J’ai été invitée à partager mon parcours avec la communauté des anciens de Techstars. Voici les questions que nous avons abordées.

Vous avez commencé votre parcours d’entrepreneur en 1998, après avoir cofondé et dirigé plusieurs entreprises à succès telles qu’Aucland, Zingy et OLX.

• Qu’est-ce qui a inspiré la création de chaque entreprise et comment votre vision a-t-elle évolué au fil du temps ?
• Avez-vous dû, à un moment ou à un autre, vous écarter de l’idée initiale ?
• Disposiez-vous d’une méthodologie ou d’un processus pour déterminer l’adéquation du produit au marché ?
• Quand avez-vous su que c’était le bon moment pour commercialiser vos produits ?

Ces trois entreprises ont atteint des sommets ! Aucland est devenu l’un des plus grands sites de vente aux enchères d’Europe. En l’espace de quatre ans, Zingy a enregistré un chiffre d’affaires annuel impressionnant de 200 millions de dollars. Et bien sûr, OLX, un nom connu dans le monde entier, opère dans une trentaine de pays avec une équipe massive de plus de 10 000 employés. Tout un voyage, n’est-ce pas ?

• Quelles stratégies ou initiatives spécifiques ont été les principaux moteurs de la croissance de ces entreprises ?
• Avez-vous identifié des pratiques communes, telles que des partenariats stratégiques ou des initiatives de fidélisation de la clientèle, qui ont systématiquement contribué au succès de chaque entreprise ?

• Quels ont été les principaux défis que vous avez dû relever pour développer chacun d’entre eux ?
• Quels conseils donneriez-vous aux fondateurs de start-ups qui souhaitent créer et développer des places de marché en ligne pour assurer une croissance durable et créer un effet de réseau important ?

Naviguer sur les marchés mondiaux :

Il a transposé et adapté avec succès ces idées commerciales aux États-Unis, en Europe, en Asie et en Amérique latine,

• Quelles sont les stratégies que vous avez trouvées les plus efficaces pour naviguer et prospérer sur les divers marchés mondiaux ?
• Si un fondateur est sur le point de s’implanter dans une nouvelle région (l’UE), quelles sont les questions ou les pièges qu’il doit connaître ?

Transition vers le capital-risque :

En tant qu’associé fondateur de FJ Labs, vous avez investi dans plus de 1 100 entreprises au fil du temps, dont des acteurs majeurs comme Alibaba et Coupang. Il compte aujourd’hui plus de 900 investissements actifs.

• Quels sont les facteurs qui ont influencé votre passage de l’entrepreneuriat pratique au capitalisme à risque ?
• Comment votre expérience d’entrepreneur influence-t-elle vos décisions d’investissement chez FJ Labs ?
• Quels principes ou philosophies guident votre approche de l’investissement providentiel et comment ces principes ont-ils évolué au fil du temps ?

L’investissement providentiel :

Les investisseurs providentiels s’impliquent généralement dans les entreprises en phase de démarrage, et vous avez été reconnu comme le premier investisseur providentiel au niveau mondial par Forbes.

• Qu’est-ce qui vous passionne le plus dans l’investissement en phase de démarrage et quels sont les défis que vous trouvez les plus gratifiants à relever à ce stade ?
• Quels sont les critères que vous privilégiez pour sélectionner les entreprises dans lesquelles investir, en particulier dans le domaine dynamique des marchés en ligne et des effets de réseau ?

Conseils aux fondateurs :

• Quels conseils donneriez-vous aux fondateurs de startups à la recherche d’investissements providentiels et quels sont les facteurs clés qui, selon vous, contribuent à la réussite d’une présentation ?

Équilibrer le risque et l’innovation :

L’investissement providentiel comporte un certain niveau de risque.

• Comment trouver l’équilibre entre la prise de risques calculés et la garantie de récompenses potentielles, tant pour vous que pour les startups dans lesquelles vous investissez ?

Soutenir les startups du portefeuille :

• Au-delà de l’investissement financier, dans quelle mesure vous engagez-vous activement auprès des startups de votre portefeuille et les soutenez-vous ? Contribuez-vous de manière spécifique à leur croissance et à leur réussite ?

Réseautage et recherche de contrats :

La construction d’un réseau solide est cruciale dans le monde de l’investissement providentiel ainsi que dans le monde de la création et de la croissance d’une startup.

• Comment abordez-vous le travail en réseau et quelles stratégies utilisez-vous pour trouver des opportunités d’investissement prometteuses ?

Tirer les leçons des investissements :

• Avec un portefeuille aussi vaste, y a-t-il des investissements ou des expériences particulières qui vous ont paru riches d’enseignements en tant qu’investisseur providentiel ?
• En tant qu’investisseur providentiel, quels sont les principaux enseignements que vous avez tirés et auxquels, selon vous, les fondateurs devraient prêter attention ?
• Compte tenu de vos activités d’investissement à l’échelle mondiale, comment restez-vous informé des tendances et des opportunités émergentes dans les différentes régions ?

Prévisions pour l’avenir :

• Selon vous, quelle sera la prochaine grande vague d’innovation technologique et comment les entrepreneurs peuvent-ils se positionner pour la suivre ?

Intégration de la vie professionnelle et de la vie privée :

Vous avez un blog, où vous parlez de votre vie professionnelle et personnelle.

• Comment gérez-vous efficacement votre temps pour assurer un équilibre entre vos engagements professionnels et vos intérêts personnels tels que les voyages, le kitesurf et le tennis ?
• Pensez-vous que ces activités influencent votre approche du leadership ?
• Comment cette créativité se traduit-elle dans votre style de leadership et comment encouragez-vous un environnement créatif dans vos activités professionnelles ?

Si vous préférez, vous pouvez écouter le podcast.

Voici la transcription de la conversation pour le plaisir de la lecture.

Alejandro Garcia-Amaya : Aujourd’hui, nous avons l’honneur d’accueillir Fabrice Grinda, partenaire fondateur de FJ Labs. Fabrice, bienvenue parmi nous.

Fabrice Grinda : Merci de m’accueillir.

Alejandro Garcia-Amaya : D’accord. Prenez donc un peu de recul. Je vais vous présenter brièvement, puis nous passerons directement à un certain nombre de questions. Fabrice est donc un entrepreneur et un investisseur de premier plan dans le domaine de l’internet, avec un palmarès remarquable de 300 sorties et 1 100 investissements providentiels grâce à son rôle d’associé fondateur de FJ labs, une société de capital-risque.

Avant de devenir investisseur, Fabrice a lancé un certain nombre d’entreprises à succès telles que OLX. Le plus grand site de petites annonces en Inde, au Brésil, au Pakistan, en Pologne, en Ukraine, en Russie, au Portugal et dans de nombreux autres marchés émergents. Il est présent dans 50 pays et emploie plus de 3 000 personnes. Avant OLX, Fabrice a fondé et dirigé Zingy, l’une des plus grandes sociétés de médias sans fil des Amériques. Fabrice a commencé son parcours entrepreneurial en 1998 avec la création d’Aucland, qui est devenu l’un des plus grands sites de vente aux enchères d’Europe. En dehors de ses activités, Fabrice a travaillé comme consultant en gestion pour McKinsey et compagnie, et est titulaire d’une licence en économie de l’Université de Princeton. Il voyage dans le monde entier, fait du kite surf, ce qui semble intense, joue au tennis et partage des informations sur sa vie personnelle et professionnelle par le biais d’un blog sur fabricegrinda.com, c’est-à-dire GRINDA.com.

Je vous remercie donc. Bienvenue. J’ai entendu un certain nombre de récits de vos voyages, et j’ai hâte de me plonger dans un certain nombre d’entre eux ici. Vous avez commencé votre parcours d’entrepreneur en 1998 et vous avez cofondé et dirigé un certain nombre d’entreprises à succès, comme je l’ai mentionné pour Aucland, Zingy et OLX. Je vais vous raconter quelques anecdotes que j’ai entendues lors de la création de chaque entreprise et vous demander de tirer une ou plusieurs leçons de chacune d’entre elles. Alors, entrons dans le vif du sujet.

Vous avez quitté McKinsey pour créer Aucland. Après l’université, vous avez donc travaillé chez McKinsey, puis vous l’avez quitté pour créer Aucland, l’eBay pour la France, alors que vous aviez une vingtaine d’années.

Quelques années après avoir créé Aucland, vous auriez pu la vendre à eBay pour, je crois, 20 millions d’euros, mais vous vouliez continuer à la développer. Vous avez finalement réussi à lever plus de 50-60 millions d’euros. À la fin, vous avez vendu votre participation à un investisseur privé. Quels sont les enseignements tirés de votre expérience ? Parce que c’est fascinant, de créer une entreprise assez rapidement en ayant déjà un certain type d’offre et de la décliner puis de la développer. Je suis sûr que vous avez appris un million de choses, mais quelles sont celles qui vous viennent à l’esprit ?

Fabrice Grinda : Oui. Je savais donc que je voulais fonder une entreprise technologique, avant même d’aller à l’université ou à McKinsey, McKinsey étant comme une école de commerce, sauf qu’ils vous paient.

Lorsque j’ai créé mon entreprise, j’ai aimé créer quelque chose à partir de rien, je voulais être un fondateur. Et je suppose que lorsque vous avez 23 ans à l’époque, je n’ai pas réalisé à quel point 20 millions de dollars représentaient de l’argent. Lorsque vous avez, vous savez, je n’avais rien, mais d’une manière ou d’une autre, cela n’avait pas de sens d’une manière ou d’une autre.

Je me suis dit : « Non, je veux construire quelque chose d’énorme ». Je vais changer le monde. Et 20 millions, ce n’est rien, vous savez, il y aura des opportunités pour l’avenir. Je construirai quelque chose de beaucoup plus grand et si cela échoue, peu importe. Et je n’ai pas réalisé comment. Le changement de vie et le sens de la vie ont été plus importants que la somme d’argent.

Je l’ai donc raté sans même y penser, honnêtement. J’étais comme, meh, nah. Et d’une certaine manière, c’était le bon choix parce que, comme peut-être, j’ai réuni le capital, nous nous sommes développés de manière spectaculaire, et plus tard, nous avons reçu une offre de rachat de 300 millions de dollars de la part d’eBay. Donc, oui, nous avons pris la dilution. Au lieu de détenir 75 % de l’entreprise, j’en possède maintenant 40 %, mais 40 % de 300 millions, c’est 120 millions.

Il vaut encore beaucoup plus que le 75/20. Le problème, cela dit, c’est qu’avec le recul, sachant à quel point il est difficile de gagner de l’argent et à quel point cela change la vie, et le fait que cela peut vous permettre de financer plus facilement vos prochaines start-ups, etc. J’aurais probablement dû prendre les 20 pour commencer.

Deuxièmement, cela a été dit. Lorsque les 300 dollars sont arrivés, je n’ai pas pu convaincre mes investisseurs de capital-risque d’accepter l’offre. Je n’avais jamais levé de fonds auparavant et je n’avais donc jamais négocié de contrat d’achat d’actions. Je n’avais pas de dragueur et je n’ai donc pas pu forcer la vente. Je n’ai pas bénéficié de tous les droits fondamentaux que l’on aurait pu attendre de moi. Bien entendu, il s’agit d’une période où ces droits, vous savez, la dose sûre n’existait pas, l’ensemble de documents standard n’existait pas. Et je n’ai jamais fait ce genre de choses auparavant. Je ne savais donc pas. Je me suis fié à mon avocat, qui est censé être plus avisé, et je n’ai pas négocié le droit, le droit.

Il n’a donc pas pu forcer la vente. Finalement, nous avons fusionné avec une société cotée en bourse. Notionnellement pour beaucoup plus, mais cette action a rapidement chuté de 99,98 %. Et je disais au capital-risqueur que ce n’était pas une bonne entreprise. Les offres d’eBay sont bien meilleures, mais je n’arrive pas à les convaincre, et j’ai appris beaucoup de choses. Ainsi, (A) 20 millions, c’est beaucoup d’argent. (B) Assurez-vous que vous disposez d’un ensemble de droits similaires. Comme, vous savez, les droits de traîne, ou au moins les droits de piggyback et de préemption. Et (C), choisissez une société de capital-risque qui est alignée sur vous. Comme si j’avais levé des fonds à l’évaluation la plus élevée pour la personne qui avait investi le plus. Mais en fin de compte, il ne s’agissait pas d’une CV normale. Il s’agissait d’un Français très riche qui voulait montrer au monde qu’il comprenait l’internet, mais qu’il n’était pas là pour créer des entreprises prospères. Ils aimaient apparaître dans la presse pour être stratégiques. Ainsi, lorsque le moment est venu de sortir, ils ne se soucient pas de sortir. Je veux dire, le problème avec quelqu’un qui vaut cent milliards. Je veux dire qu’à l’époque, je crois qu’il ne s’agissait que de 20 milliards, gagner quelques centaines de millions de plus ne fait aucune différence pour eux.

Ainsi, même si j’avais recommandé que nous sortions, ils ont dit : « Non, je ne sors pas ». Et je ne pouvais pas changer cela. Et ils contrôlaient tout, même s’il s’agissait de mon entreprise. Il a donc commis un certain nombre d’erreurs en levant des fonds auprès de la mauvaise société de capital-risque, en négociant les mauvais droits et en ne se rendant pas compte de la somme de 20 millions de dollars qu’il représentait au départ.

Alors oui, beaucoup de leçons de vie intéressantes. Encore une fois, si j’avais gagné 120 millions à 25 ans. C’était donc deux ans plus tard. Lorsque l’offre d’eBay est arrivée, j’aurais probablement été un connard arrogant et insupportable. Et donc, vous savez, le fait de manger une part d’humble tarte, de passer de zéro à héros, vous savez, et de faire la couverture de tous les magazines, et cetera, pour revenir à zéro.

C’était probablement une leçon de vie très précieuse que je devais apprendre.

Alejandro Garcia-Amaya : J’adore cela. C’est très réfléchi et cela change la vie. C’est incroyable. Passons à l’entreprise suivante. Si zingué.

Pour cette deuxième entreprise, j’ai entendu dire que vous pensiez à l’origine à une idée que vous pourriez développer au lieu de trouver du capital-risque. Qu’est-ce qui vous a fait penser cela ? Et je sais qu’en fin de compte, vous avez également dû collecter des fonds, mais cela a été un parcours très difficile. Beaucoup plus difficile que votre première expérience. Pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet ?

Fabrice Grinda : Eh bien, lorsque vous collectez des fonds dans les bulles. En 1998, avec un pedigree, je pourrais dire, premier de ma classe à Princeton. McKinsey, l’un des premiers à avoir été promu directement au rang d’associé, peu importe, comme si les gens me jetaient de l’argent à la figure.

En 2001, je savais que le monde allait changer et qu’il était évident que les capitaux allaient être soit impossibles à réunir, soit extraordinairement difficiles. D’ailleurs, je pensais que l’Internet n’allait pas devenir une grande chose.

Je me suis dit : « Vous savez, ça ne va pas être la révolution à laquelle je m’attendais. Ce ne sera pas grand-chose. Ce ne sera pas un gros moyen de gagner de l’argent. Mais je ne fais pas cela parce que je veux gagner de l’argent. Je fais cela parce que j’aimerais que le zéro soit un. J’aimerais fonder une entreprise technologique. J’aimerais être motivé par une mission, mais comme ma mission principale est actuellement d’être un fondateur, je suis prêt à sacrifier l’idée de faire quelque chose que je pense pouvoir construire de manière rentable avec très peu de capital.

Il s’agissait donc davantage d’un reflet des circonstances macroéconomiques dans lesquelles nous nous trouvions. C’est en quelque sorte l’hiver de la technologie. C’était comme si, même s’il ne s’agissait pas d’une récession mondiale, il s’agissait d’une récession technologique. C’était très, très profond.

En 2001, je me suis dit que j’allais faire des sonneries. Pas parce que j’aimais les sonneries. J’ai trouvé cela idiot. Mais je pensais pouvoir le construire de manière assez rentable aux États-Unis, parce qu’il avait été couronné de succès en Europe et en Asie.

Alejandro Garcia-Amaya : Donc, en vous concentrant sur les sonneries, parce que vous pensez à la rapidité avec laquelle, en termes de mise sur le marché, vous pouvez vendre cela et déjà commencer à générer des revenus ou des bénéfices.

Mais même avant, même lorsque vous avez choisi cette idée, avez-vous essayé de lever des fonds ou l’avez-vous fait, et c’est parce que le marché était si morose que cela n’a tout simplement pas fonctionné, ou quel a été le cas ?

Fabrice Grinda : Oh non, j’essaie en fait de collecter des fonds. En fait, les deux premières années ont été douloureuses. J’ai investi jusqu’à mon dernier centime.

J’ai emprunté cent mille euros sur ma carte de crédit. J’ai dormi sur le canapé du bureau. Je vivais à New York, à 2 dollars par jour. Je veux dire que je ne pouvais même pas me payer un café. Je ne pouvais manger que des nouilles ramen, j’ai raté 27 fois la paie. J’ai parlé à toutes les sociétés de capital-risque, mais je pense qu’à l’époque… Je pense que la première phrase que j’ai prononcée lorsque je leur ai dit que je faisais des télécommunications en BTC, alors que toutes les entreprises en BTC du monde, de Webvan à Pets.com, avaient fait faillite. Toutes les sociétés de télécommunications, comme MCI Worldcom, ont fait faillite, je ne pense pas avoir terminé ma phrase. Ils ont raccroché, n’est-ce pas ? Comme s’il n’y avait pas de traction. Je n’ai même pas obtenu de réunion pour lever des fonds. J’essaie donc de lever des fonds. Cela aurait permis d’éviter beaucoup de pertes de cheveux. Mais c’était impossible.

L’ironie de la chose, c’est qu’une fois que nous sommes devenus rentables, cette entreprise s’est construite à l’ancienne, sur la base des bénéfices. Vous savez, nous sommes passés d’un million de recettes en 2002, à 5 en 2003, à 15 en 2004 et à 200 en 2005. Mais comme nous sommes devenus rentables.

Alejandro Garcia-Amaya : Attendez. Alors, un million, quand avez-vous obtenu un million, en combien de temps ?

Fabrice Grinda : Revenus en 2002.

Alejandro Garcia-Amaya : Et depuis combien de temps l’entreprise existe-t-elle ?

Fabrice Grinda : J’ai créé la société le 2 juillet 2001 et nous l’avons lancée quelques mois plus tard. Nous avons donc réalisé un million de recettes la première année.

Alejandro Garcia-Amaya : Ouah ! D’accord. Donc, je veux dire, un million en un an ou 12 mois, ou un peu moins. C’est tout de même assez impressionnant !

Fabrice Grinda : Oui, c’était bien.

Alejandro Garcia-Amaya : Donc, même avec ce million, vous essayez de collecter des fonds et personne ne décroche le téléphone. Ouah !

Fabrice Grinda : Pas de capital-risque. Je sais. J’ai récolté 1,4 million, mais je l’ai fait par tranches de 5 à 10 000 euros. Chaque fois que je rencontrais quelqu’un, je lui disais : « Ah, cette startup géniale, s’il vous plaît, investissez ».

Et j’ai relancé de 1,4 million, mais littéralement en 10, le plus gros chèque que je recevais était de 10k. Et à un moment donné, je n’ai plus eu d’amis ni de famille à qui je pouvais demander de l’argent, ce qui explique pourquoi j’ai si souvent manqué la paie. Et, bien sûr, chaque fois que nous le disons aux employés, je ne comprends pas ce qui s’est passé. Les banques n’ont pas traité correctement le virement des salaires ce mois-ci. Bien sûr, je n’avais pas d’argent. C’est pourquoi il n’a pas été traité. Ensuite, j’ai trouvé un type qui m’a donné 5 000 euros, et puis pouf, j’ai fait des salaires !

Alejandro Garcia-Amaya : C’est bizarre qu’il faille vérifier les banques. Oh mon Dieu, c’est fou. J’adore cela. J’aime entendre ce parcours. Nous sommes nombreux à avoir vécu ou à vivre cette situation.

Il est donc très utile de pouvoir l’entendre.

Fabrice Grinda : À propos, le jour le plus marquant de mon parcours au tribunal, à ce jour, est le 15 août 2003. Le jour où nous sommes devenus positifs en termes de flux de trésorerie, pas en termes d’EBITDA, mais en termes de flux de trésorerie. Nous avons eu un EBITDA positif pendant trois ou quatre mois déjà, car nous étions alors maîtres de notre destin.

Nous savions que nous n’allions pas mourir, et j’ai pu rembourser ma dette de cent mille dollars sur ma carte de crédit et toutes les choses que je n’avais pas payées, ainsi que les arriérés de salaires, etc. Ce fut, à ce jour, la date la plus importante de ma vie.

Alejandro Garcia-Amaya : C’était trois ans. Il y a trois ans, à peu près.

Fabrice Grinda : Deux ans et deux mois

Alejandro Garcia-Amaya : Ouah ! C’est incroyable. Plus encore que ce que vous avez mentionné dans la quatrième année, vous générez déjà 200 millions. Vous avez fini par, eh bien, j’aime toujours poser cette question à chacun de nos fondateurs licornes spéciaux dans cette émission. Vous souvenez-vous de votre première vente ? À qui s’adressait-elle et comment l’avez-vous lancée ?

Comment avez-vous signé ce premier client ? Je sais qu’avec Zingy, vous vendiez aux entreprises.

Fabrice Grinda : A terme. Oui, c’est vrai. Je voulais donc vendre l’entreprise. Je voulais gérer les plateformes de contenu mobile pour les opérateurs. Mais en 2001, aux États-Unis, c’était l’âge des ténèbres. Il n’y avait pas, il n’y avait pas de messagerie textuelle.

Vous ne pouviez pas envoyer de SMS au sein d’un opérateur, et encore moins d’un opérateur à l’autre. Ils ne pensaient pas avoir besoin de ce contenu, même s’il était énorme en Europe et en Asie. Et ils ne répondaient pas non plus à mes appels téléphoniques. J’ai donc lancé un service de vente directe au consommateur, à titre de preuve de concept. J’ai même dû m’introduire dans les réseaux de livraison et les passerelles d’AT&T et de Cingular, etc. pour pouvoir livrer.

Je n’avais pas de contrat avec eux. J’ai simplement trouvé un moyen de livrer par leurs passerelles qui étaient ouvertes. J’ai commencé à vendre, en facturant par carte de crédit. Et j’ai eu le consommateur de choisir son réseau et son téléphone. C’était la façon la plus archaïque de le faire.

C’est la raison pour laquelle je n’ai pas vraiment pris d’échelle au début. Mais l’essentiel était d’être présent à toutes les conférences, d’être un CTIA. J’ai donc continué à frapper à la porte des transporteurs. En fin de compte, MSN était à l’époque comme désespérément à la recherche de revenus. Je les ai donc essentiellement soudoyés. Je leur ai donné, je ne sais pas, 100 000 ou 50 000 euros pour devenir leur partenaire officiel qui a publié un communiqué de presse, ce qui nous donne une certaine crédibilité, même si cela n’a pas vraiment augmenté les revenus. Par hasard, à l’époque, Motorola gérait le portail de contenu NEXcell. Ils m’ont contacté au hasard et m’ont dit : « Hé, nous avons vu votre vidéo sur Microsoft. Voulez-vous discuter de la possibilité de faire quelque chose avec nous ?

Nous avons donc commencé à le gérer pour eux. Puis NEXcell m’a contacté et m’a dit : « Eh bien, vous savez, ça marche plutôt bien ». Pouvons-nous le faire directement ? Et puis le premier vrai contrat de ma vie, c’est Sprint. Mais cela fait deux ans et demi que je frappe aux portes, et c’est petit à petit, grâce à notre persévérance et à notre présence, que nous parvenons à montrer que nous ne sommes pas un feu de paille. J’ai obtenu le contrat une fois que j’ai fait le sprint, tout le monde voulait le faire.

Alors, c’est devenu, vous savez, ils sont tous des lemmings. Une fois que Sprint l’a fait, le succès a été au rendez-vous. Nous avons reçu un appel de tout le monde, d’AT&T à Verizon, en passant par Singular, et nous sommes passés d’une situation où nous mourions d’envie de générer des revenus à une situation où nous étions surchargés de travail, surtout sans argent pour établir une connectivité et des partenariats avec tous ces gens.

De plus, ils m’ont envoyé trois, vous savez, ce sont des entreprises gigantesques. Ils m’ont envoyé des appels d’offres de 300 pages. J’ai rempli les appels d’offres moi-même. J’ai juste promis de tout faire. J’ai juste dit, oui, nous ferons tout.

Une fois le contrat signé, je n’ai évidemment pas tenu mes promesses. Et au vingtième de ce que j’avais promis, mais cela n’avait pas d’importance. C’est à ce moment-là qu’elles ont été enceintes et qu’elles n’ont pas eu le choix. Je me suis donc concentré sur le cœur. Je me suis dit : « Vous savez quoi ? J’ai promis toutes ces autres choses, mais vous savez. Faisons cela pour commencer. Nous travaillerons sur le reste plus tard.

Alejandro Garcia-Amaya : Et ils ont continué ! Et ils sont d’accord.

Fabrice Grinda : Ils ont continué et il est trop tard. Nous codions et nous étions en direct, et cela a fonctionné extraordinairement bien.

Alejandro Garcia-Amaya : Lorsque vous vous adressiez directement au consommateur, même si ce n’était pas extensible, quelle était la période ? Et quels types de chiffres ou d’indicateurs clés avez-vous observés qui vous ont permis de dire, vous savez quoi, que nous sommes vraiment en train de préparer quelque chose. Je sais que nous devons continuer à frapper à ces portes. Nous devons continuer à le faire. Qu’est-ce qui vous a le plus marqué ?

Fabrice Grinda : Ce n’était pas nos chiffres. Nos chiffres étaient minimes et non pertinents. C’est le fait qu’au Japon, cette catégorie représente plusieurs milliards de dollars et qu’elle est rentable.

En Corée, il s’agit d’une catégorie qui représente plusieurs milliards de dollars et qui est rentable. En Europe, de nombreux acteurs réalisaient des centaines de millions de ventes et étaient rentables. Ainsi, si les êtres humains sont globalement très semblables, si quelque chose fonctionne quelque part, cela fonctionnera ailleurs parce qu’au fond, nous voulons communiquer. Nous voulons socialiser.

Nous voulons avoir une raison d’être. Nous voulons être divertis. Et si quelque chose fonctionne quelque part, cela fonctionnera ailleurs. Vous devez vous adapter pour qu’il ne s’agisse pas d’une copie conforme, mais les idées sont fondamentalement similaires. C’est d’ailleurs pour cela que cela fonctionne si bien dans le reste du monde.

Je me suis dit que ça allait marcher aux États-Unis. Ce n’est qu’une question de temps. Et je dois être présent lorsque le marché s’ouvrira, avec tous les éléments en place. Si cela avait pris deux ans de plus, je serais probablement mort. Heureusement, cela s’est produit avant que je ne sois à court de sperme, d’argent, etc.

Alejandro Garcia-Amaya : Alors que vous signiez avec ces entreprises, donc Sprint et toutes les autres entreprises qui sont arrivées, en termes d’équipe et de talent, y a-t-il eu un moment où vous vous êtes dit, nous avons besoin d’amener quelques personnes avec une expérience au niveau de l’entreprise en ce qui concerne les ventes, donc vous aviez déjà cela.

Fabrice Grinda : Non. De toute façon, je n’avais pas les moyens de m’offrir des vendeurs.

En fait, le problème principal est que nous voulons, à un moment donné, ne plus pouvoir le faire. Après avoir signé l’accord avec Sprint, nous avons signé tous les autres. Je n’avais pas d’argent liquide jusqu’à ce que Sprint nous paie. Nous avons donc signé avec Sprint, nous sommes entrés en service le 1er avril 2003, mais ils ont payé trimestriellement plus 45, le chèque est arrivé le 15 août 2003, mais une fois qu’ils sont entrés en service, tout le monde a voulu signer.

Mais je n’ai pas payé mon personnel du 1er avril au 15 août. Nous sommes donc passés de 27 à 7 personnes. Parce que vous savez, quand vous arrêtez de payer les gens, ils ne se présentent plus au travail pour une raison ou une autre. Je ne comprends pas. Tout d’un coup, nous avons été surchargés de travail, tout le monde voulait nous signer et nous n’avions plus de personnel.

Je me remets donc à coder. J’ai été chef de projet, développeur frontal, chef des ventes, et j’en passe.

Alejandro Garcia-Amaya : Succès des clients.

Fabrice Grinda : Heureusement, nous avons vu le noyau, le CTO et l’équipe de back up office qui pouvaient nous aider avec les intégrations. Mais, oui, nous avons été mis en ligne et nous sommes finalement devenus rentables, puis nous nous sommes développés.

Un an plus tard, j’ai vendu l’entreprise pour 80 millions d’euros.

Cette fois-ci, il s’agit donc d’argent liquide et non de fonds propres. J’en ai vendu plus de la moitié, mais ce n’était pas le jour le plus important de ma vie. Car, à ce moment-là, nous étions sur une fusée. Comme je l’ai dit, nous avons réalisé un chiffre d’affaires de cinq millions d’euros, nous avons embauché entre 50 et 200 personnes et nous recrutons à tour de bras. Nous nous développons à un rythme effréné. J’étais tellement occupée.

Pour me récompenser d’avoir vendu l’entreprise, je crois que j’ai acheté une Xbox, une télévision et une raquette de tennis. J’ai vécu dans mon studio pendant encore plusieurs années parce que j’étais trop occupée. Et vous savez, je ne faisais pas ça pour l’argent de toute façon. J’ai pensé que c’était une chose intéressante à faire et à construire.

Même si je n’aimais pas la mission qui consistait à vendre des sonneries et du contenu mobile, je voulais une autre mission.

Alejandro Garcia-Amaya : En ce qui concerne les leçons tirées de l’expérience de Zingi, j’aime aussi apprendre ce qu’est la mise à l’échelle. La croissance rapide, le recrutement de talents et la nécessité de s’assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde. Y a-t-il une leçon particulière, des pièges particuliers ? Avez-vous quelque chose à partager avec les fondateurs qui sont en train de vivre cette situation, n’est-ce pas ?

Ils ont trouvé une adéquation entre le produit et le marché. Aujourd’hui, ils se développent à un rythme assez rapide. Quels sont les éléments qu’ils doivent surveiller ou les questions qu’ils doivent se poser ?

Fabrice Grinda : La bonne nouvelle pour nous, c’est que notre équipe de base, vous savez, le CTO, moi, et cetera, nous sommes comme en place et il s’agissait vraiment d’une exécution sur des contrats existants.

Il n’a donc pas été nécessaire d’embaucher de nouveaux cadres supérieurs. Je pense que la seule chose que je changerais différemment est comme, quel que soit le talent de quelqu’un, ce que j’ai depuis mis en œuvre comme une politique d’absence de trou du cul. Indépendamment de votre QI, si vous n’êtes pas une bonne personne pour les autres et si vous ne traitez pas les gens correctement, vous n’avez pas votre place ici.

Il m’a fallu trop de temps pour m’en rendre compte. Mais à part cela, pas vraiment. J’ai fait plus d’erreurs d’embauche dans ma première entreprise parce que mon capital-risque me poussait à embaucher des personnes expérimentées aux cheveux gris. Et ils ne correspondaient tout simplement pas à la culture de l’entreprise. Comme dans les startups technologiques, il est préférable de prendre une mauvaise décision, mais d’en tirer les leçons et de pivoter. Ils aiment ensuite essayer d’obtenir un consensus pour trouver la réponse parfaite, qui n’existe jamais.

Il peut donc être judicieux de faire appel à des personnes ayant la même culture que vous.

Alejandro Garcia-Amaya : Vous avez mentionné que vous avez fini par vendre pour 80 millions d’euros en espèces. Quelles sont les leçons à en tirer ? Je me souviens vous avoir entendu dire que vous aviez fait appel à une banque d’investissement et que cela avait été très utile.

Pouvez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet ?

Fabrice Grinda : Oui. J’ai donc continué à recevoir des offres de rachat. Nous voulons que vous soyez rentable pour 8, 10 ou 12 millions d’euros. Et puis j’ai dit que je ne vendais pas. Puis cet acheteur s’est présenté et a proposé 40. Et je me suis dit, ok, c’est maintenant que j’ai réalisé combien d’argent cela représentait.

Et cela change la vie. Je possède la moitié de l’entreprise et j’ai été si souvent à deux doigts de zéro. Je me suis dit qu’il fallait absolument l’envisager. J’ai engagé un banquier pour diriger une vente aux enchères et il a examiné une dizaine d’acheteurs potentiels différents et a augmenté le prix, mais franchement, ce n’est pas parce qu’il dirige une vente aux enchères qu’il est passé de 40 à 80.

C’était donc utile. C’est la première chose à faire. Deuxièmement, et c’est tout aussi important, lors de la négociation de l’accord d’achat d’actions, et cetera, ils pourraient jouer le rôle de mauvais flic. Parce qu’il est évident que si l’acheteur, vous voulez avoir une bonne relation avec lui, vous serez là pendant un certain temps. Ils vont vous enfermer.

J’y suis restée 18 mois. Vous ne pouvez donc pas être celui qui négocie chaque petit détail dans votre, dans le contrat de vente. La division naturelle du travail est donc la suivante : les banquiers sont les méchants flics, vous êtes le bon flic. Cela signifie que je leur dirai, par exemple, que je souhaite travailler avec vous, mais que mes banquiers me disent que ce que vous proposez est conforme au marché.

Et il serait stupide de l’accepter. Je ne veux pas avoir l’air ridicule devant eux, mais donnez-moi quelque chose qui me semble raisonnable. Évidemment, c’est moi qui leur ai dit ce que je voulais. Je suis donc celui qui conduit, comme du point de vue de l’optique, vous apparaissez comme le gentil qui fait des compromis et les banquiers sont les méchants qui négocient de manière si agressive.

Et c’est ainsi que se poursuit la routine du bon flic et du mauvais flic. Il est très efficace. Les banquiers que j’ai engagés valaient donc leur pesant d’or. Ils jouent le rôle du mauvais flic. Ils ont doublé le prix. Nous avons obtenu ce dont nous avions besoin, et c’était extraordinaire.

Alejandro Garcia-Amaya : J’adore ça ! Passons maintenant à la dernière des trois grandes entreprises. OLX. Pour cette troisième entreprise, j’ai entendu dire que vous vouliez à l’origine améliorer Craigslist, mais cela n’a pas fonctionné.

Vous avez donc créé OLX. Vous avez décidé de le lancer dans une centaine de pays en investissant 50 000 euros par pays. D’où vient cette idée ? Ce marché d’appel, qui correspond exactement à ce que j’ai mentionné, tous ces pays consacrant une tranche à chacun d’entre eux et voyant ce qui colle. Comment cela s’est-il produit ?

Fabrice Grinda : J’aimais les places de marché. J’ai étudié le design de marché à l’université. J’ai reçu ma première startup, qui est un eBay d’Europe, et j’ai aidé à construire un eBay d’Amérique latine, où des places de marché ont été créées. J’aime la lumière acide de la nature, le fait que le gagnant s’inspire le plus de la nature, le fait qu’ils apportent de la liquidité à des marchés autrement opaques. C’est ce que je voulais vraiment construire.

Si je n’avais pas été soumis à des contraintes de ressources, je n’aurais pas construit Zingy. J’aurais construit quelque chose comme OLX plus tôt. En fait, je suis propriétaire du domaine OLX. Je l’ai acheté en 1998. C’est donc un produit que j’ai l’intention d’acheter. Et construire pour longtemps.

Avec le recul, je me dis que j’aurais dû commencer par créer un site de petites annonces, et non un site de vente aux enchères, mais peut-être que les gens ne l’auraient pas financé parce qu’ils ne croyaient pas au modèle d’entreprise.

Il n’a existé que plus tard. En 2005, j’ai su que je voulais quitter Zingy pour rejoindre l’entreprise que je devais créer. Et je n’ai pas aimé les gens à qui je l’ai vendue. Il s’agissait d’une entreprise japonaise. Nous avons eu d’énormes malentendus culturels. J’ai eu l’occasion d’acheter Shazam pour un million de dollars.

Ils ont répondu par la négative. Je veux dire qu’il y a beaucoup de choses que nous aurions pu faire. Je me suis dit qu’ils allaient prendre tous mes bénéfices et les envoyer au Japon. Si vous voulez quelqu’un comme moi, c’est pour créer une entreprise milliardaire. Laissez-moi conquérir le monde. Sinon, vous n’avez pas besoin de moi. C’est juste pour maximiser les profits, vous savez, laissez-moi faire mon propre truc.

Au bout de 18 mois, je suis donc parti. Craigslist a déjà commencé à devenir un phénomène culturel aux États-Unis en termes de liquidité, mais j’avais l’impression qu’ils ne rendaient pas service à la communauté parce qu’ils ne modéraient pas le contenu et qu’ils avaient une vieille interface utilisateur. Je suis donc allé voir Craig et Jim et je leur ai dit que je le ferais gratuitement.

Non pas parce que je veux gagner de l’argent avec ça, mais parce que je pense que vous n’aidez pas l’humanité en ayant du spam, de l’escroquerie, de la prostitution, des meurtriers, etc. Nous pourrions faire beaucoup mieux, mais vous avez des liquidités. Alors, profitons-en. Ils ont refusé, alors j’ai essayé de les racheter.

Ils ont également répondu par la négative. Je me suis donc dit : « D’accord, construisons-le ». Pour répondre directement à votre question. Pourquoi essayer de se lancer dans une centaine de pays. Une fois que quelqu’un a des effets de réseau sur les places de marché, il est très difficile de s’en défaire. Il existe déjà des acteurs communs aux États-Unis, comme Craigslist, ou en France, qui ont des effets de réseau. Il faudrait des dizaines de millions dans ces pays et ce type de capital n’est pas encore disponible. Les sociétés de capital-risque qui ne m’avaient pas financé dans ma dernière entreprise se sont soudain jetées sur moi parce que j’avais très bien réussi dans ma dernière entreprise. Je dispose donc maintenant d’un capital. À 10 millions, je passe au lancement. Mais je n’avais pas l’impression que c’était suffisant pour me lancer à l’assaut de Craigslist.

Je me suis rendu compte qu’il y a une certaine part de sérendipité dans ces activités parallèles au marché, en ce qui concerne ce qui décolle, quand, où, etc. Et je savais comment construire l’offre. Lorsque vous créez une place de marché, vous lancez généralement l’offre parce que les vendeurs sont financièrement motivés pour faire partie de la plateforme.

Vous pouvez aller les voir et leur dire : « Hé, regardez ! Je n’ai pas d’acheteur pour le moment, mais je suis libre. Cela ne vous coûte donc rien d’être ici. Pourquoi ne pas dresser une liste ? Et les gens sont généralement prêts à dresser une liste. C’est ce que j’ai fait, vous savez, et les catégories de base comme les biens de vente, l’immobilier, les voitures, dans une centaine de pays.

Là encore, 50 000 euros. À l’époque, il y avait beaucoup moins de concurrence en général. De nombreux pays n’avaient aucun joueur en commun. Je pourrais acheter un marketing de longue traîne sur Google pour un centime par clic, surtout dans ces pays secondaires et, et tout le référencement axé sur le contenu. Chaque inscription est une annonce susceptible d’être indexée.

Nous nous sommes donc lancés, sans être sûrs d’avoir vu cela ailleurs, mais je ne sais pas. J’ai déjà eu l’occasion d’assister à des rencontres fortuites sur des places de marché. Nous avons donc lancé le projet et il a vraiment décollé dans quatre endroits. Concentrez-vous donc sur ces quatre pays, fermez tous les autres et utilisez les bénéfices pour ceux-ci.

Cela a donc vraiment très bien fonctionné au Portugal et au Pakistan. Mais il est évident qu’il ne s’agit pas de grands marchés. Cela a fonctionné, assez bien, au Brésil et en Inde. Nous nous sommes donc dit : « Hé, c’est là que nous allons nous concentrer ». Nous nous sommes donc concentrés sur ces quatre pays, et une fois que nous avons connu le succès et la rentabilité au Brésil, nous avons utilisé les bénéfices réalisés dans ce pays pour nous développer dans d’autres pays. Au final, nous avons atteint 350 millions d’unités par mois dans 30 pays, avec plus de 10 000 employés,

Alejandro Garcia-Amaya : Bon sang ! J’aime le fait que vous ayez recherché tous ces pays. Cette échelle vous a-t-elle aidé à mieux comprendre ce que les chiffres indiquaient, n’est-ce pas ? Par exemple, vous pouviez clairement voir la différence d’apport du Brésil et tout le reste. Alors que si vous l’aviez fait dans moins de pays, vous n’auriez peut-être pas obtenu, ou n’était-ce pas quelque chose.

Fabrice Grinda : Oui, mais vous devez vous rappeler que j’ai construit deux sites d’enchères auparavant, n’est-ce pas ? Mercadolibre et Aucland. Je savais qu’une place de marché qui vend des biens comme des liquidités, si la probabilité que vous vendiez est d’environ, si vous listez quelque chose, c’est d’environ 20, 25%. C’est à ce moment-là que vous commencez à obtenir des liquidités. Et oui, j’ai passé un test AB dans ces 100 pays.

Et certains émergent clairement comme dominants, mais je savais quels paramètres je recherchais. Nouvelles inscriptions nettes par habitant par millier d’habitants dans le pays. J’avais des KPI ou des AKR très, très clairs sur ce que je recherchais. Et oui, le fait d’avoir ces différents pays a permis d’établir des comparaisons entre eux. Ensuite, comme je l’ai dit, nous sommes passés d’une centaine à quatre, puis nous nous sommes redéployés une fois que nous les avons gagnés, jusqu’à 30, ce qui correspond à OLX aujourd’hui.

Alejandro Garcia-Amaya : Les places de marché étant votre domaine de prédilection, quelles sont, selon vous, les leçons essentielles à tirer en matière d’acquisition de clients lorsqu’il s’agit de créer une place de marché ? Vous avez mentionné un certain nombre de choses, mais si nous pouvions aller un peu plus loin dans ce domaine.

Fabrice Grinda : En général, j’ai commencé par l’offre parce que l’offre est motivée financièrement dans la plateforme, mais vous avez une grande marge de manœuvre dans l’offre.

Et la plus grande erreur que les fondateurs peuvent commettre sur les places de marché est de mettre en place une offre infinie sur la plateforme. Le problème, c’est qu’il n’y a pas d’acheteurs. Les vendeurs ne sont donc pas engagés. Ils vont se désabonner et même s’il y a un acheteur, il ne répondra pas parce qu’il n’a jamais été sollicité auparavant.

Vous trouverez donc des vendeurs de qualité très sélectionnés. Vous veillez à ce qu’ils soient heureux et motivés. Ensuite, vous trouvez une demande pour ces produits. Et une fois que vous avez des liquidités à ce niveau, elles pourraient être nationales. Il peut s’agir du code postal. Peu importe. Peu importe de quoi il s’agit. Une fois que vous avez des liquidités, vous continuez à en fournir un peu plus que vous n’en apportez et vous continuez à évoluer en parallèle, en vous assurant que vous conservez des mesures de liquidité, de la liquidité tout au long du processus et que les vendeurs et les acheteurs sont satisfaits.

C’est alors que les effets de réseau commencent à se faire sentir. Vos entreprises ont vraiment cet effet de travail lorsque vous voyez vos liquidités diminuer, n’est-ce pas ? Ainsi, au fur et à mesure que vous évoluez. De nombreuses entreprises voient le coût de leurs acquisitions augmenter, alors qu’elles ne sont pas des entreprises à effet de réseau. Ils sont toujours guidés par le canal d’acquisition payant ou l’équipe de vente qu’ils utilisent.

Avec l’effet de réseau, vous commencez à voir des CAC de plus en plus bas. Dans les premiers temps, en effet, vos CAC peuvent être très élevés parce que vous injectez des liquidités sur le marché. Et ce n’est pas grave tant que vous gardez une trace très claire de l’existence ou non de liquidités et que les choses fonctionnent.

Alejandro Garcia-Amaya : Il est très intéressant que vous commenciez par l’offre par rapport à la demande. Ma première réaction, et je n’ai pas fait de place de marché, serait de m’assurer qu’il y a bien quelqu’un qui se soucie d’acheter cette chose, au lieu de fournir quelque chose, mais dans votre cas, vous dites qu’il faut s’assurer que la qualité est là dans l’offre, et alors cela devrait attirer la demande.

Fabrice Grinda : La demande est plus difficile à obtenir. Commençons par là. Et les gens ont de nombreuses options pour acheter quelque chose. Il est donc coûteux de susciter la demande et, à moins que vous n’ayez quelque chose à leur proposer, ils ne viendront pas à vous. Il n’est donc pas très utile de les obtenir. Comme je l’ai dit, si j’ai commencé l’approvisionnement, c’est parce que c’est facile ou plus facile, n’est-ce pas ?

Si vous êtes un courtier immobilier et que vous leur dites : « Hé, vous pouvez mettre vos propriétés ici gratuitement. Ils le feront. Ou si vous avez une voiture, j’utilise les ventes de voitures, que ce soit du type « Hé, laissez vos voitures ici gratuitement ». Ils le feront. Oui, c’est vrai. Je commence donc par là parce que c’est quelque chose que je peux obtenir et qui a une certaine valeur que je peux ensuite apporter aux acheteurs pour les convaincre de se convertir.

J’ai donc commencé par le côté facile, puis je suis passé au côté difficile.

Alejandro Garcia-Amaya : Y a-t-il un secteur particulier sur lequel vous vous êtes d’abord concentré ? Quel était ce secteur et comment avez-vous décidé de choisir le secteur suivant ?

Fabrice Grinda : Oui. De nombreux pays dans lesquels nous nous sommes rendus ne disposaient pas de systèmes de paiement ou de mécanismes de distribution efficaces. Il n’y a pas de bureau de poste. Les petites annonces sont donc plus puissantes dans ce type de pays car il n’y a pas d’Amazon. Il n’y a pas d’eBay. Il n’y a pas d’alternative. J’ai longuement réfléchi à la catégorie sur laquelle nous devrions nous concentrer. Nous avons commencé par les biens d’occasion, en particulier les produits électroniques et les téléphones portables, parce que les gens effectuent des transactions plusieurs fois par mois pour les biens d’occasion, n’est-ce pas ?

Je savais donc que les catégories les plus précieuses étaient les voitures et l’immobilier, mais que les transactions concernant les voitures et l’immobilier n’avaient lieu qu’une fois tous les 5 à 10 ans. Il ne permet donc pas d’obtenir un trafic organique récurrent. Mais dans le domaine des biens d’occasion, si vous achetez et vendez des jeux vidéo, des téléphones portables, des pièces détachées d’ordinateurs, etc.

Cela nous a permis d’avoir la forme de trafic la moins chère. Et donc, en fin de compte, nous avons eu du trafic organique. La majeure partie de notre trafic est organique et vient en moyenne deux fois par mois pour effectuer des transactions. Vous pouvez ensuite utiliser ce trafic pour gagner des voitures et des biens immobiliers. C’est pourquoi l’utilisation des biens d’occasion, qui sont une catégorie à forte récurrence, pour financer l’extension et les catégories à forte valeur ajoutée et à faible récurrence, était la solution la plus judicieuse.

C’était une grande différence par rapport à nos concurrents et cela nous a permis d’être plus compétitifs car nos coûts d’acquisition de clients étaient moins élevés. Vous savez, nous ferions l’acquisition de quelqu’un à très bas prix pour venir et tout ce qui s’ensuit. Achetez un jeu vidéo pour 10 ou 5 dollars. Puis, ils finiront par acheter une voiture.

Alejandro Garcia-Amaya : Comment avez-vous structuré, disons lorsque vous vous êtes installé au Brésil ou en Inde et que vous avez dit que toute la concentration, toute l’énergie, toutes les ressources allaient dans cette direction. Comment avez-vous structuré l’équipe ? Et ils vont sur le marché en même temps, parce qu’ils sont tellement différents. Vous savez, il y a tellement d’endroits différents, mais peut-être qu’ils ne sont pas comme vous l’avez dit, n’est-ce pas ?

Fabrice Grinda : Ce n’est pas le cas, quelles sont les catégories principales en Inde et au Brésil ? Ce sont les mêmes voitures, les mêmes biens immobiliers, les mêmes téléphones portables, les mêmes jeux vidéo, les mêmes pièces d’ordinateur, les mêmes meubles. Je veux dire… Ce sont les mêmes catégories partout qui ont les mêmes besoins. Les mêmes préoccupations concernant la prévention des escroqueries, du spam, de l’hameçonnage, de la prostitution et d’autres choses de ce genre. Et les mêmes types de vendeurs, n’est-ce pas ? Nous nous adressons par exemple aux concessionnaires automobiles et aux courtiers ou agences immobilières pour obtenir des listes.

L’approche a donc été la même. En fait, pendant très longtemps, nous n’avons eu personne sur le terrain dans aucun de ces pays. J’ai centralisé toutes les opérations à Buenos Aires. Deremate ayant été créée à Buenos Aires, lorsque j’ai quitté Deremate, j’ai repris l’ensemble de l’équipe et c’était la même chose.

J’ai donc suivi exactement la même stratégie que pour mon site de vente aux enchères en ce qui concerne le lancement d’une offre et la centralisation de la plateforme technologique. Et comme Buenos Aires est une ville cosmopolite où l’on trouve des gens du monde entier, nous avons installé à Buenos Aires l’équipe d’assistance à la clientèle pour la Russie, le Brésil, l’Inde, etc.

Nous avons fini par ouvrir des opérations locales, mais pendant longtemps, nous étions tous centralisés à Buenos Aires. Les mêmes catégories et, évidemment, des catégories légèrement différentes et, bien entendu, la répartition géographique de ces pays devait être différente. Mais il est assez amusant de constater que tout est centralisé et que cela a très bien fonctionné.

Alejandro Garcia-Amaya : C’est incroyable. Je voulais passer un peu de temps à approfondir la question du marché. Merci donc de nous en avoir fait part. Surtout parce que lorsque nous avançons rapidement jusqu’à votre rôle d’associé fondateur de FG Labs, lorsque vous avez investi dans plus de 1 100 entreprises, y compris des acteurs majeurs comme Alibaba et Coupang, avec plus de 900 investissements actifs, tout cela, votre thèse d’investissement est celle des places de marché, n’est-ce pas ? N’est-ce pas toujours le point sur lequel vous mettez l’accent, ou bien est-ce l’une des choses et il y en a d’autres ?

Fabrice Grinda : Tout d’abord, je suis un VC accidentel. Je n’ai donc jamais eu l’intention de devenir une société de capital-risque. Il se trouve que lorsque je dirigeais toutes ces entreprises, j’étais très visible pour les consommateurs et le public.

C’est ainsi que d’autres fondateurs leur ont demandé s’ils pouvaient investir. J’ai longuement réfléchi : dois-je être un investisseur tout en étant un PDG ? S’agit-il d’une distraction par rapport à mon mandat principal ? Mais je me dis que si je peux expliquer aux autres les leçons que j’ai apprises, c’est qu’elles sont importantes. Cela fait de moi un meilleur fondateur. Si je peux prendre le pouls du marché, je serai un meilleur fondateur.

Donc, tant que je trouve un moyen d’investir très rapidement. Il ne faut pas plus d’une heure pour décider si j’investis ou non, c’est bon. En 2013, lorsque j’ai vendu OLX, j’ai fait 175 investissements, comme des dizaines de sorties qui se sont très bien passées. Alors, je me suis dit : « Vous savez quoi ? Avec mon partenaire Jose, qui a cofondé Deremate avec moi, je me suis dit : « Créons un family office, continuons à investir ».

Et puis les gens ont commencé à dire : « Hé, nous aimerions investir avec vous ». Nous avons donc créé un premier fonds de capital-risque en 2016. Mais franchement, ce que nous faisons, c’est de l’investissement providentiel à l’échelle de l’aventure. Nous nous comportons comme des anges. Je continue d’investir dans deux réunions d’une heure chacune. Nous décidons d’investir ou non, etc.

La raison pour laquelle il s’agit de places de marché, c’est que je me concentre sur la construction et l’investissement de places de marché depuis 25 ans. J’ai même étudié la conception de marchés à l’université. Et je continue d’apprécier les entreprises à effet de réseau. Ma définition du marché est donc assez large. C’est un intermédiaire entre un acheteur, un vendeur ou quelque chose comme ça. Ainsi, une société FinTech qui prête des capitaux est généralement une place de marché, car il y a un capital fournisseur et un capital acheteur, par exemple.

Il s’agit donc d’une définition large. Aujourd’hui, nous nous occupons principalement de places de marché B2B. C’est notre pain et notre beurre. La raison pour laquelle ce n’est pas le seul objectif est que nous avons une philosophie selon laquelle si vous avez fait ce qu’il fallait pour nous, nous investirons, nous vous soutiendrons quoi que vous fassiez la deuxième fois. À ce jour, nous avons soutenu 2000 fondateurs, 300 sorties, dont 150 nous ont rapporté de l’argent.

Nous avons perdu de l’argent sur les 150, puis nous avons gagné de l’argent sur les 150. Cela représente environ 300 fondateurs. Ainsi, ces 300 fondateurs reviennent et se disent : « Hé, je crée une nouvelle entreprise, indépendamment de ce qu’ils font ». Ils reçoivent un chèque de notre part.

Alejandro Garcia-Amaya : C’est un nombre incroyable de sorties. Ce ratio est insensé.

Fabrice Grinda : Oh oui. Et aussi, un taux de réussite crédible, n’est-ce pas ? Nous gagnons de l’argent dans la moitié des affaires dans lesquelles nous sommes investis. Nous traitons donc les demandes de suivi comme si nous n’étions pas un investisseur existant. Nous ne suivons donc pas toujours et nous vendons souvent à la hausse. Nous vendons nos gagnants. C’est un peu la stratégie anti-CV. Lorsque nous estimons qu’un produit est surévalué, nous conservons notre position.

C’est ainsi qu’en 2021, alors que tout le monde devenait fou. J’ai écrit un billet de blog intitulé Bienvenue dans la bulle du tout, où j’ai expliqué pourquoi je pensais que chaque classe d’actifs, de l’immobilier aux obligations en passant par les actions publiques, les crypto-monnaies, les SPAC, les NFT et les sociétés privées, en particulier les pilotes en phase finale, était valorisée et pourquoi les gens devraient vendre autant qu’ils le pouvaient.

Bien sûr, il s’agit d’un marché privé, donc nous n’avons vendu qu’une fraction de ce que nous voulions, mais nous avons tout de même eu un bon nombre de sorties parce qu’il y a eu un moment où d’autres sociétés de capital-risque vous achetaient dans le cadre d’un second appel d’offres. Nous vendons généralement 50 % de notre position et de nombreuses entreprises lors des tours de table.

D’ailleurs, les fondateurs s’en réjouiraient. Ils nous demandaient de vendre parce qu’ils ne voulaient pas être trop dilués par les nouveaux fonds propres primaires entrant dans la société. Par ces 300 fondateurs. Permettez-moi de vous donner un exemple. Nous avons soutenu un fondateur appelé Brett Adcock, qui a créé une entreprise appelée Vettery.

Il s’agissait d’un marché du travail. Nous l’avons vendu à Odeco pour cent millions. Nous avons rapidement gagné 8,5 millions d’euros supplémentaires. Puis il a décidé de créer une société de taxis volants électriques. Taxi volant appelé Archer. Nous n’avons donc même pas pris d’appel. On se dit, voilà notre chèque. Nous l’avons fait, nous n’avons pas négocié.

Puis il l’a vendue, ou l’a rendue publique, ou autre. Et puis il a décidé de construire un robot humanoïde, une entreprise électrique, des robots électriques qui sont humanoïdes pour remplacer les humains et faire de la cueillette dans les entrepôts d’emballage, nous lui avons aussi envoyé un chèque. De plus, il n’y a pas vraiment eu d’appel, vous savez. Ainsi, comme il y a maintenant 300 de ces fondateurs en activité, cela devient une part de plus en plus importante du portefeuille.

Cela dit, nous continuons à créer des places de marché parce que les entreprises à effet de réseau sont magnifiques, n’est-ce pas ? Comme je l’ai dit, les coûts d’acquisition des clients diminuent au fur et à mesure qu’ils gagnent en taille et en efficacité. Oui, une fois que vous avez des liquidités, il n’est pas nécessaire d’avoir beaucoup de capital pour gagner.

Alejandro Garcia-Amaya : Quels sont les critères auxquels vous donnez la priorité lorsque vous sélectionnez des startups dans lesquelles investir ?

Fabrice Grinda : Oui, nous avons donc quatre critères et ils sont très explicites et, et nous exigeons les quatre pour investir. Certains investisseurs en capital-risque vous diront qu’ils n’investissent que dans des fondateurs extraordinaires et c’est tout. C’est le seul critère. Ce n’est pas le cas pour nous. Nous voulons des fondateurs extraordinaires, ce qui pour nous est une définition, mais je l’expliquerai.

Je veux donc une équipe formidable, une bonne réunion d’affaires, du bon temps et des conditions économiques unitaires équitables. Rien n’est bon marché en fait, mais c’est juste et cela correspond à notre thèse sur la direction que prend le monde, à savoir rendre le monde meilleur en s’attaquant soit à l’égalité des chances, soit au changement climatique, soit à la crise du bien-être mental et physique.

Permettez-moi donc de double-cliquer et de faire tout ce que je veux. L’équipe numéro un, nous voulons des personnes extraordinairement éloquentes parce que les personnes qui sont très éloquentes ou dans une meilleure position pour lever des capitaux pour attirer de meilleures équipes, pour faire un meilleur BD, de meilleures relations publiques, etc. et savoir comment exécuter. Lors d’une conférence téléphonique d’une heure, je cherche à savoir s’ils savent comment exécuter, en décrivant le deuxième point, c’est-à-dire l’attrait des entreprises, et je me soucie beaucoup de l’économie syndicale.

Aujourd’hui, nous nous occupons principalement des semences et de l’A, c’est-à-dire du pain et du beurre. Mais nous ferons des semis préalables. Même en phase de pré-amorçage, je veux que le fondateur soit capable d’articuler les coûts estimés d’acquisition des clients sur la base de l’analyse de la page d’accueil, de la densité, de l’analyse des mots-clés, du taux de conversion des inscriptions sur la page d’accueil et des achats qu’il pense pouvoir réaliser sur la base des moyennes de l’industrie.

Et il devrait être en mesure d’articuler la structure de la marge des entreprises comme celle-ci, c’est-à-dire l’AOV. Et j’attends d’eux qu’ils me donnent un taux d’occupation conforme à celui du secteur. Voici la structure de leurs marges. Et même, et l’économie d’unité que je recherche est celle qui vous permet de récupérer votre CAC entièrement chargé sur la base d’une marge de contribution de deux au bout de six mois et de trois au bout de 18 mois.

Et qui sait quel est votre LTB to CAC parce que A, vous n’êtes pas en ligne depuis plus de 18 mois et B, vous savez, dans l’idéal, vous avez un taux de désabonnement négatif. En fin de compte, c’est 10 contre 1, 20 contre 1, peu importe. Et si vous n’y êtes pas encore, je veux savoir pourquoi vous allez y arriver à l’échelle, sans avoir besoin de toutes les étoiles du multivers.

Troisièmement, je veux que les conditions soient équitables. Nous investissons dans 200 entreprises par an. Nous savons donc où se situe l’évaluation médiane. Et nous voulons investir dans quelque chose d’équitable. Pour l’instant, il s’agit d’un tour de table. Si vous êtes une place de marché qui réalise 150 000 euros de chiffre d’affaires ou 30 000 euros de recettes nettes, et que vous levez trois millions d’euros à 10 %, c’est la phase d’amorçage. Avant le semis, vous n’en élevez peut-être qu’un par cinq. Dans le cadre d’un tour de table A, vous réalisez un chiffre d’affaires de 600 000 euros ou de 100 à 150 000 euros de chiffre d’affaires net ou MRR et vous levez sept millions d’euros à 23 euros avant le lancement.

Et la moyenne est plus élevée. Et bien sûr, si vous fondez votre entreprise pour la deuxième fois, l’évaluation peut être plus élevée. Mais c’est là que se trouve le marché aujourd’hui. Et les B, en ce moment, vous faites deux millions et demi de GMV par mois avec un taux de prise de 15 %, ou peut-être 500, 600, 700 K et MRR.

Et vous demandez 15 et 50 pré. Si vous êtes loin du compte. Il se peut que nous passions sur certains prix et ce n’est pas grave. Nous reviendrons peut-être sur le prochain tour de table si vous augmentez la valeur de votre entreprise. Et quatrièmement, comme je l’ai dit, des thèses très claires sur l’avenir du travail, l’avenir de l’alimentation, l’avenir de l’immobilier, l’avenir de l’automobile, l’avenir de la mobilité.

Nous voulons des choses qui s’inscrivent dans cet avenir. Et nous avons besoin que les quatre critères soient collectivement vrais. Même avec une équipe formidable, si nous n’aimons pas le reste, nous ne le ferons pas.

Alejandro Garcia-Amaya : J’adore cela. Je vous remercie pour cette analyse. Très clair. En ce qui concerne, je me souviens que vous avez entendu et ce sera, il y a 2 autres questions. Voici l’un d’entre eux. Je vous remercie de m’avoir accordé votre temps.

Vous avez parlé, nous parlons de l’avenir. Et où en sont vos investissements, quels sont les investissements qui vous enthousiasment le plus. Je vous ai entendu parler des services B2B et de l’amélioration dans un certain nombre d’industries, de la manière dont les choses se font vraiment ?

Pouvez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet ? Vous discutez de la situation dans le secteur de l’industrie manufacturière.

Fabrice Grinda : Oui. Je dirais donc que les places de marché B2B sont le pain et le beurre du moment. Il y a cinq sous-sites, mais permettez-moi de prendre un peu de recul. Ainsi, si vous considérez votre vie de consommateur, vous avez une expérience étonnante. Amazon, vous pouvez commander n’importe quoi et le recevoir un jour ou deux, DoorDash pour la nourriture, Uber pour les voitures, Airbnb ou booking.com. Et 25 % de vos achats en ligne ont été numérisés en tant que consommateur. Mais si vous êtes une entreprise. Vous êtes encore à l’âge des ténèbres avec un taux de pénétration inférieur à 1 % dans la plupart des catégories.

Imaginez donc que vous souhaitiez acheter des produits pétrochimiques. Il n’y a pas de catalogue en ligne. Il n’y a pas de connexion avec l’usine pour connaître la disponibilité. Il n’y a pas de prix. Il n’y a pas de commande en ligne. Il n’y a pas de paiement en ligne. Il y a un suivi de votre commande. Il n’y a pas d’assurance, pas de financement, et toutes ces entreprises peuvent être différentes.

Et cela doit se faire dans tous les grands secteurs verticaux. Donc, premièrement, numériser les chaînes d’approvisionnement B2B des intrants. La pétrochimie, c’est Knowde. Ou de l’acier, c’est comme Metaloop ou Reibus. Ou du gravier et une société appelée Schuttflix qui a créé toutes les grandes catégories d’intrants. Deuxièmement, la numérisation des PME. Tout le monde aime la catégorie, vous savez. Vous avez ouvert une pizzeria parce que vous aimez cuisiner des pizzas et bavarder avec vos clients.

Vous n’avez pas créé une pizzeria parce que vous vous êtes dit : « Je suis excité à l’idée de créer un site web, de saisir des commentaires sur Google et Yelp, de négocier avec des fournisseurs, de conclure un accord avec Uber et DoorDash, de m’équiper d’un point de vente, de faire de la comptabilité… ». Non ! C’est pourquoi nous investissons dans des entreprises qui font tout le travail de base. Il s’agit donc en quelque sorte de l’avenir du travail et de l’activation des PME pour eux.

Nous sommes donc des investisseurs dans Slice pour les pizzerias. Cents pour les pressings et Odeko pour les cafés. Et Chipper en Colombie pour les bodegas, et Fresha pour les salons de coiffure. Et certains de ces projets sont vraiment à l’échelle, je veux dire, Fresha, je pense que 70 000 barbiers, des milliards de volume de paiement passant par la plateforme. Il transforme réellement la vie des propriétaires de PME.

Troisièmement, déplacer les chaînes d’approvisionnement de la Chine vers des pays amis, en particulier l’Inde. Donc le French shoring, je suppose que c’est la thèse centrale dans ces vents contraires massifs, mais si vous êtes, et cela tombe aussi dans la deuxième catégorie, si vous êtes un petit fabricant en Inde, vous possédez une usine, tout ce que vous voulez faire c’est fabriquer, ce que vous ne voulez pas faire c’est entrer des appels d’offres, faire du prototypage, s’occuper des exportations et des douanes et de la facturation et se faire payer par ces grandes entreprises en Europe ou aux Etats-Unis.C’est pourquoi nous investissons dans des places de marché pour l’habillement, la céramique, les tapis, le lin, etc., qui aident les PME indiennes à se développer et à vendre à l’Ouest. Mais pour les acheteurs, c’est fondamental parce qu’ils déplacent également leurs chaînes d’approvisionnement hors de Chine, ce qui représente un risque géopolitique massif, quoi qu’il en soit.

Quatrièmement. Les marchés du travail qui ont pris en charge tous ces éléments. Nous investissons donc dans WorkRise, qui est un marché du travail pour les travailleurs des services pétroliers ou les personnes effectuant des installations solaires, etc. Nous investissons également dans Trusted Health, qui s’occupe des infirmières. Des centaines de millions de GMV ont été investis dans Job&Talent, une place de marché pour cols bleus en Espagne et en Europe du Sud.

Et je suppose que c’est le cinquième. La couche d’infrastructure pour soutenir toutes ces places de marché B2B. Nous investissons donc dans Flexport, un transitaire numérique. ShipBob, qui est une plateforme de préparation de commandes, d’emballage et de livraison du dernier kilomètre, et bien d’autres encore, comme des sociétés de paiement telles que Rapyd ou Stripe, qui soutiennent ces différents types d’entreprises.

C’est donc le pain et le beurre aujourd’hui, mais nous avons fini par faire beaucoup de choses amusantes et intéressantes grâce au réseau intraveineux que nous avons, mais aussi parce que la curiosité nous pousse à agir.

Alejandro Garcia-Amaya : Je sais que vous avez mentionné que deux fois par an environ, vous rencontrez un certain nombre de personnes et vous parlez de l’avenir et des différents secteurs qui vous passionnent.

Y a-t-il un contenu que vous partagez, que ce soit par le biais de votre blog personnel ou d’un livre blanc sur quelque chose, quelque chose que vous aimez et que vous aimeriez que les gens consultent.

Fabrice Grinda : Oui, deux fois par an, nous organisons des conférences où j’invite des LPs, d’autres partenaires VC et des fondateurs à discuter de l’avenir de l’humanité, de ce qui n’existe pas, de ce qui devrait exister, de la manière de rendre le monde meilleur.

Il n’en ressort rien d’explicite, si ce n’est que nous trouvons des idées et que nous cherchons ensuite des fondateurs pour les mettre en place ou pour investir dans ces idées. D’accord. Cela fait donc partie des choses que nous construisons ou investissons pour l’année ou les deux années à venir. Mais oui, j’écris beaucoup sur mon blog. J’écris sur tout et n’importe quoi, comme la macroéconomie, la cryptographie, tout ce qui me passe par la tête, mais il y a généralement, ou il y a une assez grande superposition de l’état de l’IA, de l’état de l’entreprenariat ? C’est donc un moyen pour moi de structurer mes pensées et de créer une conversation avec l’ensemble de la communauté.

Alejandro Garcia-Amaya : Nous ferons en sorte, lorsque nous partagerons notre exposé, d’y faire figurer également le lien de votre blog personnel. Si nous n’avons pas parlé de quelque chose que vous aimeriez partager, ou si vous avez d’autres choses à partager avec la communauté, n’hésitez pas à nous en faire part.

Fabrice Grinda : Oui, je pense que ma seule analyse est que je suis profondément optimiste quant à notre situation actuelle. Et nous n’en sommes qu’au tout début de la révolution technologique. Nous sommes sur le point de numériser l’ensemble du monde de la BDB. C’est une tendance qui prendra 10 ou 20 ans. Il s’agit d’une déflation massive. Parce qu’il est déflationniste, qu’il est inclusif et qu’il augmentera le pouvoir d’achat et la qualité de vie des gens, nous sommes à l’aube d’une révolution massive dans les technologies climatiques, où nous voyons maintenant que le pouvoir déflationniste de la technologie grâce aux batteries et à l’énergie solaire devient tellement moins cher que tout le reste que nous allons complètement passer à un système sans carbone au point que je pense que le coût marginal de l’électricité sera nul dans 30, 20 ou 40 ans, ce qui conduira à une autre révolution. Et nous pourrons, par exemple, cultiver dans le désert, dessaler l’eau salée.

Je veux dire qu’il y a tellement de choses positives qui arrivent, euh, que si vous prenez un peu de recul, les tendances sont tellement optimistes et l’IA elle-même conduira probablement à une révolution massive de la productivité, qui transformera nos vies pour le mieux. Nous sommes au sommet du cycle de l’engouement, si bien que les prochaines années seront probablement décevantes et qu’il faudra un certain temps avant qu’elles ne soient intégrées dans les administrations et les grandes entreprises, où elles auront un impact réel sur la productivité, mais dans 10 ou 20 ans, elles transformeront probablement complètement notre vie pour le mieux. C’est ainsi.

Alejandro Garcia-Amaya : Je suis également très enthousiaste.

Fabrice Grinda : Oui, je suis très enthousiaste. Nous sommes sur le point de construire un monde meilleur pour demain, qui sera un monde d’égalité des chances et d’abondance, et qui sera respectueux de l’environnement. Je suis donc ravie de participer à la construction de ce monde et vous devriez l’être aussi.

Alejandro Garcia-Amaya : Oui. Je vous remercie de m’avoir accordé du temps. Merci, Fabrice. Profitez bien du reste de votre journée ! Nous vous remercions.

Fabrice Grinda : Merci. Prenez soin de vous.

Alejandro Garcia-Amaya : Prenez soin de vous.

J’ai récemment participé au podcast 3i Members Founder Spotlight, où j’ai parlé avec Eric Rosen et partagé ma philosophie sur l’investissement providentiel, en offrant des conseils aux futurs fondateurs, et en discutant de mes idées sur les crypto-monnaies, les places de marché, et plus encore.

3i Members est un réseau d’investisseurs privés accomplis qui recherchent des opportunités, partagent leur expertise et créent de la valeur pour les uns et les autres, bien au-delà de la transaction.

Outre la vidéo YouTube ci-dessus, vous pouvez également écouter le podcast sur iTunes et Spotify.

iTunes :

Spotify :

Voici la transcription de la conversation pour le plaisir de la lecture.

Pleins feux sur les fondateurs : Les leçons de Fabrice Grinda, premier investisseur providentiel selon Forbes

Eric Rosen : Bonjour. Je m’appelle Eric Rosen. Bienvenue dans le podcast commun de 3i, du Rosen Report et de la Founder Series. Aujourd’hui, j’ai l’honneur d’accueillir notre invité, Fabrice Grinda. Bienvenue, Fabrice. Comment allez-vous aujourd’hui ?

Fabrice Grinda : Je vais très bien. Je vous remercie de m’avoir accueillie.

Eric Rosen : Très bien. Nous sommes très heureux que vous soyez ici. Vous avez eu une carrière extraordinaire et Forbes vous a qualifié de premier investisseur providentiel au monde. Comment êtes-vous arrivé là ?

Fabrice Grinda : Je dirais que c’est arrivé, car je n’ai jamais eu l’intention d’être un investisseur providentiel. J’étais un fondateur d’entreprise technologique et, comme j’étais très visible du public, d’autres fondateurs sont venus me demander d’investir dans leur entreprise et j’ai longuement réfléchi pour savoir si je devais le faire. J’ai commencé à le faire et il a pris vie de lui-même.

Eric Rosen : Qu’est-ce qui a fait de vous un personnage public ? Quelle est l’entreprise que vous avez fondée ? Comment en est-on arrivé là ?

Fabrice Grinda : En 1998, à l’âge de 23 ans, j’ai créé un équivalent d’eBay en Europe et j’essayais d’amener l’internet en Europe. Et je pense que l’histoire était très convaincante. C’était le premier de ma classe à Princeton, le Français était allé aux États-Unis, il avait appris l’internet et les ficelles du métier, et il l’apportait à l’Europe.

Et donc, vous savez, c’était sur la couverture d’un magazine, l’équivalent de la couverture de n’importe quel magazine, Forbes, Fortune, etc. C’est ainsi que d’autres fondateurs ont commencé à me demander si je pouvais investir avec eux. J’ai longtemps hésité, car je me suis demandé si le fait d’investir dans d’autres personnes ne s’écartait pas de mon mandat de fondateur.

En fin de compte, j’ai décidé que si je pouvais articuler les leçons apprises avec d’autres, cela ferait de moi un meilleur fondateur. Et si je pouvais rencontrer d’autres fondateurs et prendre le pouls du marché, cela ferait de moi un meilleur fondateur, surtout si je gère un site multi-catégories et que je comprends ce qui se passe dans chaque catégorie. C’est pourquoi j’ai commencé à le faire.

Et vous savez, la raison pour laquelle je suis devenu si prolifique, c’est que je pense qu’il y a tellement de problèmes à résoudre dans le monde et que je veux les résoudre tous. Ainsi, lorsque vous pensez à quelque chose comme le changement climatique, il ne s’agit pas d’un seul problème, mais de milliers de petits sous-problèmes. Et je tiens à soutenir tous ceux qui essaient de répondre à chacun d’entre eux individuellement.

Eric Rosen : Pour être l’investisseur providentiel le plus prolifique, combien d’investissements providentiels avez-vous réalisés ?

Fabrice Grinda : J’ai réalisé 1100 investissements providentiels à ce jour et je vois environ 300 affaires par semaine.

Eric Rosen : 300 transactions par semaine. Ouah !

Fabrice Grinda : Oui. Aujourd’hui, je réalise entre 200 et 300 investissements par an.

Eric Rosen : C’est incroyable. Quels sont les investissements providentiels les plus fructueux que vous ayez réalisés ?

Fabrice Grinda : Elle a été l’un des premiers investisseurs d’Alibaba. J’étais au début de Delivery Hero, qui est une sorte de porte ouverte sur l’Europe et l’Asie du Sud-Est. J’ai investi dans Uber, Airbnb, Flexport, Slice. Je veux dire par là que vous avez tout ce qu’il vous faut. Je suis spécialisée dans les places de marché et les entreprises à effet de réseau. Aujourd’hui, ils sont moins connus parce qu’il s’agit essentiellement de B2B. Mais dans les premiers temps, il s’agissait de tous les produits destinés aux consommateurs que j’ai mentionnés.

Eric Rosen : Et s’agit-il toujours d’un tour d’ange ? S’agit-il de la semence ? S’agit-il de l’A, B, C ? Où vous situez-vous généralement par rapport à ces questions ?

Fabrice Grinda : Je suis agnostique. Je fais rarement du pré-amorçage parce que je n’investis pas dans des concurrents et que je ne veux pas être exclu d’une catégorie avant d’avoir vu tous les acteurs et de savoir quel est le gagnant émergent.

Il m’arrive aussi de faire le B et les suivants parce qu’il faut parfois du temps pour que le joueur gagnant émerge, mais les semences et le A sont vraiment le pain et le beurre, mais c’est environ 70 % de semences et de A, 20 % de B et les suivants, 10 % de pré-semences. Nous représentons également 55 % des États-Unis et du Canada, 25 % de l’Europe occidentale, 10 % du Brésil et de l’Inde, et 10 % du reste du monde, c’est-à-dire de l’Inde, des Philippines, du Chili, du Nigeria, etc.

Eric Rosen : Wow. Ainsi, en examinant 300 affaires par semaine, vous réalisez 11 ou 1 200 investissements en un an. Quelle est la taille de votre équipe chez FJ Labs ?

Fabrice Grinda : Cela représente 200 à 300 investissements par an. L’équipe d’investissement est composée de 11 personnes. L’équipe complète compte aujourd’hui 33 personnes, compte tenu de l’importance du back-office. C’est ainsi que nous sommes passés d’une approche de type « Angel investing family office » à une société de capital-risque, sauf que nous nous comportons comme des investisseurs providentiels.

Ce que nous faisons, c’est de l’investissement providentiel à l’échelle d’une entreprise, parce que nous tenons deux réunions d’une heure au cours d’une semaine et nous décidons si nous investissons ou non. Nous ne siégeons donc pas au conseil d’administration. Nous ne dirigeons pas, nous ne fixons pas de prix. Nous sommes vraiment le fondateur, les anciens fondateurs ou les amis du fondateur, nous décidons rapidement en toute transparence et nous sommes là pour vous aider.

Eric Rosen : Wow ! C’est assez rapide. Par conséquent, si vous vous transformez aussi rapidement, vous devez avoir une formule avec des éléments indispensables ou non. Quelles sont donc les trois ou quatre caractéristiques principales dont vous avez besoin pour réaliser un investissement ? Et quelles sont les quelques choses qui ne peuvent pas être prises en compte, si elles font ceci ou ne font pas cela, qu’elles sont éliminées ?

Fabrice Grinda : Je veux donc quatre choses, qui sont toutes nécessaires. Premièrement, je dois aimer les fondateurs. Deuxièmement, je dois aimer l’entreprise. Troisièmement, j’ai besoin d’aimer les termes de l’accord et quatrièmement, j’ai besoin d’aimer la thèse et le problème qu’ils résolvent. Ce que nous recherchons pour chacun d’entre eux est le suivant. Je veux donc des fondateurs qui soient à la fois visionnaires, extraordinaires, des porte-parole éloquents, mais aussi capables d’exécuter.

Ainsi, l’intersection des diagrammes d’événements de personnes extrêmement éloquentes et visionnaires, mais capables d’exécuter, est en fait assez restreinte. Mais vous avez besoin des deux parce que quelqu’un qui peut le faire. Elle est très éloquente, sera en mesure de lever des fonds à un prix plus élevé, d’attirer de meilleurs collaborateurs, d’obtenir plus de relations publiques et de meilleurs contrats de BD.

Mais si vous n’avez pas les compétences d’exécution, vous risquez de vous retrouver avec, par exemple, Theranos. Et si vous avez quelqu’un qui sait comment exécuter, mais qui ne peut pas parler, il ne sera pas en mesure de lever des fonds, et il pourra peut-être créer une petite entreprise rentable. Deuxièmement. Et je me soucie des quatre. Je m’intéresse au temps et à l’économie unitaire et même avant le lancement, même quelqu’un en phase de pré-amorçage doit être capable d’articuler ce que sera l’économie unitaire estimée sur la base de l’analyse des pages de renvoi, des coûts d’acquisition des clients estimés sur la base des CPC et du taux de conversion à l’achat.

Ils doivent connaître la valeur moyenne des commandes du secteur. Et la marge de contribution, et ils devraient s’attendre à être en ligne avec les moyennes de l’industrie, et les gens ne le savent pas, vous savez, pour moi, cela montre qu’ils ne peuvent probablement pas exécuter. Troisièmement, les conditions de l’accord doivent être équitables, car dans le domaine de la technologie, rien n’est bon marché. Mais est-ce juste, à la lumière du tour de table, de l’équipe de traction et de l’option qu’ils font, et nous voyons tellement de transactions, que nous savons vraiment quelle est la médiane du tour C, du tour A, du tour B, etc. Et quatrièmement, vous savez, nous étions motivés par des objectifs. Tout d’abord, nous voulons résoudre l’inégalité des chances, le changement climatique et la crise du bien-être mental et physique.

Et dans chacun d’entre eux, nous avons des thèses claires sur l’avenir du travail, l’avenir de l’alimentation, l’avenir de l’immobilier. Êtes-vous en accord avec cette thèse ? Résolvez-vous un problème qui nous préoccupe ? Et nous voulons que les quatre soient vrais. Ensuite, sur la base de la reconnaissance des schémas, parce que bien sûr, à ce stade, nous avons investi dans 1 100 entreprises. Nous avons vu tant d’entreprises, et nous avons investi environ 1 % des entreprises que nous avons vues pour prendre des décisions très rapides.

Eric Rosen : Wow. Vous nous avez donc présenté les quatre caractéristiques qui sont en quelque sorte les incontournables. S’il y a une ou deux choses que vous voyez et qui vous plaisent, je me retire tout de suite, évidemment si vous n’aimez pas le fondateur, mais à part cela, y a-t-il des termes ou des choses qui ne vous conviennent pas ?

Fabrice Grinda : Ils sont en quelque sorte tous liés, n’est-ce pas ? Si vous ne connaissez pas votre modèle d’entreprise, certaines de ces sociétés pourraient vous aider. Ainsi, le taux de survie à cinq ans d’une startup est d’environ 5 %. Mais si vous ne connaissez pas votre modèle d’entreprise au moment du lancement, il s’agit probablement de 0,1 %. Nous parlons donc déjà d’un 500 S.

Oui, c’est vrai. Et il existe de grandes entreprises qui ont démarré sans modèle d’entreprise. Google et Facebook en sont des exemples, mais ce n’est pas le genre de choses que je fais, car je n’essaie pas de jouer au Moneyball, je joue au Powerball. J’ai créé la plupart de mes entreprises pour gagner de l’argent. D’ailleurs, il est très facile d’être l’investisseur providentiel le plus prolifique du monde, d’être l’investisseur providentiel le plus prospère du monde, c’est-à-dire d’avoir des sorties, et nous en avons eu 300. Nous avons composé à un taux d’intérêt de 39 % pendant 24-25 ans. C’est beaucoup plus difficile d’être le meilleur, vous devez avoir des sorties. Et nous avons gagné de l’argent dans la moitié des investissements que nous avons réalisés.

Eric Rosen : Wow.

Fabrice Grinda : Franchement, à cause de ces quatre heuristiques. Nous souhaitons donc que vous disposiez d’un modèle d’entreprise.

Nous voulons vraiment que vous vous concentriez sur votre combustion et sur l’économie de vos unités, ce dont personne ne se soucie en 2021. Mais finalement, en 2023, comme deviennent normales. Et nous nous soucions de l’évaluation. Certains investisseurs en capital-risque se disent que l’entreprise va gagner la catégorie. Peu importe le prix auquel vous l’obtenez ; ce qui compte, c’est que vous l’obteniez.

Et nous ne pensons pas que ce soit le cas. Si vous entrez à 5 euros et que vous vendez à 50 euros, vous vous en sortirez bien. Mais si vous entrez à 50 et que vous vendez à 50, vous récupérez votre argent. Et s’ils se vendent à un prix inférieur, vous ne le faites pas. Et si nous avons gagné de l’argent dans plus de la moitié de nos investissements, c’est parce que nous avons été disciplinés sur le prix.

Eric Rosen : Je peux vous dire que je ne vais certainement pas être confondu avec l’investisseur providentiel le plus prolifique de tous les temps. J’ai réalisé environ 30 de mes AP et je peux vous dire que j’ai perdu de l’argent sur bien plus de la moitié de mes investissements. Il semblerait donc que je doive vous donner mon argent. Je souhaite donc poser cette question de deux manières. Premièrement, quelles sont les principales erreurs d’investissement que vous voyez les autres commettre ? Deuxièmement, quelles sont les plus grandes erreurs commises par les startups, vous savez, par les fondateurs ?

Fabrice Grinda : Différents types d’erreurs. Je pense que ce que je n’ai pas aimé en tant que fondateur, lorsque j’ai parlé aux investisseurs, c’est le manque de transparence, le fait que les gens ne reviennent pas vers moi.

Les gens ne respectent pas mon temps, ils arrivent en retard aux appels. Et franchement, j’appelle un investisseur en capital-risque ou un investisseur providentiel. Je pense que cela se passera très bien. Et puis ils iraient directement au lieu de me ghoster, ils me donneraient simplement, si vous ne voulez pas investir, c’est très bien. Dites-moi simplement pourquoi, ce que je devrais changer si je devais le faire, et faites-le.

Aujourd’hui, il s’agit davantage d’un comportement à l’égard des anges, en termes de crédibilité vis-à-vis des fondateurs et de créativité. Il s’agit d’erreurs d’omission et de commission, n’est-ce pas ? Il y a donc des entreprises dans lesquelles vous devriez probablement investir mais que vous n’investissez pas. Et nous en avons tous fait pour diverses raisons.

Et puis il y a les entreprises dans lesquelles vous ne devriez probablement pas investir, celles dans lesquelles vous investissez et celles qui vous induisent en erreur. Nous nous en tenons à un tricot soigné, n’est-ce pas ? Lorsque vous êtes une personne très intelligente et que vous avez réussi, vous avez tendance à croire que vous pouvez tout faire. En réalité, ce n’est pas le cas.

Nous donnons l’impression d’être très prolifiques, mais en réalité nous avons une spécialisation. J’ai étudié la conception de marchés à l’université. J’ai créé des places de marché. La plus grande place de marché que j’ai créée est une société appelée OLX. Elle emploie 11 000 personnes dans 30 pays. Il s’agit du site d’annonces classées le plus populaire au monde.

C’est ce que Craigslist devrait être s’il était lu correctement avec, par exemple, mobile first, paiements et expéditions intégrés, contenu pré-modéré, adapté aux femmes, pas d’escroquerie, pas de spam, et c’est la première place de marché dans tous les marchés émergents comme le Brésil, les pays latins, l’Ukraine, la Russie, l’Europe de l’Est, et ainsi de suite. En conséquence, parce que j’ai géré des places de marché, je me concentre sur la création et l’investissement dans les places de marché et les entreprises à effet de réseau.

Je ne me lance pas dans les biotechnologies, les technologies vertes, le matériel informatique, etc. Je pense donc que de nombreuses personnes se laissent égarer par leur propre succès et font des choses pour lesquelles elles n’ont pas d’expertise.

Eric Rosen : Oui, j’aime à dire que, vous savez, j’ai dirigé un fonds spéculatif d’un milliard de dollars et que le mandat consiste à savoir ce que l’on sait faire.

Et je pense que ce qui se passe dans les périodes d’euphorie où il est difficile de trouver des choses, c’est que l’on commence à s’égarer et à essayer de faire quelque chose qui n’est pas une compétence de base. Et je dirais que 99 fois sur 100, cela se termine par des larmes. Ainsi, vous savez, lorsque j’étais dans mon fonds, nous avons fait ce que nous avons fait et ce que nous n’avons pas fait.

Vous savez, nous n’étions pas des experts. Je pense donc que c’est un très, très bon point.

Fabrice Grinda : Oui. Je veux dire, vous regardez cela dans la vie, n’est-ce pas ? Il y a par exemple des neurochirurgiens ou des chirurgiens cardiaques qui réussissent très bien. Et parce qu’ils sont si bons dans ce qu’ils font, ils se disent : « Oh, je vais être un grand investisseur » et ils perdent toutes leurs économies.

Il faut donc savoir ce que l’on sait faire. Et cela ne vous rend pas bon dans tous les autres domaines. Il y a la maîtrise. Pour répondre à la deuxième question, quelles sont les plus grandes erreurs commises par les fondateurs ? Ainsi, ce qui tue le plus les entreprises dans les trois ou quatre premiers rangs, c’est d’abord de ne pas trouver l’adéquation produit-marché, mais ce n’est pas une erreur.

Deuxièmement, une erreur bien plus grave consiste à se disputer avec vos cofondateurs. Si vous le faites, si vous n’arrivez pas à vous mettre d’accord, l’entreprise s’effondrera. Ce qui est intéressant, c’est que les entreprises avec des cofondateurs ont en moyenne de meilleurs résultats que les entreprises sans cofondateurs, mais lorsque les cofondateurs se disputent, cela tue l’entreprise. Deux ou trois, c’est le bon chiffre, ni plus ni moins.

Et troisièmement, la collecte de trop d’argent à un prix trop élevé. L’évaluation de votre entreprise est juste, mais il y a des moments où l’entreprise s’enflamme et s’enflamme. Et bien sûr, si vous êtes un fondateur et que quelqu’un vous dit, hé, j’investirai 50 à 150 avant, 200 après, 25% de dilution. Il semble plus convaincant de dire que j’investirai 10 à l’avance, mais si votre entreprise vaut vraiment 10-30 à l’avance, 40 à l’arrivée, la dilution sera la même dans un cas, vous lèverez 50, dans l’autre cas vous lèverez 40.

Et vous vous dites, attendez une minute. Pourquoi ne prendrais-je pas les 50 ? Le problème, c’est que si vous ne vous développez pas en fonction de votre évaluation, cela tuera votre entreprise. En effet, si vous devez faire un tour de table, il existe une disposition anti-dilution, qui permet de réévaluer le prix du tour de table précédent. Et la plupart du temps, ils tuent l’entreprise. C’est donc une énorme erreur que beaucoup de gens ont commise en 2021, alors qu’ils doivent maintenant faire des tours de table ou des tours de table structurés. Et peut-être que l’exemple que j’ai donné du point de vue de l’évaluation est radical. Mais si vous n’augmentez pas l’évaluation, c’est un gros problème. Vous devez donc réfléchir au montant exact du capital dont vous avez besoin car, en fin de compte, l’évaluation à laquelle vous procédez n’est qu’un indicateur de vanité.

L’évaluation qui compte est celle à laquelle vous parviendrez en fin de compte, et vous devez vous préparer à réussir.

Eric Rosen : Vous êtes l’expert et je suis certainement, clairement mon, mes antécédents en matière de venture ne ressemblent pas à 39 pour cent composé pendant 30 ans. J’ai siégé dans des conseils d’administration de startups, et le thème récurrent que je vois comme l’une des grandes erreurs est qu’ils ne lèvent pas assez d’argent parce qu’ils ne pensent pas, j’ai siégé dans un conseil d’administration d’une entreprise comme, oh, nous n’aurons besoin que de X.

J’ai dit : « Cela va vous durer six mois ». Vous ne pouvez pas faire cela. Vous avez besoin d’environ 10 X. Comme, je pense que beaucoup de fondateurs pensent qu’ils vont le faire si rapidement et avec si peu d’argent et cela finit par prendre plus de temps. J’ai donc pensé que c’était intéressant. Je comprends pourquoi vous avez dit ce que vous avez dit, à savoir que l’on élève trop et qu’il y a antidilution pour les séries descendantes et tout le reste.

Fabrice Grinda : Il ne s’agit pas d’une augmentation trop importante, mais d’un prix trop élevé.

Vous pouvez collecter beaucoup d’argent tant que vous ne le dépensez pas. Le problème, c’est que lorsque les gens perçoivent trop d’argent, ils le dépensent. Nous poussons tous nos fondateurs à réunir au moins 18 mois à deux ans de liquidités et, pour la plupart d’entre eux, je ne les vois pas s’en écarter, surtout aujourd’hui. Je veux dire, mais franchement, même en 2021, tout le monde a réuni des fonds pour deux ans. Je ne pense donc pas qu’il s’agisse d’un problème majeur. Je pense que les personnes qui essaient d’augmenter trop les prix à un niveau trop élevé et qui ne se font pas casser les dents lorsque le marché dit non, en particulier aujourd’hui, constituent un problème beaucoup plus important.

Eric Rosen : D’accord. Je voudrais donc conclure cette section, mais j’ai une dernière question à vous poser : lorsque vous faites des investissements, vous nous avez donné vos quatre incontournables, regardez-vous la structure de propriété des cofondateurs, combien ils possèdent et y a-t-il un pourcentage de deux ou trois fondateurs, et est-ce que vous savez, en tant qu’investisseur, je ne veux pas qu’ils en aient trop peu parce que je ne veux pas qu’ils soient dilués, vous savez, jusqu’à rien du tout. Ils ne sont donc pas incités à le faire.

Y a-t-il un chiffre que vous attendez d’eux ?

Fabrice Grinda : Oui. Je veux dire que la construction du tableau des plafonds est très importante. Les fondateurs, surtout en phase d’amorçage, doivent détenir collectivement 70 à 80 % de l’entreprise. Vous savez, le pré-semencement a probablement été réalisé à quatre ou cinq ans d’âge. Ainsi, ces investisseurs providentiels détiennent environ 20 %, peut-être quelques conseillers à la fin, plus les employés. Oui, ils devraient détenir 60 à 70 % de l’entreprise à ce stade. Et si, pour une raison ou une autre, il n’en est pas ainsi. Et si quelqu’un d’autre détenait 50 % de la société, nous n’investirions pas en raison de la construction de la table de capitalisation. Nous n’étions pas convaincus que les fondateurs seraient correctement récompensés.

Aujourd’hui, la scission entre les fondateurs est moins pertinente dans une certaine mesure. Supposons que vous soyez trois dans votre pool à 100 %, il ne serait pas choquant que le PDG soit à 50 %, le directeur de l’exploitation à 30 % et le directeur technique à 20 %. Et puis cela dépend, n’est-ce pas ? Si vous créez une entreprise d’IA, le directeur technique est beaucoup plus important. Si vous créez une place de marché multilatérale, le directeur technique peut être 10 ou 15, mais il arrive qu’ils se répartissent à parts égales. Cette question est en quelque sorte perdue, en fait.

Eric Rosen : D’accord. Je vous remercie de cette précision. Les marchés des crypto-monnaies ont donc beaucoup souffert et nous avons déjà eu des discussions sur les crypto-monnaies. Que pensez-vous d’eux aujourd’hui ? Qui sont les grands gagnants ? Et si vous avez investi dans le bitcoin, est-ce que cela va se passer comme si vous alliez l’emporter au cours des cinq prochaines années, compte tenu de l’argent fou, de l’inflation et des inquiétudes.

Fabrice Grinda : Je ne suis pas particulièrement intéressé par le bitcoin, simplement parce qu’il s’agit d’une sorte d’or numérique. Il n’y a pas vraiment de cas d’utilisation. J’aime les actifs qui génèrent des flux de trésorerie, n’est-ce pas ? Dans mon cas, par exemple, il s’agit d’actualiser la valeur actuelle des flux de trésorerie futurs. C’est quelque chose que je peux comprendre. Je suis donc beaucoup plus intéressé par les applications sur la blockchain Ethereum, parce que si vous voulez, Ethereum est ce qu’est AWS, mais décentralisé, sur lequel les gens construisent des applications. Et il y a tout un tas de produits vraiment cool dans le monde DeFi, comme l’Uniswap du monde ou l’AAVE et les Maker DAOs à tous les différents types d’applications ou Render.

Render est un produit très intéressant qui consiste à décentraliser les GPU, ce qui permet aux utilisateurs d’exécuter des applications d’intelligence artificielle ou des applications graphiques intensives au lieu d’acheter d’énormes fermes de serveurs comme les cartes graphiques NVIDIA. Ce genre de choses est vraiment génial. J’ai l’impression que nous franchissons un cap, c’est-à-dire que maintenant que les ETF Bitcoin sont approuvés ou susceptibles de l’être et arrivent sur le marché, les conditions de liquidité se sont améliorées et certaines des inquiétudes, comme celles des gens qui craignaient que la finance n’explose, que le tether ne soit une fraude ou autre, semblent se dissiper. Je pense que les choses vont s’améliorer. Certainement dans les 25. Je ne suis pas encore sûre d’avoir 24 ans parce que je m’inquiète beaucoup de la macro. Mais il existe des cas d’utilisation évidents. En fait, je suis en train de construire une pièce stable à rendement dans la cryptographie pour essayer de remplacer l’USDC et l’USDT. Je reste donc optimiste sur cette catégorie.

Et d’ailleurs, c’est vrai, tant pour la crypto que pour le web en général, tout le monde a été baissier parce que les gens ont tendance à être pro cyclique. Ce sont les meilleurs moments pour investir. Aujourd’hui. Tous les poseurs sont partis. Les personnes qui étaient là pour gagner rapidement de l’argent. Si les gens qui sont de vrais croyants et qui sont maintenant l’objectif économique de l’Union. Ils veillent à ne pas brûler trop de capital.

Elles font preuve de bon sens dans l’utilisation des capitaux qu’elles mobilisent. Elles conservent leur capital pendant deux ou trois ans et se développent de manière raisonnable. Il y a beaucoup moins de concurrence. Et oui, les multiples d’entrée sont plus bas et les multiples de sortie seront probablement plus bas. Mais si vous gagnez la catégorie, vous gagnerez les meilleurs investissements.

Mais les années 2010 ont été réalisées en 2008, 2009, 2010, 2011. Je veux dire qu’Uber, Airbnb, Instagram, WhatsApp, ont tous été construits et ont fait l’objet d’investissements au cours de ces périodes. Pour moi, les investissements les plus intéressants des années 2020 auront été réalisés en 22, 23, 24. Et cela vaut aussi bien pour les cryptomonnaies que pour le web en général.

Eric Rosen : C’est incroyable. Je me souviens d’avoir lu un article, je dirais que c’était en 2009 ou 10.

Le fondateur d’Airbnb a tenté de lever 150 000 dollars pour acquérir 10 % de la société. Et il avait toutes ces notes, comme si c’était une idée horrible. Il a reçu tous ces courriels de grands investisseurs en capital-risque qui lui disaient en gros d’aller se faire voir ailleurs. Je pense donc que vous auriez bien fait d’acheter 150 000 dollars. C’est clairement une chose que je n’ai pas vue.

Dans le même ordre d’idées, quand les contrats intelligents deviendront-ils vraiment plus répandus ? Et lorsque vous achetez une maison, vous savez, il y a toutes ces histoires cauchemardesques de gens qui volent le titre de propriété de votre maison ou lorsque vous achetez quelque chose de valeur, une voiture, un objet d’art, une maison, un bateau. Quand verrons-nous la prolifération des contrats intelligents sur le marché ?

Fabrice Grinda : Oui. Vous parlez donc de contrats intelligents dans le contexte d’actifs réels, ce qui, à mon avis, est une tendance de fond qui se dessine, mais je ne pense pas qu’elle se concrétisera, en particulier pour ces types d’actifs où, franchement, le titre de propriété d’une maison fonctionne raisonnablement bien aux États-Unis.

Il existe un processus qui fonctionne bien. Je pense qu’il s’agira surtout de la finance traditionnelle. Ainsi, le cas d’utilisation que nous sommes en train de construire, par exemple, est la création d’une pièce de monnaie stable garantie par des bons du Trésor américain. Ainsi, une fois que vous m’avez envoyé des dollars américains, U.S.D.C., j’achète des billets de banque et je vous donne S T U S E, qui est votre représentation de ces billets de banque, avec lesquels vous pouvez ensuite interagir dans DeFi.

Je pense donc que ces éléments seront plus convaincants parce que le règlement est plus rapide. Les coûts sont moins élevés. Pensez au monde financier traditionnel : si vous voulez vendre une action, elle passe par un dépositaire qui la remet à un courtier dans une banque. Il faut deux ou trois jours pour qu’il s’installe. Il est tout à fait illogique que vous ne puissiez pas me l’envoyer directement de vous à moi.

Je pense donc que l’adoption des contrats intelligents dans le monde réel se fera par le biais des actifs traditionnels, d’abord avec les bons du Trésor, puis avec les obligations et, enfin, probablement avec les actions et d’autres. Et je pense que tout le reste viendra bien plus tard. Et l’année où cela commencera à devenir courant, ce sera à partir de 24. Il sera plus courant à partir de 25 ans, mais d’abord pour les factures T, qui sont franchement le principal cas d’utilisation.

Eric Rosen : Incroyable. Que pensez-vous de l’engouement pour l’IA et, dans le même ordre d’idées, le fondateur d’OpenAI, qui n’a pas de parts de marché.

Fabrice Grinda : Il y a eu beaucoup d’engouements, n’est-ce pas ? L’engouement pour les smartphones, il y en a eu trois pendant un certain temps.

Ils étaient là. L’engouement pour les numéros sociaux, l’engouement pour les moteurs de recherche. Comme toujours, je soupçonne qu’il y a des cycles d’engouement où, à court terme, nous surestimons l’impact qu’ils auront. Pourtant, à long terme, nous sous-estimons l’impact qu’ils ont au niveau de la société. Aujourd’hui, nous venons probablement de passer le pic du cycle d’engouement où tout le monde investissait.

Je veux dire que, même si la technologie dans son ensemble était en récession, l’IA était un domaine où les capitaux affluaient. Si vous aviez le mot IA dans votre startup, vous pourriez obtenir des validations folles. Je pense que beaucoup d’entre eux vont se terminer en larmes parce que les gens ont investi dans des entreprises d’IA non différenciées, sans fossé, sans modèle d’entreprise, je n’ai pas dit à des prix qui disaient que pour la société, ce qu’ils construisent va être extraordinairement précieux.

Ce que j’en pense, c’est que la plupart de ces entreprises seront déjà construites ou probablement pas encore très convaincantes d’un point de vue commercial. Et je suis sûr qu’ils conduiront à de grands investissements, mais ils amélioreront peu à peu la productivité de l’économie. Nous allons assister à une révolution de la productivité.

Je veux dire que nous le voyons dans nos startups, qui, bien sûr, sont les premières à adopter l’IA, où elles l’utilisent pour aider à programmer, pour s’occuper des clients, etc. Et en fin de compte, il s’infiltrera dans les grandes entreprises. Mais quand une grande compagnie d’assurance l’utilisera-t-elle pour traiter des demandes de remboursement de frais médicaux ? Vous savez, c’est dans une dizaine d’années, n’est-ce pas ?

Nous devons nous occuper de cette hallucination, etc. Lorsque cela se produira, cela conduira à une véritable révolution de la productivité, mais cela prendra beaucoup de temps. Donc, c’est réel, c’est en train de se produire, mais on en a trop parlé. Il y aura probablement la vallée du désespoir, etc. En fin de compte, il s’agira d’une transformation, mais il faudra 5 à 10 ans pour y parvenir.

Et je n’y investirais que si vous le faites à des valorisations raisonnables dans une application verticale qui a des données différenciées et qui fait quelque chose, vous savez, si vous utilisez OpenAI comme back-end, et que vous vous donnez une source ouverte, toutes vos données, vous n’avez pas de fossé. Quelqu’un ira vous tuer, peut-être l’OpenAI.

Je ne le ferais donc pas du tout de cette manière. En termes de propriété, d’actions, etc., les différentes façons de financer ces choses et les structures de plafonnement que vous, que vous pouvez utiliser, vous pouvez open source. Vous n’avez pas besoin d’ouvrir le code source. Je veux dire qu’il existe différents modèles d’entreprise, n’est-ce pas ? Pensez par exemple à ce qui s’est passé avec Linux et aux entreprises qui ont été créées sur la base de Linux. Il s’agit donc d’un choix en termes de construction de la communauté et de recrutement des développeurs. Mais vous pouvez construire le modèle d’entreprise par-dessus.

De plus, si vous êtes suffisamment riche et que vous ne vous en souciez pas nécessairement, vous vous dites que vous ne faites pas cela pour l’argent. Je fais cela pour améliorer le monde. Je pense que le système politique est structurellement incapable de relever les défis de notre époque, qui dépassent généralement les frontières, comme le changement climatique, l’égalité des chances, etc. C’est pourquoi j’utilise le pouvoir déflationniste de la technologie et sa capacité à améliorer l’expérience des utilisateurs pour résoudre ces problèmes.

La raison pour laquelle je le fais dans un but lucratif est que c’est évolutif, durable, et que vous disposez d’une mesure pour vous assurer que vous faites ce qu’il faut. Mais vous savez, je n’ai pas besoin de travailler. J’aurais pu prendre ma retraite il y a 20 ans.

Eric Rosen : C’est une excellente réponse. Vous avez parlé de la qualité du flux de transactions, qui est bien meilleure aujourd’hui, et vous avez dit que les bonnes transactions ont été faites en 2008, 9, 10, et que celles-ci dans cette section seront 22, 23, 24. Pouvez-vous me citer quelques-unes des opérations que vous avez réalisées au cours de l’année ou des deux dernières années et qui vous enthousiasment le plus, et qui, selon vous, ont la meilleure trajectoire à la hausse ?

Fabrice Grinda : Oui. Je commencerai par la thèse.

Donc, si nous n’investissons pas dans l’IA, comme tout le monde ces dernières années, le moment d’investir dans l’IA aurait été il y a cinq ans. Ce que nous avons fait à la place, c’est penser, numériser le monde des affaires. Ainsi, si vous pensez à ces expériences utilisateur folles, incroyables et magnifiques que vous avez dans le monde de la consommation, Amazon, DoorDash, Uber, Airbnb, et dans le monde de l’entreprise, vous n’avez rien de tout cela, n’est-ce pas ?

Si vous voulez acheter des produits pétrochimiques, il n’existe pas de site où vous pouvez voir ce qui est disponible, quelle est la capacité de production, quel est le prix, puis suivre le paiement, l’assurance, la livraison, etc. Ainsi, nous avons été, nous avons cinq thèses sur les places de marché B2B. L’une d’entre elles, de grande envergure, consiste à mettre en ligne, en toute transparence, la découverte des intrants, des produits pétrochimiques, de l’acier, du gravier, etc.

D’ailleurs, lorsque j’ai parlé de catalogue, de prix, de capacité de production, d’intégration ERP, de paiements, je veux dire qu’il peut s’agir de différentes entreprises réunies au sein d’une même société. Nous investissons donc dans Knowde, qui est une place de marché pour les produits pétrochimiques. Schüttflix, qui est une place de marché européenne pour le gravier, ou Metaloop, qui est une place de marché pour le steal en Europe également.

Deuxièmement, l’habilitation B2B, n’est-ce pas ? Imaginez que vous êtes propriétaire d’une petite entreprise. Vous êtes Luigi et vous construisez votre pizzeria. Vous ne vous êtes jamais lancé dans ces activités parce que vous vouliez créer un site web, répondre aux commentaires sur Yelp, vous occuper de la comptabilité, négocier avec Uber, décrocher le téléphone et créer une source de livraison.

Vous aimeriez cuisiner des pizzas, vous aimeriez parler à vos clients et vous devez maintenant faire tout cela pour concurrencer Domino’s. Notre thèse consiste donc à la fois à aider les PME à rivaliser avec les grandes chaînes et à les aider à faire ce qu’elles aiment et à faire tout le reste à leur place. Nous investissons donc dans une société appelée Slice, qui aide les pizzerias à faire tout ce qu’elles n’aiment pas faire : décrocher le téléphone, créer un site web, leur fournir un point de vente, etc.

Nous faisons la même chose dans la catégorie des cafés avec une société appelée Odeko. Ce qui aide les propriétaires de cafés, qui veulent juste être baristas. Ils ne veulent pas avoir à s’occuper de la gestion des stocks. Ce qui est étonnant avec les Odeko, c’est qu’ils ont un pouvoir d’achat de plusieurs centaines de millions de dollars, ce qui leur permet d’obtenir de meilleurs prix pour le café.

Ils ont les clés du café. Ils partent donc la nuit, réapprovisionnent vos stocks, ne vous dérangent pas et vous font bénéficier de meilleurs prix. Le NPS est donc très élevé. Nous procédons de la même manière avec Fresha pour les coiffeurs. Nous faisons de même avec Jobox pour la serrurerie. Je veux dire, et la liste continue de le faire pour Bodega, en les aidant à s’approvisionner, etc.

Troisièmement. Comme vous le savez, de nombreuses entreprises déplacent intelligemment leurs chaînes d’approvisionnement hors de Chine. Le French shoring est donc une tendance de fond. C’est pourquoi nous aidons ou investissons dans des entreprises qui déplacent les chaînes d’approvisionnement de la Chine vers l’Inde pour les exporter ensuite vers l’Occident. Encore une fois, il s’agit également d’un outil pour les PME, car il s’agit principalement de propriétaires d’usines familiales en Inde, qui veulent fabriquer des produits. Ils veulent répondre à des appels d’offres et s’occuper des paiements et du suivi, découvrir des clients et créer des prototypes, etc. Ces places de marché s’en chargent donc pour eux. Nous sommes donc investisseurs dans ZYOD, une place de marché de l’habillement. Doocan, un marché de tapis et de linge de maison, et Xim Kart, un marché de céramiques.

Et vous pensez à la catégorie, nous investissons dans celle-ci. Quatrièmement, nous investissons dans les marchés du travail pour soutenir cette initiative. Ainsi, Trusted Health, une place de marché pour infirmières qui enregistre des centaines de millions de réservations et d’infirmières itinérantes, ou Rig Up, qui s’appelle désormais Workrise et qui aide les travailleurs des services pétroliers à travailler sur les plateformes pétrolières, ou encore Jobandtalent qui aide les cols bleus à travailler pour Uber ou Amazon en Europe. La liste est longue. Enfin, nous sommes des investisseurs dans les entreprises qui nous soutiennent tous. Pour que cela fonctionne, vous avez besoin de transports internationaux, de sociétés comme Flexport, qui est un formidable transitaire international en ligne, ou ShipBob, qui aide les détaillants hors ligne à concurrencer Amazon en se chargeant de la préparation des commandes, de l’emballage, de l’expédition et peut-être même de la livraison le jour même.

Et la liste est encore longue. Je vous donne beaucoup d’entreprises. Nombre d’entre elles sont déjà des entreprises qui valent des milliards de dollars, même si personne n’a entendu parler d’elles, et elles sont en train de tout casser. Et je suis impatient de voir que lorsque la pénétration du numérique dans le B2B passera de 1 %, comme c’est le cas aujourd’hui, à environ 20 %, il s’agira d’entreprises pesant plus de 10 ou 20 milliards de dollars.

C’est donc très, très excitant. C’est lent. C’est ennuyeux, mais c’est incroyable.

Eric Rosen : Vous pensez donc que le B2B, c’est l’endroit où le palet se dirige ?

Fabrice Grinda : Absolument.

Eric Rosen : D’accord. Un article du New York Times paru il y a près de 10 ans parlait de l’abandon de toutes les possessions et de la réduction du nombre d’objets à 50. Et je voudrais dire, si je me souviens bien.

Une paire de chaussettes représentait deux articles, je crois, dans cet article.

Fabrice Grinda : Non, une paire de chaussettes était un élément.

Eric Rosen : Quoi, une paire de chaussettes était un article ?

Fabrice Grinda : Oui, oui.

Eric Rosen : D’accord. Comment y êtes-vous arrivé ? Combien de temps cela a-t-il duré ? Je ne durerais qu’une journée. Comment cela s’est-il produit ?

Fabrice Grinda : Non, cela a duré quatre ans.

Eric Rosen : Oh mon Dieu.

Fabrice Grinda : Tout ce que je possède tient dans mon bagage à main, parce que bien sûr je ne veux pas, je ne veux pas vérifier quoi que ce soit.

Mon sac de tennis, car je dois bien sûr continuer à jouer au tennis et au padel, et mon sac à dos, dans lequel se trouvent mon ordinateur et mon Kindle.

La logique était double. D’une part, en vieillissant, j’ai constaté que la qualité de mes amitiés était encadrée. Dans le sens où, lorsque vous êtes enfant et que vous êtes à l’université, vous refaites le monde, vous voyez vos amis 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, vous rêvez de l’avenir et tout à coup, les gens sont occupés par leur travail, leur femme, leurs enfants, leur mari, et au lieu de les voir toutes les semaines, vous commencez à les voir toutes les 6 semaines et lorsque vous les rencontrez, ce n’est plus « refaisons le monde » !

Il s’agit d’une mise à jour biographique au cours des six dernières semaines, depuis la dernière fois que je vous ai vu, ce qui s’est passé au travail, mes enfants, etc. Et c’est bien, mais ce n’est pas la raison pour laquelle nous sommes devenus amis au départ. J’ai donc décidé, vous savez quoi ? Je viens de vendre mon entreprise. C’était en 2013. J’ai vendu OLX et j’ai maintenant la flexibilité et la liberté d’investir dans ces amitiés.

Je veux que deux choses reviennent A. aux premiers principes. Si vous avez un appartement, vous y allez. Si vous vivez dans une ville, vous y allez. Si je n’ai rien, je peux me demander chaque jour où je veux être. Qu’est-ce que je veux faire ? Qui veux-je voir ?

Et puis, en n’ayant pas d’obligations, je peux essayer d’aller reconstruire des relations correctes avec mes amis et ma famille, sachant que j’ai travaillé 100 heures par semaine, 7 jours sur 7, pendant les 20 dernières années.

J’ai donc essayé plusieurs approches. J’ai commencé par surfer sur les canapés de mes amis. Ce qui n’était pas une stratégie gagnante parce qu’en fin de compte, m’intégrer dans leur vie alors qu’ils étaient eux-mêmes occupés par leurs enfants, leur travail, etc. n’a pas fonctionné. J’ai donc beaucoup itéré sur ce modèle. Au bout de six mois, j’ai donc décidé que cela ne fonctionnait pas.

J’ai vécu dans un Airbnb. En fait, j’ai vécu dans un Airbnb à New York, ce qui était formidable. Il y avait tous ces milliardaires qui possédaient des appartements de 20 à 50 millions d’euros qui étaient vides. Ainsi, je pourrais être dans chaque quartier pendant un mois. Et ces lieux magnifiques accueillent des événements extraordinaires, etc.

C’est ainsi qu’a été distribué un Airbnb vivant et magnifique dans le monde entier. J’ai adoré et j’ai trouvé un moyen de renouer avec mes amis, non pas en vivant dans leurs canapés, mais en les réunissant dans des endroits où il était facile pour eux de se rendre pendant les vacances scolaires et où il y avait des activités pour leurs enfants.

Je l’ai donc fait à l’occasion de mon anniversaire en août et à chaque Noël et Nouvel An, au point qu’aujourd’hui, je fais venir chaque année 50 à 60 personnes chez moi, en Turquie, pour Noël, ma famille et ma famille élargie. Mon nom de famille est Grinda, nous nous appelons le Grindaverse. C’est très amusant et c’est un moyen extraordinaire de renouer avec les amis et la famille.

La raison pour laquelle ma vie de lumière acide a pris fin est double. Tout d’abord, New York a adopté une loi anti-Airbnb. Ainsi, tout cet inventaire a disparu en 2015, tout l’inventaire haut de gamme. Et puis, deuxièmement, j’ai commencé à avoir des enfants plus récemment et j’ai maintenant un fils qui a deux ans. J’ai une fille qui va naître en février et j’ai un chiot de cinq mois.

Et ces trois éléments ne sont pas des lumières acides. Permettez-moi de vous dire que je peux avoir 50 objets, mais je pense que mon fils en a personnellement 5 000 et qu’il n’est plus compatible avec une vie légère et acide.

Eric Rosen : C’est une belle histoire. Je n’avais pas réalisé, vous savez, l’ampleur de la raison pour laquelle vous l’avez fait et c’est fantastique de l’entendre. Dans le même ordre d’idées, j’ai pris une retraite anticipée, mon père est mort quand j’avais cinq ans et je ne me souviens de rien de lui. Je voulais donner à mes enfants quelque chose que je n’avais jamais eu, à savoir un père présent et, depuis sept ou huit ans, je suis avec eux, vous savez, à temps plein, ce qui est formidable.

Aujourd’hui, je suis à un stade différent, ils ont 17 et 16 ans. Papa n’est plus aussi cool qu’il l’était il y a quelques années, alors il faut que je trouve autre chose à faire.

Vous avez donc une vie intéressante, avec de nombreux hobbies autres que le tennis, que vous avez mis en avant. Quelles sont les choses que vous aimez faire lorsque vous ne surfez pas sur le canapé de vos amis ?

Je fais du kite surf, de l’héliski, du padel, un dérivé du tennis très répandu dans les pays hispaniques. Et je fais des voyages d’aventure. Par exemple, au début de cette année, j’ai marché jusqu’au pôle Sud, vous savez en tirant mes cent livres d’inondation et une température négative de 50, pendant 2 semaines complètement déconnectées.

Fabrice Grinda : Et, et j’ai fait des choses comme ça où j’ai traversé le Costa Rica à pied de, et à vélo de l’Atlantique au Pacifique avec juste mes tentes et mon sac de couchage.

Eric Rosen : D’accord. Vous l’avez perdue. Je ne fais ni l’un ni l’autre. Ce n’est pas le cas.

Fabrice Grinda : Je fais beaucoup de ces choses. Et puis, en plus de mes loisirs non sportifs, je lis entre 50 et 100 livres par an. J’écris un blog sur tout ce qui me passe par la tête, de la macro aux tendances technologiques, en passant par les critiques de livres, etc. J’aime écrire. Et oui, c’est à peu près tout. Ensuite, j’essaie d’être un père cool parce que pour un enfant de deux ans, vous êtes toujours très cool.

Eric Rosen : Oui. Profitez-en jusqu’au bout, Fabrice ! Car laissez-moi vous dire que la coolitude ne dure pas éternellement. Il s’agit de 17 ans. Vous n’êtes pas que vous n’allez pas être aussi cool. C’est donc très bien. Terminons par ce que vous préférez dans le fait d’être membre de 3i.

Fabrice Grinda : La communauté, j’ai rencontré des gens extraordinaires. Par exemple, lors de tournois de poker que j’organise ou auxquels je participe. En fait, beaucoup d’investisseurs de mon fonds sont issus de 3i et voient des opportunités extraordinaires. C’était donc amusant. J’aime Mark et ce qu’il a construit. Je l’aime et le connais depuis toujours. Et je suis très heureux de faire partie de 3i.

Eric Rosen : Nous sommes très heureux de vous accueillir. Cette conversation a été très instructive.

Je sais que tous ceux qui auront la chance d’assister à l’événement nous apprendront beaucoup. Merci d’avoir pris le temps de nous rencontrer, Fabrice. Et je me réjouis de vous revoir bientôt.

Fabrice Grinda : Merci de m’accueillir.

Eric Rosen : Je vous remercie.