólares cada día. Ya sabes, te levantas y te dices a ti mismo, ¿va a añadir este negocio 200.000 $ de valor a alguna parte hoy?

En cambio, cuando el tiempo está de tu lado, empiezas a ganar dinero, lo cual es una sensación agradable.

Fabrice Grinda: Cuéntanos en qué punto estamos ahora.

Dan Park: Así que ahora, quiero decir ahora hemos, que hemos demostrado ya sabes, la rentabilidad. Nuestra intención es seguir operando el negocio en el punto de equilibrio.

Tenemos mucho tejido cicatricial quemando grandes cantidades de capital. Así que somos muy conscientes de que el objetivo de crecimiento está ligeramente por delante de nosotros, no a dos o tres años vista, que creo que uno de los errores que quizá cometimos entonces es que pusimos el objetivo demasiado por delante y nos adelantamos demasiado rápido a nuestra demanda.

Así que ahora estamos actuando de forma un poco más reflexiva y metódica en torno al crecimiento, lo que creo que es saludable, y siendo mucho más eficientes en términos de capital. La forma en que lanzamos los mercados es más eficiente desde el punto de vista del capital, la forma en que procesamos y reacondicionamos los coches es más eficiente.

Casi todo lo que hacemos es más eficiente desde el punto de vista del capital simplemente a la fuerza porque hemos tenido que hacerlo. Tuvimos una función forzosa que nos obligó a hacerlo. Pero hoy aquí sentados, creo que estamos en una posición mucho, mucho más saludable para escalar. Y en este momento, incluso si tenemos en cuenta esos años de caída, donde estamos hoy, hace cinco años, hemos hecho crecer el negocio en un cien por cien CAGR.

Así que el crecimiento sigue ahí, pero ahora con una rentabilidad mucho mayor.

Fabrice Grinda: Mencionaste o compartiste más o menos a qué escala estás ahora mismo

Dan Park: Sí, ahora estamos empezando a acercarnos a los 500 millones de ingresos.

Fabrice Grinda: 500 millones. Vale, ¿entonces ya has pasado el pico?

Dan Park: Sí.

Más allá del pico.

Fabrice Grinda: Vale, sí. Es increíble. Y supongo que el entorno de recaudación de fondos probablemente está mejorando, así que, ¿qué tamaño crees que alcanzará, como por ejemplo, qué tamaño tiene el mercado de coches usados en Canadá? ¿Es una empresa de mil millones de dólares, es una empresa de 10 mil millones de dólares?

¿Cómo de grande puede ser?

Dan Park: Creo que la particularidad del mercado canadiense es que puedes conseguir una mayor cuota de mercado relativa porque es menos competitivo que el estadounidense. Y es más un mercado del tipo “el ganador se lo lleva todo”. Quizá sea ingenuo, pero creo que aquí el cielo es el límite.

Creo que si lo comparamos con Carvana. Ya sabes, el 10% del mercado canadiense frente al estadounidense te lleva a 5.000 millones en términos de valor de salida terminal para nosotros. Pero como luego podemos incluir muchos otros componentes en el proceso de compra de un coche, sobre todo en los servicios financieros, somos muy ambiciosos.

Creo firmemente que ésta podría ser la única empresa en la que yo, o la última empresa en la que yo trabaje

Fabrice Grinda: Mira, si no necesitara vender OLX, no lo habría vendido. Como que no quería venderlo. Era que una vez que tienes escala en una plataforma, puedes seguir expandiéndote y haciendo más y más.

Y ya estás en una posición de fuerza y es mucho más fácil hacer pruebas multivariantes cuando tienes escala. Cuando estás lanzando, y los VC son como pruebas AB como N igual a 2, la prueba AB no significa nada. Es como aleatorio. Cuando tienes millones y millones de ingresos, entonces es realmente escalable, sostenible, y es una plataforma increíble para seguir expandiéndote.

Así que podría, lo elogio totalmente. Estoy de acuerdo en que si tienes una plataforma que es increíble, sigue adelante con ella.

Dan Park: Sí. Sí. Así que ese es el objetivo. Veremos qué nos depara el futuro. He intentado dejar de predecir cosas porque he lanzado bolas curvas un millón de veces en los últimos dos años.

Pero creo que hoy, los cimientos son fuertes, el equipo es estupendo y el negocio funciona.

Fabrice Grinda: Y tenemos una pregunta: ¿cómo has evitado, en la ronda a la baja, etc., que te eliminen por completo como fundador y sigues teniendo suficiente capital como para sentirte motivado de cara al futuro? ¿Qué opinas de la dilución?

Dan Park: Así que hicimos algo realmente interesante. Como requiere mucho capital, es necesario que exista un número para que estemos motivados y que haya gente en el negocio que esté motivada para ir y construir.

Así que negociamos un acuerdo de gestión bastante importante en esa ronda. Pero lo que realmente hicimos fue que Steve y yo no cambiamos mucho la propiedad. Pero sí que aumentamos la propiedad de todos los demás. Redujimos la empresa a 87. Había mucha gente estupenda comprometida.

Y parte de los criterios eran: ¿hasta qué punto estabas comprometido y te apasionaba este negocio? Y lo que tenemos es un grupo básico que, en su mayor parte, sigue aquí. Diría que tal vez hay dos o tres personas que se han ido de ese grupo.

Pero sí, ese grupo básico está ahí y para la mayoría de la gente al menos hemos duplicado o triplicado su participación en el capital.

Fabrice Grinda: Increíble. Mira, esto es una montaña rusa increíble, ¿verdad?

Como las subidas, las bajadas, al alza y a la derecha de nuevo, y ahora. Ya sabes, a pesar de algunas supongo que macro y geopolíticas y de la trinidad con los aranceles, etcétera las cosas parecen bastante halagüeñas.

Unas preguntas: sabiendo lo que sabes ahora, ¿habrías hecho algo diferente?

Dan Park: Quiero decir, mira, si lo viera en retrospectiva, me guardaría esos cien o esos 75 y, ya sabes, no los tocaría, capearía el temporal, no escalaría tan rápido. Creo que esto es lo que me digo a mí mismo para sentirme mejor por la noche.

Fabrice Grinda: ¿Cómo subió tu competidor? ¿Habría sido una opción? Porque, por supuesto, si un competidor recaudó y estaba gastando, es un poco más difícil hacerlo si no hubiera recaudado que el otro cien tal vez. Es más fácil hacerlo.

Dan Park: Bueno, acababan de criar antes que nosotros y entonces, sí.

Fabrice Grinda: De acuerdo.

Dan Park: Así que estábamos recaudando fondos en paralelo y, ya sabes, publicaron en la prensa una cifra de cien millones de dólares. No sabíamos si se trataba de deuda o de capital, así que pensamos que teníamos que igualar esa cifra. Y había mucha dinámica. Era una dinámica feroz y competitiva.

Fabrice Grinda: Por cierto, qué les ha pasado, acaban de morir.

Dan Park: Lo que nos salvó es que creo que nos movimos y reaccionamos con mucha rapidez. A principios de 2023, seguían reteniendo a 750 personas. Y así, y no eran, eran ligeramente más grandes que nosotros, pero éramos un tercio de la gente. Así que básicamente se declararon en quiebra en marzo de 2023.

Fabrice Grinda: Vale, sí. No, quiero decir que probablemente eso también ayude drásticamente. Sí. Y la presión competitiva disminuye y entonces puedes estar en posición de ganar.

Dan Park: Sí. Ser el líder de la categoría tiene muchas ventajas. No me di cuenta del todo cuando luchábamos codo con codo.

Fabrice Grinda: Así que esta categoría ha tenido muchos como, ya sabes. Caballos a lo largo de los años, especialmente a nivel mundial, como si miraras en el Reino Unido hay una empresa que salió a bolsa, creo que fue, fueron como siete u ocho mil millones de libras. Como, así como 10 mil millones de dólares se llamaba Cazoo. Como muchas de ellas, si no la mayoría fracasaron.

¿Qué pasó con los que fracasaron? ¿En qué se diferencian? Y luego, ¿cuáles son los ejemplos de personas que están haciendo cosas interesantes?

Dan Park: Sí. Creo que la clave para, y aquí es donde mucha gente, de nuevo, hizo alusión a ello al principio de la emisión. Hubo un campo en el que se hizo una integración vertical completa o una reducción de activos, ¿verdad?

Esto es un clásico de la CV, ¿verdad? Ya sabes, me encanta lo que haces, pero ¿podrías hacerlo un poco más a la ligera? ¿Verdad? Y los ganadores de hoy son los que tienen una integración vertical completa. Carvana es un ganador. Ahora tienen unos márgenes de EBITDA del 10% y han vuelto a los 50.000 millones, 60.000 millones de capitalización bursátil. Las acciones pasaron de 3 a 60 céntimos y ahora han vuelto a 300.

Y eso, quiero decir, ha sido un rebote equivalente a una escala mucho, mucho mayor para ellos también. Pero Vroom y Shift en EEUU nos centramos menos en la infraestructura y más en ser más ligeros en activos. Porque era lo mismo y gastaron casi demasiado. Gastaron una cantidad exorbitante en marketing y marca, lo cual es útil, pero también necesitas el producto.

Y el núcleo del producto es la calidad del vehículo. Creo que la gente de Australia está haciendo un gran trabajo. Han adoptado una mentalidad similar en torno a la integración vertical. La gente de México, Kavak, tiene algunos matices en el mercado de allí, pero creo que ahora también están en una buena trayectoria.

Pero eso es como el núcleo. Poder controlar el reacondicionamiento y el coste de ese reacondicionamiento es tan crítico para este negocio. Y eso es lo que realmente proporciona valor al cliente: la capacidad de ofrecer un vehículo de mejor calidad.

Fabrice Grinda: ¿Has visto desarrollos interesantes en las categorías adyacentes?

Por ejemplo, llevar mi remolque para como el coche de colección visto los EE.UU. o como incluso la integración de eBay de Caramelo para tratar de cumplir post-cierre. ¿Tienes alguna perspectiva al respecto?

Dan Park: Sí, creo que hay algunas buenas soluciones puntuales que mejoran la experiencia del consumidor. Creo que nuestro enfoque de esto es simplemente, sí, quiero, queremos ser dueños de todo.

Queremos poseerlo de extremo a extremo, hacerlo sin fisuras. Y para hacer eso y que sea realmente sin fisuras tienes que poseerlo, de extremo a extremo. De lo contrario, tendrás puntos de interacción. Y ya sabes, un par de ejemplos en torno a la financiación o incluso los seguros. No somos una aseguradora p y c.

¿Y eso qué significa? Bueno, en Canadá, una vez que has pasado por esta experiencia increíble que has vivido con nosotros, súper fluida, todo digital, te echan, y te dicen que vayas a hablar con tus agentes de seguros. Tienes que matricular este coche nuevo. Y eso puede llevar un día, puede llevar tres días. Cierto. Y eso es, eso pone este punto de fricción en nuestro proceso que realmente no podemos controlar. Ya sabes, con el tiempo nos gustaría poder controlarlo.

Fabrice Grinda: Incluso si no eres tú quien hace la financiación, el seguro, etcétera, como que sí, debería ser una API.

Dan Park: Donde se integraron. Bien.

Fabrice Grinda: Sí, exactamente. Sí, está integrado. Consiguen la financiación, consiguen el seguro, consiguen la matriculación, todo está hecho. Tú sólo entregas el coche y ellos pueden ir a conducirlo.

Dan Park: Sí. No vamos a suscribir, ya sabes, seguros de coche en un futuro próximo, pero ya sabes, de nuevo, debería ser así.

Integrado perfectamente en nuestro proceso para que no te echen a esto.

Fabrice Grinda: ¿Hay camino para que eso ocurra?

Dan Park: Sí.

Fabrice Grinda: ¿Es de 12 meses, es de 24? ¿son 36?

Dan Park: Probablemente de 12 a 18.

Fabrice Grinda: ¿Alguien lo está haciendo ya? No me refiero a Canadá, sino a todo el mundo.

Dan Park: Sí. Ciertamente hay algo así como proveedores de seguros integrados. Pero el reto es.

Fabrice Grinda: Sí. Vacaciones de tus compañeros.

Dan Park: Bueno, no sólo eso, si quieres, si es sólo un presupuesto, entonces el cliente es como, ya sabes, si no me gusta el presupuesto, puede culparte a ti. ¿Verdad? Sí.

Sí. Quieres ofrecer varios presupuestos, así que se convierte en algo más parecido a un corredor de bolsa. Así que hay algunos matices, pero sí, ciertamente hay un camino hacia eso.

Fabrice Grinda: Así que piensas que esto se hace público, piensas como, ¿cuál es el camino?

Dan Park: El camino que seguimos ahora mismo para los próximos tres o cuatro años es ponernos en situación de salir a bolsa dentro de tres o cuatro años. Y que lo hagamos o no depende de los mercados de capitales y de lo que haya disponible en privado. ¿Y si los mercados de OPI están abiertos? Pero creo que en un mundo en el que tienes pocos adquirentes estratégicos, otra alternativa para nosotros sería hacernos públicos.

Y por eso la mentalidad de todos. Todo el mundo es capaz de subir de nivel y madurar el negocio hasta un punto en el que en los próximos tres o cuatro años, si tuviéramos esa opción o si quisiéramos, y fuera la decisión correcta, en ese momento, podríamos salir a bolsa.

Fabrice Grinda: ¿Los aranceles os afectan de alguna manera?

Porque son coches usados. Están listos en Canadá. No los traen de EEUU.

Dan Park: Serán impactos aguas abajo. Soy más optimista respecto a los aranceles. Creo que, con el tiempo, llegaremos a un punto en el que no supondrán un coste significativo para los consumidores, simplemente porque hemos pasado los últimos 60 años construyendo una cadena de suministro global bastante eficiente en torno al automóvil.

Deshacer eso en uno, dos o incluso cuatro años no es fácil. Creo que hace falta mucha planificación y, toma de decisiones por parte de los fabricantes de equipos originales para decidir realmente poner una fábrica donde sea. Indianápolis o Indiana o donde sea. Así que soy optimista y creo que no será tan malo como lo es ahora.

Y luego, a más o menos largo plazo, habrá algunos impactos descendentes. Si sube el precio de los coches nuevos, la demanda empezará a pivotar hacia los coches usados, lo que ejercerá presión sobre los precios de los vehículos usados. Así que probablemente veremos algo de eso, pero aún no lo hemos visto realmente.

Fabrice Grinda: ¿Ha habido cambios de embudo en los precios de los coches usados? Quiero decir, obviamente subieron durante, dramáticamente durante. ¿Se han retraído por completo. ¿Se están depreciando más rápido que antes o es más o menos como siempre?

Dan Park: Sí, todavía estamos, creo que todavía estamos un 10, 15% por encima de los niveles anteriores a la pandemia, pero los precios de los coches, como si recordaras se dispararon, quiero decir, es diferente entre EEUU y Canadá, pero subieron entre un 20 y un 40%.

Y luego han bajado. Creo que el fenómeno interesante que se ha producido es que mucha gente que compró coches hace un par de años tiene ahora mucho patrimonio negativo en sus vehículos porque el precio ha bajado más drásticamente de lo normal. Así que hay muchos consumidores que tienen una cantidad significativa de patrimonio negativo en su vehículo.

Fabrice Grinda: Ya veo, y ¿cuál ha sido el impacto de los VE, como qué porcentaje de coches de segunda mano se venden ahora mismo en tu plataforma o VE, y se comportan de forma diferente a los coches de gasolina, desde el punto de vista del precio o lo que sea?

Dan Park: Quiero decir, ahora mismo tenemos un interesante movimiento de precios en Tesla.

Sobre todo por algunas de las cosas que ha estado haciendo Elon, pero la mayor parte de nuestro, yo diría que alrededor del 80% de nuestro inventario de VE es Tesla. De acuerdo. Refleja un poco el mercado. Alrededor del 10%, 12% de nuestros coches son VE, lo que refleja un poco el mercado actual. La infraestructura de VE en Canadá está probablemente menos desarrollada que en California, y el clima frío de aquí hace que sea menos popular.

Pero creo que la tendencia continuará, la tecnología mejorará y, las gamas mejorarán. Y la adopción seguirá subiendo lentamente por la curva.

Fabrice Grinda: Vale. ¿Has pensado en algo a largo, largo plazo? Las cosas que te mantienen despierto por la noche son como, ¿llegaremos a un mundo en el que los Waymo del mundo, ya sabes, son coches autoconducidos, esté como en todas partes disponible bajo demanda y ya no necesites tener un coche?

¿Es algo de lo que te preocupas o es como ciencia ficción para 20 años del futuro y, por tanto, no es algo de lo que preocuparse demasiado?

Dan Park: Estuve en un Waymo en San Francisco. Es increíble. Es increíble.

Fabrice Grinda: Sí, es genial.

Dan Park: Es un producto increíble. Creo que la propiedad de los coches podría cambiar. Lo que suele ocurrir cuando la tecnología mejora y los costes bajan es que, en lugar de ser accesible para las masas, los consumidores lo quieren para sí mismos, ¿verdad? Así que quiero un Waymo para mí.

En el momento en que llegue a un precio razonable para los consumidores. Todo el mundo querrá tener un coche Waymo en su garaje. Y seguro que habrá una red circulando del mismo modo que hay un Uber circulando. Pero creo que la propiedad de coches puede disminuir, pero la necesidad fundamental de tener un coche, es decir, tienes niños y tienes que meter y sacar la silla del coche y preocuparte de las Cheerios del asiento trasero.

Y como, pongo a mis hijos a jugar al hockey y los consumidores creo que querrán seguir teniendo la comodidad pero sin tener que conducir. Y por eso creo que quizá los coches cambien. Pero la propiedad no cambiará necesariamente. Y creo que también tenemos un montón de infraestructuras que podrían ser útiles para una red masiva de coches.

Así que no sé si necesariamente nos quita el sueño, pero si sigues evolucionando y tienes suficientes hierros en el fuego diferentes partes del ecosistema podrás adaptarte.

Fabrice Grinda: Estoy conmocionado. Es interesante, como cuando invertí en Uber, me preocupaba que, oh, la autoconducción va a disminuir el modo, etcétera.

Fue hace como 10 años, ¿verdad? Hace más de 10 años. Y fue como en 2012 o 13. Sí. Y me sorprende que se haya llegado a un punto en el que la autoconducción tenga sentido. Pero ahora, si vas a San Francisco, Austin o Los Ángeles, es algo prominente, predominante, y se está acelerando.

Vendrá cada vez más. Por eso. Sí, y yo, yo pienso en ello, pero a tu punto, ya sabes, ahora con como tres niños, estoy esperando un cuarto, y no a sólo el futuro del perro, los asientos de coche, los juguetes, los pañales. Es como, por eso necesitaría dos vías, como, necesito un coche que sea gigantesco.

Ahora mismo ni siquiera hay un coche en el mercado que se adapte a nosotros. Yo tengo uno de ácido ligero a ácido pesado.

Dan Park: Quiero decir, quizá lo conduzcas menos porque hay Waymo conduciendo por ahí, pero te seguirá gustando, seguirás teniendo uno. ¿Verdad?

Fabrice Grinda: Sí, tiene sentido. Sí.

¿Algo que no hayamos cubierto y que debamos cubrir?

¿Algo que quieras compartir, mencionar o lo que sea?

Dan Park: Sí, creo que lo que más aprecio de mis últimos cinco años es la parte del equipo y el hecho de pasar por cosas difíciles con otras personas. Cuando estaba en VC, no creo que pasara suficiente tiempo diligenciando a los equipos.

Ya sabes, miras las cifras, miras el negocio, pero al fin y al cabo, todo es cuestión de ejecución, ¿verdad? Lo que estamos haciendo desde el punto de vista del modelo de negocio no es algo nuevo o fronterizo, ya ha habido, como BPU de referencia, gente que ha intentado hacerlo antes.

Creo que el equipo es muy importante y la confianza que tienes que crear con la gente a lo largo del tiempo y lo difícil que es y las luchas internas, las dinámicas políticas y la gestión de las relaciones que hay que llevar a cabo. Y creo que eso mejora con el tiempo. Así que tal vez el consejo o la lección sea que eso es una constante y nunca desaparece.

Y eso es algo que quizás daba por sentado y ahora aprecio lo importante que es tener un gran equipo que confía en los demás, y, la prueba de batalla de ese equipo. Ahora que nuestro equipo ha pasado por lo que hemos pasado, es como si yo, ya sabes, tuviéramos mucha confianza.

Hay mucha confianza en que, sí, claro, puede que nos lancen algunas bolas curvas, pero lo resolveremos.

Fabrice Grinda: Así que, básicamente, los VC no sólo deberían chupar de los fundadores, sino que no deberían formar un equipo. Y dos, y estoy de acuerdo, si estás luchando en las trincheras y tienes una experiencia cercana a la muerte, los que sobreviven a ella, como si estuvieran unidos, son tus hermanos de armas, ya sabes, unidos para siempre.

Dan Park: Quiero decir, como, ya sabes, 2010, sea el año que sea, como, te sentarás, tomarás una cerveza y tú, tú contarás esas historias de guerra. Como esa gente, y quiero decir, eso es como la mitad de la diversión para mí. Cierto. Es como ser capaz de contar esas historias. porque eso es como, eso es más o menos por lo que lo hacemos.

Correcto.

Fabrice Grinda: Perfecto. Sorprendente.

Gracias por participar. Gracias a todos los que nos veis y nos vemos en la próxima. Gracias a todos.

Dan Park: Impresionante.