Normalmente, a través del proceso de escribir pensamientos y discutirlos con amigos y asesores, la respuesta correcta surge de forma natural, a menudo cuando menos te lo esperas. A veces tarda días, y a veces meses, pero llegará si la decisión que estás considerando es binaria. Esto suele implicar elegir entre continuar con lo que estás haciendo o pasar a otra cosa. Por ejemplo, escribí el correo electrónico considerando dejar OLX el 30 de julio de 2012, y lo dejé el 17 de diciembre de 2012. Expuse la lógica de esa decisión en Por qué dejo OLX, que era mucho más detallada y reflexiva que mi sensación general de malestar y seguía un largo análisis personal de costes y beneficios.

Una vez tomada la decisión, me sentí aliviada, feliz y segura de haber hecho la elección correcta. Lo que estaba menos claro era qué hacer a continuación, lo que me lleva al Paso 3 del marco de toma de decisiones.

Paso 3: Explora muchos caminos, encuentra lo que encaja, itera

Como empresarios, tiramos muchos espaguetis a la pared para ver qué se pega. Una vez que encontramos cosas que pegan, iteramos sobre todos sus aspectos: diseño, producto, embudos, modelo de negocio, composición del equipo… En última instancia, el cambio disruptivo del producto y el éxito son el resultado de mejoras del 1% realizadas 1.000 veces (aunque hasta que no alcanzas la escala necesitas encontrar cosas que muevan más la aguja para obtener significación estadística).

No hacemos lo suficiente ninguno de esos pasos en nuestra vida personal y profesional. Al salir de OLX, decidí abrir mi mente y liberar tiempo para probar tantas cosas como fuera posible. Para aumentar mi flexibilidad y no atarme a mis opciones actuales, renuncié a mi casa de Bedford, a mi apartamento de Nueva York y vendí mi coche. Regalé el 75% de mis posesiones materiales no financieras a organizaciones benéficas y el resto a mis amigos y familiares. Lo detallé en La gran reducción y expliqué cómo me limité a 50 artículos que cabían en mi equipaje de mano, mi mochila y mi bolsa de tenis. Esto me permitió experimentar en mi vida personal y profesional.

Experimentación personal

En el aspecto personal, tenía dos objetivos: volver a conectar de un modo más profundo y significativo con mis amigos y mi familia y encontrar un equilibrio entre la vida laboral y la personal que funcionara para mí. Como detallé en la Actualización sobre el Gran Descenso, probé muchos enfoques diferentes. Tenía la sensación de que mis amistades se deshilachaban y se hacían cada vez menos profundas. Primero, intenté vivir en los sofás de mis amigos y en las habitaciones de invitados. Fue un fracaso absoluto y un desastre total. Como dijo una vez Benjamin Franklin, los huéspedes de una casa, como los peces, empiezan a oler a los 3 días. La cuestión es que inmiscuirte en la vida de otras personas mientras éstas siguen teniendo obligaciones con el trabajo, sus hijos, etc., sólo les crea una carga cada vez mayor. Mi visión de pasar el rato y rehacer el mundo durante horas y horas no era realista dadas las limitaciones de sus vidas. Dicho esto, no dejé que eso me desanimara y seguí intentándolo. Organicé vacaciones con amigos probando todas las variables posibles: época del año, tamaño del grupo, lugar, etc. Tardé mucho tiempo en encontrar la solución porque la respuesta definitiva iba en contra de todos mis instintos básicos.

Mi preferencia es hacer viajes de aventura remotos cuando nadie más se va de vacaciones. Sin embargo, para que mis amigos y familiares estuvieran realmente presentes durante las vacaciones y no se estresaran ni distrajeran, teníamos que reunirnos en un lugar seguro, cómodo y barato al que fuera fácil llegar, durante las vacaciones escolares y laborales tradicionales, con muchas actividades y supervisión organizadas para sus hijos. Una vez que descubrí ese modelo, fue fácil volver a conectar de una forma más significativa, sobre todo porque conectaba bien con mi nuevo modelo de equilibrio entre la vida laboral y personal.

Empecé a emitir ideas para el diseño de la vida en la sección «otras consideraciones» del Paso 1 del marco de toma de decisiones. Me encanta Nueva York. Es el lugar donde me siento como en casa. Me encantan sus oportunidades intelectuales, sociales, artísticas y profesionales. Como resultado, mi estancia en Nueva York es siempre extraordinariamente intensa personal y profesionalmente. Con los años, me di cuenta de que yo también necesitaba alejarme del ajetreo y estar en un lugar donde la quinceañera que hay en mí pudiera desbocarse.

Sands Point y Bedford desempeñaron ese papel: Instalé un campo de paintball, una pista de padel y una pista de carreras de coches teledirigidos en el jardín. Preparé una sala de cine, una sala de juegos de consola y una sala de juegos de PC. El tenis y las carreras de karts eran fáciles de conseguir. Sin embargo, la configuración no era la ideal. Pasar el viernes, el sábado y el domingo fuera de la ciudad era socialmente aislante. Me costaba mucho esfuerzo y organización conseguir que la gente viniera a visitarme y me disgustaban los costes de transacción inherentes a ir de un sitio a otro cada 3 ó 4 días.

El niño mediterráneo que había en mí también anhelaba el calor y el sol. Empecé a sospechar que una configuración en la que pasara un periodo prolongado en la ciudad de Nueva York propiamente dicha combinaría bien con pasar un periodo prolongado en un lugar donde hubiera poco que hacer: idealmente, donde pudiera trabajar durante el día, hacer kitesurf y jugar al tenis por las tardes y ya está. Sería un lugar donde podría ser reflexiva y pasar tiempo leyendo, escribiendo y pensando. Tras un agradable periodo de «compras isleñas», mi corazón se decantó por Cabarete(lee Por qué elegí Cabarete), que era adecuado tanto para mi configuración de equilibrio trabajo/vida como punto de encuentro para amigos y familiares.

Después iteré mucho sobre el tiempo dividido entre Nueva York y Cabarete, la frecuencia con la que estar solo frente a que venga gente de visita, el tamaño de los grupos y muchas cosas más. Viajar de una a otra cada semana resultaba demasiado agotador. Sólo hacer el viaje cada 2 meses me hizo perder los lazos con el lugar en el que no estaba. Al final me decidí por el siguiente modelo: pasar un mes en Nueva York, luego ir a Cabarete durante un mes y alternar cada mes. Me da suficiente tiempo consecutivo en ambos lugares para tener tiempo de vivir plenamente la vida neoyorquina, y luego desconectar adecuadamente en Cabarete.

Durante mis estancias en Cabarete, decidí dividir mi tiempo entre estar completamente sola y recibir la visita de pequeños grupos de colegas, amigos y familiares. Esto me permite reflexionar, pensar en tendencias, leer y recuperar mi energía la mitad del tiempo, mientras fortalezco mis relaciones y soy social la otra mitad. En ambos casos, un día típico incluye varias horas de correos electrónicos, llamadas de Zoom y Skype, una hora de kite y una hora de tenis. La República Dominicana también empezó a servir de punto de encuentro para amigos y familiares varias veces al año, durante las vacaciones escolares.

Complemento este montaje con unas cuantas vacaciones reales en distintos lugares cada año. Hago heliesquí la última semana de enero en la zona de Revelstoke. Organizo un viaje de esquí con amigos y familiares para el fin de semana del Día del Presidente en febrero. En junio paso una semana en Niza visitando a mi familia. También hago otros dos viajes de una semana en lugares exóticos con algunos amigos íntimos (normalmente no somos más de 4) cada año.

Experimentación profesional

Ahora que ya tenía mi montaje, llegó el momento de decidir qué iba a hacer profesionalmente a continuación. Dado que me decidí por Cabarete, empecé a trabajar en mi proyecto Silicon Cabarete. Sin embargo, nunca se pensó que fuera un proyecto a tiempo completo, sino sólo un divertido punto de desarrollo y reunión para emprendedores, mis amigos y mi familia. Tras dejar OLX, volví al correo electrónico de julio de 2012 para tratar de perseguir las siete ideas que había emitido en el Paso 1 del marco de toma de decisiones.

Intenta convencer a Craigslist para que me deje gestionarlos

La primera vez que me puse en contacto con Craiglist fue en 2005, después de vender Zingy. Me impresionó su liquidez, pero me decepcionó su horrible producto y su inexistente moderación de contenidos. Les pedí que me dejaran dirigir el producto, la moderación de contenidos y sus esfuerzos de expansión internacional. No estaban interesados en ese momento, ni tampoco en vender la empresa. Es cierto que su reticencia era comprensible, ya que yo no tenía credibilidad en este ámbito, a pesar de ser un empresario de éxito (había convertido Zingy en una empresa rentable con unos ingresos anuales de 200 millones de dólares).

Volví a dirigirme a ellos en 2013, después de dejar OLX, pensando que a estas alturas ya me había ganado la credibilidad. Había construido un sitio de anuncios clasificados más grande que Craigslist, con más de 300 millones de visitantes únicos al mes, 5.000 empleados y con una puntuación neta de promotores mucho mayor. Habíamos construido lo que Craigslist debería ser: un sitio de anuncios clasificados con prioridad para los móviles, libre de spam, libre de asesinatos, libre de prostitución, libre de anuncios personales, dirigido a las principales responsables de la toma de decisiones en todas las compras domésticas: las mujeres, creando un entorno seguro para que ellas comercien.

Me puse en contacto con Craig y Jim y les ofrecí dirigir Craigslist gratis durante un año. Si estuvieran contentos con mi trabajo, podrían compensarme en equidad tras un año de trabajo y si no estuvieran contentos, podrían dejarme marchar sin coste alguno para ellos. Lamentablemente, no pude convencerles de que esto tenía sentido. Francamente, no les importaba mejorar Craigslist. Tampoco estaban interesados en venderme, a pesar de las ofertas multimillonarias que ponía sobre la mesa. También fue divertido observar que cada vez que interactuábamos, parecían haber olvidado que habíamos hablado antes.

Intenta extraer los países no estratégicos de OLX para tener un flujo de dividendos + prueba la estrategia de clasificados 3.0

Al no convencer a Jim y Craig, pasé a mi siguiente idea. Intenté convencer a Naspers de que me dejara comprar sus países no centrales, como EEUU, para lanzar una estrategia de clasificados 3.0. Lamentablemente, tampoco les interesaba. Consideraron que era complicado extraer algunos países y que no movía la aguja lo suficiente como para que mereciera la pena tenerlo en cuenta.

Consideré la posibilidad de lanzar de forma independiente un nuevo sitio de anuncios clasificados para móviles que persiguiera a Craigslist en Estados Unidos. Me puse en contacto con mi jefe de móviles en OLX después de que él también dejara OLX. Por desgracia, estaba cansado de los clasificados y decidió seguir otros caminos, así que dejé la idea de lado.

Pensar en la nueva idea que debo construir o la empresa que debo dirigir

Intrínsecamente, prefiero crear empresas a invertir en empresas. Me siento más realizada al crear algo de la nada e influir directamente en la vida de mis empleados y usuarios. De hecho, nunca había tenido la intención de vender OLX. Me habría encantado dirigirla para siempre, dada la contribución positiva que estábamos haciendo a la vida de millones de personas y la escala que habíamos alcanzado. Lamentablemente, cuando Schibsted, un competidor que cotiza en bolsa, empezó a atacarnos agresivamente en nuestros mercados principales, necesitábamos capital para contraatacar, lo que nos llevó a asociarnos con Naspers. Demostraron ser el socio adecuado y ganamos la guerra, pero perdimos nuestra independencia. Después de dejar OLX, empecé a pensar en nuevas empresas que podría crear. Como mencioné en el Paso 1 del marco de toma de decisiones, me planteé crear un competidor de www.justanswer.com. He reflexionado mucho sobre la impresión en 3D. También consideré la posibilidad de traer www.made.com a EEUU.

Al final, decidí que ninguna de estas oportunidades era lo suficientemente grande como para justificar mi dedicación a tiempo completo y decidí permanecer abierta a nuevas oportunidades a medida que se presentaran.

Intenta comprar la IP de Rise of Nations

Rise of Nations fue mi juego de estrategia en tiempo real favorito después de Age of Empires II. Big Huge Games, la empresa matriz, quebró al intentar crear un juego de rol y sus diversos activos se pusieron a la venta. Hice una oferta por Rise of Nations, pero me superaron.

Francamente, no estoy seguro de que hubiera sido fácil mejorar el juego para cumplir la visión que tenía de él de mejorar los gráficos, crear el autoencuentro multijugador y añadir el control táctico de unidades con cobertura de un juego como Company of Heroes 2.

Los compradores se limitaron a reeditarlo tal cual en Steam, lo cual fue un poco decepcionante, pero más fácil de hacer.

Conviértete en un intelectual público creíble

Debido a mi curiosidad intelectual y a mi voracidad lectora, me considero un poco polímata. Aunque a veces me preocupa que tener tantos intereses pueda convertirme en un poco diletante, a menudo he sentido que tenía los conocimientos necesarios para opinar con inteligencia sobre muchos temas. Esto es especialmente cierto cuando se trata de economía.

Siempre he sido tanto economista como empresario de corazón. Estudié economía en Princeton porque creaba un marco que, en mi opinión, se ajustaba mejor al mundo en que vivíamos. Es mi fascinación por los mercados como economista lo que me llevó a centrarme en construir e invertir en mercados como empresario.

A lo largo de los años, he escrito mucho sobre economía y paso bastante tiempo libre pensando en macroeconomía y microeconomía. Pensé que podría ser interesante que mis pensamientos llegaran a un público más amplio.

Me puse en contacto con intelectuales públicos para comprender el camino que recorrieron para llegar hasta allí. La respuesta parecía tener dos componentes:

1. Escribe artículos de opinión para periódicos de prestigio como el New York Times o el Washington Post. Los artículos de opinión tienen un formato razonablemente rígido y una extensión de unas 800 palabras.
2. Escribe sobre una gama razonablemente reducida de temas para asociar tu marca a ese tema. En general, esto es cierto para gente como Paul Krugman, Nouriel Roubini, Nassim Taleb y Niall Ferguson.

Empecé por ese camino, pero al escribir unos cuantos artículos de opinión, me di cuenta de que no me gustaba el ejercicio. Prefería la flexibilidad y la libertad que me ofrecía escribir un blog como éste. También se me ocurrió que, dado que la gente tiene un espacio mental limitado y asocia un sitio con un tema, tendría más tráfico si sólo escribiera sobre iniciativa empresarial, donde se me considera más legítimo.

Dicho esto, mi mente no funciona así. Me gusta compartir todas mis aventuras, tribulaciones y pensamientos aleatorios, ya sean reseñas de libros o gadgets, reflexiones sobre el espíritu empresarial, la economía o cómo tomar decisiones importantes 🙂

También me tomé la molestia de escribir un artículo de 11.000 palabras: La economía: Un experimento mental optimista

Nuevas opciones

Aunque llegué a un total de 8 opciones en el Paso 1 del marco de toma de decisiones, sólo eran un punto de partida. A medida que avanzaba por determinadas vías e intercambiaba ideas con amigos, se me ocurrían muchas otras oportunidades y me adentraba en muchas madrigueras de conejo.

La Era de las Naciones

Por ejemplo, mientras pujaba por la IP de Rise of Nations, hablé con muchos estudios de juegos que podían ayudar a mejorar el juego. Cuando no conseguí comprar el juego, mi hermano Olivier y yo decidimos contratar a uno de ellos para construir el juego de estrategia en tiempo real de nuestros sueños. Como detallo en 2018: Renunciar y seguir adelante, al final resultó ser un fracaso, pero no por ello dejó de ser una experiencia interesante.

Construir y gestionar una Zona Económica Especial en Cuba

En 2013, mientras pensaba y escribía sobre economía y empezaba a trabajar en Silicon Cabarete, el gobierno cubano empezó a liberalizar la economía y anunció que estaba interesado en tener Zonas Económicas Especiales (ZEE) en el país. En aquel momento, el salario medio cubano era de 19 dólares al mes y la IED anual era de 110 millones de dólares. Dada la calidad de la educación en Cuba, su proximidad geográfica a EEUU y lo mal que se estaba gestionando la economía formal, sentí que había una oportunidad real de crear una zona que fuera un faro de crecimiento y esperanza que mejorara la vida de millones de cubanos.

Recogí compromisos de inversión de 300 millones de dólares para lanzar el proyecto, con la intención de invertir más de 1.000 millones en 4 años. En un principio les propuse una ZEE en Mariel, y en 2014 les propuse otras ubicaciones cuando decidieron hacer una ZEE en Mariel con Brasil.

Dada la situación económica del país, consideré que no podíamos equivocarnos, siempre que tuviéramos derecho a operar libremente. La cuestión es que, desde un punto de vista técnico, tenía que ser más una Zona Administrativa Especial (ZEA) que una ZEE. La presenté como una ZEE a efectos de marketing, pero incluía todos los elementos que necesitábamos: una moneda convertible (no el peso cubano) y una constitución independiente. Esta constitución protegía la propiedad privada y los derechos comerciales personales y empresariales. La idea era que fuera válida y prevaleciera para el territorio concedido sobre la constitución nacional por una lista de estatutos preacordados que cubrieran los derechos que necesitábamos. La constitución nacional sería válida en la ZEE para todo lo que no estuviera especificado en la constitución de la ZEE.

La zona se llamaría Nueva Libertad. A continuación encontrarás la última versión de mi propuesta a los Castro.

Al final, no se sentían cómodos estableciendo una región que tuviera una moneda y un sistema jurídico diferentes, y yo no me sentía cómodo siguiendo con el proyecto a menos que así fuera, así que lamentablemente pasé a otros proyectos.

Intentar comprar Clasificados de eBay en 2015

Después de que fracasara mi intento de construir una zona económica especial en Cuba, el proyecto más ambicioso en el que trabajé fue intentar comprar eBay Classifieds a eBay en 2015. A lo largo de los años, me había hecho amigo de John Donahoe, que fue consejero delegado de eBay de 2008 a 2015. Como eBay estaba separando de Paypal sus principales activos de mercado, me asocié con una empresa de capital riesgo para intentar convencerles de que nos vendieran sus activos de clasificados, que yo estaba interesado en dirigir. Trabajamos mucho en el proyecto, pero lamentablemente eBay decidió finalmente conservar sus activos de clasificados.

La génesis de FJ Labs

Aunque la mayoría de las ideas que probé fracasaron, dos ideas de mi correo electrónico del Paso 1 de 2012 funcionaron de verdad: la inversión ángel en startups del mercado y ayudar a crear una nueva startup cada año.

1. La Creación Accidental de una Startup Studio:

Para mejorar el flujo de operaciones y los procesos, ya había empezado a hacer todas mis inversiones ángeles con José Marín. Cuando dejé OLX, ya habíamos realizado más de 100 inversiones ángeles. De hecho, a pesar de ser director general a tiempo completo, a menudo se me conocía más como inversor ángel que como fundador. Dado lo ocupado que estaba dirigiendo OLX, decidí invertir sólo en cosas que conocía de forma innata, los marketplaces, y creé un conjunto de heurísticas para decidir si invertir en una empresa en una reunión de 1 hora. A pesar de ello, estaba muy al límite de mis fuerzas dirigiendo simultáneamente una gran empresa e invirtiendo en muchas startups.

Afortunadamente, se puso en contacto conmigo Morgan Hermand-Waiche, un joven empresario hambriento. En un principio, quería recibir opiniones sobre su idea, pero tras varias iteraciones (léase Valor, perseverancia y casualidad: La génesis de nuestro Programa de Aprendizaje) se unió a mí a tiempo parcial mientras cursaba este segundo año en la HBS para ayudarme a filtrar mi flujo de acuerdos entrantes y a encontrar una nueva idea que pudiera lanzar. Esto me obligó a codificar explícitamente mi heurística y a probar si mis procesos podían impartirse a los demás. Resultó que sí podían.

También condujo a la creación de AdoreMe. Dado el éxito de tener un aprendiz que ayudara a filtrar la loca cantidad de flujo de negocios entrantes y el éxito de AdoreMe, José y yo creamos un programa formal de aprendizaje. Empezamos a tener aprendices de las mejores escuelas de negocios cada año. Les enseñamos capital riesgo durante el verano entre su primer y segundo año, y a tiempo parcial, 15 horas a la semana, durante su segundo año hasta que se licenciaron. La idea era que al graduarse se convirtieran en Empresarios Residentes (EIR) a tiempo completo con el objetivo de convertirse en cofundadores con nosotros de empresas que construiríamos juntos.

Mientras ideábamos la próxima empresa que construir, fuimos a Indonesia para plantearnos lanzar allí una OTA como Expedia.com. Aunque la oportunidad era real, al final decidimos que no queríamos ocuparnos de las cuestiones jurídicas y el marco normativo específicos de Indonesia, ni lidiar con la diferencia horaria de 12 horas. Aunque abandonamos la idea de construir esa empresa, seguimos ideando e iterando sobre nuevas ideas que traer al mundo y acabamos creando varias nuevas startups además de AdoreMe:

• Lofty, un mercado de arte
• Beepi, un mercado gestionado de coches
• Rebag, un mercado gestionado de bolsos
• Poncho, un mercado de seguros
• Instacarro, un mercado de consumidor a distribuidor en Brasil
• Merlin, un lugar de trabajo obrero
• propiamente dicho, un mercado inmobiliario transaccional en Canadá

No todos tuvieron éxito, de hecho Beepi explotó de forma infame tras recaudar 149 millones de dólares, pero nuestro modelo de estudio de startups consiguió atraer a talentos increíbles, llevó a la creación de varias startups de éxito y fue divertido participar en él.

Hemos iterado mucho sobre el modelo antes de decidirnos por el modelo actual. Formamos a los aprendices durante un año y luego se incorporan como EIR. Ideamos conjuntamente hasta que se nos ocurre una idea que queremos construir juntos. Jose o yo nos unimos como cofundadores y presidentes ejecutivos e invertimos 750.000 $ por el 35% de la empresa. El equipo tiene colectivamente el 65%. También tenemos derecho a invertir los siguientes 2 millones de dólares, ya sea a 8 millones de dólares antes del pago o en condiciones de mercado si los empresarios consiguen una valoración más alta.

Ayudamos a reducir el riesgo del proyecto dado el tiempo que nos tomamos para idear y probar modelos. Permitimos a los empresarios centrarse plenamente en la ejecución durante los dos primeros años, al permitirles que no tengan que buscar financiación previa o inicial si no lo desean. También ayudamos activamente con el diseño del mercado, la contratación y la recaudación de fondos. Este modelo nos ha permitido atraer a emprendedores increíbles al programa. Cada año, 250 estudiantes de primer año de MBA de Harvard, Columbia, MIT, Stanford y Wharton (y añadiremos Stern el año que viene) compiten por 2 ó 3 plazas.

Hay muchas empresas que queremos construir. En una reciente tormenta de ideas en nuestra sede de Turcas y Caicos, ¡se nos ocurrieron más de 140 ideas! Estoy segura de que uno de ellos germinará muy pronto y espero poder contártelo pronto.

2. La escala de nuestras actividades de inversión ángel:

Al mismo tiempo, la inversión ángel cobró vida propia y acabamos invirtiendo en 60-130 startups cada año. Como empresaria, odiaba no saber nunca a qué atenerme con las sociedades de capital riesgo. Celebraría una reunión que aparentemente iría muy bien, pero no volvería a tener noticias suyas en semanas, si es que las tenía. Las reuniones se repartirían a lo largo de muchos meses. Supongo que la mayoría de los CR no quieren pasar explícitamente de un acuerdo para preservar la opcionalidad, pero es extraordinariamente frustrante como empresario. Como resultado, decidimos evaluar las startups en no más de 2 reuniones de 1 hora que tienen lugar en menos de 2 semanas y decir siempre a los empresarios a qué atenerse: por qué invertimos y, lo que es más importante para la mayoría, por qué no invertimos y qué tendríamos que ver para cambiar de opinión.

Ese enfoque resultó atractivo para muchos empresarios y nuestro flujo de operaciones siguió aumentando, al igual que nuestra reputación de inversores amistosos con valor añadido. No dirigimos, no fijamos precios, no ocupamos puestos en el consejo de administración, no tenemos requisitos de información ni de propiedad mínima, lo que nos permite ser muy flexibles. También nos sentimos cómodos invirtiendo en todas las etapas y a escala internacional. El 65% de nuestras inversiones son de pre-semilla y semilla, el 25% de Serie A y B y el 10% de fase avanzada. El 70% de nuestras inversiones están en EEUU y Canadá, el 20% en Europa y los países nórdicos y el 10% en Brasil e India.

Aunque invertimos en todas las geografías y en todas las fases, tenemos una especificidad: nos centramos en los mercados y nos guiamos por las tesis. El 70% de las empresas en las que invertimos cumplen nuestra tesis y todas cumplen nuestra heurística. Ese planteamiento de extrema flexibilidad, al tiempo que se basa en tesis y heurística, ha demostrado tener mucho éxito. Hasta la fecha hemos invertido en 475 startups y hemos tenido 163 salidas. En estas salidas obtuvimos un múltiplo medio realizado de 4,4x y una TIR del 61%, incluidos todos los fracasos.

3. La creación formal de FJ Labs

Aunque ampliamos tanto las operaciones de nuestro estudio de startups como nuestras actividades de inversión ángel, aún no era un hecho que requiriera la creación de un fondo de riesgo. Aunque nuestro enfoque ha tenido mucho éxito, hay un máximo relativamente bajo en la cantidad de capital que podemos desplegar con nuestra estrategia. Como no dirigimos ni fijamos el precio de las rondas, esto pone un tamaño máximo de cheque que podemos invertir en una ronda determinada. No queremos competir con las sociedades de capital riesgo tradicionales, sino ser valiosos socios de pensamiento para ellas y una fuente de flujo de acuerdos diferenciados. Con el tamaño actual de las rondas, podemos invertir un máximo de 225.000 $ en pre-semilla, 450.000 $ en semilla, 1 millón de $ en una Serie A y unos cuantos millones en una Serie B, pero a menudo estamos limitados a inversiones más pequeñas.

Dado que no creamos muchas empresas porque nuestro enfoque práctico no es muy escalable y sólo invertimos los primeros 2,75 millones de dólares, eso tampoco crea la oportunidad de desplegar una gran cantidad de capital. Probando nuestro modelo, parecía que quizá podríamos desplegar 100 millones de dólares al año sin cambiar nuestra estrategia. No tuvimos el éxito suficiente para desplegar ni de lejos esa cantidad de dinero, pero no fue un problema. Éramos felices invirtiendo en nuestro propio nombre, trabajando sólo con los aprendices. Habría estado bien tener más potencia de fuego, pero no queríamos perder nuestra flexibilidad ni molestar a los LP institucionales que huirían en otra dirección cuando se enteraran de nuestro alocado planteamiento de inversión.

Además, la economía de los pequeños fondos no es especialmente atractiva. Si despliegas 100 M$ y haces un 3x, tienes 200 M$ de beneficios. Con un carry del 20%, tienes 40 M$ de beneficios que repartes entre los socios. Está bastante bien, pero no es especialmente impresionante. Sin embargo, si empleas 100 M$ de dinero personal y haces un 3x, obtienes 200 M$ de beneficios para ti. En otras palabras. Los fondos pequeños sólo tienen sentido si inviertes gran parte de tu capital personal junto con el fondo, porque es de ahí de donde proceden los rendimientos reales. Está bien tener más potencia de fuego y algunas tasas para cubrir nuestros costes mediante la obtención de capital externo, pero no merece la pena desviarse de nuestro camino para conseguirlo.

Mientras hacíamos esta reflexión, se puso en contacto con nosotros Telenor, un operador de telecomunicaciones noruego con una gran presencia en el Sudeste Asiático y 174 millones de abonados. Para mi gran disgusto, Telenor había financiado a Schibsted en su guerra contra OLX, lo que en última instancia fue lo que me llevó a vender OLX a Naspers. Dicho esto, la fusión de OLX con Schibsted en Brasil y otros mercados fue muy rentable para Telenor y le dio la propiedad directa de varios activos de clasificados en el sudeste asiático. Dadas las ambiciones digitales y de mercado de Telenor, se pusieron en contacto con nosotros para ver si podían invertir en nosotros con el fin de tener una visión de futuro al estar expuestos a las tendencias tecnológicas estadounidenses para defenderse de ellas o llevarlas a sus mercados.

Como se sentían cómodos con nuestra alocada estrategia, a la vez que nos daba más potencia de fuego, y nos proporcionaba una pequeña base de honorarios para empezar a construir un equipo real, decidimos apretar el gatillo y FJ Labs nació formalmente en enero de 2016 con una inversión de 50 millones de dólares de Telenor que complementaba nuestro capital personal y el pequeño fondo de emprendedores que dirigimos en Angelista.

Como la relación resultó un éxito en todos los sentidos, decidimos ampliar la asociación y abrirla a otros inversores estratégicos y family offices. Nuestro segundo fondo institucional debería cerrarse en los próximos meses con 150 millones de dólares de capital externo.

Sellit / Wallapop / LetGo

Desde mi punto de vista, lo bueno de la configuración de FJ Labs es que tiene la flexibilidad necesaria para que yo pueda asumir funciones operativas si la situación lo requiere, como podría haber ocurrido si se hubieran materializado las oportunidades de Craigslist, Cuba o los Clasificados de eBay. En 2014, volví a mi idea de 2012 de crear un sitio de anuncios clasificados para móviles con el fin de atacar a Craigslist en Estados Unidos. OfferUp ya se había lanzado y habría sido claramente mejor lanzarlo en 2012, cuando tuve la idea, pero no estaban siguiendo el libro de jugadas de OLX ni las mejores prácticas en anuncios clasificados y sentí que el mercado aún estaba abierto. Reduje mi participación en FJ Labs a las llamadas semanales del comité de inversiones y me dediqué a construir y dirigir Sellit.

Nos lanzamos en Nueva York, probamos nuestro libro de jugadas y empezamos a recaudar fondos. Mientras tanto, la categoría se había vuelto muy competitiva con el lanzamiento de varios actores bien financiados, como Close5, VarageSale y, sobre todo, LetGo, respaldada por OLX, que fue lanzada por Alec Oxenford, mi cofundador de OLX, utilizando el libro de jugadas que yo había ayudado a elaborar. Aunque obtuvimos varios pliegos de condiciones, me pareció que lo mejor sería alinearnos con un competidor bien financiado, así que nos fusionamos con Wallapop, el principal sitio de anuncios clasificados horizontales de España. Contaban con el respaldo de Accel, Insight, DST, NEA, 14W y otros, y tenían la potencia de fuego necesaria para aprovechar adecuadamente la oportunidad. Me convertí en presidente de Wallapop y director general de las operaciones en EEUU.

Competimos agresivamente e hicimos crecer el negocio. Sin embargo, tras haber sido testigos de primera mano de los enormes beneficios de la consolidación en OLX cuando nos fusionamos con Schibsted en Brasil y con Avito en Rusia, rápidamente se hizo evidente que no tenía sentido tener a dos actores siguiendo exactamente la misma estrategia. En mayo de 2016 fusionamos las operaciones de Wallapop en EE.UU. con las de LetGo, cediendo la mayoría de la empresa a LetGo (y, por tanto, a OLX). Me retiré como director general, dejé LetGo en las capaces manos de Alec y volví a mis tareas normales de FJ Labs.

Conclusión

Todo esto para decir que, desde aquel correo electrónico del Paso 1, he tirado muchos espaguetis a la pared, tanto en mi vida personal como profesional. Hubo fracasos épicos por el camino, pero me ceñí a lo que funcionaba y seguí iterando. Al final encontré una configuración de vida personal que me funcionaba y una nueva y emocionante aventura profesional.