J’ai été invitée à partager mon parcours avec la communauté des anciens de Techstars. Voici les questions que nous avons abordées.

Vous avez commencé votre parcours d’entrepreneur en 1998, après avoir cofondé et dirigé plusieurs entreprises à succès telles qu’Aucland, Zingy et OLX.

• Qu’est-ce qui a inspiré la création de chaque entreprise et comment votre vision a-t-elle évolué au fil du temps ?
• Avez-vous dû, à un moment ou à un autre, vous écarter de l’idée initiale ?
• Disposiez-vous d’une méthodologie ou d’un processus pour déterminer l’adéquation du produit au marché ?
• Quand avez-vous su que c’était le bon moment pour commercialiser vos produits ?

Ces trois entreprises ont atteint des sommets ! Aucland est devenu l’un des plus grands sites de vente aux enchères d’Europe. En l’espace de quatre ans, Zingy a enregistré un chiffre d’affaires annuel impressionnant de 200 millions de dollars. Et bien sûr, OLX, un nom connu dans le monde entier, opère dans une trentaine de pays avec une équipe massive de plus de 10 000 employés. Tout un voyage, n’est-ce pas ?

• Quelles stratégies ou initiatives spécifiques ont été les principaux moteurs de la croissance de ces entreprises ?
• Avez-vous identifié des pratiques communes, telles que des partenariats stratégiques ou des initiatives de fidélisation de la clientèle, qui ont systématiquement contribué au succès de chaque entreprise ?

• Quels ont été les principaux défis que vous avez dû relever pour développer chacun d’entre eux ?
• Quels conseils donneriez-vous aux fondateurs de start-ups qui souhaitent créer et développer des places de marché en ligne pour assurer une croissance durable et créer un effet de réseau important ?

Naviguer sur les marchés mondiaux :

Il a transposé et adapté avec succès ces idées commerciales aux États-Unis, en Europe, en Asie et en Amérique latine,

• Quelles sont les stratégies que vous avez trouvées les plus efficaces pour naviguer et prospérer sur les divers marchés mondiaux ?
• Si un fondateur est sur le point de s’implanter dans une nouvelle région (l’UE), quelles sont les questions ou les pièges qu’il doit connaître ?

Transition vers le capital-risque :

En tant qu’associé fondateur de FJ Labs, vous avez investi dans plus de 1 100 entreprises au fil du temps, dont des acteurs majeurs comme Alibaba et Coupang. Il compte aujourd’hui plus de 900 investissements actifs.

• Quels sont les facteurs qui ont influencé votre passage de l’entrepreneuriat pratique au capitalisme à risque ?
• Comment votre expérience d’entrepreneur influence-t-elle vos décisions d’investissement chez FJ Labs ?
• Quels principes ou philosophies guident votre approche de l’investissement providentiel et comment ces principes ont-ils évolué au fil du temps ?

L’investissement providentiel :

Les investisseurs providentiels s’impliquent généralement dans les entreprises en phase de démarrage, et vous avez été reconnu comme le premier investisseur providentiel au niveau mondial par Forbes.

• Qu’est-ce qui vous passionne le plus dans l’investissement en phase de démarrage et quels sont les défis que vous trouvez les plus gratifiants à relever à ce stade ?
• Quels sont les critères que vous privilégiez pour sélectionner les entreprises dans lesquelles investir, en particulier dans le domaine dynamique des marchés en ligne et des effets de réseau ?

Conseils aux fondateurs :

• Quels conseils donneriez-vous aux fondateurs de startups à la recherche d’investissements providentiels et quels sont les facteurs clés qui, selon vous, contribuent à la réussite d’une présentation ?

Équilibrer le risque et l’innovation :

L’investissement providentiel comporte un certain niveau de risque.

• Comment trouver l’équilibre entre la prise de risques calculés et la garantie de récompenses potentielles, tant pour vous que pour les startups dans lesquelles vous investissez ?

Soutenir les startups du portefeuille :

• Au-delà de l’investissement financier, dans quelle mesure vous engagez-vous activement auprès des startups de votre portefeuille et les soutenez-vous ? Contribuez-vous de manière spécifique à leur croissance et à leur réussite ?

Réseautage et recherche de contrats :

La construction d’un réseau solide est cruciale dans le monde de l’investissement providentiel ainsi que dans le monde de la création et de la croissance d’une startup.

• Comment abordez-vous le travail en réseau et quelles stratégies utilisez-vous pour trouver des opportunités d’investissement prometteuses ?

Tirer les leçons des investissements :

• Avec un portefeuille aussi vaste, y a-t-il des investissements ou des expériences particulières qui vous ont paru riches d’enseignements en tant qu’investisseur providentiel ?
• En tant qu’investisseur providentiel, quels sont les principaux enseignements que vous avez tirés et auxquels, selon vous, les fondateurs devraient prêter attention ?
• Compte tenu de vos activités d’investissement à l’échelle mondiale, comment restez-vous informé des tendances et des opportunités émergentes dans les différentes régions ?

Prévisions pour l’avenir :

• Selon vous, quelle sera la prochaine grande vague d’innovation technologique et comment les entrepreneurs peuvent-ils se positionner pour la suivre ?

Intégration de la vie professionnelle et de la vie privée :

Vous avez un blog, où vous parlez de votre vie professionnelle et personnelle.

• Comment gérez-vous efficacement votre temps pour assurer un équilibre entre vos engagements professionnels et vos intérêts personnels tels que les voyages, le kitesurf et le tennis ?
• Pensez-vous que ces activités influencent votre approche du leadership ?
• Comment cette créativité se traduit-elle dans votre style de leadership et comment encouragez-vous un environnement créatif dans vos activités professionnelles ?

Si vous préférez, vous pouvez écouter le podcast.

Voici la transcription de la conversation pour le plaisir de la lecture.

Alejandro Garcia-Amaya : Aujourd’hui, nous avons l’honneur d’accueillir Fabrice Grinda, partenaire fondateur de FJ Labs. Fabrice, bienvenue parmi nous.

Fabrice Grinda : Merci de m’accueillir.

Alejandro Garcia-Amaya : D’accord. Prenez donc un peu de recul. Je vais vous présenter brièvement, puis nous passerons directement à un certain nombre de questions. Fabrice est donc un entrepreneur et un investisseur de premier plan dans le domaine de l’internet, avec un palmarès remarquable de 300 sorties et 1 100 investissements providentiels grâce à son rôle d’associé fondateur de FJ labs, une société de capital-risque.

Avant de devenir investisseur, Fabrice a lancé un certain nombre d’entreprises à succès telles que OLX. Le plus grand site de petites annonces en Inde, au Brésil, au Pakistan, en Pologne, en Ukraine, en Russie, au Portugal et dans de nombreux autres marchés émergents. Il est présent dans 50 pays et emploie plus de 3 000 personnes. Avant OLX, Fabrice a fondé et dirigé Zingy, l’une des plus grandes sociétés de médias sans fil des Amériques. Fabrice a commencé son parcours entrepreneurial en 1998 avec la création d’Aucland, qui est devenu l’un des plus grands sites de vente aux enchères d’Europe. En dehors de ses activités, Fabrice a travaillé comme consultant en gestion pour McKinsey et compagnie, et est titulaire d’une licence en économie de l’Université de Princeton. Il voyage dans le monde entier, fait du kite surf, ce qui semble intense, joue au tennis et partage des informations sur sa vie personnelle et professionnelle par le biais d’un blog sur fabricegrinda.com, c’est-à-dire GRINDA.com.

Je vous remercie donc. Bienvenue. J’ai entendu un certain nombre de récits de vos voyages, et j’ai hâte de me plonger dans un certain nombre d’entre eux ici. Vous avez commencé votre parcours d’entrepreneur en 1998 et vous avez cofondé et dirigé un certain nombre d’entreprises à succès, comme je l’ai mentionné pour Aucland, Zingy et OLX. Je vais vous raconter quelques anecdotes que j’ai entendues lors de la création de chaque entreprise et vous demander de tirer une ou plusieurs leçons de chacune d’entre elles. Alors, entrons dans le vif du sujet.

Vous avez quitté McKinsey pour créer Aucland. Après l’université, vous avez donc travaillé chez McKinsey, puis vous l’avez quitté pour créer Aucland, l’eBay pour la France, alors que vous aviez une vingtaine d’années.

Quelques années après avoir créé Aucland, vous auriez pu la vendre à eBay pour, je crois, 20 millions d’euros, mais vous vouliez continuer à la développer. Vous avez finalement réussi à lever plus de 50-60 millions d’euros. À la fin, vous avez vendu votre participation à un investisseur privé. Quels sont les enseignements tirés de votre expérience ? Parce que c’est fascinant, de créer une entreprise assez rapidement en ayant déjà un certain type d’offre et de la décliner puis de la développer. Je suis sûr que vous avez appris un million de choses, mais quelles sont celles qui vous viennent à l’esprit ?

Fabrice Grinda : Oui. Je savais donc que je voulais fonder une entreprise technologique, avant même d’aller à l’université ou à McKinsey, McKinsey étant comme une école de commerce, sauf qu’ils vous paient.

Lorsque j’ai créé mon entreprise, j’ai aimé créer quelque chose à partir de rien, je voulais être un fondateur. Et je suppose que lorsque vous avez 23 ans à l’époque, je n’ai pas réalisé à quel point 20 millions de dollars représentaient de l’argent. Lorsque vous avez, vous savez, je n’avais rien, mais d’une manière ou d’une autre, cela n’avait pas de sens d’une manière ou d’une autre.

Je me suis dit : « Non, je veux construire quelque chose d’énorme ». Je vais changer le monde. Et 20 millions, ce n’est rien, vous savez, il y aura des opportunités pour l’avenir. Je construirai quelque chose de beaucoup plus grand et si cela échoue, peu importe. Et je n’ai pas réalisé comment. Le changement de vie et le sens de la vie ont été plus importants que la somme d’argent.

Je l’ai donc raté sans même y penser, honnêtement. J’étais comme, meh, nah. Et d’une certaine manière, c’était le bon choix parce que, comme peut-être, j’ai réuni le capital, nous nous sommes développés de manière spectaculaire, et plus tard, nous avons reçu une offre de rachat de 300 millions de dollars de la part d’eBay. Donc, oui, nous avons pris la dilution. Au lieu de détenir 75 % de l’entreprise, j’en possède maintenant 40 %, mais 40 % de 300 millions, c’est 120 millions.

Il vaut encore beaucoup plus que le 75/20. Le problème, cela dit, c’est qu’avec le recul, sachant à quel point il est difficile de gagner de l’argent et à quel point cela change la vie, et le fait que cela peut vous permettre de financer plus facilement vos prochaines start-ups, etc. J’aurais probablement dû prendre les 20 pour commencer.

Deuxièmement, cela a été dit. Lorsque les 300 dollars sont arrivés, je n’ai pas pu convaincre mes investisseurs de capital-risque d’accepter l’offre. Je n’avais jamais levé de fonds auparavant et je n’avais donc jamais négocié de contrat d’achat d’actions. Je n’avais pas de dragueur et je n’ai donc pas pu forcer la vente. Je n’ai pas bénéficié de tous les droits fondamentaux que l’on aurait pu attendre de moi. Bien entendu, il s’agit d’une période où ces droits, vous savez, la dose sûre n’existait pas, l’ensemble de documents standard n’existait pas. Et je n’ai jamais fait ce genre de choses auparavant. Je ne savais donc pas. Je me suis fié à mon avocat, qui est censé être plus avisé, et je n’ai pas négocié le droit, le droit.

Il n’a donc pas pu forcer la vente. Finalement, nous avons fusionné avec une société cotée en bourse. Notionnellement pour beaucoup plus, mais cette action a rapidement chuté de 99,98 %. Et je disais au capital-risqueur que ce n’était pas une bonne entreprise. Les offres d’eBay sont bien meilleures, mais je n’arrive pas à les convaincre, et j’ai appris beaucoup de choses. Ainsi, (A) 20 millions, c’est beaucoup d’argent. (B) Assurez-vous que vous disposez d’un ensemble de droits similaires. Comme, vous savez, les droits de traîne, ou au moins les droits de piggyback et de préemption. Et (C), choisissez une société de capital-risque qui est alignée sur vous. Comme si j’avais levé des fonds à l’évaluation la plus élevée pour la personne qui avait investi le plus. Mais en fin de compte, il ne s’agissait pas d’une CV normale. Il s’agissait d’un Français très riche qui voulait montrer au monde qu’il comprenait l’internet, mais qu’il n’était pas là pour créer des entreprises prospères. Ils aimaient apparaître dans la presse pour être stratégiques. Ainsi, lorsque le moment est venu de sortir, ils ne se soucient pas de sortir. Je veux dire, le problème avec quelqu’un qui vaut cent milliards. Je veux dire qu’à l’époque, je crois qu’il ne s’agissait que de 20 milliards, gagner quelques centaines de millions de plus ne fait aucune différence pour eux.

Ainsi, même si j’avais recommandé que nous sortions, ils ont dit : « Non, je ne sors pas ». Et je ne pouvais pas changer cela. Et ils contrôlaient tout, même s’il s’agissait de mon entreprise. Il a donc commis un certain nombre d’erreurs en levant des fonds auprès de la mauvaise société de capital-risque, en négociant les mauvais droits et en ne se rendant pas compte de la somme de 20 millions de dollars qu’il représentait au départ.

Alors oui, beaucoup de leçons de vie intéressantes. Encore une fois, si j’avais gagné 120 millions à 25 ans. C’était donc deux ans plus tard. Lorsque l’offre d’eBay est arrivée, j’aurais probablement été un connard arrogant et insupportable. Et donc, vous savez, le fait de manger une part d’humble tarte, de passer de zéro à héros, vous savez, et de faire la couverture de tous les magazines, et cetera, pour revenir à zéro.

C’était probablement une leçon de vie très précieuse que je devais apprendre.

Alejandro Garcia-Amaya : J’adore cela. C’est très réfléchi et cela change la vie. C’est incroyable. Passons à l’entreprise suivante. Si zingué.

Pour cette deuxième entreprise, j’ai entendu dire que vous pensiez à l’origine à une idée que vous pourriez développer au lieu de trouver du capital-risque. Qu’est-ce qui vous a fait penser cela ? Et je sais qu’en fin de compte, vous avez également dû collecter des fonds, mais cela a été un parcours très difficile. Beaucoup plus difficile que votre première expérience. Pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet ?

Fabrice Grinda : Eh bien, lorsque vous collectez des fonds dans les bulles. En 1998, avec un pedigree, je pourrais dire, premier de ma classe à Princeton. McKinsey, l’un des premiers à avoir été promu directement au rang d’associé, peu importe, comme si les gens me jetaient de l’argent à la figure.

En 2001, je savais que le monde allait changer et qu’il était évident que les capitaux allaient être soit impossibles à réunir, soit extraordinairement difficiles. D’ailleurs, je pensais que l’Internet n’allait pas devenir une grande chose.

Je me suis dit : « Vous savez, ça ne va pas être la révolution à laquelle je m’attendais. Ce ne sera pas grand-chose. Ce ne sera pas un gros moyen de gagner de l’argent. Mais je ne fais pas cela parce que je veux gagner de l’argent. Je fais cela parce que j’aimerais que le zéro soit un. J’aimerais fonder une entreprise technologique. J’aimerais être motivé par une mission, mais comme ma mission principale est actuellement d’être un fondateur, je suis prêt à sacrifier l’idée de faire quelque chose que je pense pouvoir construire de manière rentable avec très peu de capital.

Il s’agissait donc davantage d’un reflet des circonstances macroéconomiques dans lesquelles nous nous trouvions. C’est en quelque sorte l’hiver de la technologie. C’était comme si, même s’il ne s’agissait pas d’une récession mondiale, il s’agissait d’une récession technologique. C’était très, très profond.

En 2001, je me suis dit que j’allais faire des sonneries. Pas parce que j’aimais les sonneries. J’ai trouvé cela idiot. Mais je pensais pouvoir le construire de manière assez rentable aux États-Unis, parce qu’il avait été couronné de succès en Europe et en Asie.

Alejandro Garcia-Amaya : Donc, en vous concentrant sur les sonneries, parce que vous pensez à la rapidité avec laquelle, en termes de mise sur le marché, vous pouvez vendre cela et déjà commencer à générer des revenus ou des bénéfices.

Mais même avant, même lorsque vous avez choisi cette idée, avez-vous essayé de lever des fonds ou l’avez-vous fait, et c’est parce que le marché était si morose que cela n’a tout simplement pas fonctionné, ou quel a été le cas ?

Fabrice Grinda : Oh non, j’essaie en fait de collecter des fonds. En fait, les deux premières années ont été douloureuses. J’ai investi jusqu’à mon dernier centime.

J’ai emprunté cent mille euros sur ma carte de crédit. J’ai dormi sur le canapé du bureau. Je vivais à New York, à 2 dollars par jour. Je veux dire que je ne pouvais même pas me payer un café. Je ne pouvais manger que des nouilles ramen, j’ai raté 27 fois la paie. J’ai parlé à toutes les sociétés de capital-risque, mais je pense qu’à l’époque… Je pense que la première phrase que j’ai prononcée lorsque je leur ai dit que je faisais des télécommunications en BTC, alors que toutes les entreprises en BTC du monde, de Webvan à Pets.com, avaient fait faillite. Toutes les sociétés de télécommunications, comme MCI Worldcom, ont fait faillite, je ne pense pas avoir terminé ma phrase. Ils ont raccroché, n’est-ce pas ? Comme s’il n’y avait pas de traction. Je n’ai même pas obtenu de réunion pour lever des fonds. J’essaie donc de lever des fonds. Cela aurait permis d’éviter beaucoup de pertes de cheveux. Mais c’était impossible.

L’ironie de la chose, c’est qu’une fois que nous sommes devenus rentables, cette entreprise s’est construite à l’ancienne, sur la base des bénéfices. Vous savez, nous sommes passés d’un million de recettes en 2002, à 5 en 2003, à 15 en 2004 et à 200 en 2005. Mais comme nous sommes devenus rentables.

Alejandro Garcia-Amaya : Attendez. Alors, un million, quand avez-vous obtenu un million, en combien de temps ?

Fabrice Grinda : Revenus en 2002.

Alejandro Garcia-Amaya : Et depuis combien de temps l’entreprise existe-t-elle ?

Fabrice Grinda : J’ai créé la société le 2 juillet 2001 et nous l’avons lancée quelques mois plus tard. Nous avons donc réalisé un million de recettes la première année.

Alejandro Garcia-Amaya : Ouah ! D’accord. Donc, je veux dire, un million en un an ou 12 mois, ou un peu moins. C’est tout de même assez impressionnant !

Fabrice Grinda : Oui, c’était bien.

Alejandro Garcia-Amaya : Donc, même avec ce million, vous essayez de collecter des fonds et personne ne décroche le téléphone. Ouah !

Fabrice Grinda : Pas de capital-risque. Je sais. J’ai récolté 1,4 million, mais je l’ai fait par tranches de 5 à 10 000 euros. Chaque fois que je rencontrais quelqu’un, je lui disais : « Ah, cette startup géniale, s’il vous plaît, investissez ».

Et j’ai relancé de 1,4 million, mais littéralement en 10, le plus gros chèque que je recevais était de 10k. Et à un moment donné, je n’ai plus eu d’amis ni de famille à qui je pouvais demander de l’argent, ce qui explique pourquoi j’ai si souvent manqué la paie. Et, bien sûr, chaque fois que nous le disons aux employés, je ne comprends pas ce qui s’est passé. Les banques n’ont pas traité correctement le virement des salaires ce mois-ci. Bien sûr, je n’avais pas d’argent. C’est pourquoi il n’a pas été traité. Ensuite, j’ai trouvé un type qui m’a donné 5 000 euros, et puis pouf, j’ai fait des salaires !

Alejandro Garcia-Amaya : C’est bizarre qu’il faille vérifier les banques. Oh mon Dieu, c’est fou. J’adore cela. J’aime entendre ce parcours. Nous sommes nombreux à avoir vécu ou à vivre cette situation.

Il est donc très utile de pouvoir l’entendre.

Fabrice Grinda : À propos, le jour le plus marquant de mon parcours au tribunal, à ce jour, est le 15 août 2003. Le jour où nous sommes devenus positifs en termes de flux de trésorerie, pas en termes d’EBITDA, mais en termes de flux de trésorerie. Nous avons eu un EBITDA positif pendant trois ou quatre mois déjà, car nous étions alors maîtres de notre destin.

Nous savions que nous n’allions pas mourir, et j’ai pu rembourser ma dette de cent mille dollars sur ma carte de crédit et toutes les choses que je n’avais pas payées, ainsi que les arriérés de salaires, etc. Ce fut, à ce jour, la date la plus importante de ma vie.

Alejandro Garcia-Amaya : C’était trois ans. Il y a trois ans, à peu près.

Fabrice Grinda : Deux ans et deux mois

Alejandro Garcia-Amaya : Ouah ! C’est incroyable. Plus encore que ce que vous avez mentionné dans la quatrième année, vous générez déjà 200 millions. Vous avez fini par, eh bien, j’aime toujours poser cette question à chacun de nos fondateurs licornes spéciaux dans cette émission. Vous souvenez-vous de votre première vente ? À qui s’adressait-elle et comment l’avez-vous lancée ?

Comment avez-vous signé ce premier client ? Je sais qu’avec Zingy, vous vendiez aux entreprises.

Fabrice Grinda : A terme. Oui, c’est vrai. Je voulais donc vendre l’entreprise. Je voulais gérer les plateformes de contenu mobile pour les opérateurs. Mais en 2001, aux États-Unis, c’était l’âge des ténèbres. Il n’y avait pas, il n’y avait pas de messagerie textuelle.

Vous ne pouviez pas envoyer de SMS au sein d’un opérateur, et encore moins d’un opérateur à l’autre. Ils ne pensaient pas avoir besoin de ce contenu, même s’il était énorme en Europe et en Asie. Et ils ne répondaient pas non plus à mes appels téléphoniques. J’ai donc lancé un service de vente directe au consommateur, à titre de preuve de concept. J’ai même dû m’introduire dans les réseaux de livraison et les passerelles d’AT&T et de Cingular, etc. pour pouvoir livrer.

Je n’avais pas de contrat avec eux. J’ai simplement trouvé un moyen de livrer par leurs passerelles qui étaient ouvertes. J’ai commencé à vendre, en facturant par carte de crédit. Et j’ai eu le consommateur de choisir son réseau et son téléphone. C’était la façon la plus archaïque de le faire.

C’est la raison pour laquelle je n’ai pas vraiment pris d’échelle au début. Mais l’essentiel était d’être présent à toutes les conférences, d’être un CTIA. J’ai donc continué à frapper à la porte des transporteurs. En fin de compte, MSN était à l’époque comme désespérément à la recherche de revenus. Je les ai donc essentiellement soudoyés. Je leur ai donné, je ne sais pas, 100 000 ou 50 000 euros pour devenir leur partenaire officiel qui a publié un communiqué de presse, ce qui nous donne une certaine crédibilité, même si cela n’a pas vraiment augmenté les revenus. Par hasard, à l’époque, Motorola gérait le portail de contenu NEXcell. Ils m’ont contacté au hasard et m’ont dit : « Hé, nous avons vu votre vidéo sur Microsoft. Voulez-vous discuter de la possibilité de faire quelque chose avec nous ?

Nous avons donc commencé à le gérer pour eux. Puis NEXcell m’a contacté et m’a dit : « Eh bien, vous savez, ça marche plutôt bien ». Pouvons-nous le faire directement ? Et puis le premier vrai contrat de ma vie, c’est Sprint. Mais cela fait deux ans et demi que je frappe aux portes, et c’est petit à petit, grâce à notre persévérance et à notre présence, que nous parvenons à montrer que nous ne sommes pas un feu de paille. J’ai obtenu le contrat une fois que j’ai fait le sprint, tout le monde voulait le faire.

Alors, c’est devenu, vous savez, ils sont tous des lemmings. Une fois que Sprint l’a fait, le succès a été au rendez-vous. Nous avons reçu un appel de tout le monde, d’AT&T à Verizon, en passant par Singular, et nous sommes passés d’une situation où nous mourions d’envie de générer des revenus à une situation où nous étions surchargés de travail, surtout sans argent pour établir une connectivité et des partenariats avec tous ces gens.

De plus, ils m’ont envoyé trois, vous savez, ce sont des entreprises gigantesques. Ils m’ont envoyé des appels d’offres de 300 pages. J’ai rempli les appels d’offres moi-même. J’ai juste promis de tout faire. J’ai juste dit, oui, nous ferons tout.

Une fois le contrat signé, je n’ai évidemment pas tenu mes promesses. Et au vingtième de ce que j’avais promis, mais cela n’avait pas d’importance. C’est à ce moment-là qu’elles ont été enceintes et qu’elles n’ont pas eu le choix. Je me suis donc concentré sur le cœur. Je me suis dit : « Vous savez quoi ? J’ai promis toutes ces autres choses, mais vous savez. Faisons cela pour commencer. Nous travaillerons sur le reste plus tard.

Alejandro Garcia-Amaya : Et ils ont continué ! Et ils sont d’accord.

Fabrice Grinda : Ils ont continué et il est trop tard. Nous codions et nous étions en direct, et cela a fonctionné extraordinairement bien.

Alejandro Garcia-Amaya : Lorsque vous vous adressiez directement au consommateur, même si ce n’était pas extensible, quelle était la période ? Et quels types de chiffres ou d’indicateurs clés avez-vous observés qui vous ont permis de dire, vous savez quoi, que nous sommes vraiment en train de préparer quelque chose. Je sais que nous devons continuer à frapper à ces portes. Nous devons continuer à le faire. Qu’est-ce qui vous a le plus marqué ?

Fabrice Grinda : Ce n’était pas nos chiffres. Nos chiffres étaient minimes et non pertinents. C’est le fait qu’au Japon, cette catégorie représente plusieurs milliards de dollars et qu’elle est rentable.

En Corée, il s’agit d’une catégorie qui représente plusieurs milliards de dollars et qui est rentable. En Europe, de nombreux acteurs réalisaient des centaines de millions de ventes et étaient rentables. Ainsi, si les êtres humains sont globalement très semblables, si quelque chose fonctionne quelque part, cela fonctionnera ailleurs parce qu’au fond, nous voulons communiquer. Nous voulons socialiser.

Nous voulons avoir une raison d’être. Nous voulons être divertis. Et si quelque chose fonctionne quelque part, cela fonctionnera ailleurs. Vous devez vous adapter pour qu’il ne s’agisse pas d’une copie conforme, mais les idées sont fondamentalement similaires. C’est d’ailleurs pour cela que cela fonctionne si bien dans le reste du monde.

Je me suis dit que ça allait marcher aux États-Unis. Ce n’est qu’une question de temps. Et je dois être présent lorsque le marché s’ouvrira, avec tous les éléments en place. Si cela avait pris deux ans de plus, je serais probablement mort. Heureusement, cela s’est produit avant que je ne sois à court de sperme, d’argent, etc.

Alejandro Garcia-Amaya : Alors que vous signiez avec ces entreprises, donc Sprint et toutes les autres entreprises qui sont arrivées, en termes d’équipe et de talent, y a-t-il eu un moment où vous vous êtes dit, nous avons besoin d’amener quelques personnes avec une expérience au niveau de l’entreprise en ce qui concerne les ventes, donc vous aviez déjà cela.

Fabrice Grinda : Non. De toute façon, je n’avais pas les moyens de m’offrir des vendeurs.

En fait, le problème principal est que nous voulons, à un moment donné, ne plus pouvoir le faire. Après avoir signé l’accord avec Sprint, nous avons signé tous les autres. Je n’avais pas d’argent liquide jusqu’à ce que Sprint nous paie. Nous avons donc signé avec Sprint, nous sommes entrés en service le 1er avril 2003, mais ils ont payé trimestriellement plus 45, le chèque est arrivé le 15 août 2003, mais une fois qu’ils sont entrés en service, tout le monde a voulu signer.

Mais je n’ai pas payé mon personnel du 1er avril au 15 août. Nous sommes donc passés de 27 à 7 personnes. Parce que vous savez, quand vous arrêtez de payer les gens, ils ne se présentent plus au travail pour une raison ou une autre. Je ne comprends pas. Tout d’un coup, nous avons été surchargés de travail, tout le monde voulait nous signer et nous n’avions plus de personnel.

Je me remets donc à coder. J’ai été chef de projet, développeur frontal, chef des ventes, et j’en passe.

Alejandro Garcia-Amaya : Succès des clients.

Fabrice Grinda : Heureusement, nous avons vu le noyau, le CTO et l’équipe de back up office qui pouvaient nous aider avec les intégrations. Mais, oui, nous avons été mis en ligne et nous sommes finalement devenus rentables, puis nous nous sommes développés.

Un an plus tard, j’ai vendu l’entreprise pour 80 millions d’euros.

Cette fois-ci, il s’agit donc d’argent liquide et non de fonds propres. J’en ai vendu plus de la moitié, mais ce n’était pas le jour le plus important de ma vie. Car, à ce moment-là, nous étions sur une fusée. Comme je l’ai dit, nous avons réalisé un chiffre d’affaires de cinq millions d’euros, nous avons embauché entre 50 et 200 personnes et nous recrutons à tour de bras. Nous nous développons à un rythme effréné. J’étais tellement occupée.

Pour me récompenser d’avoir vendu l’entreprise, je crois que j’ai acheté une Xbox, une télévision et une raquette de tennis. J’ai vécu dans mon studio pendant encore plusieurs années parce que j’étais trop occupée. Et vous savez, je ne faisais pas ça pour l’argent de toute façon. J’ai pensé que c’était une chose intéressante à faire et à construire.

Même si je n’aimais pas la mission qui consistait à vendre des sonneries et du contenu mobile, je voulais une autre mission.

Alejandro Garcia-Amaya : En ce qui concerne les leçons tirées de l’expérience de Zingi, j’aime aussi apprendre ce qu’est la mise à l’échelle. La croissance rapide, le recrutement de talents et la nécessité de s’assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde. Y a-t-il une leçon particulière, des pièges particuliers ? Avez-vous quelque chose à partager avec les fondateurs qui sont en train de vivre cette situation, n’est-ce pas ?

Ils ont trouvé une adéquation entre le produit et le marché. Aujourd’hui, ils se développent à un rythme assez rapide. Quels sont les éléments qu’ils doivent surveiller ou les questions qu’ils doivent se poser ?

Fabrice Grinda : La bonne nouvelle pour nous, c’est que notre équipe de base, vous savez, le CTO, moi, et cetera, nous sommes comme en place et il s’agissait vraiment d’une exécution sur des contrats existants.

Il n’a donc pas été nécessaire d’embaucher de nouveaux cadres supérieurs. Je pense que la seule chose que je changerais différemment est comme, quel que soit le talent de quelqu’un, ce que j’ai depuis mis en œuvre comme une politique d’absence de trou du cul. Indépendamment de votre QI, si vous n’êtes pas une bonne personne pour les autres et si vous ne traitez pas les gens correctement, vous n’avez pas votre place ici.

Il m’a fallu trop de temps pour m’en rendre compte. Mais à part cela, pas vraiment. J’ai fait plus d’erreurs d’embauche dans ma première entreprise parce que mon capital-risque me poussait à embaucher des personnes expérimentées aux cheveux gris. Et ils ne correspondaient tout simplement pas à la culture de l’entreprise. Comme dans les startups technologiques, il est préférable de prendre une mauvaise décision, mais d’en tirer les leçons et de pivoter. Ils aiment ensuite essayer d’obtenir un consensus pour trouver la réponse parfaite, qui n’existe jamais.

Il peut donc être judicieux de faire appel à des personnes ayant la même culture que vous.

Alejandro Garcia-Amaya : Vous avez mentionné que vous avez fini par vendre pour 80 millions d’euros en espèces. Quelles sont les leçons à en tirer ? Je me souviens vous avoir entendu dire que vous aviez fait appel à une banque d’investissement et que cela avait été très utile.

Pouvez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet ?

Fabrice Grinda : Oui. J’ai donc continué à recevoir des offres de rachat. Nous voulons que vous soyez rentable pour 8, 10 ou 12 millions d’euros. Et puis j’ai dit que je ne vendais pas. Puis cet acheteur s’est présenté et a proposé 40. Et je me suis dit, ok, c’est maintenant que j’ai réalisé combien d’argent cela représentait.

Et cela change la vie. Je possède la moitié de l’entreprise et j’ai été si souvent à deux doigts de zéro. Je me suis dit qu’il fallait absolument l’envisager. J’ai engagé un banquier pour diriger une vente aux enchères et il a examiné une dizaine d’acheteurs potentiels différents et a augmenté le prix, mais franchement, ce n’est pas parce qu’il dirige une vente aux enchères qu’il est passé de 40 à 80.

C’était donc utile. C’est la première chose à faire. Deuxièmement, et c’est tout aussi important, lors de la négociation de l’accord d’achat d’actions, et cetera, ils pourraient jouer le rôle de mauvais flic. Parce qu’il est évident que si l’acheteur, vous voulez avoir une bonne relation avec lui, vous serez là pendant un certain temps. Ils vont vous enfermer.

J’y suis restée 18 mois. Vous ne pouvez donc pas être celui qui négocie chaque petit détail dans votre, dans le contrat de vente. La division naturelle du travail est donc la suivante : les banquiers sont les méchants flics, vous êtes le bon flic. Cela signifie que je leur dirai, par exemple, que je souhaite travailler avec vous, mais que mes banquiers me disent que ce que vous proposez est conforme au marché.

Et il serait stupide de l’accepter. Je ne veux pas avoir l’air ridicule devant eux, mais donnez-moi quelque chose qui me semble raisonnable. Évidemment, c’est moi qui leur ai dit ce que je voulais. Je suis donc celui qui conduit, comme du point de vue de l’optique, vous apparaissez comme le gentil qui fait des compromis et les banquiers sont les méchants qui négocient de manière si agressive.

Et c’est ainsi que se poursuit la routine du bon flic et du mauvais flic. Il est très efficace. Les banquiers que j’ai engagés valaient donc leur pesant d’or. Ils jouent le rôle du mauvais flic. Ils ont doublé le prix. Nous avons obtenu ce dont nous avions besoin, et c’était extraordinaire.

Alejandro Garcia-Amaya : J’adore ça ! Passons maintenant à la dernière des trois grandes entreprises. OLX. Pour cette troisième entreprise, j’ai entendu dire que vous vouliez à l’origine améliorer Craigslist, mais cela n’a pas fonctionné.

Vous avez donc créé OLX. Vous avez décidé de le lancer dans une centaine de pays en investissant 50 000 euros par pays. D’où vient cette idée ? Ce marché d’appel, qui correspond exactement à ce que j’ai mentionné, tous ces pays consacrant une tranche à chacun d’entre eux et voyant ce qui colle. Comment cela s’est-il produit ?

Fabrice Grinda : J’aimais les places de marché. J’ai étudié le design de marché à l’université. J’ai reçu ma première startup, qui est un eBay d’Europe, et j’ai aidé à construire un eBay d’Amérique latine, où des places de marché ont été créées. J’aime la lumière acide de la nature, le fait que le gagnant s’inspire le plus de la nature, le fait qu’ils apportent de la liquidité à des marchés autrement opaques. C’est ce que je voulais vraiment construire.

Si je n’avais pas été soumis à des contraintes de ressources, je n’aurais pas construit Zingy. J’aurais construit quelque chose comme OLX plus tôt. En fait, je suis propriétaire du domaine OLX. Je l’ai acheté en 1998. C’est donc un produit que j’ai l’intention d’acheter. Et construire pour longtemps.

Avec le recul, je me dis que j’aurais dû commencer par créer un site de petites annonces, et non un site de vente aux enchères, mais peut-être que les gens ne l’auraient pas financé parce qu’ils ne croyaient pas au modèle d’entreprise.

Il n’a existé que plus tard. En 2005, j’ai su que je voulais quitter Zingy pour rejoindre l’entreprise que je devais créer. Et je n’ai pas aimé les gens à qui je l’ai vendue. Il s’agissait d’une entreprise japonaise. Nous avons eu d’énormes malentendus culturels. J’ai eu l’occasion d’acheter Shazam pour un million de dollars.

Ils ont répondu par la négative. Je veux dire qu’il y a beaucoup de choses que nous aurions pu faire. Je me suis dit qu’ils allaient prendre tous mes bénéfices et les envoyer au Japon. Si vous voulez quelqu’un comme moi, c’est pour créer une entreprise milliardaire. Laissez-moi conquérir le monde. Sinon, vous n’avez pas besoin de moi. C’est juste pour maximiser les profits, vous savez, laissez-moi faire mon propre truc.

Au bout de 18 mois, je suis donc parti. Craigslist a déjà commencé à devenir un phénomène culturel aux États-Unis en termes de liquidité, mais j’avais l’impression qu’ils ne rendaient pas service à la communauté parce qu’ils ne modéraient pas le contenu et qu’ils avaient une vieille interface utilisateur. Je suis donc allé voir Craig et Jim et je leur ai dit que je le ferais gratuitement.

Non pas parce que je veux gagner de l’argent avec ça, mais parce que je pense que vous n’aidez pas l’humanité en ayant du spam, de l’escroquerie, de la prostitution, des meurtriers, etc. Nous pourrions faire beaucoup mieux, mais vous avez des liquidités. Alors, profitons-en. Ils ont refusé, alors j’ai essayé de les racheter.

Ils ont également répondu par la négative. Je me suis donc dit : « D’accord, construisons-le ». Pour répondre directement à votre question. Pourquoi essayer de se lancer dans une centaine de pays. Une fois que quelqu’un a des effets de réseau sur les places de marché, il est très difficile de s’en défaire. Il existe déjà des acteurs communs aux États-Unis, comme Craigslist, ou en France, qui ont des effets de réseau. Il faudrait des dizaines de millions dans ces pays et ce type de capital n’est pas encore disponible. Les sociétés de capital-risque qui ne m’avaient pas financé dans ma dernière entreprise se sont soudain jetées sur moi parce que j’avais très bien réussi dans ma dernière entreprise. Je dispose donc maintenant d’un capital. À 10 millions, je passe au lancement. Mais je n’avais pas l’impression que c’était suffisant pour me lancer à l’assaut de Craigslist.

Je me suis rendu compte qu’il y a une certaine part de sérendipité dans ces activités parallèles au marché, en ce qui concerne ce qui décolle, quand, où, etc. Et je savais comment construire l’offre. Lorsque vous créez une place de marché, vous lancez généralement l’offre parce que les vendeurs sont financièrement motivés pour faire partie de la plateforme.

Vous pouvez aller les voir et leur dire : « Hé, regardez ! Je n’ai pas d’acheteur pour le moment, mais je suis libre. Cela ne vous coûte donc rien d’être ici. Pourquoi ne pas dresser une liste ? Et les gens sont généralement prêts à dresser une liste. C’est ce que j’ai fait, vous savez, et les catégories de base comme les biens de vente, l’immobilier, les voitures, dans une centaine de pays.

Là encore, 50 000 euros. À l’époque, il y avait beaucoup moins de concurrence en général. De nombreux pays n’avaient aucun joueur en commun. Je pourrais acheter un marketing de longue traîne sur Google pour un centime par clic, surtout dans ces pays secondaires et, et tout le référencement axé sur le contenu. Chaque inscription est une annonce susceptible d’être indexée.

Nous nous sommes donc lancés, sans être sûrs d’avoir vu cela ailleurs, mais je ne sais pas. J’ai déjà eu l’occasion d’assister à des rencontres fortuites sur des places de marché. Nous avons donc lancé le projet et il a vraiment décollé dans quatre endroits. Concentrez-vous donc sur ces quatre pays, fermez tous les autres et utilisez les bénéfices pour ceux-ci.

Cela a donc vraiment très bien fonctionné au Portugal et au Pakistan. Mais il est évident qu’il ne s’agit pas de grands marchés. Cela a fonctionné, assez bien, au Brésil et en Inde. Nous nous sommes donc dit : « Hé, c’est là que nous allons nous concentrer ». Nous nous sommes donc concentrés sur ces quatre pays, et une fois que nous avons connu le succès et la rentabilité au Brésil, nous avons utilisé les bénéfices réalisés dans ce pays pour nous développer dans d’autres pays. Au final, nous avons atteint 350 millions d’unités par mois dans 30 pays, avec plus de 10 000 employés,

Alejandro Garcia-Amaya : Bon sang ! J’aime le fait que vous ayez recherché tous ces pays. Cette échelle vous a-t-elle aidé à mieux comprendre ce que les chiffres indiquaient, n’est-ce pas ? Par exemple, vous pouviez clairement voir la différence d’apport du Brésil et tout le reste. Alors que si vous l’aviez fait dans moins de pays, vous n’auriez peut-être pas obtenu, ou n’était-ce pas quelque chose.

Fabrice Grinda : Oui, mais vous devez vous rappeler que j’ai construit deux sites d’enchères auparavant, n’est-ce pas ? Mercadolibre et Aucland. Je savais qu’une place de marché qui vend des biens comme des liquidités, si la probabilité que vous vendiez est d’environ, si vous listez quelque chose, c’est d’environ 20, 25%. C’est à ce moment-là que vous commencez à obtenir des liquidités. Et oui, j’ai passé un test AB dans ces 100 pays.

Et certains émergent clairement comme dominants, mais je savais quels paramètres je recherchais. Nouvelles inscriptions nettes par habitant par millier d’habitants dans le pays. J’avais des KPI ou des AKR très, très clairs sur ce que je recherchais. Et oui, le fait d’avoir ces différents pays a permis d’établir des comparaisons entre eux. Ensuite, comme je l’ai dit, nous sommes passés d’une centaine à quatre, puis nous nous sommes redéployés une fois que nous les avons gagnés, jusqu’à 30, ce qui correspond à OLX aujourd’hui.

Alejandro Garcia-Amaya : Les places de marché étant votre domaine de prédilection, quelles sont, selon vous, les leçons essentielles à tirer en matière d’acquisition de clients lorsqu’il s’agit de créer une place de marché ? Vous avez mentionné un certain nombre de choses, mais si nous pouvions aller un peu plus loin dans ce domaine.

Fabrice Grinda : En général, j’ai commencé par l’offre parce que l’offre est motivée financièrement dans la plateforme, mais vous avez une grande marge de manœuvre dans l’offre.

Et la plus grande erreur que les fondateurs peuvent commettre sur les places de marché est de mettre en place une offre infinie sur la plateforme. Le problème, c’est qu’il n’y a pas d’acheteurs. Les vendeurs ne sont donc pas engagés. Ils vont se désabonner et même s’il y a un acheteur, il ne répondra pas parce qu’il n’a jamais été sollicité auparavant.

Vous trouverez donc des vendeurs de qualité très sélectionnés. Vous veillez à ce qu’ils soient heureux et motivés. Ensuite, vous trouvez une demande pour ces produits. Et une fois que vous avez des liquidités à ce niveau, elles pourraient être nationales. Il peut s’agir du code postal. Peu importe. Peu importe de quoi il s’agit. Une fois que vous avez des liquidités, vous continuez à en fournir un peu plus que vous n’en apportez et vous continuez à évoluer en parallèle, en vous assurant que vous conservez des mesures de liquidité, de la liquidité tout au long du processus et que les vendeurs et les acheteurs sont satisfaits.

C’est alors que les effets de réseau commencent à se faire sentir. Vos entreprises ont vraiment cet effet de travail lorsque vous voyez vos liquidités diminuer, n’est-ce pas ? Ainsi, au fur et à mesure que vous évoluez. De nombreuses entreprises voient le coût de leurs acquisitions augmenter, alors qu’elles ne sont pas des entreprises à effet de réseau. Ils sont toujours guidés par le canal d’acquisition payant ou l’équipe de vente qu’ils utilisent.

Avec l’effet de réseau, vous commencez à voir des CAC de plus en plus bas. Dans les premiers temps, en effet, vos CAC peuvent être très élevés parce que vous injectez des liquidités sur le marché. Et ce n’est pas grave tant que vous gardez une trace très claire de l’existence ou non de liquidités et que les choses fonctionnent.

Alejandro Garcia-Amaya : Il est très intéressant que vous commenciez par l’offre par rapport à la demande. Ma première réaction, et je n’ai pas fait de place de marché, serait de m’assurer qu’il y a bien quelqu’un qui se soucie d’acheter cette chose, au lieu de fournir quelque chose, mais dans votre cas, vous dites qu’il faut s’assurer que la qualité est là dans l’offre, et alors cela devrait attirer la demande.

Fabrice Grinda : La demande est plus difficile à obtenir. Commençons par là. Et les gens ont de nombreuses options pour acheter quelque chose. Il est donc coûteux de susciter la demande et, à moins que vous n’ayez quelque chose à leur proposer, ils ne viendront pas à vous. Il n’est donc pas très utile de les obtenir. Comme je l’ai dit, si j’ai commencé l’approvisionnement, c’est parce que c’est facile ou plus facile, n’est-ce pas ?

Si vous êtes un courtier immobilier et que vous leur dites : « Hé, vous pouvez mettre vos propriétés ici gratuitement. Ils le feront. Ou si vous avez une voiture, j’utilise les ventes de voitures, que ce soit du type « Hé, laissez vos voitures ici gratuitement ». Ils le feront. Oui, c’est vrai. Je commence donc par là parce que c’est quelque chose que je peux obtenir et qui a une certaine valeur que je peux ensuite apporter aux acheteurs pour les convaincre de se convertir.

J’ai donc commencé par le côté facile, puis je suis passé au côté difficile.

Alejandro Garcia-Amaya : Y a-t-il un secteur particulier sur lequel vous vous êtes d’abord concentré ? Quel était ce secteur et comment avez-vous décidé de choisir le secteur suivant ?

Fabrice Grinda : Oui. De nombreux pays dans lesquels nous nous sommes rendus ne disposaient pas de systèmes de paiement ou de mécanismes de distribution efficaces. Il n’y a pas de bureau de poste. Les petites annonces sont donc plus puissantes dans ce type de pays car il n’y a pas d’Amazon. Il n’y a pas d’eBay. Il n’y a pas d’alternative. J’ai longuement réfléchi à la catégorie sur laquelle nous devrions nous concentrer. Nous avons commencé par les biens d’occasion, en particulier les produits électroniques et les téléphones portables, parce que les gens effectuent des transactions plusieurs fois par mois pour les biens d’occasion, n’est-ce pas ?

Je savais donc que les catégories les plus précieuses étaient les voitures et l’immobilier, mais que les transactions concernant les voitures et l’immobilier n’avaient lieu qu’une fois tous les 5 à 10 ans. Il ne permet donc pas d’obtenir un trafic organique récurrent. Mais dans le domaine des biens d’occasion, si vous achetez et vendez des jeux vidéo, des téléphones portables, des pièces détachées d’ordinateurs, etc.

Cela nous a permis d’avoir la forme de trafic la moins chère. Et donc, en fin de compte, nous avons eu du trafic organique. La majeure partie de notre trafic est organique et vient en moyenne deux fois par mois pour effectuer des transactions. Vous pouvez ensuite utiliser ce trafic pour gagner des voitures et des biens immobiliers. C’est pourquoi l’utilisation des biens d’occasion, qui sont une catégorie à forte récurrence, pour financer l’extension et les catégories à forte valeur ajoutée et à faible récurrence, était la solution la plus judicieuse.

C’était une grande différence par rapport à nos concurrents et cela nous a permis d’être plus compétitifs car nos coûts d’acquisition de clients étaient moins élevés. Vous savez, nous ferions l’acquisition de quelqu’un à très bas prix pour venir et tout ce qui s’ensuit. Achetez un jeu vidéo pour 10 ou 5 dollars. Puis, ils finiront par acheter une voiture.

Alejandro Garcia-Amaya : Comment avez-vous structuré, disons lorsque vous vous êtes installé au Brésil ou en Inde et que vous avez dit que toute la concentration, toute l’énergie, toutes les ressources allaient dans cette direction. Comment avez-vous structuré l’équipe ? Et ils vont sur le marché en même temps, parce qu’ils sont tellement différents. Vous savez, il y a tellement d’endroits différents, mais peut-être qu’ils ne sont pas comme vous l’avez dit, n’est-ce pas ?

Fabrice Grinda : Ce n’est pas le cas, quelles sont les catégories principales en Inde et au Brésil ? Ce sont les mêmes voitures, les mêmes biens immobiliers, les mêmes téléphones portables, les mêmes jeux vidéo, les mêmes pièces d’ordinateur, les mêmes meubles. Je veux dire… Ce sont les mêmes catégories partout qui ont les mêmes besoins. Les mêmes préoccupations concernant la prévention des escroqueries, du spam, de l’hameçonnage, de la prostitution et d’autres choses de ce genre. Et les mêmes types de vendeurs, n’est-ce pas ? Nous nous adressons par exemple aux concessionnaires automobiles et aux courtiers ou agences immobilières pour obtenir des listes.

L’approche a donc été la même. En fait, pendant très longtemps, nous n’avons eu personne sur le terrain dans aucun de ces pays. J’ai centralisé toutes les opérations à Buenos Aires. Deremate ayant été créée à Buenos Aires, lorsque j’ai quitté Deremate, j’ai repris l’ensemble de l’équipe et c’était la même chose.

J’ai donc suivi exactement la même stratégie que pour mon site de vente aux enchères en ce qui concerne le lancement d’une offre et la centralisation de la plateforme technologique. Et comme Buenos Aires est une ville cosmopolite où l’on trouve des gens du monde entier, nous avons installé à Buenos Aires l’équipe d’assistance à la clientèle pour la Russie, le Brésil, l’Inde, etc.

Nous avons fini par ouvrir des opérations locales, mais pendant longtemps, nous étions tous centralisés à Buenos Aires. Les mêmes catégories et, évidemment, des catégories légèrement différentes et, bien entendu, la répartition géographique de ces pays devait être différente. Mais il est assez amusant de constater que tout est centralisé et que cela a très bien fonctionné.

Alejandro Garcia-Amaya : C’est incroyable. Je voulais passer un peu de temps à approfondir la question du marché. Merci donc de nous en avoir fait part. Surtout parce que lorsque nous avançons rapidement jusqu’à votre rôle d’associé fondateur de FG Labs, lorsque vous avez investi dans plus de 1 100 entreprises, y compris des acteurs majeurs comme Alibaba et Coupang, avec plus de 900 investissements actifs, tout cela, votre thèse d’investissement est celle des places de marché, n’est-ce pas ? N’est-ce pas toujours le point sur lequel vous mettez l’accent, ou bien est-ce l’une des choses et il y en a d’autres ?

Fabrice Grinda : Tout d’abord, je suis un VC accidentel. Je n’ai donc jamais eu l’intention de devenir une société de capital-risque. Il se trouve que lorsque je dirigeais toutes ces entreprises, j’étais très visible pour les consommateurs et le public.

C’est ainsi que d’autres fondateurs leur ont demandé s’ils pouvaient investir. J’ai longuement réfléchi : dois-je être un investisseur tout en étant un PDG ? S’agit-il d’une distraction par rapport à mon mandat principal ? Mais je me dis que si je peux expliquer aux autres les leçons que j’ai apprises, c’est qu’elles sont importantes. Cela fait de moi un meilleur fondateur. Si je peux prendre le pouls du marché, je serai un meilleur fondateur.

Donc, tant que je trouve un moyen d’investir très rapidement. Il ne faut pas plus d’une heure pour décider si j’investis ou non, c’est bon. En 2013, lorsque j’ai vendu OLX, j’ai fait 175 investissements, comme des dizaines de sorties qui se sont très bien passées. Alors, je me suis dit : « Vous savez quoi ? Avec mon partenaire Jose, qui a cofondé Deremate avec moi, je me suis dit : « Créons un family office, continuons à investir ».

Et puis les gens ont commencé à dire : « Hé, nous aimerions investir avec vous ». Nous avons donc créé un premier fonds de capital-risque en 2016. Mais franchement, ce que nous faisons, c’est de l’investissement providentiel à l’échelle de l’aventure. Nous nous comportons comme des anges. Je continue d’investir dans deux réunions d’une heure chacune. Nous décidons d’investir ou non, etc.

La raison pour laquelle il s’agit de places de marché, c’est que je me concentre sur la construction et l’investissement de places de marché depuis 25 ans. J’ai même étudié la conception de marchés à l’université. Et je continue d’apprécier les entreprises à effet de réseau. Ma définition du marché est donc assez large. C’est un intermédiaire entre un acheteur, un vendeur ou quelque chose comme ça. Ainsi, une société FinTech qui prête des capitaux est généralement une place de marché, car il y a un capital fournisseur et un capital acheteur, par exemple.

Il s’agit donc d’une définition large. Aujourd’hui, nous nous occupons principalement de places de marché B2B. C’est notre pain et notre beurre. La raison pour laquelle ce n’est pas le seul objectif est que nous avons une philosophie selon laquelle si vous avez fait ce qu’il fallait pour nous, nous investirons, nous vous soutiendrons quoi que vous fassiez la deuxième fois. À ce jour, nous avons soutenu 2000 fondateurs, 300 sorties, dont 150 nous ont rapporté de l’argent.

Nous avons perdu de l’argent sur les 150, puis nous avons gagné de l’argent sur les 150. Cela représente environ 300 fondateurs. Ainsi, ces 300 fondateurs reviennent et se disent : « Hé, je crée une nouvelle entreprise, indépendamment de ce qu’ils font ». Ils reçoivent un chèque de notre part.

Alejandro Garcia-Amaya : C’est un nombre incroyable de sorties. Ce ratio est insensé.

Fabrice Grinda : Oh oui. Et aussi, un taux de réussite crédible, n’est-ce pas ? Nous gagnons de l’argent dans la moitié des affaires dans lesquelles nous sommes investis. Nous traitons donc les demandes de suivi comme si nous n’étions pas un investisseur existant. Nous ne suivons donc pas toujours et nous vendons souvent à la hausse. Nous vendons nos gagnants. C’est un peu la stratégie anti-CV. Lorsque nous estimons qu’un produit est surévalué, nous conservons notre position.

C’est ainsi qu’en 2021, alors que tout le monde devenait fou. J’ai écrit un billet de blog intitulé Bienvenue dans la bulle du tout, où j’ai expliqué pourquoi je pensais que chaque classe d’actifs, de l’immobilier aux obligations en passant par les actions publiques, les crypto-monnaies, les SPAC, les NFT et les sociétés privées, en particulier les pilotes en phase finale, était valorisée et pourquoi les gens devraient vendre autant qu’ils le pouvaient.

Bien sûr, il s’agit d’un marché privé, donc nous n’avons vendu qu’une fraction de ce que nous voulions, mais nous avons tout de même eu un bon nombre de sorties parce qu’il y a eu un moment où d’autres sociétés de capital-risque vous achetaient dans le cadre d’un second appel d’offres. Nous vendons généralement 50 % de notre position et de nombreuses entreprises lors des tours de table.

D’ailleurs, les fondateurs s’en réjouiraient. Ils nous demandaient de vendre parce qu’ils ne voulaient pas être trop dilués par les nouveaux fonds propres primaires entrant dans la société. Par ces 300 fondateurs. Permettez-moi de vous donner un exemple. Nous avons soutenu un fondateur appelé Brett Adcock, qui a créé une entreprise appelée Vettery.

Il s’agissait d’un marché du travail. Nous l’avons vendu à Odeco pour cent millions. Nous avons rapidement gagné 8,5 millions d’euros supplémentaires. Puis il a décidé de créer une société de taxis volants électriques. Taxi volant appelé Archer. Nous n’avons donc même pas pris d’appel. On se dit, voilà notre chèque. Nous l’avons fait, nous n’avons pas négocié.

Puis il l’a vendue, ou l’a rendue publique, ou autre. Et puis il a décidé de construire un robot humanoïde, une entreprise électrique, des robots électriques qui sont humanoïdes pour remplacer les humains et faire de la cueillette dans les entrepôts d’emballage, nous lui avons aussi envoyé un chèque. De plus, il n’y a pas vraiment eu d’appel, vous savez. Ainsi, comme il y a maintenant 300 de ces fondateurs en activité, cela devient une part de plus en plus importante du portefeuille.

Cela dit, nous continuons à créer des places de marché parce que les entreprises à effet de réseau sont magnifiques, n’est-ce pas ? Comme je l’ai dit, les coûts d’acquisition des clients diminuent au fur et à mesure qu’ils gagnent en taille et en efficacité. Oui, une fois que vous avez des liquidités, il n’est pas nécessaire d’avoir beaucoup de capital pour gagner.

Alejandro Garcia-Amaya : Quels sont les critères auxquels vous donnez la priorité lorsque vous sélectionnez des startups dans lesquelles investir ?

Fabrice Grinda : Oui, nous avons donc quatre critères et ils sont très explicites et, et nous exigeons les quatre pour investir. Certains investisseurs en capital-risque vous diront qu’ils n’investissent que dans des fondateurs extraordinaires et c’est tout. C’est le seul critère. Ce n’est pas le cas pour nous. Nous voulons des fondateurs extraordinaires, ce qui pour nous est une définition, mais je l’expliquerai.

Je veux donc une équipe formidable, une bonne réunion d’affaires, du bon temps et des conditions économiques unitaires équitables. Rien n’est bon marché en fait, mais c’est juste et cela correspond à notre thèse sur la direction que prend le monde, à savoir rendre le monde meilleur en s’attaquant soit à l’égalité des chances, soit au changement climatique, soit à la crise du bien-être mental et physique.

Permettez-moi donc de double-cliquer et de faire tout ce que je veux. L’équipe numéro un, nous voulons des personnes extraordinairement éloquentes parce que les personnes qui sont très éloquentes ou dans une meilleure position pour lever des capitaux pour attirer de meilleures équipes, pour faire un meilleur BD, de meilleures relations publiques, etc. et savoir comment exécuter. Lors d’une conférence téléphonique d’une heure, je cherche à savoir s’ils savent comment exécuter, en décrivant le deuxième point, c’est-à-dire l’attrait des entreprises, et je me soucie beaucoup de l’économie syndicale.

Aujourd’hui, nous nous occupons principalement des semences et de l’A, c’est-à-dire du pain et du beurre. Mais nous ferons des semis préalables. Même en phase de pré-amorçage, je veux que le fondateur soit capable d’articuler les coûts estimés d’acquisition des clients sur la base de l’analyse de la page d’accueil, de la densité, de l’analyse des mots-clés, du taux de conversion des inscriptions sur la page d’accueil et des achats qu’il pense pouvoir réaliser sur la base des moyennes de l’industrie.

Et il devrait être en mesure d’articuler la structure de la marge des entreprises comme celle-ci, c’est-à-dire l’AOV. Et j’attends d’eux qu’ils me donnent un taux d’occupation conforme à celui du secteur. Voici la structure de leurs marges. Et même, et l’économie d’unité que je recherche est celle qui vous permet de récupérer votre CAC entièrement chargé sur la base d’une marge de contribution de deux au bout de six mois et de trois au bout de 18 mois.

Et qui sait quel est votre LTB to CAC parce que A, vous n’êtes pas en ligne depuis plus de 18 mois et B, vous savez, dans l’idéal, vous avez un taux de désabonnement négatif. En fin de compte, c’est 10 contre 1, 20 contre 1, peu importe. Et si vous n’y êtes pas encore, je veux savoir pourquoi vous allez y arriver à l’échelle, sans avoir besoin de toutes les étoiles du multivers.

Troisièmement, je veux que les conditions soient équitables. Nous investissons dans 200 entreprises par an. Nous savons donc où se situe l’évaluation médiane. Et nous voulons investir dans quelque chose d’équitable. Pour l’instant, il s’agit d’un tour de table. Si vous êtes une place de marché qui réalise 150 000 euros de chiffre d’affaires ou 30 000 euros de recettes nettes, et que vous levez trois millions d’euros à 10 %, c’est la phase d’amorçage. Avant le semis, vous n’en élevez peut-être qu’un par cinq. Dans le cadre d’un tour de table A, vous réalisez un chiffre d’affaires de 600 000 euros ou de 100 à 150 000 euros de chiffre d’affaires net ou MRR et vous levez sept millions d’euros à 23 euros avant le lancement.

Et la moyenne est plus élevée. Et bien sûr, si vous fondez votre entreprise pour la deuxième fois, l’évaluation peut être plus élevée. Mais c’est là que se trouve le marché aujourd’hui. Et les B, en ce moment, vous faites deux millions et demi de GMV par mois avec un taux de prise de 15 %, ou peut-être 500, 600, 700 K et MRR.

Et vous demandez 15 et 50 pré. Si vous êtes loin du compte. Il se peut que nous passions sur certains prix et ce n’est pas grave. Nous reviendrons peut-être sur le prochain tour de table si vous augmentez la valeur de votre entreprise. Et quatrièmement, comme je l’ai dit, des thèses très claires sur l’avenir du travail, l’avenir de l’alimentation, l’avenir de l’immobilier, l’avenir de l’automobile, l’avenir de la mobilité.

Nous voulons des choses qui s’inscrivent dans cet avenir. Et nous avons besoin que les quatre critères soient collectivement vrais. Même avec une équipe formidable, si nous n’aimons pas le reste, nous ne le ferons pas.

Alejandro Garcia-Amaya : J’adore cela. Je vous remercie pour cette analyse. Très clair. En ce qui concerne, je me souviens que vous avez entendu et ce sera, il y a 2 autres questions. Voici l’un d’entre eux. Je vous remercie de m’avoir accordé votre temps.

Vous avez parlé, nous parlons de l’avenir. Et où en sont vos investissements, quels sont les investissements qui vous enthousiasment le plus. Je vous ai entendu parler des services B2B et de l’amélioration dans un certain nombre d’industries, de la manière dont les choses se font vraiment ?

Pouvez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet ? Vous discutez de la situation dans le secteur de l’industrie manufacturière.

Fabrice Grinda : Oui. Je dirais donc que les places de marché B2B sont le pain et le beurre du moment. Il y a cinq sous-sites, mais permettez-moi de prendre un peu de recul. Ainsi, si vous considérez votre vie de consommateur, vous avez une expérience étonnante. Amazon, vous pouvez commander n’importe quoi et le recevoir un jour ou deux, DoorDash pour la nourriture, Uber pour les voitures, Airbnb ou booking.com. Et 25 % de vos achats en ligne ont été numérisés en tant que consommateur. Mais si vous êtes une entreprise. Vous êtes encore à l’âge des ténèbres avec un taux de pénétration inférieur à 1 % dans la plupart des catégories.

Imaginez donc que vous souhaitiez acheter des produits pétrochimiques. Il n’y a pas de catalogue en ligne. Il n’y a pas de connexion avec l’usine pour connaître la disponibilité. Il n’y a pas de prix. Il n’y a pas de commande en ligne. Il n’y a pas de paiement en ligne. Il y a un suivi de votre commande. Il n’y a pas d’assurance, pas de financement, et toutes ces entreprises peuvent être différentes.

Et cela doit se faire dans tous les grands secteurs verticaux. Donc, premièrement, numériser les chaînes d’approvisionnement B2B des intrants. La pétrochimie, c’est Knowde. Ou de l’acier, c’est comme Metaloop ou Reibus. Ou du gravier et une société appelée Schuttflix qui a créé toutes les grandes catégories d’intrants. Deuxièmement, la numérisation des PME. Tout le monde aime la catégorie, vous savez. Vous avez ouvert une pizzeria parce que vous aimez cuisiner des pizzas et bavarder avec vos clients.

Vous n’avez pas créé une pizzeria parce que vous vous êtes dit : « Je suis excité à l’idée de créer un site web, de saisir des commentaires sur Google et Yelp, de négocier avec des fournisseurs, de conclure un accord avec Uber et DoorDash, de m’équiper d’un point de vente, de faire de la comptabilité… ». Non ! C’est pourquoi nous investissons dans des entreprises qui font tout le travail de base. Il s’agit donc en quelque sorte de l’avenir du travail et de l’activation des PME pour eux.

Nous sommes donc des investisseurs dans Slice pour les pizzerias. Cents pour les pressings et Odeko pour les cafés. Et Chipper en Colombie pour les bodegas, et Fresha pour les salons de coiffure. Et certains de ces projets sont vraiment à l’échelle, je veux dire, Fresha, je pense que 70 000 barbiers, des milliards de volume de paiement passant par la plateforme. Il transforme réellement la vie des propriétaires de PME.

Troisièmement, déplacer les chaînes d’approvisionnement de la Chine vers des pays amis, en particulier l’Inde. Donc le French shoring, je suppose que c’est la thèse centrale dans ces vents contraires massifs, mais si vous êtes, et cela tombe aussi dans la deuxième catégorie, si vous êtes un petit fabricant en Inde, vous possédez une usine, tout ce que vous voulez faire c’est fabriquer, ce que vous ne voulez pas faire c’est entrer des appels d’offres, faire du prototypage, s’occuper des exportations et des douanes et de la facturation et se faire payer par ces grandes entreprises en Europe ou aux Etats-Unis.C’est pourquoi nous investissons dans des places de marché pour l’habillement, la céramique, les tapis, le lin, etc., qui aident les PME indiennes à se développer et à vendre à l’Ouest. Mais pour les acheteurs, c’est fondamental parce qu’ils déplacent également leurs chaînes d’approvisionnement hors de Chine, ce qui représente un risque géopolitique massif, quoi qu’il en soit.

Quatrièmement. Les marchés du travail qui ont pris en charge tous ces éléments. Nous investissons donc dans WorkRise, qui est un marché du travail pour les travailleurs des services pétroliers ou les personnes effectuant des installations solaires, etc. Nous investissons également dans Trusted Health, qui s’occupe des infirmières. Des centaines de millions de GMV ont été investis dans Job&Talent, une place de marché pour cols bleus en Espagne et en Europe du Sud.

Et je suppose que c’est le cinquième. La couche d’infrastructure pour soutenir toutes ces places de marché B2B. Nous investissons donc dans Flexport, un transitaire numérique. ShipBob, qui est une plateforme de préparation de commandes, d’emballage et de livraison du dernier kilomètre, et bien d’autres encore, comme des sociétés de paiement telles que Rapyd ou Stripe, qui soutiennent ces différents types d’entreprises.

C’est donc le pain et le beurre aujourd’hui, mais nous avons fini par faire beaucoup de choses amusantes et intéressantes grâce au réseau intraveineux que nous avons, mais aussi parce que la curiosité nous pousse à agir.

Alejandro Garcia-Amaya : Je sais que vous avez mentionné que deux fois par an environ, vous rencontrez un certain nombre de personnes et vous parlez de l’avenir et des différents secteurs qui vous passionnent.

Y a-t-il un contenu que vous partagez, que ce soit par le biais de votre blog personnel ou d’un livre blanc sur quelque chose, quelque chose que vous aimez et que vous aimeriez que les gens consultent.

Fabrice Grinda : Oui, deux fois par an, nous organisons des conférences où j’invite des LPs, d’autres partenaires VC et des fondateurs à discuter de l’avenir de l’humanité, de ce qui n’existe pas, de ce qui devrait exister, de la manière de rendre le monde meilleur.

Il n’en ressort rien d’explicite, si ce n’est que nous trouvons des idées et que nous cherchons ensuite des fondateurs pour les mettre en place ou pour investir dans ces idées. D’accord. Cela fait donc partie des choses que nous construisons ou investissons pour l’année ou les deux années à venir. Mais oui, j’écris beaucoup sur mon blog. J’écris sur tout et n’importe quoi, comme la macroéconomie, la cryptographie, tout ce qui me passe par la tête, mais il y a généralement, ou il y a une assez grande superposition de l’état de l’IA, de l’état de l’entreprenariat ? C’est donc un moyen pour moi de structurer mes pensées et de créer une conversation avec l’ensemble de la communauté.

Alejandro Garcia-Amaya : Nous ferons en sorte, lorsque nous partagerons notre exposé, d’y faire figurer également le lien de votre blog personnel. Si nous n’avons pas parlé de quelque chose que vous aimeriez partager, ou si vous avez d’autres choses à partager avec la communauté, n’hésitez pas à nous en faire part.

Fabrice Grinda : Oui, je pense que ma seule analyse est que je suis profondément optimiste quant à notre situation actuelle. Et nous n’en sommes qu’au tout début de la révolution technologique. Nous sommes sur le point de numériser l’ensemble du monde de la BDB. C’est une tendance qui prendra 10 ou 20 ans. Il s’agit d’une déflation massive. Parce qu’il est déflationniste, qu’il est inclusif et qu’il augmentera le pouvoir d’achat et la qualité de vie des gens, nous sommes à l’aube d’une révolution massive dans les technologies climatiques, où nous voyons maintenant que le pouvoir déflationniste de la technologie grâce aux batteries et à l’énergie solaire devient tellement moins cher que tout le reste que nous allons complètement passer à un système sans carbone au point que je pense que le coût marginal de l’électricité sera nul dans 30, 20 ou 40 ans, ce qui conduira à une autre révolution. Et nous pourrons, par exemple, cultiver dans le désert, dessaler l’eau salée.

Je veux dire qu’il y a tellement de choses positives qui arrivent, euh, que si vous prenez un peu de recul, les tendances sont tellement optimistes et l’IA elle-même conduira probablement à une révolution massive de la productivité, qui transformera nos vies pour le mieux. Nous sommes au sommet du cycle de l’engouement, si bien que les prochaines années seront probablement décevantes et qu’il faudra un certain temps avant qu’elles ne soient intégrées dans les administrations et les grandes entreprises, où elles auront un impact réel sur la productivité, mais dans 10 ou 20 ans, elles transformeront probablement complètement notre vie pour le mieux. C’est ainsi.

Alejandro Garcia-Amaya : Je suis également très enthousiaste.

Fabrice Grinda : Oui, je suis très enthousiaste. Nous sommes sur le point de construire un monde meilleur pour demain, qui sera un monde d’égalité des chances et d’abondance, et qui sera respectueux de l’environnement. Je suis donc ravie de participer à la construction de ce monde et vous devriez l’être aussi.

Alejandro Garcia-Amaya : Oui. Je vous remercie de m’avoir accordé du temps. Merci, Fabrice. Profitez bien du reste de votre journée ! Nous vous remercions.

Fabrice Grinda : Merci. Prenez soin de vous.

Alejandro Garcia-Amaya : Prenez soin de vous.