Épisode 50 : Tendances du marché du capital-risque

Le marché du capital-risque est en pleine mutation. L’IA est en plein essor alors que le reste du capital-risque est au plus bas. Le capital-risque en tant que classe d’actifs évolue et se rétracte. Les transactions sont moins nombreuses et les prix plus élevés. De nouveaux types de marchés émergent. L’IA a un impact inattendu sur les places de marché. Les nouvelles technologies arrivent à maturité. Dans cet épisode, j’aborde tous ces sujets !

Pour votre référence, je joins les diapositives que j’ai utilisées pendant l’épisode.

Si vous préférez, vous pouvez écouter l’épisode dans le lecteur de podcast intégré.

Outre la vidéo YouTube ci-dessus et le lecteur de podcast intégré, vous pouvez également écouter le podcast sur iTunes et Spotify.

Transcription

Bonjour à tous. J’espère que vous passez une merveilleuse semaine. Il y a deux semaines, j’étais à Saint-Tropez pour participer à l’atelier hors site de FJ Labs. Pour ce faire, j’ai préparé une mise à jour de l’évolution du marché du capital-risque et j’ai réalisé qu’il y avait des tendances et des changements très profonds qui se préparaient.

De la bulle et de l’IA et de l’histoire de deux villes entre le capital-risque dans son ensemble, comme s’il faisait terriblement bien à l’exception de l’IA, qui est comme une bulle absolue, aux nouvelles technologies qui émergent et franchement, la nature des sociétés de capital-risque et des fonds de capital-risque qui changent profondément. En rassemblant tous ces éléments, je me suis dit qu’il fallait les partager parce que les choses changent ou se préparent.

Alors, sans plus attendre, commençons. Bienvenue à l’épisode 50 : Venture Market Update.

La première chose que je voulais faire, c’est vous parler de ce qui se passe dans le secteur du capital-risque et sur le marché du capital-risque dans son ensemble. Si vous regardez ce qui se passe au niveau macroéconomique, au niveau mondial, vous avez l’impression que le capital-risque sort du marasme. Il s’agit donc de l’investissement en capital-risque à l’échelle mondiale.

Vous voyez le T3 au T4 et une croissance massive, et le T4 au T1 et une croissance massive. Mais en fait, lorsque vous commencez à creuser les détails, vous vous rendez compte qu’il s’agit vraiment d’un conte de deux villes. Nous n’avons pas constaté d’augmentation des investissements en Europe, en Amérique latine, en Asie du Sud-Est et dans l’ensemble de l’Asie.

Tout se passe aux États-Unis, tout est à un stade avancé et il s’agit essentiellement d’IA. Au niveau mondial, l’IA a représenté 53 % du financement au premier trimestre et 71 % en Amérique du Nord. L’IA domine donc complètement l’investissement et toutes les autres catégories. Il est vraiment difficile d’obtenir un financement en ce moment. Et si vous regardez ce qui s’est passé, vous verrez qu’il y a moins d’entreprises qui lèvent des fonds, plus d’argent à des prix plus élevés, n’est-ce pas ?

Il s’agit donc de la médiane. La moyenne est d’ailleurs plus élevée, parce que les opérations extraordinaires, les opérations farfelues, font tout monter. Mais l’opération médiane d’amorçage est réalisée à 18 ans, et ceci est le pré. La série A médiane est à 55 et la série B médiane à 131. Mais les transactions extraordinaires se situent à environ deux écarts-types à droite de la moyenne et il y en a plus que jamais auparavant, surtout dans la catégorie de l’IA, surtout avec des fondateurs récidivistes ou des gens qui étaient à Open AI, etc.

Et l’IA est en train de dévorer le marché. Il s’agit donc de la prime d’évaluation si vous êtes une entreprise d’IA dans tous les secteurs verticaux, et elle va de 69 % à 314 % pour le seul fait d’être dans l’IA. En gros, les entreprises d’IA sont en train de dévorer le monde de ce point de vue. Ce qui est vraiment intéressant, c’est que FJ Labs elle-même est restée disciplinée, alors que nous avons été à contre-courant de l’IA.

J’ai en fait abordé notre thèse sur l’IA dans un épisode précédent de Playing with Unicorns, je ne vais donc pas la répéter ici. Mais en résumé, au lieu de rivaliser sur les LLM de base, nous investissons dans les applications de l’IA à des prix raisonnables. Mais si vous regardez notre histoire, même en 21, nous restons disciplinés, ou médians, et cela ne concerne que les États-Unis, évidemment, car si j’incluais d’autres pays, cela fausserait les résultats. Mais nos valorisations médianes sont restées, vous savez, autour de 16 pour les semences, autour de 40 pour la série A. Aussi bien en 21, d’ailleurs, qu’en 24. Et notre série B, [même 20 et, alors que dans les années 80 à des centaines, je veux dire, la taille de l’échantillon est plus petite, donc c’est plus facile, mais nous restons bien, bien en dessous, des médias américains et en partie aussi parce que nous ne nous sommes pas concentrés sur les idées super chaudes, l’IA.

Aujourd’hui, le marché des sorties s’est un peu redressé et il y a eu un peu plus d’introductions en bourse, et bien sûr, nous avons vu récemment les introductions en bourse de Chime et de Coinbase, mais pour l’essentiel, par rapport à l’exubérance et au nombre massif de sorties en 2020 et 2021, les marchés sont encore beaucoup plus étroits, et nous espérions, je pense, qu’en 2025, les marchés des fusions et acquisitions, les marchés des introductions en bourse allaient s’ouvrir, mais entre les tensions géopolitiques, les tarifs douaniers et autres, cela ne s’est pas encore produit.A, les marchés des IPO, mais entre les tensions géopolitiques, les tarifs douaniers, et cetera, cela ne s’est pas encore vraiment produit.

J’espère maintenant que l’agitation politique se calmera car ils essaient de se faire réélire pour les élections de mi-mandat l’année prochaine et qu’ils cesseront peut-être de faire autant de choses perturbatrices. Donc TBD, si cela se produit maintenant, j’espère que les choses s’amélioreront pour 26. Mais vous savez, TBD, c’est exogène au marché, et non endogène. C’est pourquoi nous sommes des preneurs de marché, et non des créateurs de marché.

Néanmoins, c’est un peu mieux et j’espère que cela va continuer à s’améliorer avec un environnement de taux légèrement en baisse et de meilleures conditions de liquidité, car je suis sûr qu’ils vont pousser à l’expansion fiscale et peut-être créer un peu moins de perturbations. C’est un espoir, ce n’est pas une réalité, mais c’est à confirmer, et j’espère que cela va dans la bonne direction.

Ce qui est encore plus intéressant, c’est que le capital-risque en tant que classe d’actifs subit une transformation fondamentale et je dirais qu’il y a un schisme, n’est-ce pas ? Les 10 premières entreprises ont levé 50 % de tous les capitaux et les 30 premières entreprises ont levé 75 % de tous les capitaux.

On a donc l’impression qu’il existe un marché où, d’une part, vous avez des accumulateurs de capitaux massifs comme Andreessen Horowitz, Thrive, General Catalyst qui accumulent des milliards et des milliards de dollars. Je ne suis même plus sûr que je les appellerais des sociétés de capital-risque. Ils investissent tout au long du cycle de vie des entreprises, ils restent des investisseurs actifs lorsque l’entreprise est cotée en bourse, et je suis donc certain que le TRI qu’ils obtiendront sera plutôt de l’ordre de 10/15 % que des 20/25/30 % historiques que les gens recherchaient dans le capital-risque. D’autre part, les gestionnaires émergents qui ont moins de trois millésimes obtiennent de moins en moins de capital, et tous réunis, ils obtiennent environ 23 % du fonds, ce qui est le niveau le plus bas depuis 10 ans.

Nous voyons donc de plus en plus de méga-fonds qui dépassent le milliard et qui captent de plus en plus de capitaux. Et puis il y a les petits fonds. Il faut donc être hyper-spécialisé et petit ou être grand. Tous ceux qui se situent entre les deux ne se débrouillent pas bien. En conséquence, nous assistons à un déclin massif des nouveaux fonds et à une baisse de 48 % du taux des fonds de capital-risque, soit une baisse de 68 % sur une période de trois ans.

Et comme je l’ai dit, neuf sociétés ont levé 50 % de l’ensemble du capital-risque. Essentiellement, 2000 sociétés de capital-risque ont fermé leurs portes depuis le pic des trois dernières années. Et nous voyons de nombreux GP partir, prendre leur retraite, etc. La consolidation est donc massive, et le capital-risque en tant que classe d’actifs est en train de se replier sur lui-même.

Et la raison en est, bien sûr, que les TRI ont baissé. Cette baisse s’explique en partie par le fait que les investisseurs sont arrivés avec des prix beaucoup trop élevés en 2020-2021, voire au début de l’année 22. Et les entreprises ne se sont pas développées avec ces valorisations. Les rendements sont donc en baisse, d’autant plus qu’il n’y a pas eu de sorties, les marchés, les marchés M&A, parce que l’antitrust a été fermé 22/23/24/25. Et il n’y a pas eu beaucoup d’introductions en bourse. Par conséquent, les DPI sont très, très bas. Les LPs, les investisseurs dans les fonds, n’ont donc pas reçu de distributions. Ils n’ont donc pas de capital à réinvestir. Par conséquent, vous ne bénéficiez pas des avantages de l’investissement dans les fonds privés.

À l’époque, lorsque vous investissiez dans du capital-risque, vous obteniez une prime par rapport aux marchés publics. Mais au cours des 20 dernières années, le Nasdaq s’est mieux comporté, notamment grâce aux Sept Magnifiques et aux sociétés d’intelligence artificielle de ces dernières années. Mais vous ne bénéficiez pas de la prime de liquidité.

Bien entendu, il s’agit là d’une classe moyenne et le quartile supérieur s’en sort beaucoup mieux. Mais même si le quartile supérieur s’en sort beaucoup mieux. Cela prend du temps. Ce que nous constatons, c’est que les meilleures entreprises restent privées plus longtemps. Et donc, ce qui se passe vraiment du point de vue de la tendance générale, c’est que les entreprises restent privées pendant plus de 20 ans, n’est-ce pas ?

Je suis un investisseur du Founders Fund II qui a investi dans SpaceX. Je pense que c’était en décembre 2007, avec une évaluation de 80 millions environ. C’était il y a 18 ans, et SpaceX est toujours une société privée, et la capitalisation est étonnante, mais les fonds de capital-risque étaient commercialisés comme des véhicules de 10 ans plus un an et une extension d’un an.

Il s’agit donc de fonds d’une durée de 12 ans. Aujourd’hui, les fonds ont une durée de vie de 10 à 12 ans et la majeure partie de la valeur n’est pas encore distribuée. Les sorties prennent donc beaucoup plus de temps qu’auparavant. Le quartile supérieur s’en sort toujours bien, mais les distributions prennent beaucoup plus de temps, et les meilleures entreprises restent privées beaucoup plus longtemps.

En conséquence, beaucoup de LPs estiment que nous n’avons pas eu de distribution, que nous avons des liquidités, que nous sommes surexposés à la catégorie, que nous nous retranchons dans le venture en tant que classe d’actifs. Je pense que c’est maintenant le meilleur moment pour investir dans le capital-risque, de la même manière que la fin des années 2000 et 2008, 2009, 2010, pendant la Grande Récession, était le meilleur moment pour investir dans le capital-risque en tant que classe d’actifs.

Parce que les entreprises étaient créées, levées à des valorisations inférieures, il y avait donc moins de concurrence, et lorsqu’elles gagnaient, elles gagnaient toute la catégorie, et c’est à ce moment-là qu’Airbnb, Uber, Twilio, WhatsApp, Instagram et Slack sont arrivés à maturité. Et je pense qu’en dehors de l’IA, les entreprises non liées à l’IA qui lèvent actuellement des fonds seront les mêmes entreprises déterminantes des années 2020, parce que c’est la même chose, elles lèvent des fonds à des valorisations plus faibles, il y a moins de concurrence, et les personnes qui ont gagné sont là pour gagner.

Je pense donc que ce qui va se passer, et c’est franchement ce qui se passe, c’est que les opérations secondaires vont devenir une partie, une partie plus importante, du cahier des charges des fonds de capital-risque. Jusqu’à présent, 73 % des fonds n’ont jamais participé à des fusions-acquisitions ou vendu par l’intermédiaire de fusions-acquisitions. Ils attendent donc que les entreprises soient cotées en bourse ou qu’elles soient rachetées. Et c’est tout.

Mais comme la liquidité s’est tarie et que ces choses prennent de plus en plus de temps, je pense que de plus en plus de gens vont explorer la possibilité d’avoir, de faire des actions secondaires. Vous pouvez acheter ou vendre sur des plateformes comme Forge, qui ont des courtiers.

Le problème, c’est que cela se limite aux fonds de capital-risque les plus importants, comme SpaceX, Stripe et OpenAI. Et Anthropic et Databricks. Ceux-là ont des liquidités, mais tout ce qui se trouve en dessous n’en a pas vraiment, et ceux qui ont des liquidités, je ne suis même pas sûr que vous souhaitiez en avoir. Pour les entreprises ci-dessous, les secondaires se produisent plus probablement autour d’un tour de table qui est en train de se dérouler.

Ce que nous voyons actuellement, c’est l’évolution de trois types d’actions secondaires. Premièrement, les gens achètent et vendent des actions secondaires sur ces plateformes autour des tours de table. Deuxièmement, des fonds sont créés pour acheter des positions de LP. Je pense donc que ce qui est une classe d’actifs très intéressante en ce moment, c’est d’acheter un fonds qui existe depuis 8, 9 ou 10 ans.

C’est donc plus proche de la liquidité. Vous comprenez bien les actifs sous-jacents. Et vous les achetez en sachant ou en espérant qu’il y aura des liquidités dans les prochaines années. Si vous connaissez bien les noms, vous pouvez acheter cette position de LP probablement à une valeur liquidative réduite de 50 %, ce qui vous permet d’obtenir de très bons rendements.

Vous pouvez également investir dans le GP, à une valeur liquidative très réduite, car les GP ont un besoin urgent de liquidités, ne serait-ce que pour procéder à leurs propres appels de fonds pour les futurs fonds qu’ils créent. Les fonds secondaires arrivent donc à maturité. Bien sûr, tout le monde ne peut pas toujours faire du secondaire, n’est-ce pas ? Si vous êtes un fonds de capital-risque, que vous êtes membre du conseil d’administration et que vous détenez 25 % de l’entreprise, si vous vendez sur le marché secondaire, vous risquez de tuer l’entreprise, car tout investisseur potentiel se demandera ce qu’il sait que nous ne savons pas.

Par conséquent, ils ne voudraient pas investir. Mais lorsqu’il s’agit d’un fonds comme FJ Labs, l’une des raisons pour lesquelles nous avons obtenu de très bons résultats est que nous ne détenons que quelques points de pourcentage de l’entreprise. Nous ne détenons que quelques points de pourcentage de la société et ce n’est donc pas un signal lorsque nous vendons. La vente fait simplement partie de notre stratégie de recyclage du capital pour investir dans de nouveaux investissements à l’avenir, car nous sommes vraiment des investisseurs en capital-risque.

Nous voulons un 10 X. S’il ne reste que trois X, il s’agit probablement d’une entreprise formidable qui se porte très bien, mais qui correspond peut-être davantage au profil de rendement P. qu’à notre profil d’entreprise en phase de démarrage. Il est donc préférable pour nous de vendre et de réinvestir tôt. Souvent, d’ailleurs, les fondateurs nous demandent comme une faveur de vendre.

Greylock, Sequoia, Andreessen, ils veulent tous participer, mais ils veulent tous 15%. Je ne veux pas d’une dilution de 45 %, mais je veux qu’ils participent tous les trois parce que je ne veux pas qu’ils financent un concurrent. Alors s’il vous plaît, vous savez, pourquoi ne pas prendre 25, 30 pour cent primaire et cela vous dérangerait-il de vendre une partie de votre participation et la stratégie que nous avons fait ici, soit dit en passant, est que nous avons généralement vendu environ 50 pour cent de notre participation, et encore une fois, nous ne vendons que les gagnants.

Il s’agit donc d’une stratégie anti-CV lorsque nous estimons que le prix de l’investissement est suffisant. et 50 %, c’est une sorte de philosophie sans regret. Si le projet va sur la lune, nous avons encore 50 % de droits. C’est incroyable. S’il tombe à zéro, nous avons gagné 10 fois plus sur les 50 % que nous avons vendus et nous sommes très heureux. C’est ainsi que cela fonctionne.

Une philosophie sans regret. Cela va devenir de plus en plus courant. Il se passe donc beaucoup de choses dans le domaine du capital-risque. Nous avons les méga-fonds qui accumulent les actifs. Nous avons des fonds plus petits qui doivent être beaux et spécialisés comme FJ sur les effets de réseau et les entreprises à faibles actifs. Mais vous avez aussi beaucoup de petits fonds dédiés, de quelques centaines de millions qui pourraient bien réussir ou qui, comme Benchmark, continueront à très bien réussir.

Les LP sont en train de changer. De toute évidence, les examinateurs de l’université étaient de grands partenaires. Mais avec l’idée qu’ils peuvent désormais être imposables et que nous ne recevons plus de dons du gouvernement fédéral, cette base de LP est probablement en train de disparaître, ou du moins de se réduire considérablement. Ils envisagent même de vendre une partie de leur position.

Un grand nombre de ces entreprises envisagent, à mesure qu’elles accumulent des actifs, de s’introduire en bourse. General Catalyst étudie donc la possibilité d’une introduction en bourse, et des rumeurs circulent selon lesquelles Andreessen pourrait faire de même. D’une certaine manière, il s’agit de suivre les traces des sociétés de capital-investissement qui l’ont fait auparavant, comme Blackstone, KKR, Apollo.

Et maintenant, vous voyez aussi des véhicules de détention permanente. Des sociétés comme Sequoia et Thrive détiennent les actifs pour toujours, n’est-ce pas ? Il n’est donc pas nécessaire de créer de nouveaux fonds à l’avenir. En résumé, le capital-risque est en train de changer. De nombreux fonds sont en train de mourir.

Il y a comme une implosion complète de la classe d’actifs avec une segmentation claire entre les grands accumulateurs d’actifs qui sont des marques qui vont très probablement devenir une combinaison de véhicules de détention permanente et qui vont entrer en bourse. Le catalyseur général prospère et explique les raisons du monde et les beaux, petits, fonds spécialisés de quelques centaines de millions et affecte le groupe de la boîte lente – FJ, Benchmark, et ceux-là se porteront bien et tout le monde au milieu mourra probablement et souffrira en conséquence. Il y a donc de profonds changements dans le capital-risque qui sont en train de se produire.

La prochaine chose que nous allons aborder, ce sont les investissements intéressants que nous avons réalisés au cours du premier trimestre. Ils mettent en évidence des tendances intéressantes, en particulier dans le domaine des places de marché, bien sûr. J’ai déjà fait le point sur les tendances des places de marché en janvier, en parlant de beaucoup de choses qui se passent sur les places de marché B2B, en parlant de choses comme la société de vente de vidéos en direct Palm Street qui vendait des plantes rares, mais maintenant je vais couvrir les investissements du premier semestre de l’année, qui mettent en évidence d’autres tendances qui émergent, dans les places de marché au sens large.

Nous avons donc investi dans une société appelée Garage. Garage est un marché de camions de pompiers. Nous parlons d’un chiffre d’affaires de 30 000 euros. Ce qui est intéressant, c’est qu’avant que Garage n’existe, le fondateur est extraordinaire. Le produit est extraordinaire. En fait, les casernes de pompiers inscrivaient les camions sur la place de marché de Facebook.

Et ils auraient très peu de liquidités, vous savez, il serait compliqué pour eux de fermer. La façon dont ils ont déverrouillé la place de marché, c’est qu’ils ont dit, vous savez quoi, nous allons faire en sorte que l’expérience soit transparente de bout en bout. Nous allons gérer l’expédition, nous allons gérer les paiements, nous allons nous occuper de tout.

D’ailleurs, en moyenne, ces camions sont expédiés sur une distance de 1 200 miles. Ils sont donc mis sur un plateau et transportés. Il y a donc toute une complexité. L’ajout d’une couche de services au-dessus de Marketplace permet souvent de débloquer une catégorie qui n’existait pas auparavant. Ainsi, les camions de pompiers n’existaient pas vraiment sur le marché.

Et c’est quelque chose que nous avons déjà vu. J’ai mentionné dans le dernier podcast présentant les tendances de la place de marché, Tetra, qui est une place de marché pour l’installation de pompes à chaleur, où l’on s’est débarrassé de tous les tracas liés au remplacement de votre pompe à chaleur, mais vous n’aviez pas besoin de faire appel à un entrepreneur général, vous montriez simplement ce que vous aviez et ils se chargeaient de trouver la personne pour vous. Ou encore Alpagga, qui est une place de marché pour l’équipement des restaurants, qui s’occupe de l’installation et de l’expédition, et qui, là encore, libère la valeur de la place de marché.

L’intégration d’une couche de services dans les places de marché permet donc de débloquer de nouveaux marchés verticaux, et Garage en est le dernier exemple. Un autre exemple intéressant est celui des locations P2P, qui sont enfin en train de devenir ou d’arriver sur le devant de la scène. Lorsque Rent the Runway a été créé, l’entreprise a essayé d’être une place de marché de location peer to peer.

Bien sûr, d’une certaine manière, les marges sont meilleures, vous faites beaucoup moins de travail. Mais la logistique inverse n’a pas vraiment fonctionné. Les gens ne se faisaient pas confiance. Ils avaient donc besoin d’un inventaire. Ils avaient besoin d’un entrepôt. Ils avaient besoin de faire du nettoyage à sec. Mais bien sûr, il s’agit d’une activité beaucoup plus inefficace en termes de capital, ou intensive en termes de capital et inefficace en termes de capital, avec des marges beaucoup plus faibles.

Aujourd’hui, une entreprise comme Pickle s’est complètement développée dans ce domaine. Les gens se sentent à l’aise. C’est peut-être parce qu’ils sont maintenant à l’aise, vous savez, avec les Uber et les Airbnb. Le comportement a donc changé et les gens se sentent à l’aise. Mais il est évident qu’ils louent les uns des autres et qu’ils s’en sortent incroyablement bien. Le NPS est très élevé, vous obtenez de meilleurs prix, vous obtenez un meilleur inventaire et tout le monde est extrêmement, extrêmement heureux de la façon dont le marché évolue.

C’est d’ailleurs la cinquantième fois que je vois cette tentative. Il existe une société appelée Z Lock en France. Il y en avait une qui louait des outils électriques en peer to peer à San Francisco, et aucune d’entre elles n’a fonctionné. Mais ici, il y a une récurrence, il y a l’INPS, les gens adorent.

La dernière fois, j’ai également parlé du recommerce interentreprises. Il est évident que le recommerce est important dans le monde de la consommation, mais il est enfin en train d’apparaître sur le devant de la scène. La dernière fois, j’ai parlé d’une société appelée Ghost, qui vendait des stocks excédentaires dans le secteur de la mode. Historiquement, ils étaient vendus à de grands magasins d’usine comme Century 21. Pour la première fois, Ghost a été en mesure de vendre de plus petites unités, de sorte que les magasins de détail peuvent bénéficier de l’achat de vêtements excédentaires avec des rabais de 90 % et que de nombreux consommateurs peuvent en profiter.

Rebel en est un autre exemple : il s’agit de l’équipement pour bébé, qui a créé une place de marché dans cette catégorie. Encore une fois, le recommerce B2B n’est pas une nouveauté, il est à l’échelle et fonctionne à merveille.

Et la dernière grande tendance, c’est une sorte de méga-tendance. Il s’agit d’une sorte d’évolution des anciens fonds de recherche où l’on voit maintenant beaucoup de petites sociétés qui achètent ces entreprises de la vieille école et y apportent une couche de technologie ou d’IA pour les rendre beaucoup plus efficaces. Et cela se produit dans tous les principaux secteurs verticaux des entreprises hors ligne. Des gens rachètent des laveries automatiques, des barbiers, des salons de manucure.

Toutes les grandes catégories que vous pouvez imaginer sont concernées, ce qui permet d’améliorer l’efficacité des opérations, d’obtenir un P.O.S. et d’acquérir des compétences en matière d’inventaire afin d’améliorer la marge. Slow Ventures a été le principal promoteur de la stratégie dans le domaine du capital-risque et avec l’IA qui permet aux entreprises d’être plus efficaces et d’avoir des coûts plus bas.

Il s’agit d’une tendance de fond qui n’en est qu’à ses débuts.

La prochaine chose dont je voudrais vous parler est l’impact du marché de l’IA. Comme je l’ai dit, nous n’investissons pas directement dans les entreprises de LLM, mais tout ce que nous faisons est touché par l’IA. Et la principale préoccupation des personnes qui m’ont parlé de l’IA, de leurs entreprises de marché, est de savoir si l’IA va nous perturber.

Ou bien la découverte va-t-elle aller aux LLM et nous n’existerons plus, nous serons des machines d’exécution pure et simple ? J’ai longuement réfléchi à cette question et j’ai finalement décidé que ce n’était pas le cas, n’est-ce pas ? Si vous réfléchissez à la façon dont les gens font leurs achats, il y a trois comportements sur les marchés.

D’une part, le shopping est un divertissement. Vous ne savez pas ce que vous cherchez et vous recherchez des articles de mode. C’est ainsi que les gens font leurs achats sur un site de petites annonces ou sur Vinted. Ils s’y rendent et parcourent les annonces. Ils ne sont peut-être même pas à la recherche de quelque chose, mais parce que les articles sont à 30 euros, 30 dollars ou 40 dollars, ils voient quelque chose qu’ils aiment et l’achètent.

Le rôle des LLM est très limité ici, car il n’y a pas d’intérêt à le faire. Nous n’essayons pas d’être efficaces. Nous essayons simplement de voir des choses intéressantes. Et est-ce que je pense que le fait d’aller voir Open AI et de leur dire « Hé, créez pour moi une interface d’achat pour la mode qui corresponde à mes besoins » est quelque chose qui fait partie des 1000 premières priorités d’Open AI, d’Anthropic ou de Grok ? Non, absolument pas.

Et d’ailleurs, même si ce type d’entonnoir était pris par les LLM, parce qu’il s’agit de places de marché où l’on gagne le plus, il ne s’agit pas de places de marché où l’on gagne toutes, la plus grande partie de la valeur resterait dans les places de marché proprement dites. Je ne crains pas non plus que cela perturbe le haut de l’entonnoir, ni que cela comprime les marges.

L’autre comportement des gens lorsqu’ils vont sur ces places de marché est qu’ils savent exactement ce qu’ils recherchent, et donc ils mettent dans les résultats de recherche. Ainsi, lorsque les gens vont sur Amazon, ils tapent généralement, vous savez, LG C4 65 pouces OLED, et ils obtiennent ce seul article. En fait, eBay est également une place de marché de recherche.

Aujourd’hui, ici, c’est la même chose. Un Master en droit peut-il changer cela en profondeur, si vous savez exactement ce que vous recherchez ? Pas vraiment. Maintenant, pouvez-vous améliorer les résultats de la recherche ? Probablement. Pouvez-vous proposer des éléments connexes ? Probablement. Et la réalité est que, d’une certaine manière, ces recherches se font aussi sur Google.

Mais ce qui est intéressant, c’est que si vous allez sur Google et que vous tapez ces articles, par exemple, dans Électronique, presque tous les résultats concernent eBay et Amazon parce qu’ils détiennent une part de marché très importante dans ces deux catégories. Amazon et eBay détiennent ensemble 43 % du commerce électronique aux États-Unis. Et dans certains secteurs verticaux, nous parlons de plus de 90 %.

Alors, puis-je imaginer un monde où les LLM remplacent Google et capturent la même valeur que la recherche sur Google en termes d’obtention d’un top of funnel ? Oui. En captureront-ils plus ? Non. Parce qu’encore une fois, l’exécution, la gestion des stocks, l’expédition, l’assurance des retours, tout cela sera fait et vous continuerez à avoir votre valeur de base.

Et c’est vrai dans tous les grands secteurs verticaux. Je ne m’inquiète donc pas de la destruction des places de marché par le LLM. Celles qui sont axées sur la recherche. En fait, je peux imaginer que vous pouvez les utiliser, utiliser les LLM pour aider les gens à découvrir des produits. Je pense donc que la façon de procéder, dont je parlerai un peu plus tard sur la page suivante, est de mettre en œuvre, et j’utilise les LLM dans une seconde.

La troisième est maintenant plus ouverte à la discussion. Il y a donc des catégories où vous ne savez pas exactement ce que vous recherchez. Il s’agit d’un achat réfléchi. Vous achetez une voiture, un appartement ou un équipement de ski haut de gamme et vous ne savez pas grand-chose de la catégorie. Vous ne savez pas grand-chose de la catégorie en question. Par conséquent, dans le passé, vous auriez fait beaucoup de recherches.

Vous avez consulté Internet, vous avez parlé à des concessionnaires automobiles, vous avez testé les voitures, etc. Dans ce cas, un LLM peut certainement vous aider à réfléchir à ce qui est le mieux pour vous. En fait, j’ai utilisé ChatGPT exactement dans ce but, car j’envisage de déménager des îles Turks et Caicos à Antigua ou Nevis.

Il m’a aidé à réfléchir, tout d’abord, sur les bonnes destinations, à trouver les bonnes propriétés, à trouver des courtiers, à comprendre les évaluations, etc. C’est donc un outil formidable pour cela. Et je pense que c’est en partie la raison pour laquelle des entreprises comme curated dot com, qui utilise des agents humains pour faire des recommandations.

J’ai en fait vendu des évaluations raisonnablement basses par rapport au montant qu’ils ont levé, parce que je pense qu’il y a un risque et une crainte qu’ils vont peut-être être perturbés par les LLM. Mais même dans ce cas, il n’est pas évident pour moi, pour ces achats réfléchis, que GPT soit le gagnant par rapport à un LLM sur le site lui-même, n’est-ce pas ? Imaginez que Carvana ait probablement le meilleur moteur de suggestion de voitures parce qu’il dispose de toutes les données lui permettant de comprendre exactement ce que les gens recherchent en matière de voitures d’occasion, et qu’il soit probablement mieux placé pour vous donner des conseils sur la voiture à acheter que GPT, peut-être, peut-être pas TBD.

Mais même si c’est ChatGPT qui a fait la recommandation, en fin de compte, la transaction se fait dans Carvana, et ils capturent toujours une grande partie de la valeur. J’ai utilisé Rufus, l’IA d’Amazon, par exemple, pour demander des idées de produits, et c’est vraiment très, très bien. L’une des choses que je peux imaginer pour la plupart des places de marché, c’est l’ajout d’une couche où si vous voulez des recommandations, elles seront là.

En fait, à long terme, l’idée d’avoir deux moteurs de recherche, l’un pour les résultats de recherche et l’autre pour les conversations sur les produits, n’a aucun sens. Je pense qu’il n’y aura qu’une seule boîte, et que cette boîte sera flexible. Vous pouvez dire ce que vous cherchez, ou vous pouvez demander des conseils, comme les questions longues, et vous obtiendrez la réponse, et le moteur de recherche sera suffisamment bon pour savoir laquelle est la bonne.

C’est pourquoi les gens m’ont demandé si, en tant que place de marché, je devais m’indexer dans les LLM. Pour moi, la réponse est la suivante : si vous vous indexez dans Google, la réponse est oui. Étant donné que 99 % des personnes se sont indexées dans Google, la réponse est absolument oui.

Vous devriez faire de l’AEO, qui est la façon dont on appelle ces LLM, de l’optimisation de moteur. Vous répondez donc à l’optimisation du moteur. Vous devriez absolument vous y indexer parce que c’est une sorte de trafic gratuit pour l’instant, et parce que beaucoup de gens ne le font pas et ne le font pas bien, vous allez avoir un avantage pour capturer une plus grande part de ce trafic gratuit.

Dans ce cas, je peux imaginer que vous ne voulez pas le faire. Imaginez que vous dominiez votre catégorie. Vous détenez une part de marché de 99 % et lorsque quelqu’un veut quelque chose dans cette catégorie, il s’adresse directement à vous. Il ne va pas sur Google. Vous avez alors de très bonnes raisons de ne pas vous indexer dans Google et donc de ne pas vous indexer dans les LLM.

Mais si vous vous indexez sur Google, indexez-vous sur les LLM. En d’autres termes, les LLM ne constituent pas une menace pour les places de marché, mais ils représentent une menace existentielle profonde pour Google. Mais ce que j’ai remarqué dans mon utilisation personnelle, c’est que je n’utilise plus Google, quelle que soit ma recherche, je demande simplement à ChatGPT.

C’est pourquoi, pour Google, la réussite de Gemini est existentielle, mais c’est aussi une menace existentielle pour leur modèle d’entreprise, n’est-ce pas ? Pour l’instant, il n’y a pas de publicité dans les LLM et il s’agit seulement d’un certain produit.

C’est donc le cœur et le modèle d’affaires sous-jacent de Google qui est en jeu. Google détient peut-être une part importante du marché de l’IA, mais si j’étais à sa place, je concentrerais tous mes efforts sur ce marché, car OpenAI risque fort d’être perturbé par OpenAI, et c’est ce qui m’empêcherait de dormir, toute la nuit, toutes les nuits.

Par rapport à un Meta, un Apple, un Amazon, un eBay, je pense que vous pouvez l’utiliser pour faire des choses intéressantes, mais ce n’est pas une menace existentielle pour vous, fondamentalement. Donc, au lieu de vous inquiéter des LLM qui perturbent votre entonnoir supérieur, ce qui, à mon avis, n’arrivera pas, voici ce que je ferais.

Tout d’abord, les gens utilisent réellement l’IA. Pour la première fois, ils effectuent des transactions transfrontalières. Auparavant, lorsque vous étiez en Europe, vous lanciez un site pour la France. Puis, séparément, vous créiez un site complètement différent avec des articles différents, des liquidités différentes, en Allemagne. Puis un autre en Pologne, un autre au Royaume-Uni.

Mais aujourd’hui, grâce à l’IA, Vinted a créé pour la première fois une véritable place de marché paneuropéenne, voire mondiale. Les annonces sont traduites automatiquement. Les conversations entre les acheteurs et les vendeurs sont traduites automatiquement. Maintenant, cela ne fonctionne que si, parce qu’ils ont également intégré l’expédition et les paiements.

Mais pour la première fois, vous pouvez disposer d’une véritable place de marché mondiale et paneuropéenne en ayant des conversations et des listes traduites automatiquement, avec des frais d’expédition et des paiements intégrés. Il est donc évident qu’il vous faut bien maîtriser cet aspect, mais si vous y parvenez, vous pourrez créer.

Le transfrontalier est donc une tendance de fond. Ovoko est une formidable place de marché de pièces détachées automobiles en Europe, qui s’approvisionne en pièces détachées en Europe de l’Est et les vend principalement en France. Même dans le domaine du B2B, CarOnSale vend désormais 30 % de ses voitures en B2B. Les ventes transfrontalières sont donc en plein essor, principalement grâce à l’IA, qui permet de traduire automatiquement les listes.

Deuxièmement, si vous êtes une place de marché, vous pouvez utiliser l’IA pour simplifier considérablement vos listes. Auparavant, le processus d’inscription était le suivant. Vous deviez prendre tout un tas de photos, rédiger une description, un titre, choisir une catégorie et un prix. Tout cela représente beaucoup de travail et, franchement, vous n’êtes pas nécessairement le mieux placé pour savoir quel est le bon prix pour cet article.

Avec l’IA, si vous avez suffisamment de données, vous pouvez prendre quelques photos d’un article, et boum, l’IA devrait dire, oh, c’est l’article, c’est la catégorie, le titre, c’est le prix, et boum, vous avez terminé, donc. Un grand nombre de nos places de marché ont fait cela. Nous investissons dans Rebag, une place de marché de sacs à main. Ils ont une IA appelée Clair qui fait de la reconnaissance d’image et vous permet de vendre votre sac à main.

Nous faisons partie d’une société appelée Collx, qui s’occupe des cartes à collectionner. Vous prenez des photos de vos cartes à collectionner, le système identifie immédiatement celles qui ont le plus de valeur et vous aide à les vendre. Il s’agit donc d’un processus vertical qui améliore complètement le processus de mise en vente. Troisièmement, il s’agit d’améliorer la qualité des mises en vente.

Nous investissons dans une société appelée PhotoRoom. PhotoRoom vous permet de prendre des photos de vos articles, d’identifier le type d’article et l’endroit où il est le plus susceptible de se vendre, et de changer automatiquement l’arrière-plan pour augmenter le taux de vente. Dans certains cas, il s’agit simplement de créer un arrière-plan blanc, mais dans d’autres cas, il s’agit de le placer devant une niche ou autre.

Il s’agit donc d’une tendance lourde qui consiste à utiliser l’IA non seulement pour simplifier le processus d’inscription, mais aussi pour améliorer les inscriptions. Enfin, tout le monde devrait utiliser l’IA pour améliorer la productivité en interne. Ainsi, tous les programmeurs utilisent maintenant Cursor, GitHub, Copilot et améliorent la productivité des programmeurs.

Beaucoup d’entreprises utilisent l’IA pour le service client afin d’aider à gérer les retours, de répondre aux questions les plus élémentaires. Franchement, c’est moins cher, plus rapide et meilleur que si vous parliez à de vrais agents. Les gens l’utilisent également pour les ventes et le marketing. Comme je l’ai dit, je l’utiliserais aussi pour ajouter un moteur de recommandation d’articles à chaque place de marché.

Donc, en plus de votre moteur de recherche principal, j’aurais comme, « Hé, quel est le meilleur article que je devrais acheter ? » Je l’ajouterais probablement comme un E que je n’ai pas mis dans la diapositive, mais cela a beaucoup de sens. Et comme je l’ai dit, je m’intégrerais, je vous intégrerais et je vous indexerais sur les LLM.

Nous observons d’autres tendances intéressantes qui ne sont pas liées aux places de marché, mais qui arrivent enfin à maturité. L’une d’entre elles est la robotique humanoïde. Il s’agit d’une entreprise dans laquelle nous investissons et qui s’appelle Figure. Et beaucoup de gens me demandent, attendez une minute, pourquoi voudriez-vous des robots humanoïdes alors que vous pouvez créer des robots spécialisés pour des choses ?

Des dizaines de milliers de milliards d’euros ont été investis dans les infrastructures. Et pour que les humains puissent opérer dans les bons entrepôts, etc. Vous pouvez donc soit reconstruire toute cette infrastructure pour des robots non humanoïdes, soit construire des robots humanoïdes. C’est ainsi que Figure a créé une IA et des robots étonnants, dotés d’une dextérité extraordinaire, qui peuvent remplacer les humains dans les entrepôts de préparation des commandes et d’emballage du dernier kilomètre. Ils sont actuellement déployés dans la chaîne de production de BMW en Caroline du Sud et remplacent des machinistes beaucoup plus coûteux qui travaillent parce que les robots travaillent 20 heures par jour.

Nous sommes donc à la veille de cette révolution. Elle ne fait que commencer, mais je pense qu’ils ont des commandes. Il s’agit peut-être d’une lettre d’intention pour une centaine de milliers de robots. Je peux donc imaginer un monde dans un avenir pas si lointain, dans quatre ou cinq ans, où des millions de ces robots seront présents sur le lieu de travail.

surtout dans des domaines comme le dernier kilomètre, comme la préparation des commandes, l’emballage dans les entrepôts. et dans, et franchement, commencent à devenir dans la maison. Ils sont encore trop chers. Ils ne sont pas encore très fonctionnels pour être utilisés à la maison. Je pense que nous allons commencer à voir la première version. Je n’ai pas de calendrier précis, mais je pense qu’en raison de la vitesse à laquelle ces choses se produisent, nous allons commencer à voir la première version.

Et probablement plus couramment lorsque la Figure 4 sortira à nouveau, c’est une spéculation. Je n’ai pas d’informations à ce sujet, mais je dirais trois ou quatre ans plus tard. Je n’ai aucune information à ce sujet, mais je dirais dans trois ou quatre ans. Je peux donc imaginer un monde dans cinq ans, et encore une fois, il suivra la forme typique. Les premiers ne fonctionneront pas très bien, ils seront très chers, ils seront adoptés par des familles riches et, à mesure que les coûts baisseront, ce sera finalement les Jetsons.

Tout le monde en aura un, et ce sera massivement déflationniste, cela améliorera massivement votre qualité de vie, cela vous donnera du temps libre pour faire toutes les choses que vous aimez faire. Si vous aimez cuisiner, faites-le, mais si vous n’aimez pas cuisiner, vous pourrez le faire à votre place, aller faire les courses, et les humains auront ainsi le temps de faire ce qu’ils aiment.

Et nous sommes à la veille de cette tendance. Des entreprises comme Figure, et d’ailleurs Figure n’est pas la seule dans ce cas. Il y a un certain nombre d’entreprises chinoises et bien sûr Tesla avec Optimus qui sont dans la course, qui vont transformer cette course. Mais il suffit de dire que les robots arrivent.

Il est encore tôt, mais il s’agit d’une tendance lourde.

L’étape suivante est le véritable cas d’utilisation ou l’application phare des crypto-monnaies ou des pièces de monnaie stables. Bien entendu, le plus gros actif de la crypto-monnaie est actuellement le bitcoin, qui est considéré comme de l’or numérique. Il est clair que si vous vivez dans des marchés émergents, que vous ne disposez pas d’un processus d’épargne extraordinaire et que vous vivez dans des régimes inflationnistes ou des régimes qui n’ont pas eu tendance à confisquer vos actifs, vous savez, pensez au Venezuela, je pense au Zimbabwe, je pense à l’Argentine.

Épargner en bitcoins a beaucoup de sens. Le fait qu’il soit déflationniste a du sens, mais en réalité, les pièces stables sont la véritable arme fatale. Dans ces pays où vous avez besoin d’un moyen d’échange, le bitcoin n’est pas un bon moyen de paiement parce qu’il est déflationniste. Les pièces stables, qui peuvent être des dollars ou d’autres monnaies, mais pour la plupart des USDC et des USDT, sont en dollars et permettent non seulement d’épargner, mais aussi d’effectuer des transactions, de payer, etc.

Encore une fois, le principal cas d’utilisation a été les marchés émergents, mais ils arrivent à maturité. Et maintenant, avec l’introduction, avec le cercle qui devient public, je peux voir un monde où l’USDC devient plus acceptable comme moyen de paiement, même en Occident. Et maintenant, vous voyez que les volumes de transactions en Stablecoin ont atteint et dépassé, par exemple, les volumes de transactions Visa.

Et ce ne sera pas très long, mais les Stablecoins auront un volume de transactions plus élevé que Visa, MasterCard, AmeriCorps. La grande tendance est donc l’émergence des Stablecoins. En fait, j’ai moi-même créé une société de pièces stables appelée Midas, qui vous permet de générer un rendement sur vos pièces stables et qui fonctionne très bien.

Nous sommes passés de zéro à 150 millions de TVL, sans marketing, sans KOL, sans points, simplement grâce à une interface utilisateur extraordinaire et à une excellente adéquation du produit au marché, le tout dans un cadre entièrement réglementé, légal et à distance de la faillite. Mais nous sommes au tout début de la révolution des pièces stables.

Les pièces stables deviendront beaucoup plus courantes dans les années à venir. Une autre chose qui mérite probablement d’être mentionnée, et qui se joue vraiment en Ukraine, c’est que l’avenir de la guerre, c’est vraiment les drones, et voir des entreprises comme Endurall qui ont eu beaucoup de presse aux États-Unis et qui se portent très bien, et nous sommes des investisseurs, mais je pense que les plus intéressantes sont en fait celles qui sortent d’Ukraine, qui ont un coût par drone et un coût par meurtre beaucoup plus bas, ce qui est le seul moyen pour eux, vous savez, pour l’Occident en général, de pouvoir rivaliser avec l’énorme avantage manufacturier de la Chine si jamais nous nous retrouvons dans une guerre chaude, et j’espère que nous n’aurons jamais de guerre chaude, mais actuellement nous sommes clairement dans une deuxième guerre froide entre la Russie, l’Iran, la Corée du Nord et la Chine d’une part, et l’Occident d’autre part, et ils ont un énorme avantage manufacturier, à cause de la Chine.

Je pense donc que la seule façon de gagner est de les concurrencer et d’être plus efficaces et plus rentables. C’est ce qui se passe actuellement, au moins dans le conflit ukrainien, où l’Ukraine utilise ces drones peu coûteux de manière très efficace. Il y a eu quelques exemples de bombardements d’aérodromes à l’aide d’un camion et de drones déployés en Russie.

Les drones ont volé et détruit tous les avions, et l’un des drones a également détruit un grand pont. Je pense qu’il y a un an ou deux, un drone de type jet ski qui a coûté, je pense, environ 20k, a coulé un cuirassé de 150 millions d’euros. L’avenir de la guerre, ce sont donc bien les drones. Et je pense que la vision que j’ai ici, que je peux voir pour l’Ukraine à l’avenir, c’est qu’elle peut peut-être devenir, une fois la guerre et le conflit terminés, la magie, la base de fabrication de défense pour l’Occident afin d’armer Taïwan et franchement les États-Unis et le reste de l’Occident, en général, au cas où nous aurions besoin, encore une fois, je préfère porter un gros bâton et ne pas avoir à l’utiliser, d’être prêts pour un conflit. Car je pense qu’à l’heure actuelle, les armées, dans l’ensemble, se sont toujours préparées à la dernière guerre, si bien que nous continuons à investir dans des porte-avions, des avions pilotés, des chars, etc. qui coûtent excessivement cher et qui sont totalement inefficaces et le seraient encore plus.

Il s’agit donc bien de l’avenir de la guerre, où il s’agit de minimiser le coût par mort et de maintenir ces engins à un niveau d’efficacité élevé. Enfin, vous savez, cela fait très, très longtemps que l’on parle de conduite autonome. La conduite autonome fonctionnait déjà il y a une dizaine d’années, mais pour un certain nombre de raisons culturelles, technologiques et réglementaires, elle ne s’est pas imposée.

Mais en fait, il est enfin là. La façon dont il a le plus surpassé, l’ascenseur en part de marché qu’il était le 24 novembre à San Francisco, je pense qu’il est prévu d’être plus grand qu’Uber d’ici la fin de cette année et cela se passe à Los Angeles, cela se passe maintenant en partenariat avec Uber à Austin, mais l’auto-conduite est là, c’est là pour dire, et donc l’avenir est définitivement l’auto-conduite électrique et elle est finalement arrivée à maturité maintenant, cela va prendre un certain temps pour quoi que ce soit, la Commission des taxis et des limousines de New York pour l’accepter. Il faudra un certain temps pour que les coûts et les prix diminuent au point de commencer à déplacer beaucoup plus de chauffeurs, etc. Les gens se sont souvent inquiétés : « Oh, cette révolution technologique est différente. Tous les emplois pourraient disparaître. »

Ces choses se font lentement. Et c’est le meilleur exemple de cela, n’est-ce pas ? Par exemple, les gens s’inquiétaient du fait que la catégorie d’emploi la plus importante aux États-Unis soit celle des chauffeurs de camion, pensez à 3,7 millions de chauffeurs de camion. Le remplacement va prendre 20 ans, 30 ans. Cela ne se fera pas du jour au lendemain. Tous ces gens trouveront un emploi.

Et c’est vrai, franchement, pour toutes les autres catégories perturbées par l’IA. Ces choses prennent beaucoup plus de temps que les gens ne le pensent. Mais la bonne nouvelle, c’est qu’ils sont enfin là. D’ailleurs, si vous allez en Chine, la livraison par drone est enfin arrivée. Les États-Unis ont pris des décisions très stupides dans les premiers temps : il fallait, selon la FAA, un pilote, une ligne de mire, des droits de survol, ce qui rendait la livraison par drone essentiellement illégale et impossible aux États-Unis. En Chine, à Shenzhen, qui est la ville la plus dense, l’une des villes les plus denses du monde, vous avez la livraison de nourriture par drone. Il y a eu plus d’un million de livraisons de nourriture par drone. Les drones ne livrent pas à la fenêtre de votre appartement, pour être clair, mais à un point de livraison, à un ou deux pâtés de maisons de chez vous, et vous passez ensuite le prendre.

Mais c’est une pratique courante. Et si vous pouvez le faire fonctionner à Shenzhen, vous pouvez le faire partout. Ce n’est donc pas seulement pour les zones rurales que vous pouvez faire des livraisons par drone. Pas encore aux États-Unis, mais j’espère que nous changerons la façon dont nous réglementons l’espace aérien pour le rendre légal, parce que les drones sont capables et qu’ils vont faire baisser le coût de la livraison de façon spectaculaire, ce qui permettra à cette révolution de se produire.

Pour moi, la technologie au sens large, l’IA, l’internet, c’est toujours faire mieux, moins cher, plus vite. Et je veux faire cela, augmenter le pouvoir d’achat des gens, augmenter leur productivité, leur permettre de faire plus, d’avoir plus de temps libre, d’avoir une meilleure qualité de vie, et en fait d’être en mesure de poursuivre les choses qu’ils aiment faire, quelles qu’elles soient.

J’ai hâte d’arriver à un monde où vous n’aurez plus besoin de posséder une voiture et où vous pourrez vous contenter de ces voitures autonomes qui vous emmènent partout à un coût par kilomètre bien inférieur au coût marginal par kilomètre parce qu’elles sont électriques. Et l’auto-conduite où toutes les choses que vous commandez sont livrées pour vous à un prix beaucoup plus bas parce qu’elles sont livrées par des véhicules autonomes et des drones.

L’avenir commence donc à se dessiner et je suis extraordinairement enthousiaste à l’idée de ce qui nous attend. Voilà pour les tendances du premier semestre. Il s’est passé beaucoup de choses. Si vous avez des questions, n’hésitez pas à me les poser. Je suis surpris, en fait, mais je vois un bon nombre de téléspectateurs, mais c’est l’une des rares fois où je n’ai pas vu beaucoup de questions.

N’hésitez pas à me faire part de vos commentaires, de vos questions, etc. Si ce n’est pas le cas, je vais conclure et je vous donne rendez-vous au prochain. Je ne le ferai pas comme d’habitude. Je vais créer une transcription pour cet épisode et la publier avec un paquet dans le prochain billet de blog, qui sera publié mardi prochain, et qui sera le résumé de l’épisode.

D’accord. Utilisateur de LinkedIn, j’ai une question. Je réfléchis depuis un certain temps à l’ère où les technologies de l’IA facilitent plus que jamais la production d’images hyperréalistes, mais fausses, de contenus profonds, de critiques fabriquées. IDC Marketplace fait évoluer les stratégies visant à préserver la confiance des clients, en particulier lorsque l’authenticité, la vérification, la crédibilité de la marque et l’intégrité visuelle sont au cœur de la décision d’achat.

Systèmes ou innovations qui, selon vous, seront essentiels pour garantir que le marché reste des sources fiables et que l’environnement numérique soit de plus en plus inondé de contenus manipulés.

C’est d’ailleurs vrai dans l’ensemble, n’est-ce pas ? C’est vrai non seulement sur les places de marché où vous pouvez avoir de faux avis, mais c’est aussi vrai dans les médias sociaux et les publicités comme les fakes profonds des gens qui disent et créent des fake news si vous voulez.

Comme toutes ces choses, c’est une course aux armements sans fin. entre les méchants et les gentils et, et cette course aux armements sans fin, s’est produite et quels que soient les virus et les sociétés d’antivirus. Les hackers contre les chevaliers blancs.

Et c’est ce qui se passe ici. De nombreuses entreprises proposent une technologie de détection des fausses informations. Ainsi, de plus en plus d’entreprises vont commencer à mettre en œuvre ces mesures de protection qui leur permettent de valider que l’avis a bien été publié par une personne dont l’identité a été vérifiée et que ce type de contenu apparaît comme authentique. Nous assistons donc actuellement à une tendance. On nous présente d’innombrables entreprises de détection de faux. Que ce soit pour les médias, les places de marché, etc. Je suis sûr que certaines d’entre elles émergeront et deviendront très performantes. C’est ainsi que l’on assiste à l’amélioration constante des faussaires profonds par rapport à l’amélioration constante des entreprises qui s’y attaquent.

Cette guerre se poursuivra. Mais je soupçonne que, comme d’habitude, les gentils auront toujours une longueur d’avance. Et vous serez en mesure de comprendre. Je veux dire, pour l’instant, malgré l’amélioration massive de la qualité, vous savez, vous pouvez Vous pouvez encore au moins avoir une idée de comme, Oh, ces critiques, comme, comme, n’ont pas de cœur.

On n’a pas l’impression qu’ils ont été écrits par de vrais humains, etc. Mais oui, ce sera un défi permanent, de la même manière qu’au début, le défi permanent était d’empêcher les gens d’essayer de vous escroquer, n’est-ce pas ? Par exemple, en essayant de vous vendre des choses, et il y avait une infinité d’escroqueries sur les premières places de marché.

Craigslist est probablement l’un des meilleurs exemples de ce phénomène : il y a eu une infinité d’escroqueries et les gens ont trouvé des moyens d’y faire face.

Puis-je être intéressé par le Cachemire et la Tanzanie ? peut-être. Je ne sais pas si vous vous débrouillez bien, mais je serais ravi d’y jeter un coup d’œil. Il vous suffit de m’envoyer le dossier et un message LinkedIn avec suffisamment d’informations sur la traction, l’économie de l’union.

Les conditions de l’accord, et cetera, et nous allons les passer en revue maintenant. Nous n’investissons pas beaucoup en Afrique. Nous en avons fait quelques-uns, principalement, je dois l’admettre, au Nigeria, au Kenya et en Afrique du Sud, les marchés les plus importants, mais nous avons eu de bons résultats. Nous avons eu une très grosse sortie en Algérie, et nous avons eu pas mal de sorties et de succès au Moyen-Orient également.

Nous sommes donc heureux de l’examiner.

Je pense que cette émission est terminée. Je vous remercie donc d’avoir été à l’écoute et je vous donne rendez-vous pour la prochaine émission. Je vous souhaite un bel été. Si je ne vous vois pas d’ici là.

Décoder l’avenir : L’IA, le marché du risque et les places de marché

J’ai eu une discussion passionnante avec Dhruv Sharma, PDG d’AngeList India, pour Offline. Offline est une communauté privée de membres pour les principaux entrepreneurs d’Asie du Sud. Ce fut un plaisir de discuter avec Utsav et sa communauté de fondateurs de licornes extraordinaires. L’avenir technologique de l’Inde est très prometteur !

Here is Utsav’s cheat-sheet of golden nuggets that landed hardest with the Offline crew:

🔑 4-point “one-hour” deal filter

1️⃣ 🔥 Team = eloquent and execution-obsessed
2️⃣ 💸 Business = big TAM + pay-back ≤ 6 months
3️⃣ 📄 Terms = fair vs traction, not frothy
4️⃣ 🎯 Thesis fit = lines up with the future you actually want to exist
Miss even one box? → pass. Discipline > FOMO.

🤖 AI ≠ free pass

75 % of Q1 US VC dollars went to AI, yet moats are rare.
“Copilots for X” is a week of code & a crowded party; differentiated data is where the edge lives.
Valuations at 💯× ARR? Careful… the bill for 2021 déjà-vu is coming.

📈 Marketplaces 2.0

Consumer side is largely done; the next trillion-dollar wave is B2B inputs, cross-border & re-commerce.
AI superpowers: auto-translate listings, auto-price, one UX for chat and search.
Answer-engine optimization (AEO) is the new SEO.

💰 Angel math

< 50 bets → odds stacked against you. 50 + → probability tilts.
Stay in your zone of genius, keep cheques small, and sell 50 % of winners on the way up to lock real DPI.

🛠️ Productivity hack-stack

Ruthless outsourcing: VAs for inbox, bills, slides; butlers for offline ops; five rotating nannies on a shared Google Sheet.
Saves cycles for reading 100 books a year, kitesurfing, ✈️ and hosting Jeffersonian salons.

🌏 Macro take

De-risking from China = India’s manufacturing moment. Massive whitespace for SME tooling & export-ready marketplaces.

💡 Biggest reminder: Ambition scales fastest when curiosity, discipline & joy ride together.

Huge thanks to every Offline member who poked, prodded and pushed the convo further.

Transcript

Dhruv Sharma: Good evening everyone. Thank you for joining us Fabrice. It’s great to have you with us. Thank you for making the time. What do you need to know about Fabrice? Most of us know him as the founder of OLX and now FJ Labs. Fabrice is from Nice, France, lives in New York, loves the life of exploration and adventure, and he is built not one, but three extremely successful companies that we don’t always know about.

And the other two being Zingy and Aucland. And just very delighted to have you with us, Fabrice.

Fabrice Grinda: Thank you for having me.

Dhruv Sharma: Before we get into the substance of this conversation, I wanted to ask you about these Jeffersonian dinners you’ve been having all these years.

What, in your mind, Fabrice is a good recipe? Figuratively speaking for these dinners. And what has it meant to you over time?

Fabrice Grinda: So, the reason I have them, is think back to when you were in college. You’re studying everything and anything, and you’re having conversations on the meaning of life and you’re being extraordinarily thoughtful.

This world, this simulation matrix, whatever you wanna call it, reward, specialization. And in fact, specialization is the reason we have the quality of life we have. But we as humans should not purely be defined by the job we do on a daily basis. And actually, I value being able to be polymath and think through a whole bunch of different topics.

And as a result, what I’d like to do is bring together about 10 people. like eight to 10 around a dinner table. The format of a Jeffersonian dinner is that there’s only one conversation at a time. You don’t have side conversations The sum total of the minds at the table or on the issue.

And of course, no one is expected to speak for more than 30 seconds or a minute at a time. I give the topics ahead of time and the topics are very far and varied. It could be like how to reinvent democracy for the 21st century, life in a post singularity world religion in 2100. The ethics and morality of torture, or sometimes the most open-minded ones are very interesting.

It’s like what has been on your mind or something you’ve learned recently that you could share with everyone. This way everyone presents for three, four minutes and then we all discuss it for five, 10 minutes. It’s an amazing way to elevate the debate

The point is to get to the truth. I find that we live in a world where intellectualism is not valued enough. it’s wonderful to be thoughtful about a variety of topics with extraordinary people some of the best friendships and frankly, fascinating conversations upcoming these.

I organize one about every three weeks, changing the guest list. I’m, extraordinarily strict. Your phone cannot ring or you’re not invited again. You cannot be one minute later you’re not invited again. Like I really, and, and by having these rules, people take it seriously.

They come prepared, they read the questions, they know what they’re gonna talk about. and I changed the guest list with like intellectuals at people from academia, policy makers, entrepreneurs, and people from a wide walk of life. it’s super fun. I wrote a blog post on, Dialoguing dinners on my blog.

I’ll put the link in the chat and you could read, sample questions, organization, the email I sent to people about how to get ready,

Dhruv Sharma: That’s amazing. Fabrice, when was the last time you hosted one

Fabrice Grinda: I did one through weeks ago and I’m going to one tomorrow night.

Dhruv Sharma: Oh, that’s great. So you’re not the only host that means you others who host these dinners as well? Similar format.

Fabrice Grinda: people from my circle are hosting the ones tomorrow night. There’s an organization in the US called Dialogue, organized by Peter Thiel and Orin Hoffman, which brings together several hundred really smart people to talk about, problems.

The organization has one event per year for extraordinary people. typically, in California, in April or May. during the year, I use the organization to curate and find people. So this way I outsource, which is something I like to do in life, outsource almost everything I can to focus on things that are in the most fascinating.

They help me find the guest list and think through questions.

Dhruv Sharma: That’s amazing. you also have this thing, Fabrice, that you launched, about a year ago. It’s called Fabrice AI, and it’s a way for the world at large to, in a sense gain a window in your thinking. For those of us who may not know about that, what can you tell us?

Fabrice Grinda: In venture writ large right now, it’s really a tale of two cities. Venture at large has been down like 70%, and yet there’s been a massive recovery, at least in the US in adventure investing because of AI. In Q1 25, 70 3% of all investors in AI. And by the way, a year ago I thought already AI was in a frothy bubble and the bubble has only inflated more since.

And we’ll talk more about that later. But because I started being pitched infinite AI deals, I wanted to really understand what was easy, what was hard. I’m like, you know what? Why don’t I code my own AI to understand, where we are? and what are the complexities? I started by using GPT 3.5 or 3.0 didn’t work actually two years ago.

Didn’t work particularly well. So, I started using Langchain and Pinecone then I started using an open source library to do, voice of text. Nothing worked particularly well, I have to admit. And the complexity was way greater than I thought in the sense that the source files for all the knowledge and data structure, which was basically everything I’d ever written, every podcast I’d been on, every YouTube video I uploaded, et cetera.

The transcription of all of these, the separation of the speakers. So even the data formatting preparation was extraordinarily complex. And then the data retrieval was complicated. I had to use MongoDB ’cause I didn’t, it didn’t work in just my SQL. I put all this work literally a thousand hours of work, and I thought originally it was gonna be like 40.

And eventually GPT released 4.0, and I ripped out my tire backend, connected 4.0 replaced my open source library for voice attacks, put Whisper and everything started working. The point of that is when people started pitching me things like Co-Pilot for X, Y, Z, I realized, okay, when you’re pitching me, I can code in a week.

That is not a defensible, viable idea with a moat. And, and most of these AI companies, I was being pitched that insane valuations. Honestly, were not that differentiated, didn’t have a mote. And so it was extremely useful. It also showed me the risk of both open AI expanding its reach and little by little taking share from other AI companies.

As time went by, I started ripping out all my backend. right now I temporarily, turned off this AI. It is still running, but now I’m using a third party company called Delphi because they were formatting better and their voice interface. So the OpenAI doesn’t have a great voice interface.

So there’s a company called 11 Labs, that could replicate your lab. But I needed a code, the API, to connect to them and train it. I already have all the data sets. I’ll upload to Delphi, use them for now, but I’m currently coding the next version of Fabrice AI, which is combination of my avatar you can have a call with and, pitch me. So I’m currently transcribing all of the calls I’m having with founders, including the deck. the call and my debrief and recommendation, my hope is that ultimately founders can get intelligent feedback. It’s not actually can it surface of deals, it’s just, right now we get 300 deals inbound a week.

We, FJ Labs talked to 30 to 50 of ’em and I Fabrice talked to like five of them. And so there’s. 270 founders a week that don’t speak to anyone at FJ Labs and 295 that don’t speak to me. so I’m like, can I create an AI good enough that as a service to humanity, if you’re a founder, you’re gonna get intelligent feedback.

Now your deck, your presentation’s, not scripts. The total addressable market size is not, gr is too low. The unit economics don’t make sense. there’s a lot of competition. can I get there? I don’t know. I only have 150 transcripts right now. I think I need at least 500 to get there.

But I’m playing with it. And maybe it’ll even surface fee deals. I probably a year away from having something that I’m satisfied with. it’s fun, it’s an intellectual exercise And it’s a public service to founders Fabrice AI, already works pretty well.

You can’t pitch it, but if you wanna have a conversation on anything I’ve ever written about. you can have a meaningful conversation.

It works really well for that. It just, you can’t pitch it ideas yet and have intelligent feedback.

Dhruv Sharma: I do something that I asked it, which I’m gonna maybe quote later just to check if that tallies up with your current thinking in the topic. But we’ll get to that. I think this is a great moment.

I mean, you said 300 deals a week. You said a week, right?

Fabrice Grinda: Yes.

Dhruv Sharma: That’s a lot. And I believe you’ve had this four step investing framework that you’ve stayed true to all of these years. Can you tell us about that?

Fabrice Grinda: Yeah, so the 300 deals inbound. most VCs are structured very differently from us, right?

Most VCs have these teams of analysts and these poor analysts are basically cold calling and scoring LinkedIn and going to tech conferences to try to find deals. We’re in a very privileged position, right? I never intended to be VC. I describe myself as an accidental VC. It just so happened that when I started my very first company back in 1998, which is an eBay of Europe, I was a very visible consumer facing internet, CEO.

So I was being approached by other founders and at that time what it meant to be a tech founder was not very clear. even the basic stuff like what tech stack to use, was not obvious. There was no open source.

it cost millions to turn the lights on. I had to build my own data center So I thought long and hard, should I be an angel investor in parallel to being a tech CEO, because it is a distraction from your core mandate. And so I decided, If I can articulate lessons learned to others, it makes me a better founder.

I’m running this horizontal multi-category site as I did for OLX. If I can meet vertical founders and keep my fingers on the pulse of the market, it makes me a better founder. So I took key to be an angel as long as I don’t waste too much time. back in 98, I created these four selection criteria to decide in one hour if I would invest in a startup or not.

So I’d meet the founder and evaluate four things. One, do I like the team? Now, of course, every VC in the world will tell you I only invest in extraordinary founders. The thing is, extraordinary founder cannot be like porn. It can’t be, I know it when I see it. And so we’ve actually defined what that means to me, that someone who’s extremely eloquent, who has a way with words, who can weave a super compelling story and someone who’s very eloquent and salesy can raise money at a higher valuation, can attract a better team, can do better BD deals, can get more PR, but that’s a necessary but insufficient condition.

You need someone who also knows how to execute. and the way I tease that in a one hour call, they know how to execute, is number two. Do I like the business? And so what is a total addressable market size? What are the unit economics? We mostly are seed investors, so post-launch, post product, early revenue.

Even when we do invest pre-launch, we expect people to thought through it. Have they done landing page analysis. Based on that, what are the density keywords in Google? What is the average CPC What is the conversion rate to people signing up? What do you think the customer acquisition cost is based on the average conversion rate from visit a purchase in the category?

What is the average order value in the industry? They better be in line with the average order value in the industry, not expect to be 10 x above it. What’s the margin structure? Do they really understand their cost structure? Do they recoup their fully loaded costs on a contribution margin two basis after six months?

And do they three x it an 18 month? And if not, will the unit economics improve with scale without needing all the stars of the multiverse line? Number three, the deal trips. Nothing’s cheap in tech, but is it fair? Is it fair in light of, the traction, the opportunity, the team, et cetera. And number four, is it in line with their thesis of where the world is going?

And I have a clear perspective on the future of food, the future of climate, the future of mobility, the future of real estate. And I want them something that is both useful to the world and meaningful in line with where I think the world’s going. I will invest if all four criteria are simultaneously met.

it’s not three out of four, it’s literally four out of four. An amazing team is not enough because if an amazing team meets a bad business model typically it’s the reputation of the business that wins over the team. some founders or VCs will say, the team will figure it out.

The thing is that to me leads to a too high failure rate. So far we’ve invested. In 1200 companies, we’ve had 355 exits. We’ve actually made money on 45% of our exits, which for a pre-seed seed investor is an extraordinary hit rate. because in 95% of startups after five years, that’s that have raises seed fail.

So we’re doing very, very well because we’re disciplined evaluation because we’re disciplined unit economics. the reason we get all the deal flow is because I have a brand. People know me as the asset like, network effect marketplace investor. And as a result it’s a very privileged position where this deals just come in.

So we don’t actually do any outbound. The deals come in, the other VCs share deals with us, the founders, that we’ve backed so far. So 1200 companies is like 2000 founders. They send us to their friends, they come back to the next company, they send us to their employees, and then of course cold inbound.

And we get over 150 cold inbound deals for a week.

[00:13:24] Dhruv Sharma: That’s very impressive. Fabrice, so you started this journey of angel investing and it worked out really well for you. In fact, you say it made you a better founder for any of the founders here attending who have that question in their mind, should they start the angel investing journey? and if they already have, should they scale it?

What would you say to them? And based just not on your experience, but maybe also based on the experience of your friends, which might have been different from yours?

Fabrice Grinda: I think it depends on you and who you are, what you want, what your advantage is, Like I am, intellectually curious polymath, right?

The reason I like angel investing is there’s infinite problems in the world and boundaries basically see these problems. And by the way, something like climate change or inequality of opportunity is not one problem. It’s a thousand sub problems. the way I see founders, they see problems and they wanna go solve them.

And I found it fascinating to be able to meet these founders that are brilliant people who want to solve these problems, to hear the stories, and then share best practices with ’em. And the number of founders who’ve told them the interactions they’ve had with me have been meaningful, I made me realize that I can get fundamental leverage through doing it.

That said, in order to not be distracted, I only did dealt with inbound deal flow, and I only focus on marketplaces because I knew that’s what I knew innately, and I had this mechanism by which I would invest it in one hour meeting. So should you do it well? Do you have free time? Do you have free cash?

Do you like it? Is it interesting to you? And by the way, you’re only gonna make money if you have a diversified portfolio. Meaning on average, if you invest in less than 50 startups, you’re gonna lose money. If you invest in more than 50, you’re gonna make money. The more companies you invest in, the better you end up doing.

And so you really want a diversified portfolio. So should you scale it, not necessarily. So reflection of your personality, if you like doing it, if you have an amazing deal flow and if you have free cash and time, why not I didn’t intend, to become a venture capitalist post selling, OLXI. I created a family office, which was investing companies, creating companies, but I tried a whole bunch of other things.

I try to buy Craigslist, I try to buy eBay classifieds. I try to convince the Castros to let me run a free trade zone in Cuba. Actually a special administrative zone, copying what, Deng Xiaoping had done in Guang Dong. I thought of becoming a public intellectual. It’s just these things required someone else to you to say yes.

And I threw this spaghetti of the wall, this spaghetti didn’t stick. And writing people checks actually kind of worked. then all of a sudden I started getting approached by third parties saying, I wanna expose you to what you do, that’s why I became a VC. But I’m a non-traditional VC because I’m a VC who behaves like an angel.

Every year. I invest in 150 deals. I write small checks. I don’t lead, I don’t price, I don’t take board seats. I try to be this value added friendly guy. Only do it if you think it’s fun and interesting and it’s a reflection of your personality and you have a process and deal flow.

If you don’t have deal flow, getting it is hard, because you guys are visible and successful, you do have deal flow. but it’s not obvious that you should do it. Many of my friends would rather use the time they have post exit, to do something else.

And that’s totally fine. and that could be anything, right? Like from investing more time in family and friends and relationships, to hosting intellectual salons, to entering politics, to doing different forms of philanthropy. Now, my take of philanthropy is a bit contrarian because I actually find that what I do through tech is a form of philanthropy,

As I said earlier, it’s a boundaries see problems and they try to solve ’em. So then I try to solve problems that I think are meaningful. And the reason I’d like the for-profit mechanism is because it creates something that’s scalable and repeatable and doesn’t need to go fundraising every year.

Dhruv Sharma: Fabrice, before I ask you the next question, this is for everyone in the audience. If you have something you’d like to ask Fabrice right away, let’s do it. Maybe just leave your question, or just tease your question out in the chat window, and I’m more than happy to invite you to come, ask you a question.

Fabrice before we go ahead, reaching out of the Castro family to set up, a trade zone. We kind of let you proceed before you tell us a little more about that.

Fabrice Grinda: So, by formation, my background, I’m an economist. I studied economics at Princeton and one of the things I love, was market design, which is why I was well suited for creating marketplaces, in terms of like measuring elasticity of supply and demand, figuring out what the correct, key creator business model was, et cetera.

But studied economic performing in China, and I was a huge fan of Deng Xiaoping, who basically single-handedly took a billion people outta poverty. And I went to live in China in 1994. I studied Mandarin at Beijing Normal University.as I was thinking through after our lack of giving back and thinking through what could I do to make the world a better place, I’m like, you know, these free trade zones and more importantly, special ac administrative zones have that profound impact in changing the livelihood of people around the world.

You see what Dubai has become, despite not having the same natural resources than the other, a Arab states. I love the Caribbean. I like splitting my time between, the US and New York, which is a haven of an intellectual, social artistic endeavors with a place where I can be more reflective and read, write kite, surf, do yoga, meditate.

now I’m working there, I play tennis, I play paddle, and, and that’s my work life outs. I started looking at the time, so we’re talking 2013 at Cuba. Cuba is, foreign direct investment was about a hundred million a year. The average salary is about $20 a month. And it’s essentially a failed state.

They have a highly qualified, labor force with super low GDP, nothing working, and they have large swath of the country that, are underutilized and completely empty. So I’m like, look, give me, a couple percentage points of the country to build in my special economic zone where I’m essentially 70 miles from Florida.

So creating a small agricultural and manufacturing hub, obviously using capitalism where you can export to the US makes infinite sense. they originally said yes, the reason they ultimately said no is I didn’t just want a free trade zone. It needed to have a different constitution, it needed to have a different currency.

it needed to be its own little city state because I needed respect for property rights and there couldn’t be arbitrary confiscation of all these assets. the currency didn’t need to be the dollar. It could be the yen, the Euro. it needed to be convertible.

It couldn’t be the Cuban peso. and they thought that was a step too far. ultimately, I did think, it probably is a good thing it didn’t happen because the issue is, imagine it had been very successful. they could have just confiscated it, right? they have a military, so I’m not sure I could have kept it, even if it worked extremely well, difference between the state itself and, doing it like Deng Xiaoping did, and being a third party foreigner, trying to implement it.

But it was a great idea. I think it would’ve worked because, bringing incentives, structures and systems there, and I had actually a couple hundred million, I think I had 900 million lined up, which tripled the FDI per year, of the country to go and build this. So, didn’t happen, but it’s okay.

Dhruv Sharma: A remarkable story to tell. are there other economic reformers you look up to, Fabrice or if any of us are interested that you would encourage us to read more about their work?

Fabrice Grinda: Well, my role models and heroes through history, probably, Octavian or Augustus because he single-handedly created the Roman Empire and he inherited from his uncle Julie Caesar at 17.

 It was not given that he was gonna be the winner with Mark Anthony and the other pretenders to throne, even Castus breach was gonna pretended. And he put an end to the Civil War, created the Pax Romana created a, basically a period of relative peace and stability that lasted for a hundred years and a quality of life that was unheard of at the time.

The other one is Alexander Hamilton. The debates between Jefferson and Alexander Hamilton in terms of what the US should become. we are all collectively glad that Alexander Hamilton won that because Jefferson had more of a Russo-Esque agrarian society. We don’t repay the debt, we don’t have a modern financial system, et cetera.

Where we ended it was extraordinary. But then of course, some economists have, played a fundamental role in creating the world we knew today, like, Keynes, right? and I don’t mean Canadian thinking, I actually think is actual impact of creating the IMF, creating the bread and wood systems, to help rebuild post-World War II.

Was profoundly, impactful in creating the post-World order that we had that led to peace, stability, and prosperity for 70 years post-war. which is sadly, coming to end right now. And even the thoughts of like Freedman and others, now of late, right?

It’s hard to have people that you look up to, in democracies by design. It’s very hard to make changes. And, and so it’s not a, the conflicts in democracies, it’s not a bug, it’s a feature of democracy. The founding fathers, and thus through most democracies, want check and balances between the Senate, to the judiciary and the legislative and the executive.

And that’s why almost nothing gets done. But that’s okay because the fundamental systems are pretty good and people, are worried about the conflicts they see in today’s democracies. But the reality is they’re not worse than they were before.

People forget, we had a full civil war in the US in the 19th century. There were like race riots in the 1960s. There were anti-war protests that were violent in the 1970s. what do you have today? Like, is nothing relative to that. And I think ultimately. Even though it ebbs and flows the system, does lead to the right outcomes, even though as Churchill said, the US could be counted on making the right decision.

After all, other options have been exhausted; which of course is the second most, popular quote of Churchill after that democracy is the word of also, except for all others. So, yeah. Are there great leaders, in time that I also, admire, et cetera? You know, Allah Churchill, absolutely. But, but in terms of economics, no.

I think, Deng is probably the one that has had the most impact, but what’s interesting, of course, is now India, is growing extremely rapidly and is helping get hundreds of millions people out of poverty as well. So it’s, accelerated. The leaders of Singapore have been extraordinary, so that’s probably another thing. The issue with these dictatorships though, is enlightened dictatorships are only as good as your dictator. sometimes you have enlightened dictators, but then you have incompetent, fools like Mao or Xi Jinping, that set these countries back dramatically,

Like Zimbabwe used to be the shining star of Africa, and then Mugabe destroyed it, these, aspiring autocrats, like Erdogan in Turkey, he’s betraying the legacy of Atatürk.

Dhruv Sharma: Fabrice, when OLX first enter India, which year was it?

Fabrice Grinda: Very early in our journey. I had been friends with, Suvir, and Avi from Bazi, who of course had had then sold to eBay, became eBay India, and they, and s Suvir had created Nexus, a venture capital firm.

And, OLX, originally I would’ve preferred it to work in the West, but because they were incumbents, marketplaces with liquidity didn’t really take off. And so we opened in a bunch of countries, and it really took off in places like Portugal and Brazil,

Suvir is like, look, I wanna fund you, but you have to enter India. I think the market is amazing here. in fact, I’ll help you, find your country manager. that was the first employee, at eBay, India, which is Amar, who’s on this call.

I don’t actually remember the year, but Amar maybe does,

Amar Jt: It was 2008. I joined in the end, but I think OLX was already live So it must have been 2007. The site must have been live 2007. we cleaned up a few things after that, but, the real work started 2000, I mean, when we started scaling up for 2011 when we did our first big campaign, but during that time we were doing interesting, things about consolidating and stuff like that.

Fabrice Grinda: Yeah. And, and load the groundwork. But yeah, we basically launch very early, but like, yeah, the real effort and cleaning up the side, making sure we had focus, having all the languages, and making sure we’re in all the different languages. And, started, when Amar joined in 2008 the company was created in 2006, and we went live probably in early 2007, so very early in the journey of OLX.

Dhruv Sharma: Yeah. So, 2008 Fabrice, 17 years. And, clearly there’s been an economic transformation in those 17 years. Now we’ve witnessed it firsthand, you maybe have a different perspective because you’ve always had one leg in and one leg out. So what does this look like to you?

Fabrice Grinda: I’d say the main transformation. what led to the real explosion in India? I would say was 3G, right? Like once smartphones started, coming of age, and you started having these super cheap Android phones with 3G, you started having the entire population having access to, I mean, imagine today your poor farmer In India, you have the sum total of humanities knowledge in your pocket.

You have free global video communications, and you have a super smart advisor in the form of GPT in your pocket. So basically you have more access to information and more access to communications that the president of the United States did 25 years ago. And that’s as a lower class farmer in Africa or India.

It’s mind-boggling. people take for granted the revolution we’ve had, but it is so profoundly transformational and actually egalitarian, right? It gives, people access to these tools in a way that they weren’t before. And, and we lived it because we were early, because the company I built before OLX was a mobile content company.

We were early in the journey and discovering that we needed to go mobile. and so Ol X from the beginning, we had a mobile website. We were very early with apps. So we lived the Indian, internet revolution through mobile from the very get go. and, and, and what we did right, was realizing if you wanna reach people that are offline, the best way to do, it’s through TV.

And that’s why in 2011, we started doing these TV ads especially around cricket, which helped bring a lot of people online and of course helped consolidate OLX the leading classified buying sell site.

Dhruv Sharma: There’s a couple of questions in the chat window. Why don’t you ask a question, please.

Utsav Somani: Yeah. Building on that Cuba thing, what’s the one crazy thing that you’ve attempted in the last decade that’s not worked out, but you wish it did?

Fabrice Grinda: in 2006, when I left, my prior company Zingy, I went to see Craig, of Craigslist and I’m like, Hey, you are creating, you have already have network effects. You’re doing an amazing job.

you have a 1995 interface, and more importantly, you’re not moderating any of the content on your site. Let me run it for free. Not ’cause I wanna make money just because I wanna make the world a better place. I wanna provide a public service to humanity. And we could always talk later if you’re happy about some form of conversation.

Of course, even though I was credible, ’cause I’d sold my last company had grown it at 200 million revenues profitable. he didn’t take me seriously. So, then I went back in 2013, when I left OLX, I went to Craig and I’m like, Hey. Look, I build a site bigger than Craigslist, 300 million units, 10,000 employees, 30 countries.

It’s amazing. And we’ve solved all the problems you have. Let me do this again for free. and he said no. I think he and the CEO were like so high on drugs. they were fading out of consciousness. I don’t think they even remember we met. They didn’t remember we’d met before. Every time I met them, they forgot we’d met before. It’s like mindboggling. They just didn’t care. I tried so many times over the years to take it over. I tried to buy it. They said, no, I tried to run it. They said no, et cetera. So that one, because I said earlier, these things, they require someone else to say yes.

I try to buy eBay classified twice. So, eBay owned very big classified sites in, Western Europe, Canada, and Australia, especially in Germany. I tried to buy it in 2015. I had, lined up private equity. It was like a six or $7 billion deal. They said yes, signed an LOI. But then they divested PayPal, when they divested PayPal, they had enough money that they didn’t feel they needed to anymore.

So they changed their minds. a year worth of work for nothing. I tried again in 2019 and they ultimately sold, I thought I’d won, but they sold it to my biggest competitor at OLX, which was at Adevinta. So sadly I didn’t win buying eBay cost. in hindsight, I probably would’ve hated it because eBay is a ginormous company with like, they had like, o well actually is kind of built for me by me and it’s kind of, I would like to believe it. Enlightened dictatorship with centralized, everything. each country had local product and local et cetera. Like we had one tax stack and I could say jump and, you know, people would say, ah, hi.

eBay was like different silos, different techs in every country, overlapping fighting fiefdoms. It would not have been easy to execute on. So, in hindsight, probably, something good, but I try to build, in the Caribbean and to Dominican Republic, a massive kind of off-grid commune, not a commune in the communist sense of the word. More of a place where tech founders could come and build tech startups and innovate, where spiritual leaders can host events where, where, where artists could come and create. and, and the idea was to foster. Something not too dissimilar to my Jeffersonian dinners by bringing smart people around to go and create things.

And I bought several hundred acres of land. There was a mile of beach front. the problem is, the Dominican Republic was more of a banana republic than I expected it to be. that was my second attempt. The first attempt with a massive piece of land in Belize. definitely a banana republic and failed.

And so I’m like, oh, Dominican Republic, it’ll be fine. Democracy, et cetera. But like everyone wanted bribes from the local mafia to the mayor to the vice president of environment. I didn’t wanna bribe anyone. Maybe that was a mistake. And so after like seven years of things going from back to worse with, tropical diseases, burglaries poisoning my dog, we, we even got full on attack by gun men with shotguns.

So there was a Call of Duty shootout in my garden. The time had come to move on. I left after seven years of essentially failure, lost like $8 million in the process, and I moved to a much smaller, but much more beautiful and safe place in, in Turks and Caicos where I don’t have the incubator and all that stuff, but I do host three tech conferences every year.

I brought the CO of eBay. I bring unicorn founders to brainstorm about the future of humanity, the state of tech. I host a crypto conference, et cetera. I own seven acres of land it’s much smaller. But I’m toying with the idea of moving to either Antigua or Nevus and getting 30, 50 acres and restarting that.

But again, it’s more for fun as much as anything else. It’s like intellectually stimulating it’s less scalable, meaningful than what I do on the professional side, some of the companies in a way that I’ve helped build, like Vinted, you know, Vinted now is like 10 billion in GMV, a billion in net revenues, hundreds of millions of users.

And it’s the first cross pan-European cross border transactional site. My right hand man at OLX is now the CEO there, the leverage I have through my tech investing in terms of impacting millions, if not billions of people, is way greater than these things.

But these things are fun and also an amazing place for me to bring my entire family and extended family together.

Dhruv Sharma: Fabrice, before we switch our focus to marketplaces and AI, I’m seeing there’s two or three questions, we can go through Amar Jt, would you like to ask your question? Then maybe Dheeraj can go on and we’ll take it from that.

Amar Jt: I think there are so many questions for Fabrice all the time, I think he’s doing so much. I think it’s fascinating. with the intensity and the speed at which you work, Fabrice, you always astonished me. You work on fifth gear and I think I sometimes I feel I’m not even on the first. really always so amazing to hear you.

I always remember, whenever we used to chat about it, I think India was one. I mean, you are already investing in India a little bit. I handle emerging markets now for Spotify, when you used to build companies, you know, and invest in them, you used to look at the world. When we started OLX, we were looking at, okay, how do we take great models from us and take it to the world?

Of course, you have moved way ahead of that now. Now what is your thought process about emerging markets, there is not enough happening there, but also enough happening what is your current, understanding of this market and how you’re investing? What do you think about the future? Love to have your latest view on this.

Fabrice Grinda: Maybe later I’ll explain how I can do as much as I do, because I think there are many trucks in terms of what you can outsource in life and how to be, productive in order to focus on the things that you love doing and not be distracted by all the things that take time that are actually non-value added and not in line with your own ethos.

So, FJ labs throughout history, we’ve really been reasonably constant, which means we’re about 50%, US and Canada, about 20% Western Europe, about 15% in Latin America. 5-10% in India and the rest of the rest of the world. So, emerging markets for us really is we prefer larger market countries like Brazil, like India, because there are large enough that you ha you can have companies that can scale two B unicorns just in that one country.

You end up having actually viable, venture capital ecosystems. You end up having exit markets, et cetera. So I’d like larger markets. But market large markets like Nigeria and Kenya, which are 200 and plus million. A hundred plus million, or actually still too far down the curve. So we have a few investments there, but we’re not a focus.

because of the geopolitical, macro trend right now of the new Cold War between the Westford writ large and China, well, I guess it’s China, Russia, Iran, and North Korea, and one side, and the west on the other side. everyone’s trying to move their supply chains out of China. And the only place that I think is scalable and interesting and the most scalable and interesting is India.

But because India is manufacturing base is mostly SMEs and as opposed to large manufacturers, there’s a unique opportunity to invest in marketplaces that help small business manufacturers in India export, and work with, Western companies. That’s why we’re investors in Zyod, Which is helping apparel manufacturers in India sell to brands in the west because they don’t know how to answer RFQs. They don’t know how to do prototyping. They don’t know how to do customs and export, et cetera. And we’re doing this kind of vertical by vertical. In fact, Utsav, one of this thesis right now is like scaling manufacturing in India and investing in manufacturing companies, which is fully aligned with this general macro trend of like moving manufacturing out of China, especially in India and scaling it and building brands locally, et cetera. So, that said, if I’m building a company, I would still be focusing on the US market right now because it’s where you get the most value.

You have 350 million rich people that are early adopters of your products. you can sell them at pretty high prices. it’s easy to raise capital, it’s easy to get exits. Even if you failed, you get acqui-hires and you can still salvage from the exit. I still prefer building and investing in the US. That said, especially a few markets like Brazil and India – are fascinating of course, Warren.

And if I was in India and I have a comparative edge there, I’d be very happy to focus and invest and be in India. it’s harder to build, are there interesting things happening everywhere globally now? Yes. the cost of launching a startup has basically gone to zero.

Even a non-programmer could use Lovable or Cursor and start creating a startup for almost nothing. So between, Cursor or GitHub with CoPilot and AWS and the cost of launching a startup and you have an explosion in creativity and company creation from non-traditional backgrounds.

You no longer need to be a Stanford computer science grad. we’re seeing interesting companies emerge from everywhere. But because the world is still capital constrained and you need people to buy your products, I still try to focus on the larger, more interesting markets. We’re seeing amazing things happening everywhere, and we do invest a little bit in Vietnam and the Philippines

It’s just that all that falls in the 5%.

Amar Jt: Thanks, Fabrice. And for everyone else, I want to really tell about him. He is, one of the most positive people I’ve met. and, I think he’s very large hearted, very transparent.

there’s nobody in the world I’ve met who will share everything about himself openly. I have found that amazing because I feel that people operate in two worlds of wonder that they show and watch they live. I think he lives the world so openly. And I think since I worked with him long time back, I feel that he’s relentless.

I wish you more power, for your amazing. You’re unstoppable and I think keep going and love to catch up with you soon.

Fabrice Grinda: No, thank you for the kind words. Look, I’m built ambitious, right? Where does that come from? Who knows, right? I never built companies to make money.

I built companies. I like creating something I nothing. I’d like having an impact and try to make the world a better place and living what I find is a purposeful life. Now, to Amar’s point, most people I think don’t, or not the true, authentic self, right? Like they have a facade when they interact with the rest of the world.

But when you are authentic, it comes through. And by the way, it’s so much easier to be yourself. Now that said, if I lived at, I don’t know, Mexico and there was risk of kidnapping of my kids or me or whatever, I probably wouldn’t be as transparent and open as I am. I feel that I can be in a position to share and be my truth with no downside and risk.

it resonates better with people to be authentic. I’d like to answer Dheeraj’s question because I think it’s very important, given the current bubble in AI. So Dheeraj, if you wanna ask it.

Dheeraj Jain: Yeah. you’re right. But I think there was two aspects. One is, is it more complex than the previous generation of startups, in the previous decade you could foresee where the market’s gonna evolve, what the product and the solution.

the uncertainty was very limited. But now some companies have scaled up so quickly, they like 10 million ARR, which used to take four, five years now happening in one year. And then the future rounds become very expensive. You know, you don’t probably able to do pro-rata and all that kind of stuff.

So that’s one side of the question. The second is also these companies, as you said, 75% of the companies in the last one year, are they also, gonna fail faster because the newer ones will come eventually. So they’re kind of two different things.

Fabrice Grinda: So look, is AI a megatrend?

Absolutely. will it transform the world in ways we cannot even begin to imagine? Absolutely. I also think though, like in every other tech revolution, it’ll take longer than people think, right? Like in the nineties, we had pets.com, we had Webvan. the ideas were good because ultimately we ended up having Chewy Instacart and Uber.

the tech and the market weren’t there right now, the valuations in which people were investing, implied that AI will. Take over the world, lead a massive productivity revolution immediately. And we on this call, or the early adopters, a hundred percent of our startups are using AI to improve programmer productivity, to change customer service, to improve sales, to actually change the funnels of buying and selling.

But when I look at these larger companies, or even SMBs, they are so far removed from implementing this. I suspect this revolution is gonna take a lot longer than people think. there’s gonna be this moment of disillusionment that is coming. And as an investor, I like to be contrarian.

in February 21, I wrote this blog post entitled, welcome to the Everything Bubble, where I said, if the valuations are so insane in every asset class, if it’s not anchored to the ground, sell it. I suspect something similar is happening in AI right now. people missed the boat, they should have invested in GPT or Open AI five, six years ago, and they missed the boat.

So they’re investing in everything else. The problem I’m seeing is multifold and it harks back to the problem of 2021. For each AI category, I see five or six or 10 well-funded competitors. So whatever category it is you have, you have a team from Harvard and a team from MIT and a team from Princeton and a team from Stanford all with 20 million of funding all going after it.

What worries me is that the competition between them is gonna bring the economics down to zero. They’re fighting for talent, they’re fighting, they’re increasing their customer acquisition cost by spending money and marketing or sales, and they’re decreasing pricing in order to gain share. So it’s leading to non-economic behavior.

One big problem that’s super competitive with a lot of companies is hard to tell of these amazing companies, which one is gonna win Problem number two, valuation you’re investing in is very high, such that if you don’t grow to a hundred million in ARR in record time, it’s hard to imagine how you’re gonna make money problem.

Number three, you may think you’ve won and then all of a sudden Open AI offers what you’re doing for free. you go from zero to 4 billion evaluation like, Olive AI, or you’re like Lensa went from zero to six 60 million a month, or 30 million a month back to zero, three months later.

When people realized they had used it and were done with it. I see these companies, even the current winners, right, like the two winners from an A RR perspective right now are Cursor and Lovable. If you’re at a hundred million ARR in record time. The thing is, can I imagine a world where GitHub copilot just gives it away for free?

And this is a race to the bottom in revenues in the future. Yes. Can I imagine a world where for whatever reason, opening I decide this is something they want to do and they offered away for free. Two years ago, I used Midjourney for images. Now I just used Dall-E. Two years ago when I wanted to do a video, I used Runway.

Now I just used Sora. this is kind of scary. You can have, category expansion my Open AI. Lots of competitors, new orthogonal people arriving. deep seek ended up not being an existential threat to Open AI, but it could have been. these deep seek moments could happen in any major vertical.

it’s not to say I don’t invest in AI, but I’m very careful. The AI invested in is vertical applications, based on differentiated data sets where the data you have access to is profoundly different at reasonable valuations that are not far from the normal valuations. Right now our pre-seed deals are like five or six but in AI they typically are 25.

I’m not gonna do more than 8. Our pre-seed deals in the US are like 10 to 12 pre, and it either could be 50. I’m not gonna more than like 15 or 10 to 12, I’m not gonna do more than 15. Or A deals right now are like 7 to 18 pre, eight at 20 pre, maybe 10 at 30 pre.

And in AI I’ve seen that like a hundred million. the median is way lower than the mean because of like second time founders AI, et cetera. I try to stay within the right valuation range and I am seeing deals. At the right price with differentiated data sets in verticals where there’s a willingness to pay,

The issue is there are many categories where there’s no willingness to pay. And giving me metrics like, users per day and DAUs, is not something I value. I value unit economics CAC retention and, contribution margin, we are seeing interesting deals.

We’re like Voca, which is helping doctor’s offices in Europe and France specifically, to digitize and connecting their electric medical records. We’re in a company that’s helping cities collect parking tickets. there’s a whole bunch of stuff in these vertical AI companies that we’re doing, but we invested in the right valuation and the right teams, et cetera.

As an angel, I would be very careful because you might be better off investing in the current round of Open AI at 300 billion valuation I think they’ve won. they’ll continue winning and there’ll be a multi-trillion dollar company in the future.

That’s probably a safer bet despite the price than investing at a hundred pre in a seed or A company in AI. Got it. Thank you.

Dhruv Sharma: I think this is a great moment to ask you a question about your anti VC strategy, right? Selling winners on the way up, especially against this backdrop of AI and forever private companies and permanent capital vehicles. another structural question around venture. We’d love your thoughts.

Fabrice Grinda: Venture is seeing a profound shift, right? Because there’s been no exits in 22, 23, 24, there’s been no DPI. So venture is in the midst of a transformation and recession. 2000 VCs have closed their doors in the last, few years in the US and we’re seeing a schism between. The winners that are in massive funds that, or I would not even describe them as venture funds anymore.

I would describe them as asset accumulators. The Andreessen Horowitz, the General Catalyst, they basically now billions. And they’re becoming evergreen. They’re saying once the company’s going public, their eyes, they’re holding the sock, et cetera, they’re no longer going to be giving three X returns.

They’re gonna be compounding at 10- 15%. which pension funds think are okay, but it’s no longer venture. And then on the other end, you’re gonna have specialized, like we are in a way, the marketplace- seed- asset light funds that are like three, four, 500 million that are specialized in different categories that because their expertise can do rather well.

And everyone in the middle I think is going to die. What’s interesting is many of these funds, the reason they’re dying is because the LPs feel overexposed to venture. They’ve had better returns by investing in Nasdaq in the S&P 500, and there’s no illiquidity premium. And our strategy, of selling or winner is on the way up, is actually, especially for an early stage fund, proven to be correct because the beauty of not leading, not having 25% of a company is twofold.

You don’t need to do your pro-rata. So if a company is doing okay and you own 25% of it, you have to do your pro-rata even if you don’t want to, because if you don’t do it, the company dies. It doesn’t get funded in the next round. VCs end up writing a lot of follow on checks in companies they would rather not but they have to.

The second thing is. I don’t believe in this. the winners do keep on winning, but you don’t invest at any price. I will evaluate every single round as though I’m not an existing investor, knowing what I know now of the team, of the traction of the category, of the valuation. Would I invest in this round?

And what happens is the winners often, I feel, are priced to perfection. They’re like at a hundred X, It’s gonna take years for them to grow in valuation. but they are the winners. there is demand for it, right? You can’t sell the dogs, right?

Like, so I don’t wanna mess on the dogs, but no one will buy them for me. But if the company is crushing it and I find is extremely. Priced over where it should be. We often sell 50% of the way up because there’s an opportunity as the VCs want more ownership. the founders don’t dislike it because they’re like, Greylock, Andreessen, and Sequoia all want in.

I want them, they all want 15%. I don’t want ’em to find a competitor, but I don’t want 45% dilution, so I’ll take 30% dilution. I need to find secondary, and you happen to own 2-3% as a favor, would you mind selling them? I’m like, look, I love you, but I’m happy to help out. And so we typically sell 50% when we feel the company’s doing well.

it is the reason we’ve added 30% realized IRR we have had exits in 22 23, 24 and 25. Most of our exits have come through secondaries, either through platforms like Forge, which are marketplaces for secondaries or on the way up, but you can only sell the winners.

We don’t always sell the winners because if the winners are priced correctly, we keep investing. It’s based on what I know now, the company at the traction of the terms do I think it’s overpriced. And if it’s a bit overpriced, we probably hold.

But if it’s massively overpriced, then we sell, in 21, whatever. Tiger and SoftBank were coming in, we basically had heuristic. If they’re coming in, we sell. it was a very good heuristic to have. Right now there’s actually a lot of stuff that we feel is priced correctly and we keep investing

The last strand was at a 5 billion valuation. if we had had more capital, we would’ve backed up the truck and wrote it like 10 or 20 or 50 million Now, I don’t have enough capital to do that. My fund is only, 290 million last fund. This fund is gonna be 300 million. We just first close.

But yes, selling on the way up, taking liquidity, you’re not gonna regret it. Selling 50% is, kind of the magic number because if it goes to zero, you’ve made 10 x, you’re happy. If it goes to the moon, you still have 50%, you’re happy. on average we sell 50%. Now, if it’s outrageously priced like a hundred X ARR, maybe we’ll sell 75%.

And if we’re on the fence, but if we sell 25%, we get three X and we’re still happy to run it, maybe we’ll sell 25%. But most of the cases when we do sell, we sell 50%. we typically don’t hold in the public markets, So we either sell into the IPO or we sell after the lockup. the reason we don’t is we’re not public market investors.

Right now I have proprietary access as CEO, I can talk to the CEO and, it gives me perspective. I could be helpful. We can have meaningful conversations.

We have propriety data, The minute it’s a public company, we’re a tiny investor amongst fidelity and whomever. We no longer have proprietor information. I’ve been compounding at 30% IRR in the private side. I think there’s zero way I’m gonna compound in 30% IR in the public side.

So I’m gonna keep reinvesting in the private side, so take liquidity and reinvest. I have a venture fund slash angel investing machine so I can do it. If you don’t have that, you probably shouldn’t do that.

Dhruv Sharma: Fabrice, Do we still have some time with you?

Fabrice Grinda: Yeah. I’m free for the next 25 minutes.

Dhruv Sharma: Alright. we can’t have you and not ask questions around marketplaces. Fabrice, you’ve solved so many different problems within marketplaces, global marketplaces, but, what do you think still remains unsolved or under solved at scale in the context of marketplaces?

Fabrice Grinda: So if you think of your consumer life, Marketplaces have basically transformed them for the better already, right? If you’re in the US you have DoorDash, you could get food in like 15 minutes. You have Instacart and you can, your grocery delivered an hour or two. You can go to Amazon, which is mostly a marketplace.

And you could get whatever you want in a day or two. you have Airbnb, you have booking. your life is pretty extraordinary. despite that, there’s still innovation in marketplaces. we’re starting to see peer-to-peer rental marketplaces like pickle come to the fore.

We’re starting to see live shopping marketplaces like PalmStreet for rare plants but if you go to the B2B world, we’re at day zero. We’re in the dark ages, if you want to buy inputs like petrochemicals. There’s not even a catalog of what’s available. There’s no connectivity to the factory to understand manufacturing delays and capacity. There’s no online ordering. There’s no online payment, there’s no tracking. There’s no financing. This needs to happen for every input geography and category. So whether you’re buying minerals or gravel or steel, but it’s also for machine parts and heavy machinery and you name it.

So all input categories. SMBs need to be digitized. And that’s not only true in places like India where all the little bodegas, et cetera, are all pen and paper. it’s also true in the US. We’ve been investing in digitization software for dry cleaners, people running, yoga classes and spas.

We’ve been running it for barbershops, for pizzerias, for Chinese restaurants, you name it. All of these are like literally sub 5%, typically sub 1% penetration. That’s true of, Creating the entire infrastructure to support these marketplaces. payment mechanism, shipping mechanism. Last month, picking and packing, automation companies were investors, a company called Formic, which basically is a marketplace to help companies, bring robots into their assembly lines.

So, recommerce is now coming to B2B, so we’re starting to see recommerce marketplaces for apparel, a company called Ghost, or for baby stuff, company called Rebel. we’re at the very beginning of marketplaces making a dent in B2B. And B2B of course, is way more of GDP in a way than the consumer world.

we’re talking about trillions Petrochemicals, 4 trillion, steel, 1 trillion, We’re at day zero. So everything needs to be done. It’s a massive mega trend that will last for the next two decades, basically. And I’m happy to ride on the coattails of it.

Dhruv Sharma: A related question to the role of AI in marketplaces of Fabrice.

This one’s a specific question. Amongst the smartest founders, you know, how are you seeing them figure out how to get better at answer engine optimization in this post-LLM era?

Fabrice Grinda: What’s interesting is many of the marketplaces were worried, that oh the top of funnel is going to be captured by the LLMs and they’re going to be disintermediating me etc.

And I do not worry about that at all. because if you think about. The way people behave and buy on marketplaces is threefold. Either they don’t know what they’re looking for and they like to browse and shop. it’s like shopping as entertainment, which is like OLX or Vinted, in which case you don’t want, an LLM to give you a better funnel,

Because the purpose, is actually seeing a feed. you typically look at low value items and find something you like, you buy it. The conversion rate of visit, it buys low. So, there’s no role for an LLM there. Number two, search. So aside like eBay or frankly Amazon, you know exactly what you’re looking for.

You put in search engine, boom, you’re done. There’s no reason to go to an LLM just as an extra click. And number three though, consider purchases. So something where you don’t know exactly what you’re looking for, or it’s something where you are gonna take your time because it’s a high value item.

So buying real estate, buying a car, or maybe buying specialty equipment an LLM can play a role, but even then it’s not obvious that the winning LLM is GPT versus actually a specialized site like Carvana that has an LLM to help you make decisions on what to buy. Like on Amazon, there’s Rufus, which is pretty good at giving you advice on what to buy.

So, I wouldn’t worry about the LLMs disrupting the top of funnel. So I would index myself. I would do AEO. And there are companies like Graphite HQ that are very good at AEO. And by the way, the way I think about it is if you’re willing to index yourself in Google. You should be willing to index yourself in the LLMs.

And if you have a 99% market share in your category, then don’t index yourself in Google because you don’t want this. The behavior people go there, in order to search. But even then, like if you have a massive dominant share, even if people search in Google or the LLMs, the results will come from your site, so you’re still winning because you’re doing the fulfillment, you’re doing the payment.

And these guys will never do that. That’s not, it’s not at the top hundred things that GPT wants to do, and then in the next decade. They’re not thinking of that. so even if they capture top of funnel because you have liquidity, because you have fulfillment payment, et cetera, you’re still gonna capture all the value.

You know, if you go to Google today in the US and you type A whatever, LGC 4.0 lead TV 65 inch. All the results are basically Amazon and eBay, they have like 80% market share, so they’re getting all the value, even if there’s a little bit of revenue there. So I would do AEO, there’s a company called Graphite HQ that’s very good at helping with AEO.

Now there are things beyond AEO that I would do, you know, get the free traffic. But beyond that, that you could use AI for the following things. One, if you want to be cross-border, with ai you can actually translate the listing. So within India, for instance, because there are different languages I could imagine translating a hundred percent of the listings across all the languages.

you translate the listing and then you can auto translate the conversations between the users. So right now in Vinted in Europe before Vinted Europe was not Europe. It was a French site, a German site, a British site, a Polish site, a Lithuanian site. Vinted actually translate the listings, between all the languages.

The conversations with consumers are also translated, and they have a great embedded payment and shipping. Now, it only works because they have embedded payment shipping, but as a result, they’ve now become a true pan-European company. So I can imagine having a true, true Penn Indian company with automatic, translated all the listings, conversations, et cetera, as long as you figured out a way to do payment and shipping.

cross border is becoming a thing because of AI. We have a company called Ovoko doing it for car parts, CarOnSale, doing for B2B cars. Number two, I would use AI to massively improve your cell funnel. The old way of listing things on marketplaces is you take 10 photos, you pick a category, you write a title, you write a description, you select a price.

But the reality is you as the marketplace, you have the data. You should be able to recognize what the item is. You should be able to pick the category, write the description, write the title, even consider the condition and suggest the price. And so you should make it so easy, that your visit to listing rate should improve dramatically.

I would improve the search engine. in the long term, the way Amazon has done it, which is two search engines, Rufus to ask questions about products and one search engine for search results doesn’t make sense. You’re gonna have only one search engine where you can ask anything, whether it’s like, oh, I wanna buy whatever the LG C 4.0 LED tv, or, what TV should I buy?

it could be one search box for both LLM type answers. and product type answers. I would use AI to improve program and productivity. Everyone should be using GitHub or Copilot or Cursor. AI for customer care to decree to do all the basic stuff like whatever returns, payment issues.

I mean, AI could be so profoundly good and everyone should be using AI and improve your sales teams. There are tools out there that could bring your average salesperson productivity to 90% of your best salesperson productivity. So, I would use it for that. And then on top of that, I would do AEO, in order, in order to get access to free traffic.

Dhruv Sharma: what my final question for you, Fabrice. How are you able to do so much? And, you said you tell us how you outsource ruthlessly, and which side quests are you most excited about right now?

Fabrice Grinda: So, I guess two different questions. I like to be intellectually simulated and I outsource all the things that I find repetitive and not interesting. This way I like to be the creative director if you want. I like to play with product. I wanted to be doing the Figma and writing the user stories, et cetera.

Here at FJ Labs, I want to talk to the most fascinating founders. both the new ones that I would like to invest in and the ones that I’ve invested in to help them. And then daydream about what are the trends, what should be happening, what’s happening in AI, write blog posts, et cetera.

The reason I have FJ Labs, the reason I have a VC fund is the team allows me to, to only focus on things I’d like to do. So FJ Labs, we have. Nine investors total who filter the 300 deals. I can talk to five. that’s why I have a VC fund, by the way. But things I do, so I have virtual assistants in the Philippines.

I have two of them. And I outsource ruthlessly, everything from like thinking through, I. Paying all my bills, coming up with ideas for days, new interesting shows to go see. managing, of course, all my agenda. You can outsource a lot more than you think you can. I have an offline butler that takes care of all the offline things.

Now, of course, a butler is a bit more expensive, though, probably not in India, but a virtual in the Philippines full time is like 1500 a month. I like creating for my parents a photo album of all my adventures of the year before. I have a photo album creator that I hired on Upwork, who’s in Bangladesh.

I’m actually a pretty good video editor myself, but I’ve someone to help me and video editing that I found, also an Upwork to, to help with the video editing. Even the childcare, I have two kids. a 4-year-old and a 1-year-old. I found on care.com five nannies that I hire.

I pay them hourly and create an online Google Docs where I write the coverage I want, and they agree between themselves who takes what shifts. when I travel, one, takes one week, the other takes one week, et cetera. they fully self-manage and regulate the shifts they take because of course the French nannies only wanna work 20 hours a week max, so that’s why I need five.

But you can out all the things you don’t like to do. Like I don’t like to cook, so I have a chef You can outsource everything in life to focus on the things you’d love to do. Now, the side quests, in my case and the things I love to do, as I said, it’s a combination of like meeting these sort founders, writing, thinking.

But frankly, it’s like spending time with my kids and I love to play. And I play tennis. I play paddle, I kite surf, I go back country skiing. Every year I go in a crazy off-grid adventure where, you know, I walked to the South Pole, two years ago where I was pulling my a hundred pound flood in negative 50 weather, which is kind of like an active Vipassana retreat because you’re alone with your thoughts walking eight hours a day, being off grid in this hyperconnected world is such a true privilege, where you can be reflective and thoughtful.

So yeah, continue to explore, what means for me to be spiritual, to be a good person I read an hour, an hour and a half every day before bed. So I read like a hundred books every year. Currently I’m rereading Meditations by Marcus Aurelius, which I highly recommend, to everyone out there.

I have a lot of side quests hosting my salons, and it’s fun. The purpose of life for me is to live a rich life. to find things that bring you purpose, meaning, to communicate, to be social and to be entertained. even work for me is entertaining.

[01:03:05] Dhruv Sharma: Fabrice, this has been great. Thank you again so much for your time. This is, This is really fuel, I think for all of us who attended. This is Fuel to go by for the next few months. Such a pleasure. Have a great rest of the day.

Fabrice Grinda: Thank you. I have a few more minutes, so if Snehil wants to ask this question, I see his hands raised.

Right. That’s fine.

Snehil Khanor: No questions. Just wanted to thank you. I don’t know if you remember, we have been connected on Facebook for more than 12 years now.

Utsav Somani: Oh, wow.

Snehil Khanor: I think since 2012 when I was just starting entrepreneurship, there was hardly any resource or network to learn from other founders.

You have always been kind. I think we have interacted three, four times on Messenger, over the last decade. And, you have always been kind to reply and guide, so thanks a lot for that.

Fabrice Grinda: I mean, it is words like these that are the reason I’d like to share, that I like to write that I’d like to, put out there, what I’ve learned.

I think the reason I have my blog every AI is, sharing what I wish I knew when I was starting as a 23-year-old entrepreneur, and founder that I now know.

Snehil Khanor: Thanks. I’m from that, 22 year, 23-year-old also.

Fabrice Grinda: Thank you everyone. This was super fun. feel free to follow up and I look forward, continuing the conversation.

Épisode 49 : Dan Park et l’incroyable histoire du retour de Clutch

L’embrayage a connu un parcours incroyable. En tant que « Carvana du Canada », elle a connu une ascension fulgurante en 2021. Elle a frôlé la mort en 2023 et a opéré un incroyable retournement de situation. Aujourd’hui, elle est à nouveau en pleine expansion. Dan Park, fondateur et PDG de Clutch, s’est joint à nous pour partager toutes les leçons apprises en cours de route.

Si vous préférez, vous pouvez écouter l’épisode dans le lecteur de podcast intégré.

Outre la vidéo YouTube ci-dessus et le lecteur de podcast intégré, vous pouvez également écouter le podcast sur iTunes et Spotify.

Transcription

Fabrice Grinda : Bonjour à tous. J’espère que vous passez une merveilleuse semaine. Je suis très excité parce que cette semaine nous allons parler de l’incroyable histoire de Clutch, un peu comme le Carvana du Canada. J’ai frôlé la mort, puis j’ai eu un retour extraordinaire et ils sont maintenant de nouveau en pleine ascension.

Il y a beaucoup de leçons à tirer pour nous tous, sur ce qu’il faut faire dans différentes circonstances, et j’ai hâte de m’y mettre. Sur ce, sans plus attendre, allons-y. Bienvenue à l’épisode 49. L’embrayage et l’incroyable histoire du retour.

Dan, merci de nous avoir rejoints.

Dan Park : Merci de m’accueillir. C’est formidable.

Fabrice Grinda : Pourquoi ne pas commencer par un petit aperçu de votre parcours, de ce qui a conduit à la création de Clutch ?

Dan Park : Je pense que, comme la plupart des entrepreneurs, vous êtes tombé dans la vente de voitures comme moyen d’essayer de construire quelque chose de grand.

Mais j’ai commencé ma carrière dans la finance. J’ai passé quelques années de votre côté de la table à faire du capital-risque ou de l’investissement à un stade précoce, ce que j’ai adoré. Mais j’ai ressenti le besoin d’actionner moi-même certains leviers, et j’ai eu l’impression que, parmi les différentes disciplines de la finance, le capital-risque est probablement celle qui se rapproche le plus de ces leviers, mais vous n’y êtes pas. Certainement au jour le jour, j’ai eu l’occasion de rejoindre Uber en 2016. À l’époque, Uber était en train d’explorer différentes idées commerciales en dehors des voitures. Ils ont créé un groupe appelé Uber, everything, qui, ironiquement, était.

Pas tout, mais tout ce qui n « était pas du covoiturage. Ce n » était donc probablement rien. Mais Travis était encore là à l « époque et Travis a posé la question, vous savez, si vous pouvez apporter une voiture à quelqu’un en cinq minutes, que pouvez-vous apporter à quelqu’un en cinq minutes ? C » était une première, une première expérience autour de la nourriture.

Nous avons commencé à percevoir des signaux concernant la demande et le fait que les gens voulaient de la nourriture à la demande. C « était en quelque sorte les débuts de la livraison de nourriture. DoorDash était, vous savez, certainement en train de gagner du terrain à l » époque. Il y avait d’autres modèles dans le monde, comme les plats à emporter en Europe, et Uber Eats commençait tout juste à démarrer et, en fait, au niveau mondial, il a démarré à Toronto, où je suis basé.

C « était donc un plaisir d’observer et de participer à cela. Très tôt, nous étions, la première itération n » était même pas une place de marché. Il s’agissait d’un groupe de personnes. On montait dans des Uber, ou pardon, on allait chercher de la nourriture, on se rencontrait dans des parkings, on mettait 25 sandwichs dans un Uber. Et il n’y avait pas d’application séparée pour le produit Eats à ce moment-là.

C’était juste l’application Uber. Au lieu d’UberX, il y avait Uber Instant et donc, un jour donné, il y avait des hamburgers, du pad thaï, des sandwiches et vous choisissiez ce que vous vouliez et cela arrivait à votre porte. Mais la planification des stocks était un désastre parce que, vous savez, un chauffeur épuisait ses 25 sandwichs en une heure, et un autre chauffeur roulait encore avec, vous savez, 50 Pad Thai quatre heures plus tard.

Mais c’était le premier signal de la livraison de nourriture à la demande et nous avons commencé à ce moment-là à acquérir des restaurants. Nous avons créé ce qui est aujourd’hui la version actuelle de l’application Uber Eats. Et cela s’est fait dans une salle de conférence ici, localement, en trois mois. Un MVP très brut, mais nous l’avons mis au point.

Fabrice Grinda : Et vous étiez basé à Toronto pendant cette période ?

Dan Park : Basé à Toronto, l’entreprise a démarré à l « échelle mondiale à partir du produit Uber Eats, qui a démarré à l » échelle mondiale à partir de Toronto. Nous étions donc la ville de lancement.

Fabrice Grinda : Oh ! C’est incroyable !

Dan Park : Je pense que c’est l’une de ces choses où, vous savez, si Uber se plante, ce serait comme, oh, c’est l’une de ces choses que le Canada, le Canada a fait, vous savez, balayez cela sous le tapis.

C’était une erreur. Mais elle a été couronnée de succès. Et, vous savez, mon P&L est passé de zéro à 3 milliards en l’espace de trois ans. Du moins en ce qui concerne le GMV. Et vous savez, nous avons beaucoup appris sur les places de marché. Les places de marché à trois côtés, super complexes avec des moteurs que nous appelons les mangeurs, les conducteurs et les restaurants.

Et c « était difficile parce que c » était l’un de ces marchés où il est vraiment difficile de satisfaire tout le monde. Les chauffeurs voulaient être mieux payés, les restaurants voulaient payer moins, et les clients ne voulaient pas payer plus de cinq ou six dollars pour une livraison. Il était donc difficile de trouver un équilibre entre le marché, les prix et les taux de prise en charge.

À un moment donné, je pense que nous brûlions quelque chose comme 400 millions par an. Travis est arrivé et nous a demandé ce que nous faisions. Je crois que nous perdions 17 dollars par voyage à New York et vous savez, en gros, qui est ce business, ce business fonctionne ? Et quelqu’un a dû aller prouver l’économie de l’unité.

Ainsi, en l’espace de huit semaines, le marché d’Atlanta, puis nous-mêmes. En fait, nous avions le marché de Toronto, car nous étions les deux marchés les plus précoces, et nous devions trouver le moyen de devenir positifs en termes d’économie d’unités dans un délai très court. Nous y sommes parvenus et avons repris le chemin de la croissance.

Fabrice Grinda : Incroyable.

Dan Park : Oui. Et puis vous savez, oui, j’étais là pendant environ, un peu plus de trois ans et un membre du conseil d’administration de Clutch, que je connaissais depuis mes années de capital-risque, m’a approché et m’a dit :  » Hé, regardez, il y a cette entreprise en phase de démarrage, pre-seed « . Ils vendent des voitures en ligne et les livrent en ligne.

Vous livrez de la nourriture en ligne, vous devriez plutôt faire ceci. Et j’ai été très enthousiasmé par l’espace blanc que représentaient les voitures d’occasion au Canada. Je pense que c’est la dernière véritable catégorie de commerce électronique qui n’a pas encore été complètement perturbée par, ou pardon, la catégorie de vente au détail qui a été complètement perturbée par le commerce électronique. Et au Canada, contrairement aux États-Unis où il existe quelques grandes marques comme CarMax, par exemple, il n’y a pas de véritable marque pour la vente au détail de voitures d’occasion au Canada.

Il s’agit d’une transaction tellement compliquée, avec tellement d’opacité et de manque de transparence autour de la transaction. Il nous a semblé qu’il y avait une meilleure façon de procéder. Nous avons donc créé une place de marché entièrement gérée pour les voitures d’occasion au Canada.

Fabrice Grinda : Et quand avez-vous rejoint l’embrayage au niveau des pré-groupes ?

Dan Park : Oui, c « était donc en 2019. Si vous regardez en arrière, je ne sais pas s’il y a une pire période de cinq ans pour une entreprise de voitures d’occasion. Une entreprise de voitures d’occasion en phase de démarrage, compte tenu de la pandémie, des tarifs douaniers actuels, de l » évaporation des capitaux propres de croissance en 2022 et 2023.

Mais nous avons survécu. Cela a été des montagnes russes et vous savez, comme vous l’avez dit au début de l’émission, nous avons beaucoup appris de cette expérience.

Fabrice Grinda : En 2019, quel était l’état de Carvana et était-ce une source d’inspiration ou la dynamique unique de Carvana n’avait-elle pas beaucoup d’importance ?

Dan Park : Oui. Ils étaient au début et il y avait une dynamique unique. Je pense que c’était une preuve que ce modèle pouvait potentiellement fonctionner. Mais vous savez, en même temps, et vous connaissez bien cette histoire, je veux dire, il y a eu BP dans le passé, je veux dire, les gens, ce n’est pas la première fois que cela a été tenté. Je pense donc que je.

Les gens étaient probablement un peu plus enclins à effectuer des transactions en ligne. Le commerce électronique a manifestement beaucoup évolué depuis l « époque de bp, et les gens sont beaucoup plus à l’aise pour acheter de gros articles en ligne. Je pense donc que le consommateur a évolué, mais que le modèle commercial n’avait pas encore fait ses preuves à l » époque où Carvana brûlait des milliards de dollars. Il y avait donc encore beaucoup de points d’interrogation autour de l’entreprise, mais nous le savions et nous étions convaincus qu’il devait y avoir un meilleur moyen d’offrir une expérience beaucoup plus simple en matière de voitures d’occasion.

Fabrice Grinda : Pourquoi ne pas nous expliquer ce qu’est l’expérience d’achat d’un véhicule d’occasion par embrayage et pourquoi elle est tellement meilleure que l’équivalent hors ligne ?

Dan Park : Oui. Vous savez, l’expérience traditionnelle d’achat d’une voiture est la suivante : vous entrez chez un concessionnaire, vous passez quatre ou cinq heures à négocier avec un vendeur. Il essaie de vous faire avaler un tas de produits financiers. Vous savez, sur certains marchés. Si vous allez sur un site web qui annonce des véhicules, ils ne vous diront même pas le prix de la voiture.

Ils vous diront simplement de nous contacter pour obtenir un prix, ce qui signifie que lorsque vous viendrez me voir, je déterminerai le prix que je peux vous facturer en fonction de votre capacité de négociation ou du degré d’imbécillité que je pense que vous êtes, d’accord ? Et donc, vous savez, c’est assez terrible. Je pense qu’il y a très peu de transparence autour de la tarification, alors qu’avec la technologie, nous pouvons parler un peu de la façon dont nous appliquons une technologie assez profonde autour de la tarification des véhicules.

Il est certainement possible d’offrir une expérience plus transparente. C’est ce que nous faisons. Nous achetons des voitures directement aux consommateurs. Nous mettons donc sur le marché une offre de rachat instantané : un client vient nous voir, fournit quelques informations sur son véhicule et nous lui faisons une offre de rachat instantané pour sa voiture.

Nous achetons chaque jour des voitures d’une valeur d’environ 2 millions de dollars. Nous les soumettons ensuite à un processus de reconditionnement entièrement intégré verticalement, et c’est là que l’élément de marché géré entre en jeu, n’est-ce pas ? Nous prenons le risque de l’inventaire pour fournir un produit de meilleure qualité.

Nous les soumettons donc à un processus de reconditionnement qui consiste à transformer une voiture d’occasion dont, pour une raison ou pour une autre, personne ne veut, en une voiture hautement désirable. Nous la mettons en ligne sur notre site web et proposons un moyen très simple et transparent d’acheter un véhicule. Nous essayons de rendre l’achat d’une voiture aussi facile que de commander une pizza.

C’est un peu un clin d « œil à l » époque où je livrais de la nourriture. Mais nous voulons que ce soit super simple et nous avons construit la logistique autour de cela aussi parce qu’aujourd’hui il n’y a pas de véritable PL de haute qualité qui peut, vous savez, nous pouvons prendre une voiture et, vous savez, l’expédier à un consommateur. Il n’existe rien de tel.

Nous avons donc dû mettre en place notre propre logistique forestière ainsi que toute l’infrastructure nécessaire, ce qui, je pense, nous donne un avantage concurrentiel considérable car, à ce stade, il est très difficile de perturber la nature physique de l’infrastructure nécessaire à la livraison du produit.

Fabrice Grinda : Permettez-moi de résumer ce que j’entends. Si vous vendez une voiture, vous prenez quelques photos et quelques descriptions, vous recevez une offre instantanée, boum. La voiture est vendue. C’est donc très simple !

Dan Park : Nous ne prenons même pas, nous ne demandons même pas de photos parce que nous le faisons à l’échelle.

Fabrice Grinda : D’accord, juste le numéro d’identification ou autre. L’acheteur de la voiture a un prix fixe, il clique sur l’achat et la voiture est livrée directement chez lui.

Dan Park : Ou ramassés dans l’un de nos points de vente.

Fabrice Grinda : D’accord. C’est parfait. Oui, c’est vrai. Vous utilisez des stocks, vous achetez des voitures, vous les remettez à neuf, etc.

Existe-t-il, ou avez-vous réfléchi à un modèle dans lequel vous pourriez éventuellement les remettre à neuf uniquement après les avoir vendus ? Ainsi, vous n’auriez pas besoin de faire l’inventaire ou vous auriez estimé que l’inventaire était nécessaire ?

Dan Park : Nous avons expérimenté très tôt un modèle plus axé sur la consignation, mais la proposition de valeur pour un consommateur sur le modèle de la consignation est très faible.

Vous savez, vous devez convaincre quelqu’un, je vais prendre votre voiture pour un petit moment, d’accord ? Et vous ne serez pas en mesure de le faire si vous ne savez pas encore si elle est vendue, mais, vous savez, nous ferons du travail sur elle quand elle sera vendue. Mais faites-nous confiance, jouons le jeu de l’attente pour voir ce qui va se passer, vous savez, pour nous en ce moment, grâce à l’offre que nous pouvons fournir, nous pouvons fournir cette certitude instantanée et vous savez, il y a très peu d’options où si quelqu’un quitte le pays, et c’est un cas d’utilisation assez important, vous quittez le pays ou vous allez vendre votre voiture, vous allez conduire votre voiture chez nous, la déposer sur le chemin de l’aéroport, n’est-ce pas ?

Cela permet ce genre de certitude, alors que si vous passez par un site d’annonces ou si vous essayez de l’annoncer sur eBay ou Craigslist, il faudra que plusieurs personnes viennent négocier. Si vous passez par l’un des sites d’annonces ou si vous essayez de l’annoncer sur eBay ou Craigslist ou autre, il faudra que plusieurs personnes passent, négocient. Certaines personnes sont sérieuses, d’autres non.

C’est donc une source de tracas. La manière traditionnelle de vendre une voiture est donc très compliquée. Je pense donc que nous avons vraiment résolu le problème. Aujourd’hui, le NPS de notre produit cellulaire est d’environ 85. Il est très difficile de créer ce type d’expérience si vous ne faites pas d’inventaire.

Et je pense que nous pourrons aborder certaines de ces questions au fur et à mesure que nous avancerons. Mais en 2020, en 2019, il y avait encore deux écoles de pensée sur la question de savoir s’il fallait faire l’inventaire ou non. Et la réponse n « était pas très claire à l » époque. Aujourd’hui, je pense qu’elle est plus claire parce que la réponse et les personnes qui ont survécu au cours des cinq dernières années sont les, sont les entreprises qui ont construit l’infrastructure pour prendre des stocks afin de pouvoir, d’une part, fournir un produit de meilleure qualité et, d’autre part, contrôler l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement ou, en gros, l’ensemble du processus.

Je ne veux pas nécessairement faire un commentaire politique sur Elon, mais dans son livre, il y a ce concept appelé indice d’idiotie, n’est-ce pas ? Je ne sais pas si vous l’avez lu, mais l’indice d’idiotie est le prix du bien qui est fourni avec le coût des intrants.

Et si ce ratio est très élevé, c’est qu’il y a un défaut dans le processus ou que quelque chose peut être fait plus efficacement. Soit il y a un défaut dans le processus, soit il est possible de faire quelque chose de plus efficace. Dans le domaine de la remise en état des voitures, le coût de la réparation d’une voiture chez un concessionnaire est très élevé. Changer un filtre à air coûte environ 60 dollars, n’est-ce pas ?

Mais le coût du filtre à air lui-même est d’environ 1 $. Changer un pare-chocs, c’est de la peinture, du plastique et du métal, et, vous savez, un peu de main d « œuvre, cela coûtera jusqu » à 2 000-4 000 $, en fonction de la voiture. Ce que nous faisons, c’est que nous avons mis en place un système de reconditionnement à grande échelle qui nous permet d’effectuer beaucoup de travail sur la voiture à un coût relativement faible.

Ce qui représente une valeur très, très élevée pour le consommateur, ce qui nous permet d’offrir un prix plus élevé au moment de l’achat du véhicule et de proposer ensuite au consommateur une meilleure voiture pour un prix identique ou inférieur.

Fabrice Grinda : Prendriez-vous n’importe quelle voiture parce qu’il est évident que si vous avez un stock qui se déprécie et que vous ne pouvez pas le vendre, c’est problématique.

Dan Park : Oui. Nous prenons presque toutes les voitures et la moitié de notre chiffre d’affaires est consacrée à la vente au détail et l’autre moitié à la vente en gros. La moitié de notre activité est donc constituée de voitures qui ne répondent pas à nos normes de vente au détail, que nous ne reconditionnerons pas et qui seront vendues en gros, à d’autres concessionnaires ou à d’autres ventes aux enchères.

Fabrice Grinda : Nous avons quelques questions à vous poser. Pendant que nous faisons cela. Est-ce que vous livrez à la porte de l’acheteur partout au Canada, quel que soit l’endroit, ou seulement dans certains endroits ?

Dan Park : Oui. Aujourd’hui, nous avons limité les choses géographiquement et, à terme, nous livrerons partout. Mais il s’agira essentiellement de regroupements régionaux de stocks, car à un certain stade, il n’est pas judicieux de déplacer des stocks dans tout le pays.

Et si vous arrivez à un certain niveau de sélection, vous savez, si vous avez 50 Honda Civic dans votre inventaire, avez-vous besoin d’obtenir le supplément, vous savez, peu importe, c’est 20 d’un marché différent. Ce que les gens feront, et c’est un problème d’optimisation, c’est qu’ils choisiront la Honda Civic qui est peut-être 20 $ moins chère, mais qui se trouve à l’autre bout du pays.

Et il se peut que les différences ne soient pas si importantes. Le fait de limiter vos stocks en fonction de la géographie améliore également vos capacités logistiques.

Fabrice Grinda : C’est logique et j’ai une autre question. Quand avez-vous levé des capitaux ? L’avez-vous fait dès le début ou seulement lorsque vous avez réalisé que vous aviez besoin d’argent pour vous développer ? Comment cela s’est-il passé ?

Dan Park : Oui, nous avons donc ce problème intéressant de la poule et de l’œuf. L’acquisition de stocks est incroyablement coûteuse. Chaque fois que nous achetons un actif, une pièce d’inventaire coûte entre 20 et 30 000 $, et nous avons eu recours à un financement par emprunt, mais au début, vous n’avez pas beaucoup d’antécédents. Vous brûlez de l’argent. Les prêteurs ne veulent donc pas vous prêter. Et puis, il y a les fonds propres. Les fournisseurs se demandent qui va financer votre inventaire. Et ils n’investiront pas de fonds propres tant que vous n’aurez pas trouvé quelqu’un pour financer votre stock. Les premiers jours, c’est un vrai problème de démarrage à froid, car vous avez besoin de l’inventaire pour pouvoir développer le marché.

Et donc, au début, nous payions des taux assez exorbitants sur nos facilités de crédit. J’avais une garantie personnelle sur les stocks. Steve et moi-même, en tant que fondateur, avons donc tous deux mis en place des garanties personnelles sur les lignes de stock. Nous avons donc dû très tôt lever des fonds propres pour pouvoir soutenir le bilan.

C’est une activité qui exige énormément de capitaux, ce qui, je ne sais pas si c’est une bonne ou une mauvaise chose, et nous pourrons en parler un peu, mais pour nous, il fallait s’y prendre tôt. Nous avons donc procédé à plusieurs tours de table, et nous avons levé environ 200 millions de dollars canadiens aujourd’hui.

Fabrice Grinda : Ce que vous décrivez pour les entreprises qui ont besoin de ce capital, c’est une sorte de tapis roulant assez standard. Vous commencez par prendre le capital super cher d’un family office ou d’un hedge fund à un taux de 18 ou 20 % par an, ce qui est exorbitant, mais vous n’avez pas le choix. C’est exorbitant, mais vous n’avez pas le choix.

Puis, petit à petit, vous obtenez de meilleures conditions et des banques de second rang. Enfin, vous obtenez votre ligne de crédit Citibank ou HSBC à A. Aujourd’hui, elle est probablement de 78 %.

Dan Park : Lorsqu’il est sécurisé, vous pouvez obtenir une prime, une prime moins,

Fabrice Grinda : D’accord. Oh, encore mieux. D’accord.

Dan Park : Oui. Nous avons donc commencé par des taux de l’ordre de 10 %. Pour les financements garantis, puis nous avons fini par descendre à un niveau plus raisonnable, qui correspond aujourd’hui au taux préférentiel.

Fabrice Grinda : Pourquoi ne pas parler un peu de vos années de gloire ? A un moment donné, vous avez fini par lever une somme incroyable et tout semblait aller pour le mieux.

Nous parlons donc de ce qui s’est passé, de la manière dont les choses ont mal tourné et de la question de savoir si vous allez recommencer ou non.

Dan Park : Je ne sais pas si vous allez en parler ou si je vais le faire, mais je me souviens encore très bien de cette conversation en 2020 sur le fait qu’il faut clouer le bec avant de passer à l’échelle.

Fabrice Grinda : Oui.

Dan Park : J’y pense souvent, en fait. Je me demande si nous aurions dû mieux suivre ces conseils ou si nous avons pris les bonnes décisions. Et je pense qu’il est difficile de regarder en arrière et, et je pense que beaucoup de ce que nous avons fait était dû aux circonstances de l’époque.

À l’époque, le capital de Chap était vraiment bon marché et facile à obtenir. Et je pense que ce modèle a longtemps fonctionné correctement. Uber est un bon exemple d’entreprise qui n’existe aujourd’hui que grâce à la disponibilité de capitaux bon marché. Vous savez, à l’époque, nous avions un concurrent et c’était une sorte de mentalité du gagnant qui prend le plus, voire le gagnant qui prend tout.

Et cela a alimenté beaucoup de nos décisions. Je pense que lorsque nous étions chez Uber, nous avons perdu beaucoup de batailles de terrain face à des concurrents parce que nous n « étions pas présents assez tôt et que lorsque nous avons fini par lancer ces villes, il nous a fallu beaucoup de temps et d’argent pour même, vous savez, faire une entaille dans la part de marché qu’ils avaient déjà en quelque sorte établie. C’est ce qui a guidé une grande partie de ma réflexion à l » époque, en particulier face à un concurrent agressif. La mentalité était donc la suivante : j’ai déjà fait cela dans le passé, vous l’agrandissez et vous déterminez ensuite l « économie unitaire, car nous savons que la vente de voitures est une activité rentable et lucrative. Il n’y a donc aucune raison pour qu’une fois l » échelle atteinte, vous ne soyez pas en mesure de fournir des économies unitaires identiques, voire meilleures. C’est ce qui s’est passé avec Carmount sur les marchés publics. Son profil financier est beaucoup plus attrayant que celui de CarMax, par exemple. Mais cela n’a pas toujours été le cas. C’est pourquoi

Fabrice Grinda : Vous avez donc senti qu’il s’agissait d’une prise de contrôle et dans une telle prise de contrôle, vous voulez dépenser et obtenir le marché et la part de marché. Ce qui est intéressant, c’est que cette mentalité a en fait tué Beepy.

Dan Park : Oui.

Fabrice Grinda : Mais il y a des moments où il est vrai que si vous n’allez pas assez vite et qu’un gagnant prend tout ou prend le plus de marché, vous mourez.

L’arbre de décision de la théorie des jeux est donc généralement le suivant : vous dépensez parce qu’ils se disent que si vous ne dépensez pas et qu’ils dépensent, ils gagnent. Si vous dépensez tous les deux, vous perdez tous les deux d’une certaine manière, mais c’est l’équilibre de Nash.

Dan Park : Oui. Et si vous ne dépensez pas, vous ne vous développez pas. Et si vous ne vous développez pas, vous n’obtiendrez pas de capitaux. Et si vous n’obtenez pas de capital, vous ne vous développerez pas. Je pense que cela ne fonctionne que dans un environnement où les taux d’intérêt sont bas et les capitaux bon marché. Des taux d’intérêt bas, un environnement où le capital est bon marché. Et vous savez, avant de commencer, vous m’avez demandé si vous auriez accepté ce tour de table de cent millions de dollars. Je veux dire, je pense qu’entre le début, comme la première introduction et la clôture, il s’est écoulé moins de quatre semaines.

C’était très facile.

Fabrice Grinda : C « était l » époque.

Dan Park : Oui. Ce n’était même pas l’évaluation la plus élevée. Nous avions une évaluation qui était 30% plus élevée et je me souviens d’avoir participé à un appel, d’avoir parlé à l’investisseur et de l’avoir convaincu que son évaluation était trop élevée, n’est-ce pas ? C’était l’inverse. Et nous en avons pris une qui était plus basse pour un tas de raisons différentes, ce qui, avec le recul, était probablement la bonne décision.

Mais c « était, c » était là, c « était facile. Et vous savez, quelqu’un vous offre cent millions de dollars pour construire, c’est difficile de dire non. Et c » était à une valorisation très élevée, donc nous avons été enthousiasmés par cela et vous savez.

Fabrice Grinda : Si nous donnons un peu plus de détails, c « était en septembre, en octobre et en novembre. C » était en septembre, octobre, novembre 21.

Dan Park : C’était fin 2021. Oui, c’est exact.

Fabrice Grinda : D’accord. Vous avez donc collecté combien et à quelles conditions, en plus ou en moins ?

Dan Park : C’était 75 % de primaire 25 % de secondaire pour certains des premiers investisseurs, pas les employés. Et à un taux de 5 à 75.

Fabrice Grinda : D’accord. Et que s’est-il passé ensuite ?

Dan Park : En moins de six mois, je dirais même moins, car lors de la première réunion du conseil d’administration, c « était le branle-bas de combat. On m’a remis un livre intitulé Seven Powers, qui est un excellent ouvrage. Il traite essentiellement des fossés concurrentiels et de la défendabilité. Et nous avons commencé à construire. Nous avons commencé à construire probablement bien plus loin que notre croissance, mais c » était ce que nous devions faire.

En anticipant, vous savez, un taux de croissance de 200%. Et c « était la première réunion du conseil d’administration qui a dit :  » Hé, regardez, il y a votre, il y a une centaine de personnes, il y en a une autre centaine. Il suffisait d’aller de l’avant, d’augmenter l » échelle. La deuxième réunion du conseil d’administration a été, whoa, whoa, whoa.

Fabrice Grinda : Hé, au fait, vous avez d’abord fait une mise à l’échelle en passant de combien à combien vous utilisiez le capital.

Dan Park : Nous sommes passés de 87 millions à 200 millions en un an.

Fabrice Grinda : Oui, je veux dire 200 millions. C’est donc déjà une belle échelle.

Dan Park : Oui, et l’année suivante, on prévoyait un chiffre d’affaires de 5 à 600 millions d’euros. Il s’agissait donc d’une accélération pure et simple, mais dès la réunion suivante du conseil d’administration, au début de l’année 2023, le crack a commencé à se manifester. Le marché public et toutes les actions du commerce électronique, si vous vous souvenez, ont chuté de 95 %. Les gens se sont retirés. Je pense que tous les VC s’étaient enfuis à Aspen ou en Italie cet été-là. Cet été-là, c’était la mort. Personne ne prenait mes appels cet été-là. Nous avions besoin de capitaux et nous pensions pouvoir les réunir parce que la situation était mauvaise, mais, vous savez, elle n’était pas si mauvaise que ça.

À l’automne, la situation a commencé à s’aggraver. Et, en fait, s’il n’y en avait pas assez.

Fabrice Grinda : Et pour donner un ordre de grandeur, combien brûliez-vous par mois ?

Dan Park : Nous dépensions environ 5 millions de dollars par mois.

Fabrice Grinda : 5 millions par mois. D’accord.

Dan Park : Et nous avons construit toute cette infrastructure à l’échelle.

Nous devions donc continuer à le faire et c’est un peu la roue du hamster. Et vous savez, par miracle, nous avons pu obtenir un accord en octobre 2023 pour une série C de 95 millions de dollars qui nous aurait permis de continuer sur cette trajectoire. Mais à l’intérieur, à quoi cela ressemblait-il ? Quatre ou cinq semaines avant la clôture, l’investisseur principal nous a appelés et nous a dit : « Hé, on dirait que nous ne sentons plus cette affaire. Nous nous retirons. C « était la goutte d’eau qui a fait déborder le vase et qui, je pense, nous a mis sur une voie vraiment saine. Je veux dire qu » à l « époque, j » étais à l’intérieur. J « étais en vacances en famille et il n’y avait nulle part où prendre un appel, alors j » étais dans la salle de bain.

Je m’en souviens très bien. Nous étions dans la salle de bain et j’ai reçu un appel me disant : « Hé, écoutez, désolé, nous n’allons plus faire ça ». Et j’ai immédiatement appelé mon équipe de direction pour leur dire qu’il fallait trouver une solution. Maintenant, c’est un mode de survie pur et dur.

Nous sommes donc partis, ce jour-là, je m’en souviens très bien, c’était le 4 janvier 2023. Nous sommes passés en mode survie. En l’espace de 13 jours, je crois. Le 17 janvier, nous avons procédé à une réduction assez importante de 65% du personnel, ce qui était très difficile.

Fabrice Grinda : De combien à combien ?

Dan Park : De notre sommet, 350 à 87.

Fabrice Grinda : Wow. Dans quelques semaines. En gros.

Dan Park : En un jour.

Fabrice Grinda : En une journée.

Dan Park : Eh bien, désolé, nous avons fait un tour en 2023, vous savez, quand tout le monde faisait 2023. C « était une sorte de cycle sain. C » était le tour de la réduction de la graisse. C « était le tour du dégraissage. Ensuite, nous avons procédé à une coupe très profonde. Nous n’avons procédé qu » à deux licenciements.

Fabrice Grinda : Le total que vous avez riffé, c’est quoi, 65% ou plus de 80% ?

Dan Park : Le deuxième riff était de 65. Il est passé de 350 à 87.

Fabrice Grinda : D’accord.

Dan Park : Et nous avons réduit trois marchés. Nous étions donc présents sur cinq marchés, nous avons réduit nos activités à deux de nos marchés principaux et, à ce moment-là, tout ce qui comptait, c’était la rentabilité. La survie et la rentabilité. Nous avons fixé des objectifs très clairs sur les marges que nous voulions obtenir.

Nous avons travaillé d’arrache-pied et, au cours des 12 ou 16 mois suivants, nous sommes parvenus à un revenu net positif, ce qui a vraiment changé la donne pour nous.

Fabrice Grinda : Parlons de deux choses. D’une part, de combien les revenus ont-ils baissé ? parce que vous étiez évidemment à 200 millions.

Dan Park : Oui. L’année suivante, nous sommes passés à 1 75. Oui, donc nous n’avons pas réduit, nous avons réduit, je veux dire, il y a eu un nombre disproportionné de brûlures sur nos premiers marchés. C’est vrai.

Fabrice Grinda : D’accord.

Dan Park : Nous venions de lancer ces marchés. Ils n’ont pas eu l’occasion de se développer. Ils n’avaient pas eu le temps de mûrir. Ces marchés étaient donc disproportionnellement brûlants, ce qui, une fois encore, a rendu la décision plus facile. Mais nous avons simplement lancé ces marchés. C’est vrai.

Fabrice Grinda : C’était assez fou de licencier 75 % des employés et de ne réduire la taille de l’entreprise que de 10 %.

Dan Park : Oui. Nous nous sommes fait couper les jambes avant même d’avoir commencé à travailler sur certains de ces marchés.

Fabrice Grinda : Oui, ce qui vaut probablement la peine d’être dit, c’est comment vous avez survécu parce que vous aviez besoin de capital, vous manquiez de liquidités. Vous n’aviez plus de liquidités. Vous avez donc normalement licencié tout le monde, mais vous n’aviez plus de liquidités. Nous avons donc dû recapitaliser complètement l’entreprise. Et cela, en changeant complètement la structure du capital.

Parlez-nous-en.

Dan Park : C’est ce que nous avons fait à l’été 2023. Nous avons fait un tour de table assez punitif pour injecter de l’argent dans l’entreprise et nettoyer la table de capitalisation. À ce stade, il y avait neuf investisseurs institutionnels. Je pense que les sept d’entre eux seront en meilleure position qu’ils ne l’étaient avant ce tour de table. Et les deux qui ne l’ont pas fait, je pense qu’ils ont compris et ont eu le sentiment d’avoir été traités équitablement. J’entretiens toujours d’excellentes relations avec eux et je passe des appels trimestriels avec eux. Mais c’était vraiment un moment décisif pour beaucoup de gens.

Fabrice Grinda : Oui. Donc, si, si je ne me trompe pas, et si vous êtes à l’aise pour partager, donc je pense que les, essentiellement les investisseurs en phase de démarrage. Ils ont pris le relais. C’était donc Golden et FJ Labs.

Dan Park : Canan a également joué un rôle important.

Fabrice Grinda : Exactement. Nous aimons l’entreprise, nous aimons Dan. Nous voulons qu’elle survive. Parce que plus le capital est disponible, mais nous essayons de l’amener à la rentabilité, quel est le montant de l’argent ? Et je pense que si je me souviens bien, nous avons fait une évaluation pré-money de 5 millions.

Dan Park : 15,

Fabrice Grinda : Nous avons pillé les fondateurs de 5 75 pillé, les fondateurs et nous avons levé, je ne sais plus, 15, 20 millions, le montant nécessaire pour obtenir une rentabilité.

Dan Park : Oui. Et c’est ce que nous avons fait. C’était donc l’objectif de ce capital. Nous avons atteint un revenu net positif. Et très rapidement par la suite. La beauté de cette activité, c’est qu’une fois que vous avez construit l’infrastructure, notre capacité à évoluer est, je ne veux pas dire facile, mais très, je veux dire, il y a un cahier des charges pour cela.

C’est vrai.

Fabrice Grinda : Avez-vous changé quelque chose dans la tarification pour nous aider ? Par exemple, avez-vous acheté les voitures moins cher ? Les avez-vous vendues plus cher et avez-vous augmenté votre marge ?

Dan Park : Non, la chose fondamentale que nous avons faite, c’est que nous avons changé notre canal d’acquisition de l’offre. Nous achetions donc aux enchères pour la plupart en gros, ce qui, si vous y réfléchissez, implique plusieurs niveaux de coûts et quelques personnes qui ont les mains dans les poches pour retirer de la marge. Vous vous retrouvez donc avec une marge très faible sur ce que nous appelons la partie avant, c’est-à-dire ce que nous gagnons sur la voiture elle-même. C’est donc la marge d’amont et lorsque vous allez directement au consommateur.

Et acquérir leur voiture. Vous pouvez en fait proposer un prix plus élevé, mais aussi éliminer une grande partie de ces coûts. C’est aussi une meilleure voiture. Une meilleure voiture à un meilleur prix. Nous sommes donc en mesure de prendre ces voitures et d’en tirer une marge. Ensuite, nous sommes également en mesure d’offrir de meilleurs produits de projet de base que nous avons vendus, comme nous n’avons pas passé beaucoup de temps à vendre des produits de services financiers. Nous n’avons pas passé beaucoup de temps à vendre des produits de services financiers, comme des assurances et des garanties aux consommateurs, parce qu « à ce moment-là, tout était question d » échelle et de vélocité.

Fabrice Grinda : D’accord, mais vous avez commencé à ajouter cela. Et le financement.

Dan Park : Et le financement. En apparence, nous sommes un vendeur et un détaillant de voitures. En coulisses, je dirais que la moitié de notre activité est constituée de services financiers.

Fabrice Grinda : D’accord. Quand avez-vous atteint la rentabilité ? Et quel a été le chemin parcouru ensuite ?

Dan Park : En juillet 2024.

Fabrice Grinda : Oui. Pour moi, le moment le plus mémorable de ma carrière n’est pas le jour où j’ai vendu OLX, Zingy ou autre.

C’est en fait le jour où ma deuxième startup est devenue positive en termes de flux de trésorerie. Après avoir manqué les salaires pendant quatre mois consécutifs, j’avais une centaine de milliers de dollars de dettes, etc. Je me suis dit : « Vous êtes maître de votre destin. L’avenir maintenant, ouais, vous êtes en sécurité, votre défaut est vivant.

Dan Park : Je veux dire que c’est un changement magique.

Et vous savez, en tant que fondateur et PDG, le poids du monde, en quelque sorte, je ne dirai pas qu’il est allégé, mais il l’est certainement. Vous savez, quand vous brûlez 5 ou 6 millions de dollars par mois, cela représente 200 000 dollars par jour. Vous vous réveillez et vous vous dites : est-ce que cette entreprise va ajouter 200 000 $ de valeur quelque part aujourd’hui ?

En revanche, lorsque le temps joue en votre faveur, vous commencez à gagner de l’argent, ce qui est un sentiment agréable.

Fabrice Grinda : Dites-nous où nous en sommes aujourd’hui.

Dan Park : Je veux dire par là que nous avons prouvé notre rentabilité. Notre intention est de continuer à faire fonctionner l’entreprise au seuil de rentabilité.

Vous savez, nous avons beaucoup de tissu cicatriciel pour avoir brûlé des quantités massives de capital. Nous sommes donc très conscients de fixer l’objectif de croissance un peu plus tôt que nous, et non pas deux ou trois ans plus tard, ce qui, si vous y réfléchissez bien, est l’une des erreurs que nous avons peut-être commises à l’époque : je pense que nous avons fixé l’objectif trop loin et que nous nous sommes développés trop rapidement par rapport à notre demande.

Aujourd’hui, nous agissons donc de manière un peu plus réfléchie et méthodique en matière de croissance, ce qui me semble sain, et nous sommes beaucoup plus efficaces en termes de capital. La façon dont nous lançons les marchés est plus efficace en termes de capital, la façon dont nous traitons et reconditionnons les voitures est plus efficace.

Pratiquement tout ce que nous faisons est plus efficace en termes de capital, par la force des choses, parce que nous avons dû le faire. Nous avions une fonction de forçage qui nous a obligés à le faire. Mais aujourd’hui, je pense que nous sommes dans une position beaucoup plus saine pour passer à l’échelle supérieure. Et à ce stade, vous savez, même si vous prenez en compte ces années de baisse, là où nous sommes aujourd’hui, il y a cinq ans, nous avons fait croître l’entreprise à un taux de croissance annuel moyen (CAGR) de 100 %.

La croissance est donc toujours là, mais avec une rentabilité beaucoup plus forte.

Fabrice Grinda : Vous avez mentionné ou partagé plus ou moins l’échelle à laquelle vous êtes actuellement.

Dan Park : Oui, nous commençons à approcher le demi-milliard de chiffre d’affaires.

Fabrice Grinda : Un demi-milliard. Vous avez donc dépassé le pic ?

Dan Park : Oui.

Bien au-delà du sommet.

Fabrice Grinda : D’accord. C’est incroyable. Et je suppose que l’environnement des levées de fonds s’améliore, donc, à votre avis, quelle est la taille du marché des voitures d’occasion au Canada ? S’agit-il d’une entreprise d’un milliard de dollars, d’une entreprise de 10 milliards de dollars ?

Quelle taille cela peut-il avoir ?

Dan Park : Je pense que la particularité du marché canadien est qu’il vous permet d’obtenir une part de marché relative plus importante, car il est moins concurrentiel que le marché américain. Il s’agit d’un marché où l’on gagne le plus, voire le moins. Je suis peut-être naïf, mais je pense qu’il n’y a pas de limites à ce marché.

Vous savez, je pense que si vous comparez cela à Carvana, vous savez, 10% du marché canadien par rapport aux Etats-Unis, vous obtenez 5 milliards en termes de valeur de sortie finale pour nous. Vous savez, 10 % du marché canadien par rapport aux États-Unis vous permet d’atteindre 5 milliards en termes de valeur de sortie finale pour nous. Mais comme nous pouvons intervenir sur de nombreux autres éléments du parcours d’achat d’une voiture, en particulier dans le domaine des services financiers, nous sommes très ambitieux.

Je suis fermement convaincu que cette entreprise pourrait être la seule ou la dernière entreprise dans laquelle je travaillerai.

Fabrice Grinda : Si je n’avais pas eu besoin de vendre OLX, je ne l’aurais pas fait. Je ne voulais pas le vendre. Une fois que vous avez pris de l’ampleur sur une plateforme, vous pouvez continuer à vous développer et à faire de plus en plus de choses.

Et vous êtes déjà en position de force et il est beaucoup plus facile d’effectuer des tests multivariés lorsque vous avez de l’envergure. Lorsque vous vous lancez, et que les VCs font des tests AB comme N égal 2, le test AB ne veut rien dire. C’est un peu aléatoire. Lorsque vous avez des millions et des millions de revenus, alors c’est vraiment évolutif, durable, et c’est une plateforme extraordinaire pour continuer à se développer.

Je ne peux donc que vous féliciter pour cela. Je suis d’accord pour dire que si vous disposez d’une plateforme extraordinaire, continuez dans cette voie.

Dan Park : Oui. Oui. C’est donc l’objectif. Nous verrons ce que l’avenir nous réserve. J’ai essayé d’arrêter de prédire les choses parce que j’ai reçu des balles courbes un million de fois au cours des deux dernières années.

Mais je pense qu’aujourd’hui, les fondations sont solides, l’équipe est formidable et l’entreprise fonctionne.

Fabrice Grinda : Et nous avons une question : comment avez-vous évité, lors du tour de table, etc., d’être complètement anéanti en tant que fondateur et avez-vous encore suffisamment de capitaux propres pour vous sentir motivé à l’avenir ? Que pensez-vous de la dilution ?

Dan Park : Nous avons donc fait quelque chose de très intéressant. Comme il s’agit d’une activité à forte intensité de capital, il faut qu’il y ait un certain nombre de chiffres pour que nous soyons motivés et qu’il y ait des gens dans l’entreprise qui soient motivés pour aller construire.

Et nous avons donc négocié une sortie assez importante de la gestion de ce tour de table. Mais ce que nous avons vraiment fait, c’est que Steve et moi n’avons pas vraiment changé de propriétaire. Mais nous avons vraiment augmenté la propriété de tous les autres. Nous avons réduit l’effectif de la société à 87 personnes. Il y avait beaucoup de gens formidables qui s’étaient engagés.

Et l’un des critères était de savoir à quel point vous étiez engagé et passionné par cette activité. Ce noyau dur est toujours là aujourd’hui, pour la plupart des gens. Je dirais qu’il y a peut-être deux ou trois personnes qui ont quitté ce groupe.

Mais oui, ce noyau dur est là et, pour la plupart des gens, nous avons au moins doublé ou triplé leur participation au capital.

Fabrice Grinda : Incroyable. C’est un incroyable tour de montagnes russes, n’est-ce pas ?

Les hauts, les bas, le retour à la hausse et à la droite, et maintenant. Vous savez, en dépit de certains facteurs macro et géopolitiques et de la trinité des tarifs douaniers, et cetera, les choses semblent plutôt roses.

Quelques questions : sachant ce que vous savez maintenant, auriez-vous fait quelque chose différemment ?

Dan Park : Je veux dire, si j’avais du recul, je mettrais de côté ces 100 ou 75 dollars et, vous savez, je n’y toucherais pas, j’essuierais la tempête, je ne changerais pas d’échelle aussi rapidement. C’est ce que je me dis pour me sentir mieux le soir.

Fabrice Grinda : Comment votre concurrent a-t-il augmenté ses prix ? Cela aurait-il été une option ? Parce que bien sûr, si un concurrent a levé des fonds et a dépensé, il est difficile de le faire s’il n’a pas levé de fonds plutôt que les cent autres peut-être. C’est plus facile à faire.

Dan Park : Eh bien, ils venaient juste de s’élever avant nous et donc, oui.

Fabrice Grinda : D’accord.

Dan Park : Et donc nous, et nous étions en quelque sorte en train de lever des fonds en parallèle et, vous savez, ils ont publié un chiffre de cent millions de dollars dans la presse. Nous ne savions pas s’il s’agissait entièrement de dettes ou de capitaux propres, alors nous nous sommes dit qu’il fallait que nous nous alignions sur ce chiffre. Et il y avait beaucoup de dynamique. Je veux dire que c’était une dynamique féroce et compétitive.

Fabrice Grinda : Ce qui leur est arrivé, d’ailleurs, c’est qu’ils sont morts.

Dan Park : Ce qui nous a sauvés, c’est que nous avons agi et réagi très rapidement. Au début de l’année 2023, ils gardaient encore 750 personnes. Et donc, ils n’étaient pas, ils étaient légèrement plus grands que nous, mais nous étions un tiers de la population. Ils se sont donc déclarés en faillite en mars 2023.

Fabrice Grinda : D’accord. Non, je veux dire, cela va probablement aider considérablement aussi. C’est vrai. La pression de la concurrence diminue et vous pouvez alors être en position de gagner.

Dan Park : Oui. Et il y a beaucoup d’avantages à être le leader de la catégorie. Je n’en avais pas pleinement conscience à l’époque où nous nous battions au coude à coude.

Fabrice Grinda : Cette catégorie a connu beaucoup de succès, vous savez. Les chevaux au fil des ans, surtout au niveau mondial, comme vous le voyez au Royaume-Uni, il y a une société qui est entrée en bourse, je pense que c « était, c » était environ sept ou huit milliards de livres. Elle s’appelait Cazoo et pesait environ 10 milliards de dollars. Beaucoup d’entre elles, si ce n’est la plupart, ont échoué.

Qu’est-il arrivé à ceux qui ont échoué ? En quoi êtes-vous différent ? Et puis, quels sont les exemples de personnes qui font des choses intéressantes ?

Dan Park : Oui. Je pense que l « élément clé, et c’est là que beaucoup de gens, encore une fois, y ont fait allusion au début de l » émission, c’est qu’il y a eu un camp pour l’intégration verticale complète ou l’allègement des actifs, n’est-ce pas ? Il y a eu ce camp de l’intégration verticale complète ou de l’allègement des actifs, n’est-ce pas ?

C’est une chose classique pour VC, n’est-ce pas ? Vous savez, j’adore ce que vous faites, mais pourriez-vous le faire avec un peu plus de légèreté ? C’est ça ? Et les gagnants aujourd’hui sont ceux qui ont une intégration verticale complète. Carvana est un gagnant. Ils ont maintenant des marges EBITDA de 10 % et sont revenus à une capitalisation boursière de 50, 60 milliards de dollars. L’action est passée de 3 à 60 cents et est revenue à 300.

C’est donc, je veux dire, un rebond équivalent à une échelle beaucoup plus grande pour eux aussi. Mais Vroom et shift aux Etats-Unis se concentrent moins sur l’infrastructure, et plus simplement sur le fait d « être plus léger en termes d’actifs. Parce que c » était la même chose et qu’ils ont dépensé presque trop. Ils ont dépensé une somme exorbitante pour le marketing et la marque, ce qui est utile, mais vous avez aussi besoin du produit.

Et le cœur du produit, c’est la qualité du véhicule. Vous savez, je pense que les Australiens font un excellent travail. Ils ont adopté une mentalité similaire en matière d’intégration verticale. Les gens au Mexique, Kavak, ont quelques nuances sur le marché là-bas, mais je pense qu’ils sont aussi sur une bonne trajectoire maintenant.

Mais c’est un peu le cœur du problème. Pouvoir contrôler le reconditionnement et le coût de ce reconditionnement est essentiel pour cette entreprise. Et c’est ce qui apporte vraiment de la valeur au client, c’est la capacité à fournir un véhicule de meilleure qualité.

Fabrice Grinda : Avez-vous constaté des évolutions intéressantes dans les catégories adjacentes ?

Par exemple, j’apporte ma remorque pour une voiture de collection vue des États-Unis ou même l’intégration de Caramel sur eBay pour essayer de la réaliser après la clôture. Avez-vous un point de vue sur ces questions ?

Dan Park : Oui, je pense qu’il existe de bonnes solutions qui améliorent l’expérience du consommateur. Je pense que notre approche est simplement, oui, je veux, nous voulons tout posséder.

Nous voulons nous l’approprier de bout en bout, pour qu’il soit homogène. Et pour ce faire, pour que ce soit vraiment transparent, vous devez vous l’approprier, d’un bout à l’autre. Sinon, il y a des points d’interaction. Et vous savez, quelques exemples autour du financement ou même de l’assurance. Nous ne sommes pas un assureur privé.

Qu’est-ce que cela signifie ? Eh bien, au Canada, une fois que vous avez vécu l’expérience extraordinaire que vous avez vécue avec nous, en toute transparence et de manière entièrement numérique, on vous met dehors et on vous dit d’aller parler à vos courtiers d’assurance. Vous devez faire immatriculer cette nouvelle voiture. Et cela peut prendre un jour, voire trois jours. C’est vrai. C’est donc un point de friction dans notre processus que nous ne pouvons pas vraiment contrôler. Vous savez, à terme, nous aimerions pouvoir le contrôler.

Fabrice Grinda : Même si ce n’est pas vous qui vous occupez du financement, de l’assurance, etc.

Dan Park : Là où ils se sont intégrés. C’est vrai.

Fabrice Grinda : Oui, exactement. Oui, c’est intégré. Ils obtiennent le financement, ils obtiennent l’assurance, ils obtiennent l’immatriculation, comme si tout était fait. Vous livrez la voiture et ils peuvent la conduire.

Dan Park : Oui. Nous n’allons pas souscrire, vous savez, une assurance automobile de sitôt, mais vous savez, encore une fois, cela devrait être le cas.

Il s’intègre parfaitement à notre processus, de sorte que vous n « êtes pas mis à l » écart.

Fabrice Grinda : Y a-t-il une voie pour que cela se produise ?

Dan Park : Oui.

Fabrice Grinda : Est-ce que c’est 12 mois, est-ce que c’est 24 ? Est-ce que c’est 36 ?

Dan Park : Il s’agit probablement de 12 à 18.

Fabrice Grinda : Est-ce que quelqu’un l’a déjà fait ? Je ne parle pas du Canada, mais du monde entier.

Dan Park : Oui. Il y a certainement des fournisseurs d’assurance intégrés. Mais le défi est le suivant.

Fabrice Grinda : Oui. Vacances de vos partenaires.

Dan Park : Eh bien, non seulement cela, mais si vous voulez, s’il n’y a qu’un seul devis, alors le client est comme, vous savez, si je n’aime pas le devis, il peut vous blâmer. N’est-ce pas ? Oui.

Oui, c’est vrai. Vous voulez donc proposer plusieurs devis, ce qui vous rapproche un peu plus d’une société de courtage. Il y a donc des nuances à apporter, mais il y a certainement une voie à suivre.

Fabrice Grinda : Vous pensez que cela va devenir public, vous vous demandez quel est le chemin à suivre ?

Dan Park : La voie que nous suivons actuellement pour les trois ou quatre prochaines années est de nous mettre en position d’entrer en bourse dans trois ou quatre ans. Le fait que nous le fassions ou non dépend des marchés des capitaux et de ce qui est disponible dans le secteur privé. Que se passera-t-il si les marchés des introductions en bourse sont ouverts ? Mais je pense que dans un monde où vous avez un nombre limité d’acquéreurs stratégiques, vous voulez créer une autre alternative pour nous, à savoir l’introduction en bourse.

La mentalité est donc la même pour tout le monde. Tout le monde a pour objectif de faire évoluer l’entreprise jusqu’à ce que, dans les trois ou quatre prochaines années, si nous avons cette possibilité ou si nous le voulons, et si c’est la bonne décision, à ce moment-là, nous pourrions entrer en bourse.

Fabrice Grinda : Les droits de douane ont-ils un impact sur vous ?

En effet, il s’agit de voitures d’occasion. Elles sont prêtes au Canada. Elles ne viennent pas des États-Unis.

Dan Park : Il y aura des impacts en aval. Je suis plus optimiste en ce qui concerne les tarifs. Je pense que nous finirons par arriver à un stade où le coût pour les consommateurs ne sera pas si important, tout simplement parce que nous avons passé les 60 dernières années à construire une chaîne d’approvisionnement mondiale assez efficace autour de l’automobile.

Il n’est pas facile de dénouer cette situation sur un, deux, voire quatre ans. Je pense qu’il faut beaucoup de planification et de décisions de la part des équipementiers pour décider d’implanter une usine où que ce soit. Indianapolis, l’Indiana ou ailleurs. Je suis donc optimiste et je pense que d’ici un an, la situation ne sera pas aussi grave qu’elle ne l’est peut-être actuellement.

Ensuite, à plus long terme et à plus court terme, il y aura des impacts en aval. Si le prix des voitures neuves augmente, la demande commence à se reporter sur les voitures d’occasion, ce qui exerce une pression sur les prix des véhicules d’occasion. Nous verrons donc probablement un peu de cela, mais nous ne l’avons pas encore vraiment vu.

Fabrice Grinda : Y a-t-il eu des changements en entonnoir dans les prix des voitures d’occasion ? Je veux dire qu’ils ont manifestement augmenté pendant, de façon spectaculaire pendant. Est-ce que cela s’est complètement réduit ? Se déprécient-ils plus rapidement qu’avant ou est-ce que c’est comme si c’était toujours le cas ?

Dan Park : Oui, nous sommes encore, je pense que nous sommes encore 10 à 15 % au-dessus des niveaux d’avant la pandémie, mais les prix des voitures, comme vous vous en souvenez, ont augmenté, je veux dire, c’est différent entre les États-Unis et le Canada, mais ils ont augmenté de 20 à 40 %.

Puis ils ont baissé. Je pense que le phénomène intéressant qui s’est produit est que beaucoup de gens qui ont acheté des voitures il y a quelques années ont aujourd’hui une valeur nette négative dans leur véhicule parce que le prix a baissé de manière plus radicale que ce qui est habituel. Vous vous retrouvez donc avec un grand nombre de consommateurs qui ont une valeur négative importante dans leur véhicule.

Fabrice Grinda : Je vois et quel a été l’impact des VE, par exemple quel pourcentage des voitures d’occasion actuellement vendues sur votre plateforme sont des VE ? Et se comportent-ils différemment des voitures à essence, du point de vue des prix ou autre ?

Dan Park : Je veux dire qu’en ce moment, nous avons des mouvements de prix intéressants sur Tesla.

Principalement à cause de ce que fait Elon, mais la majeure partie de notre stock de véhicules électriques, je dirais environ 80 % de notre stock de véhicules électriques, c’est Tesla. Cela reflète un peu le marché. Environ 10 à 12 % de nos voitures sont des VE, ce qui reflète le marché actuel. L’infrastructure des VE au Canada est probablement moins bien construite qu’en Californie et il y a certaines nuances avec le temps froid ici qui rendent les VE moins populaires.

Mais je pense que la tendance va se poursuivre, que la technologie va s’améliorer et que les gammes vont s’étoffer. Et l’adoption se poursuivra lentement.

Fabrice Grinda : D’accord. Avez-vous réfléchi au long terme ? Les choses qui vous empêchent de dormir, c’est de savoir si nous allons arriver à un monde où les Waymo du monde, vous savez, ce sont des voitures auto-conduites, sont disponibles partout à la demande et où vous n’avez plus besoin d’avoir une voiture.

Est-ce que c’est quelque chose qui vous préoccupe ou est-ce que c’est de la science-fiction pour 20 ans dans le futur et donc pas quelque chose dont il faut se préoccuper ?

Dan Park : J « étais dans un Waymo à San Francisco. C’est incroyable. Comme si c » était un incroyable.

Fabrice Grinda : Oui, c’est formidable.

Dan Park : C’est un produit incroyable. Je pense que la possession d’une voiture pourrait changer. Ce qui se passe généralement lorsque la technologie s’améliore et que les coûts baissent, c’est qu’au lieu d’être accessibles au plus grand nombre, les consommateurs les veulent pour eux-mêmes, n’est-ce pas ? Je veux une Waymo pour moi.

Au moment où le prix sera raisonnable pour les consommateurs, tout le monde voudra une voiture Waymo dans son garage. Tout le monde voudra une voiture Waymo dans son garage. Et bien sûr, il y aura probablement un réseau qui circulera de la même manière qu’il y a un Uber qui circule. Mais je pense que le nombre de propriétaires de voitures pourrait diminuer, mais le besoin fondamental d’avoir une voiture, je veux dire, vous avez des enfants et vous devez monter et démonter le siège de la voiture et vous préoccuper des Cheerios sur la banquette arrière.

Je pense que les consommateurs voudront continuer à bénéficier de la commodité, mais sans avoir à conduire. Je pense donc que les voitures vont peut-être changer. Mais la propriété ne changera pas nécessairement. Et je pense que nous avons également mis en place un certain nombre d’infrastructures qui pourraient être utiles pour un réseau massif de voitures.

Je ne sais donc pas si cela nous empêche de dormir la nuit, mais si vous continuez à évoluer et que vous avez suffisamment de fers au feu dans les différentes parties de l’écosystème, vous serez en mesure de vous adapter.

Fabrice Grinda : Je suis choqué. C’est intéressant, comme lorsque j’ai investi dans Uber, je craignais que la conduite autonome ne réduise le mode, etc.

C’était il y a 10 ans, n’est-ce pas ? Plus de 10 ans. Et c’était en 2012 ou 13. Oui, c’est vrai. Et je suis choqué de voir que l’auto-conduite est devenue significative à un moment donné. Mais maintenant, vous allez à SF, Austin ou Los Angeles et c’est comme si c’était proéminent, prévalent, et ça s’accélère.

Il y en aura de plus en plus. C’est pourquoi. Oui, et j’y pense, mais pour répondre à votre question, vous savez, maintenant que j’ai trois enfants, j’espère en avoir un quatrième, et pas seulement pour l’avenir du chien, les sièges de voiture, les jouets, les couches. C’est pourquoi j’aurais besoin d’une voiture à double sens, d’une voiture gigantesque.

Il n’y a même pas de voiture sur le marché qui nous corresponde actuellement. J’en ai une, de l’acide léger à l’acide lourd.

Dan Park : Je veux dire, peut-être que vous le conduirez moins parce qu’il y a des Waymo qui conduisent autour, mais vous aimerez toujours le, vous en posséderez toujours un. N’est-ce pas ?

Fabrice Grinda : Oui, c’est logique. Oui, c’est logique.

Y a-t-il quelque chose que nous n’avons pas abordé et que nous devrions aborder ?

Vous voulez partager ou mentionner quelque chose ?

Dan Park : Oui, je pense que ce que j’apprécie le plus de ces cinq dernières années, c’est l’esprit d’équipe et le fait de traverser des épreuves difficiles avec d’autres personnes. Lorsque j’étais dans le capital-risque, je ne pense pas que j’ai passé assez de temps à faire preuve de diligence à l’égard des équipes.

Vous savez, vous regardez les chiffres, vous regardez les affaires, mais je veux dire, à la fin de la journée, tout est une question d’exécution, n’est-ce pas ? Ce que nous faisons, du point de vue du modèle d’entreprise, n’est pas si nouveau, ni si nouveau, il y a déjà eu des BPU de référence, des gens qui ont déjà essayé de le faire.

Je pense que l’équipe est tellement importante et que la confiance que vous devez établir avec les gens au fil du temps est si difficile et qu’il faut gérer les luttes intestines, les dynamiques politiques et la gestion des relations. Et je pense que cela s’améliore avec le temps. Le conseil ou la leçon à retenir est que c’est une constante et que cela ne disparaît jamais.

C’est quelque chose que je considérais peut-être comme acquis et que j’apprécie maintenant, comme l’importance d’avoir une grande équipe qui se fait confiance, et la mise à l’épreuve de la bataille de cette équipe. Maintenant que notre équipe a traversé ce qu’elle a traversé, c’est comme si elle avait confiance en elle.

Il y a beaucoup de confiance dans le fait que, oui, bien sûr, on va peut-être nous lancer quelques balles courbes, mais on va s’en sortir.

Fabrice Grinda : En gros, les VCs ne devraient pas se contenter de s’occuper des fondateurs, ils ne devraient pas s’occuper de l’ensemble de l’équipe. Deuxièmement, et je suis d’accord, si vous vous battez dans les tranchées et que vous frôlez la mort, ceux qui y survivent sont liés, vous êtes vos frères d’armes, vous savez, liés pour toujours.

Dan Park : En 2010, quelle que soit l’année, vous vous asseyez, vous prenez une bière et vous racontez ces histoires de guerre. Comme ces gens, et je veux dire, c’est la moitié du plaisir pour moi. C’est vrai. C’est comme être capable de raconter ces histoires. Parce que c’est comme, c’est un peu pour ça qu’on le fait.

C’est vrai.

Fabrice Grinda : Parfait. Eh bien, c’est incroyable.

Merci de nous avoir rejoints. Merci à tous ceux qui nous regardent et je vous donne rendez-vous au prochain numéro. Je vous remercie.

Dan Park : Génial.

Dungeon Crawler Carl : Un mélange étonnamment brillant de chaos, de métriques et de méta-humour

Je ne m’attendais pas à aimer ce livre. J’ai pris Dungeon Crawler Carl lors d’un week-end de détente en pensant qu’il s’agirait d’un autre jeu de stratégie littéraire jetable. Ce que j’ai obtenu à la place, c’est une odyssée sauvage, intelligente et étrangement réconfortante qui dépasse largement sa catégorie.

La prémisse est glorieusement absurde – la Terre est transformée en une émission de téléréalité intergalactique sadique, et notre héros Carl (avec son chat hilarant et impérieux Princesse Donut) est l’un des candidats malchanceux. Mais voici le clou du spectacle : sous le gore, le chaos et les clowns gobelins brandissant des tronçonneuses (oui, ça arrive), la construction du monde est d’une efficacité impitoyable. L’intelligence du jeu est digne d’une startup : les systèmes de gamification sont hermétiques, les incitations sont claires comme de l’eau de roche et la boucle de progression est addictive à souhait.

Carl est le genre de fondateur réticent auquel je peux m’identifier : poussé à la direction, il s’adapte constamment, apprend de ses échecs et construit des alliances en temps réel. Il ne commence pas comme un héros. Il le devient en itérant rapidement et en refusant d’abandonner. La narration est légère, brutalement drôle et remplie de moments qui m’ont interpellé. Je me suis surpris à penser que c’est ce qui se passerait si Elon Musk, Hunter S. Thompson et Terry Pratchett coécrivaient un dungeon crawler après une retraite à l’ayahuasca.

Est-ce de la littérature ? Non. Est-ce que c’est addictif, follement intelligent et l’une des choses les plus divertissantes que j’ai lues cette année ? Absolument !

>