L’embrayage a connu un parcours incroyable. En tant que « Carvana du Canada », elle a connu une ascension fulgurante en 2021. Elle a frôlé la mort en 2023 et a opéré un incroyable retournement de situation. Aujourd’hui, elle est à nouveau en pleine expansion. Dan Park, fondateur et PDG de Clutch, s’est joint à nous pour partager toutes les leçons apprises en cours de route.

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Transcription

Fabrice Grinda : Bonjour à tous. J’espère que vous passez une merveilleuse semaine. Je suis très excité parce que cette semaine nous allons parler de l’incroyable histoire de Clutch, un peu comme le Carvana du Canada. J’ai frôlé la mort, puis j’ai eu un retour extraordinaire et ils sont maintenant de nouveau en pleine ascension.

Il y a beaucoup de leçons à tirer pour nous tous, sur ce qu’il faut faire dans différentes circonstances, et j’ai hâte de m’y mettre. Sur ce, sans plus attendre, allons-y. Bienvenue à l’épisode 49. L’embrayage et l’incroyable histoire du retour.

Dan, merci de nous avoir rejoints.

Dan Park : Merci de m’accueillir. C’est formidable.

Fabrice Grinda : Pourquoi ne pas commencer par un petit aperçu de votre parcours, de ce qui a conduit à la création de Clutch ?

Dan Park : Je pense que, comme la plupart des entrepreneurs, vous êtes tombé dans la vente de voitures comme moyen d’essayer de construire quelque chose de grand.

Mais j’ai commencé ma carrière dans la finance. J’ai passé quelques années de votre côté de la table à faire du capital-risque ou de l’investissement à un stade précoce, ce que j’ai adoré. Mais j’ai ressenti le besoin d’actionner moi-même certains leviers, et j’ai eu l’impression que, parmi les différentes disciplines de la finance, le capital-risque est probablement celle qui se rapproche le plus de ces leviers, mais vous n’y êtes pas. Certainement au jour le jour, j’ai eu l’occasion de rejoindre Uber en 2016. À l’époque, Uber était en train d’explorer différentes idées commerciales en dehors des voitures. Ils ont créé un groupe appelé Uber, everything, qui, ironiquement, était.

Pas tout, mais tout ce qui n « était pas du covoiturage. Ce n » était donc probablement rien. Mais Travis était encore là à l « époque et Travis a posé la question, vous savez, si vous pouvez apporter une voiture à quelqu’un en cinq minutes, que pouvez-vous apporter à quelqu’un en cinq minutes ? C » était une première, une première expérience autour de la nourriture.

Nous avons commencé à percevoir des signaux concernant la demande et le fait que les gens voulaient de la nourriture à la demande. C « était en quelque sorte les débuts de la livraison de nourriture. DoorDash était, vous savez, certainement en train de gagner du terrain à l » époque. Il y avait d’autres modèles dans le monde, comme les plats à emporter en Europe, et Uber Eats commençait tout juste à démarrer et, en fait, au niveau mondial, il a démarré à Toronto, où je suis basé.

C « était donc un plaisir d’observer et de participer à cela. Très tôt, nous étions, la première itération n » était même pas une place de marché. Il s’agissait d’un groupe de personnes. On montait dans des Uber, ou pardon, on allait chercher de la nourriture, on se rencontrait dans des parkings, on mettait 25 sandwichs dans un Uber. Et il n’y avait pas d’application séparée pour le produit Eats à ce moment-là.

C’était juste l’application Uber. Au lieu d’UberX, il y avait Uber Instant et donc, un jour donné, il y avait des hamburgers, du pad thaï, des sandwiches et vous choisissiez ce que vous vouliez et cela arrivait à votre porte. Mais la planification des stocks était un désastre parce que, vous savez, un chauffeur épuisait ses 25 sandwichs en une heure, et un autre chauffeur roulait encore avec, vous savez, 50 Pad Thai quatre heures plus tard.

Mais c’était le premier signal de la livraison de nourriture à la demande et nous avons commencé à ce moment-là à acquérir des restaurants. Nous avons créé ce qui est aujourd’hui la version actuelle de l’application Uber Eats. Et cela s’est fait dans une salle de conférence ici, localement, en trois mois. Un MVP très brut, mais nous l’avons mis au point.

Fabrice Grinda : Et vous étiez basé à Toronto pendant cette période ?

Dan Park : Basé à Toronto, l’entreprise a démarré à l « échelle mondiale à partir du produit Uber Eats, qui a démarré à l » échelle mondiale à partir de Toronto. Nous étions donc la ville de lancement.

Fabrice Grinda : Oh ! C’est incroyable !

Dan Park : Je pense que c’est l’une de ces choses où, vous savez, si Uber se plante, ce serait comme, oh, c’est l’une de ces choses que le Canada, le Canada a fait, vous savez, balayez cela sous le tapis.

C’était une erreur. Mais elle a été couronnée de succès. Et, vous savez, mon P&L est passé de zéro à 3 milliards en l’espace de trois ans. Du moins en ce qui concerne le GMV. Et vous savez, nous avons beaucoup appris sur les places de marché. Les places de marché à trois côtés, super complexes avec des moteurs que nous appelons les mangeurs, les conducteurs et les restaurants.

Et c « était difficile parce que c » était l’un de ces marchés où il est vraiment difficile de satisfaire tout le monde. Les chauffeurs voulaient être mieux payés, les restaurants voulaient payer moins, et les clients ne voulaient pas payer plus de cinq ou six dollars pour une livraison. Il était donc difficile de trouver un équilibre entre le marché, les prix et les taux de prise en charge.

À un moment donné, je pense que nous brûlions quelque chose comme 400 millions par an. Travis est arrivé et nous a demandé ce que nous faisions. Je crois que nous perdions 17 dollars par voyage à New York et vous savez, en gros, qui est ce business, ce business fonctionne ? Et quelqu’un a dû aller prouver l’économie de l’unité.

Ainsi, en l’espace de huit semaines, le marché d’Atlanta, puis nous-mêmes. En fait, nous avions le marché de Toronto, car nous étions les deux marchés les plus précoces, et nous devions trouver le moyen de devenir positifs en termes d’économie d’unités dans un délai très court. Nous y sommes parvenus et avons repris le chemin de la croissance.

Fabrice Grinda : Incroyable.

Dan Park : Oui. Et puis vous savez, oui, j’étais là pendant environ, un peu plus de trois ans et un membre du conseil d’administration de Clutch, que je connaissais depuis mes années de capital-risque, m’a approché et m’a dit :  » Hé, regardez, il y a cette entreprise en phase de démarrage, pre-seed « . Ils vendent des voitures en ligne et les livrent en ligne.

Vous livrez de la nourriture en ligne, vous devriez plutôt faire ceci. Et j’ai été très enthousiasmé par l’espace blanc que représentaient les voitures d’occasion au Canada. Je pense que c’est la dernière véritable catégorie de commerce électronique qui n’a pas encore été complètement perturbée par, ou pardon, la catégorie de vente au détail qui a été complètement perturbée par le commerce électronique. Et au Canada, contrairement aux États-Unis où il existe quelques grandes marques comme CarMax, par exemple, il n’y a pas de véritable marque pour la vente au détail de voitures d’occasion au Canada.

Il s’agit d’une transaction tellement compliquée, avec tellement d’opacité et de manque de transparence autour de la transaction. Il nous a semblé qu’il y avait une meilleure façon de procéder. Nous avons donc créé une place de marché entièrement gérée pour les voitures d’occasion au Canada.

Fabrice Grinda : Et quand avez-vous rejoint l’embrayage au niveau des pré-groupes ?

Dan Park : Oui, c « était donc en 2019. Si vous regardez en arrière, je ne sais pas s’il y a une pire période de cinq ans pour une entreprise de voitures d’occasion. Une entreprise de voitures d’occasion en phase de démarrage, compte tenu de la pandémie, des tarifs douaniers actuels, de l » évaporation des capitaux propres de croissance en 2022 et 2023.

Mais nous avons survécu. Cela a été des montagnes russes et vous savez, comme vous l’avez dit au début de l’émission, nous avons beaucoup appris de cette expérience.

Fabrice Grinda : En 2019, quel était l’état de Carvana et était-ce une source d’inspiration ou la dynamique unique de Carvana n’avait-elle pas beaucoup d’importance ?

Dan Park : Oui. Ils étaient au début et il y avait une dynamique unique. Je pense que c’était une preuve que ce modèle pouvait potentiellement fonctionner. Mais vous savez, en même temps, et vous connaissez bien cette histoire, je veux dire, il y a eu BP dans le passé, je veux dire, les gens, ce n’est pas la première fois que cela a été tenté. Je pense donc que je.

Les gens étaient probablement un peu plus enclins à effectuer des transactions en ligne. Le commerce électronique a manifestement beaucoup évolué depuis l « époque de bp, et les gens sont beaucoup plus à l’aise pour acheter de gros articles en ligne. Je pense donc que le consommateur a évolué, mais que le modèle commercial n’avait pas encore fait ses preuves à l » époque où Carvana brûlait des milliards de dollars. Il y avait donc encore beaucoup de points d’interrogation autour de l’entreprise, mais nous le savions et nous étions convaincus qu’il devait y avoir un meilleur moyen d’offrir une expérience beaucoup plus simple en matière de voitures d’occasion.

Fabrice Grinda : Pourquoi ne pas nous expliquer ce qu’est l’expérience d’achat d’un véhicule d’occasion par embrayage et pourquoi elle est tellement meilleure que l’équivalent hors ligne ?

Dan Park : Oui. Vous savez, l’expérience traditionnelle d’achat d’une voiture est la suivante : vous entrez chez un concessionnaire, vous passez quatre ou cinq heures à négocier avec un vendeur. Il essaie de vous faire avaler un tas de produits financiers. Vous savez, sur certains marchés. Si vous allez sur un site web qui annonce des véhicules, ils ne vous diront même pas le prix de la voiture.

Ils vous diront simplement de nous contacter pour obtenir un prix, ce qui signifie que lorsque vous viendrez me voir, je déterminerai le prix que je peux vous facturer en fonction de votre capacité de négociation ou du degré d’imbécillité que je pense que vous êtes, d’accord ? Et donc, vous savez, c’est assez terrible. Je pense qu’il y a très peu de transparence autour de la tarification, alors qu’avec la technologie, nous pouvons parler un peu de la façon dont nous appliquons une technologie assez profonde autour de la tarification des véhicules.

Il est certainement possible d’offrir une expérience plus transparente. C’est ce que nous faisons. Nous achetons des voitures directement aux consommateurs. Nous mettons donc sur le marché une offre de rachat instantané : un client vient nous voir, fournit quelques informations sur son véhicule et nous lui faisons une offre de rachat instantané pour sa voiture.

Nous achetons chaque jour des voitures d’une valeur d’environ 2 millions de dollars. Nous les soumettons ensuite à un processus de reconditionnement entièrement intégré verticalement, et c’est là que l’élément de marché géré entre en jeu, n’est-ce pas ? Nous prenons le risque de l’inventaire pour fournir un produit de meilleure qualité.

Nous les soumettons donc à un processus de reconditionnement qui consiste à transformer une voiture d’occasion dont, pour une raison ou pour une autre, personne ne veut, en une voiture hautement désirable. Nous la mettons en ligne sur notre site web et proposons un moyen très simple et transparent d’acheter un véhicule. Nous essayons de rendre l’achat d’une voiture aussi facile que de commander une pizza.

C’est un peu un clin d « œil à l » époque où je livrais de la nourriture. Mais nous voulons que ce soit super simple et nous avons construit la logistique autour de cela aussi parce qu’aujourd’hui il n’y a pas de véritable PL de haute qualité qui peut, vous savez, nous pouvons prendre une voiture et, vous savez, l’expédier à un consommateur. Il n’existe rien de tel.

Nous avons donc dû mettre en place notre propre logistique forestière ainsi que toute l’infrastructure nécessaire, ce qui, je pense, nous donne un avantage concurrentiel considérable car, à ce stade, il est très difficile de perturber la nature physique de l’infrastructure nécessaire à la livraison du produit.

Fabrice Grinda : Permettez-moi de résumer ce que j’entends. Si vous vendez une voiture, vous prenez quelques photos et quelques descriptions, vous recevez une offre instantanée, boum. La voiture est vendue. C’est donc très simple !

Dan Park : Nous ne prenons même pas, nous ne demandons même pas de photos parce que nous le faisons à l’échelle.

Fabrice Grinda : D’accord, juste le numéro d’identification ou autre. L’acheteur de la voiture a un prix fixe, il clique sur l’achat et la voiture est livrée directement chez lui.

Dan Park : Ou ramassés dans l’un de nos points de vente.

Fabrice Grinda : D’accord. C’est parfait. Oui, c’est vrai. Vous utilisez des stocks, vous achetez des voitures, vous les remettez à neuf, etc.

Existe-t-il, ou avez-vous réfléchi à un modèle dans lequel vous pourriez éventuellement les remettre à neuf uniquement après les avoir vendus ? Ainsi, vous n’auriez pas besoin de faire l’inventaire ou vous auriez estimé que l’inventaire était nécessaire ?

Dan Park : Nous avons expérimenté très tôt un modèle plus axé sur la consignation, mais la proposition de valeur pour un consommateur sur le modèle de la consignation est très faible.

Vous savez, vous devez convaincre quelqu’un, je vais prendre votre voiture pour un petit moment, d’accord ? Et vous ne serez pas en mesure de le faire si vous ne savez pas encore si elle est vendue, mais, vous savez, nous ferons du travail sur elle quand elle sera vendue. Mais faites-nous confiance, jouons le jeu de l’attente pour voir ce qui va se passer, vous savez, pour nous en ce moment, grâce à l’offre que nous pouvons fournir, nous pouvons fournir cette certitude instantanée et vous savez, il y a très peu d’options où si quelqu’un quitte le pays, et c’est un cas d’utilisation assez important, vous quittez le pays ou vous allez vendre votre voiture, vous allez conduire votre voiture chez nous, la déposer sur le chemin de l’aéroport, n’est-ce pas ?

Cela permet ce genre de certitude, alors que si vous passez par un site d’annonces ou si vous essayez de l’annoncer sur eBay ou Craigslist, il faudra que plusieurs personnes viennent négocier. Si vous passez par l’un des sites d’annonces ou si vous essayez de l’annoncer sur eBay ou Craigslist ou autre, il faudra que plusieurs personnes passent, négocient. Certaines personnes sont sérieuses, d’autres non.

C’est donc une source de tracas. La manière traditionnelle de vendre une voiture est donc très compliquée. Je pense donc que nous avons vraiment résolu le problème. Aujourd’hui, le NPS de notre produit cellulaire est d’environ 85. Il est très difficile de créer ce type d’expérience si vous ne faites pas d’inventaire.

Et je pense que nous pourrons aborder certaines de ces questions au fur et à mesure que nous avancerons. Mais en 2020, en 2019, il y avait encore deux écoles de pensée sur la question de savoir s’il fallait faire l’inventaire ou non. Et la réponse n « était pas très claire à l » époque. Aujourd’hui, je pense qu’elle est plus claire parce que la réponse et les personnes qui ont survécu au cours des cinq dernières années sont les, sont les entreprises qui ont construit l’infrastructure pour prendre des stocks afin de pouvoir, d’une part, fournir un produit de meilleure qualité et, d’autre part, contrôler l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement ou, en gros, l’ensemble du processus.

Je ne veux pas nécessairement faire un commentaire politique sur Elon, mais dans son livre, il y a ce concept appelé indice d’idiotie, n’est-ce pas ? Je ne sais pas si vous l’avez lu, mais l’indice d’idiotie est le prix du bien qui est fourni avec le coût des intrants.

Et si ce ratio est très élevé, c’est qu’il y a un défaut dans le processus ou que quelque chose peut être fait plus efficacement. Soit il y a un défaut dans le processus, soit il est possible de faire quelque chose de plus efficace. Dans le domaine de la remise en état des voitures, le coût de la réparation d’une voiture chez un concessionnaire est très élevé. Changer un filtre à air coûte environ 60 dollars, n’est-ce pas ?

Mais le coût du filtre à air lui-même est d’environ 1 $. Changer un pare-chocs, c’est de la peinture, du plastique et du métal, et, vous savez, un peu de main d « œuvre, cela coûtera jusqu » à 2 000-4 000 $, en fonction de la voiture. Ce que nous faisons, c’est que nous avons mis en place un système de reconditionnement à grande échelle qui nous permet d’effectuer beaucoup de travail sur la voiture à un coût relativement faible.

Ce qui représente une valeur très, très élevée pour le consommateur, ce qui nous permet d’offrir un prix plus élevé au moment de l’achat du véhicule et de proposer ensuite au consommateur une meilleure voiture pour un prix identique ou inférieur.

Fabrice Grinda : Prendriez-vous n’importe quelle voiture parce qu’il est évident que si vous avez un stock qui se déprécie et que vous ne pouvez pas le vendre, c’est problématique.

Dan Park : Oui. Nous prenons presque toutes les voitures et la moitié de notre chiffre d’affaires est consacrée à la vente au détail et l’autre moitié à la vente en gros. La moitié de notre activité est donc constituée de voitures qui ne répondent pas à nos normes de vente au détail, que nous ne reconditionnerons pas et qui seront vendues en gros, à d’autres concessionnaires ou à d’autres ventes aux enchères.

Fabrice Grinda : Nous avons quelques questions à vous poser. Pendant que nous faisons cela. Est-ce que vous livrez à la porte de l’acheteur partout au Canada, quel que soit l’endroit, ou seulement dans certains endroits ?

Dan Park : Oui. Aujourd’hui, nous avons limité les choses géographiquement et, à terme, nous livrerons partout. Mais il s’agira essentiellement de regroupements régionaux de stocks, car à un certain stade, il n’est pas judicieux de déplacer des stocks dans tout le pays.

Et si vous arrivez à un certain niveau de sélection, vous savez, si vous avez 50 Honda Civic dans votre inventaire, avez-vous besoin d’obtenir le supplément, vous savez, peu importe, c’est 20 d’un marché différent. Ce que les gens feront, et c’est un problème d’optimisation, c’est qu’ils choisiront la Honda Civic qui est peut-être 20 $ moins chère, mais qui se trouve à l’autre bout du pays.

Et il se peut que les différences ne soient pas si importantes. Le fait de limiter vos stocks en fonction de la géographie améliore également vos capacités logistiques.

Fabrice Grinda : C’est logique et j’ai une autre question. Quand avez-vous levé des capitaux ? L’avez-vous fait dès le début ou seulement lorsque vous avez réalisé que vous aviez besoin d’argent pour vous développer ? Comment cela s’est-il passé ?

Dan Park : Oui, nous avons donc ce problème intéressant de la poule et de l’œuf. L’acquisition de stocks est incroyablement coûteuse. Chaque fois que nous achetons un actif, une pièce d’inventaire coûte entre 20 et 30 000 $, et nous avons eu recours à un financement par emprunt, mais au début, vous n’avez pas beaucoup d’antécédents. Vous brûlez de l’argent. Les prêteurs ne veulent donc pas vous prêter. Et puis, il y a les fonds propres. Les fournisseurs se demandent qui va financer votre inventaire. Et ils n’investiront pas de fonds propres tant que vous n’aurez pas trouvé quelqu’un pour financer votre stock. Les premiers jours, c’est un vrai problème de démarrage à froid, car vous avez besoin de l’inventaire pour pouvoir développer le marché.

Et donc, au début, nous payions des taux assez exorbitants sur nos facilités de crédit. J’avais une garantie personnelle sur les stocks. Steve et moi-même, en tant que fondateur, avons donc tous deux mis en place des garanties personnelles sur les lignes de stock. Nous avons donc dû très tôt lever des fonds propres pour pouvoir soutenir le bilan.

C’est une activité qui exige énormément de capitaux, ce qui, je ne sais pas si c’est une bonne ou une mauvaise chose, et nous pourrons en parler un peu, mais pour nous, il fallait s’y prendre tôt. Nous avons donc procédé à plusieurs tours de table, et nous avons levé environ 200 millions de dollars canadiens aujourd’hui.

Fabrice Grinda : Ce que vous décrivez pour les entreprises qui ont besoin de ce capital, c’est une sorte de tapis roulant assez standard. Vous commencez par prendre le capital super cher d’un family office ou d’un hedge fund à un taux de 18 ou 20 % par an, ce qui est exorbitant, mais vous n’avez pas le choix. C’est exorbitant, mais vous n’avez pas le choix.

Puis, petit à petit, vous obtenez de meilleures conditions et des banques de second rang. Enfin, vous obtenez votre ligne de crédit Citibank ou HSBC à A. Aujourd’hui, elle est probablement de 78 %.

Dan Park : Lorsqu’il est sécurisé, vous pouvez obtenir une prime, une prime moins,

Fabrice Grinda : D’accord. Oh, encore mieux. D’accord.

Dan Park : Oui. Nous avons donc commencé par des taux de l’ordre de 10 %. Pour les financements garantis, puis nous avons fini par descendre à un niveau plus raisonnable, qui correspond aujourd’hui au taux préférentiel.

Fabrice Grinda : Pourquoi ne pas parler un peu de vos années de gloire ? A un moment donné, vous avez fini par lever une somme incroyable et tout semblait aller pour le mieux.

Nous parlons donc de ce qui s’est passé, de la manière dont les choses ont mal tourné et de la question de savoir si vous allez recommencer ou non.

Dan Park : Je ne sais pas si vous allez en parler ou si je vais le faire, mais je me souviens encore très bien de cette conversation en 2020 sur le fait qu’il faut clouer le bec avant de passer à l’échelle.

Fabrice Grinda : Oui.

Dan Park : J’y pense souvent, en fait. Je me demande si nous aurions dû mieux suivre ces conseils ou si nous avons pris les bonnes décisions. Et je pense qu’il est difficile de regarder en arrière et, et je pense que beaucoup de ce que nous avons fait était dû aux circonstances de l’époque.

À l’époque, le capital de Chap était vraiment bon marché et facile à obtenir. Et je pense que ce modèle a longtemps fonctionné correctement. Uber est un bon exemple d’entreprise qui n’existe aujourd’hui que grâce à la disponibilité de capitaux bon marché. Vous savez, à l’époque, nous avions un concurrent et c’était une sorte de mentalité du gagnant qui prend le plus, voire le gagnant qui prend tout.

Et cela a alimenté beaucoup de nos décisions. Je pense que lorsque nous étions chez Uber, nous avons perdu beaucoup de batailles de terrain face à des concurrents parce que nous n « étions pas présents assez tôt et que lorsque nous avons fini par lancer ces villes, il nous a fallu beaucoup de temps et d’argent pour même, vous savez, faire une entaille dans la part de marché qu’ils avaient déjà en quelque sorte établie. C’est ce qui a guidé une grande partie de ma réflexion à l » époque, en particulier face à un concurrent agressif. La mentalité était donc la suivante : j’ai déjà fait cela dans le passé, vous l’agrandissez et vous déterminez ensuite l « économie unitaire, car nous savons que la vente de voitures est une activité rentable et lucrative. Il n’y a donc aucune raison pour qu’une fois l » échelle atteinte, vous ne soyez pas en mesure de fournir des économies unitaires identiques, voire meilleures. C’est ce qui s’est passé avec Carmount sur les marchés publics. Son profil financier est beaucoup plus attrayant que celui de CarMax, par exemple. Mais cela n’a pas toujours été le cas. C’est pourquoi

Fabrice Grinda : Vous avez donc senti qu’il s’agissait d’une prise de contrôle et dans une telle prise de contrôle, vous voulez dépenser et obtenir le marché et la part de marché. Ce qui est intéressant, c’est que cette mentalité a en fait tué Beepy.

Dan Park : Oui.

Fabrice Grinda : Mais il y a des moments où il est vrai que si vous n’allez pas assez vite et qu’un gagnant prend tout ou prend le plus de marché, vous mourez.

L’arbre de décision de la théorie des jeux est donc généralement le suivant : vous dépensez parce qu’ils se disent que si vous ne dépensez pas et qu’ils dépensent, ils gagnent. Si vous dépensez tous les deux, vous perdez tous les deux d’une certaine manière, mais c’est l’équilibre de Nash.

Dan Park : Oui. Et si vous ne dépensez pas, vous ne vous développez pas. Et si vous ne vous développez pas, vous n’obtiendrez pas de capitaux. Et si vous n’obtenez pas de capital, vous ne vous développerez pas. Je pense que cela ne fonctionne que dans un environnement où les taux d’intérêt sont bas et les capitaux bon marché. Des taux d’intérêt bas, un environnement où le capital est bon marché. Et vous savez, avant de commencer, vous m’avez demandé si vous auriez accepté ce tour de table de cent millions de dollars. Je veux dire, je pense qu’entre le début, comme la première introduction et la clôture, il s’est écoulé moins de quatre semaines.

C’était très facile.

Fabrice Grinda : C « était l » époque.

Dan Park : Oui. Ce n’était même pas l’évaluation la plus élevée. Nous avions une évaluation qui était 30% plus élevée et je me souviens d’avoir participé à un appel, d’avoir parlé à l’investisseur et de l’avoir convaincu que son évaluation était trop élevée, n’est-ce pas ? C’était l’inverse. Et nous en avons pris une qui était plus basse pour un tas de raisons différentes, ce qui, avec le recul, était probablement la bonne décision.

Mais c « était, c » était là, c « était facile. Et vous savez, quelqu’un vous offre cent millions de dollars pour construire, c’est difficile de dire non. Et c » était à une valorisation très élevée, donc nous avons été enthousiasmés par cela et vous savez.

Fabrice Grinda : Si nous donnons un peu plus de détails, c « était en septembre, en octobre et en novembre. C » était en septembre, octobre, novembre 21.

Dan Park : C’était fin 2021. Oui, c’est exact.

Fabrice Grinda : D’accord. Vous avez donc collecté combien et à quelles conditions, en plus ou en moins ?

Dan Park : C’était 75 % de primaire 25 % de secondaire pour certains des premiers investisseurs, pas les employés. Et à un taux de 5 à 75.

Fabrice Grinda : D’accord. Et que s’est-il passé ensuite ?

Dan Park : En moins de six mois, je dirais même moins, car lors de la première réunion du conseil d’administration, c « était le branle-bas de combat. On m’a remis un livre intitulé Seven Powers, qui est un excellent ouvrage. Il traite essentiellement des fossés concurrentiels et de la défendabilité. Et nous avons commencé à construire. Nous avons commencé à construire probablement bien plus loin que notre croissance, mais c » était ce que nous devions faire.

En anticipant, vous savez, un taux de croissance de 200%. Et c « était la première réunion du conseil d’administration qui a dit :  » Hé, regardez, il y a votre, il y a une centaine de personnes, il y en a une autre centaine. Il suffisait d’aller de l’avant, d’augmenter l » échelle. La deuxième réunion du conseil d’administration a été, whoa, whoa, whoa.

Fabrice Grinda : Hé, au fait, vous avez d’abord fait une mise à l’échelle en passant de combien à combien vous utilisiez le capital.

Dan Park : Nous sommes passés de 87 millions à 200 millions en un an.

Fabrice Grinda : Oui, je veux dire 200 millions. C’est donc déjà une belle échelle.

Dan Park : Oui, et l’année suivante, on prévoyait un chiffre d’affaires de 5 à 600 millions d’euros. Il s’agissait donc d’une accélération pure et simple, mais dès la réunion suivante du conseil d’administration, au début de l’année 2023, le crack a commencé à se manifester. Le marché public et toutes les actions du commerce électronique, si vous vous souvenez, ont chuté de 95 %. Les gens se sont retirés. Je pense que tous les VC s’étaient enfuis à Aspen ou en Italie cet été-là. Cet été-là, c’était la mort. Personne ne prenait mes appels cet été-là. Nous avions besoin de capitaux et nous pensions pouvoir les réunir parce que la situation était mauvaise, mais, vous savez, elle n’était pas si mauvaise que ça.

À l’automne, la situation a commencé à s’aggraver. Et, en fait, s’il n’y en avait pas assez.

Fabrice Grinda : Et pour donner un ordre de grandeur, combien brûliez-vous par mois ?

Dan Park : Nous dépensions environ 5 millions de dollars par mois.

Fabrice Grinda : 5 millions par mois. D’accord.

Dan Park : Et nous avons construit toute cette infrastructure à l’échelle.

Nous devions donc continuer à le faire et c’est un peu la roue du hamster. Et vous savez, par miracle, nous avons pu obtenir un accord en octobre 2023 pour une série C de 95 millions de dollars qui nous aurait permis de continuer sur cette trajectoire. Mais à l’intérieur, à quoi cela ressemblait-il ? Quatre ou cinq semaines avant la clôture, l’investisseur principal nous a appelés et nous a dit : « Hé, on dirait que nous ne sentons plus cette affaire. Nous nous retirons. C « était la goutte d’eau qui a fait déborder le vase et qui, je pense, nous a mis sur une voie vraiment saine. Je veux dire qu » à l « époque, j » étais à l’intérieur. J « étais en vacances en famille et il n’y avait nulle part où prendre un appel, alors j » étais dans la salle de bain.

Je m’en souviens très bien. Nous étions dans la salle de bain et j’ai reçu un appel me disant : « Hé, écoutez, désolé, nous n’allons plus faire ça ». Et j’ai immédiatement appelé mon équipe de direction pour leur dire qu’il fallait trouver une solution. Maintenant, c’est un mode de survie pur et dur.

Nous sommes donc partis, ce jour-là, je m’en souviens très bien, c’était le 4 janvier 2023. Nous sommes passés en mode survie. En l’espace de 13 jours, je crois. Le 17 janvier, nous avons procédé à une réduction assez importante de 65% du personnel, ce qui était très difficile.

Fabrice Grinda : De combien à combien ?

Dan Park : De notre sommet, 350 à 87.

Fabrice Grinda : Wow. Dans quelques semaines. En gros.

Dan Park : En un jour.

Fabrice Grinda : En une journée.

Dan Park : Eh bien, désolé, nous avons fait un tour en 2023, vous savez, quand tout le monde faisait 2023. C « était une sorte de cycle sain. C » était le tour de la réduction de la graisse. C « était le tour du dégraissage. Ensuite, nous avons procédé à une coupe très profonde. Nous n’avons procédé qu » à deux licenciements.

Fabrice Grinda : Le total que vous avez riffé, c’est quoi, 65% ou plus de 80% ?

Dan Park : Le deuxième riff était de 65. Il est passé de 350 à 87.

Fabrice Grinda : D’accord.

Dan Park : Et nous avons réduit trois marchés. Nous étions donc présents sur cinq marchés, nous avons réduit nos activités à deux de nos marchés principaux et, à ce moment-là, tout ce qui comptait, c’était la rentabilité. La survie et la rentabilité. Nous avons fixé des objectifs très clairs sur les marges que nous voulions obtenir.

Nous avons travaillé d’arrache-pied et, au cours des 12 ou 16 mois suivants, nous sommes parvenus à un revenu net positif, ce qui a vraiment changé la donne pour nous.

Fabrice Grinda : Parlons de deux choses. D’une part, de combien les revenus ont-ils baissé ? parce que vous étiez évidemment à 200 millions.

Dan Park : Oui. L’année suivante, nous sommes passés à 1 75. Oui, donc nous n’avons pas réduit, nous avons réduit, je veux dire, il y a eu un nombre disproportionné de brûlures sur nos premiers marchés. C’est vrai.

Fabrice Grinda : D’accord.

Dan Park : Nous venions de lancer ces marchés. Ils n’ont pas eu l’occasion de se développer. Ils n’avaient pas eu le temps de mûrir. Ces marchés étaient donc disproportionnellement brûlants, ce qui, une fois encore, a rendu la décision plus facile. Mais nous avons simplement lancé ces marchés. C’est vrai.

Fabrice Grinda : C’était assez fou de licencier 75 % des employés et de ne réduire la taille de l’entreprise que de 10 %.

Dan Park : Oui. Nous nous sommes fait couper les jambes avant même d’avoir commencé à travailler sur certains de ces marchés.

Fabrice Grinda : Oui, ce qui vaut probablement la peine d’être dit, c’est comment vous avez survécu parce que vous aviez besoin de capital, vous manquiez de liquidités. Vous n’aviez plus de liquidités. Vous avez donc normalement licencié tout le monde, mais vous n’aviez plus de liquidités. Nous avons donc dû recapitaliser complètement l’entreprise. Et cela, en changeant complètement la structure du capital.

Parlez-nous-en.

Dan Park : C’est ce que nous avons fait à l’été 2023. Nous avons fait un tour de table assez punitif pour injecter de l’argent dans l’entreprise et nettoyer la table de capitalisation. À ce stade, il y avait neuf investisseurs institutionnels. Je pense que les sept d’entre eux seront en meilleure position qu’ils ne l’étaient avant ce tour de table. Et les deux qui ne l’ont pas fait, je pense qu’ils ont compris et ont eu le sentiment d’avoir été traités équitablement. J’entretiens toujours d’excellentes relations avec eux et je passe des appels trimestriels avec eux. Mais c’était vraiment un moment décisif pour beaucoup de gens.

Fabrice Grinda : Oui. Donc, si, si je ne me trompe pas, et si vous êtes à l’aise pour partager, donc je pense que les, essentiellement les investisseurs en phase de démarrage. Ils ont pris le relais. C’était donc Golden et FJ Labs.

Dan Park : Canan a également joué un rôle important.

Fabrice Grinda : Exactement. Nous aimons l’entreprise, nous aimons Dan. Nous voulons qu’elle survive. Parce que plus le capital est disponible, mais nous essayons de l’amener à la rentabilité, quel est le montant de l’argent ? Et je pense que si je me souviens bien, nous avons fait une évaluation pré-money de 5 millions.

Dan Park : 15,

Fabrice Grinda : Nous avons pillé les fondateurs de 5 75 pillé, les fondateurs et nous avons levé, je ne sais plus, 15, 20 millions, le montant nécessaire pour obtenir une rentabilité.

Dan Park : Oui. Et c’est ce que nous avons fait. C’était donc l’objectif de ce capital. Nous avons atteint un revenu net positif. Et très rapidement par la suite. La beauté de cette activité, c’est qu’une fois que vous avez construit l’infrastructure, notre capacité à évoluer est, je ne veux pas dire facile, mais très, je veux dire, il y a un cahier des charges pour cela.

C’est vrai.

Fabrice Grinda : Avez-vous changé quelque chose dans la tarification pour nous aider ? Par exemple, avez-vous acheté les voitures moins cher ? Les avez-vous vendues plus cher et avez-vous augmenté votre marge ?

Dan Park : Non, la chose fondamentale que nous avons faite, c’est que nous avons changé notre canal d’acquisition de l’offre. Nous achetions donc aux enchères pour la plupart en gros, ce qui, si vous y réfléchissez, implique plusieurs niveaux de coûts et quelques personnes qui ont les mains dans les poches pour retirer de la marge. Vous vous retrouvez donc avec une marge très faible sur ce que nous appelons la partie avant, c’est-à-dire ce que nous gagnons sur la voiture elle-même. C’est donc la marge d’amont et lorsque vous allez directement au consommateur.

Et acquérir leur voiture. Vous pouvez en fait proposer un prix plus élevé, mais aussi éliminer une grande partie de ces coûts. C’est aussi une meilleure voiture. Une meilleure voiture à un meilleur prix. Nous sommes donc en mesure de prendre ces voitures et d’en tirer une marge. Ensuite, nous sommes également en mesure d’offrir de meilleurs produits de projet de base que nous avons vendus, comme nous n’avons pas passé beaucoup de temps à vendre des produits de services financiers. Nous n’avons pas passé beaucoup de temps à vendre des produits de services financiers, comme des assurances et des garanties aux consommateurs, parce qu « à ce moment-là, tout était question d » échelle et de vélocité.

Fabrice Grinda : D’accord, mais vous avez commencé à ajouter cela. Et le financement.

Dan Park : Et le financement. En apparence, nous sommes un vendeur et un détaillant de voitures. En coulisses, je dirais que la moitié de notre activité est constituée de services financiers.

Fabrice Grinda : D’accord. Quand avez-vous atteint la rentabilité ? Et quel a été le chemin parcouru ensuite ?

Dan Park : En juillet 2024.

Fabrice Grinda : Oui. Pour moi, le moment le plus mémorable de ma carrière n’est pas le jour où j’ai vendu OLX, Zingy ou autre.

C’est en fait le jour où ma deuxième startup est devenue positive en termes de flux de trésorerie. Après avoir manqué les salaires pendant quatre mois consécutifs, j’avais une centaine de milliers de dollars de dettes, etc. Je me suis dit : « Vous êtes maître de votre destin. L’avenir maintenant, ouais, vous êtes en sécurité, votre défaut est vivant.

Dan Park : Je veux dire que c’est un changement magique.

Et vous savez, en tant que fondateur et PDG, le poids du monde, en quelque sorte, je ne dirai pas qu’il est allégé, mais il l’est certainement. Vous savez, quand vous brûlez 5 ou 6 millions de dollars par mois, cela représente 200 000 dollars par jour. Vous vous réveillez et vous vous dites : est-ce que cette entreprise va ajouter 200 000 $ de valeur quelque part aujourd’hui ?

En revanche, lorsque le temps joue en votre faveur, vous commencez à gagner de l’argent, ce qui est un sentiment agréable.

Fabrice Grinda : Dites-nous où nous en sommes aujourd’hui.

Dan Park : Je veux dire par là que nous avons prouvé notre rentabilité. Notre intention est de continuer à faire fonctionner l’entreprise au seuil de rentabilité.

Vous savez, nous avons beaucoup de tissu cicatriciel pour avoir brûlé des quantités massives de capital. Nous sommes donc très conscients de fixer l’objectif de croissance un peu plus tôt que nous, et non pas deux ou trois ans plus tard, ce qui, si vous y réfléchissez bien, est l’une des erreurs que nous avons peut-être commises à l’époque : je pense que nous avons fixé l’objectif trop loin et que nous nous sommes développés trop rapidement par rapport à notre demande.

Aujourd’hui, nous agissons donc de manière un peu plus réfléchie et méthodique en matière de croissance, ce qui me semble sain, et nous sommes beaucoup plus efficaces en termes de capital. La façon dont nous lançons les marchés est plus efficace en termes de capital, la façon dont nous traitons et reconditionnons les voitures est plus efficace.

Pratiquement tout ce que nous faisons est plus efficace en termes de capital, par la force des choses, parce que nous avons dû le faire. Nous avions une fonction de forçage qui nous a obligés à le faire. Mais aujourd’hui, je pense que nous sommes dans une position beaucoup plus saine pour passer à l’échelle supérieure. Et à ce stade, vous savez, même si vous prenez en compte ces années de baisse, là où nous sommes aujourd’hui, il y a cinq ans, nous avons fait croître l’entreprise à un taux de croissance annuel moyen (CAGR) de 100 %.

La croissance est donc toujours là, mais avec une rentabilité beaucoup plus forte.

Fabrice Grinda : Vous avez mentionné ou partagé plus ou moins l’échelle à laquelle vous êtes actuellement.

Dan Park : Oui, nous commençons à approcher le demi-milliard de chiffre d’affaires.

Fabrice Grinda : Un demi-milliard. Vous avez donc dépassé le pic ?

Dan Park : Oui.

Bien au-delà du sommet.

Fabrice Grinda : D’accord. C’est incroyable. Et je suppose que l’environnement des levées de fonds s’améliore, donc, à votre avis, quelle est la taille du marché des voitures d’occasion au Canada ? S’agit-il d’une entreprise d’un milliard de dollars, d’une entreprise de 10 milliards de dollars ?

Quelle taille cela peut-il avoir ?

Dan Park : Je pense que la particularité du marché canadien est qu’il vous permet d’obtenir une part de marché relative plus importante, car il est moins concurrentiel que le marché américain. Il s’agit d’un marché où l’on gagne le plus, voire le moins. Je suis peut-être naïf, mais je pense qu’il n’y a pas de limites à ce marché.

Vous savez, je pense que si vous comparez cela à Carvana, vous savez, 10% du marché canadien par rapport aux Etats-Unis, vous obtenez 5 milliards en termes de valeur de sortie finale pour nous. Vous savez, 10 % du marché canadien par rapport aux États-Unis vous permet d’atteindre 5 milliards en termes de valeur de sortie finale pour nous. Mais comme nous pouvons intervenir sur de nombreux autres éléments du parcours d’achat d’une voiture, en particulier dans le domaine des services financiers, nous sommes très ambitieux.

Je suis fermement convaincu que cette entreprise pourrait être la seule ou la dernière entreprise dans laquelle je travaillerai.

Fabrice Grinda : Si je n’avais pas eu besoin de vendre OLX, je ne l’aurais pas fait. Je ne voulais pas le vendre. Une fois que vous avez pris de l’ampleur sur une plateforme, vous pouvez continuer à vous développer et à faire de plus en plus de choses.

Et vous êtes déjà en position de force et il est beaucoup plus facile d’effectuer des tests multivariés lorsque vous avez de l’envergure. Lorsque vous vous lancez, et que les VCs font des tests AB comme N égal 2, le test AB ne veut rien dire. C’est un peu aléatoire. Lorsque vous avez des millions et des millions de revenus, alors c’est vraiment évolutif, durable, et c’est une plateforme extraordinaire pour continuer à se développer.

Je ne peux donc que vous féliciter pour cela. Je suis d’accord pour dire que si vous disposez d’une plateforme extraordinaire, continuez dans cette voie.

Dan Park : Oui. Oui. C’est donc l’objectif. Nous verrons ce que l’avenir nous réserve. J’ai essayé d’arrêter de prédire les choses parce que j’ai reçu des balles courbes un million de fois au cours des deux dernières années.

Mais je pense qu’aujourd’hui, les fondations sont solides, l’équipe est formidable et l’entreprise fonctionne.

Fabrice Grinda : Et nous avons une question : comment avez-vous évité, lors du tour de table, etc., d’être complètement anéanti en tant que fondateur et avez-vous encore suffisamment de capitaux propres pour vous sentir motivé à l’avenir ? Que pensez-vous de la dilution ?

Dan Park : Nous avons donc fait quelque chose de très intéressant. Comme il s’agit d’une activité à forte intensité de capital, il faut qu’il y ait un certain nombre de chiffres pour que nous soyons motivés et qu’il y ait des gens dans l’entreprise qui soient motivés pour aller construire.

Et nous avons donc négocié une sortie assez importante de la gestion de ce tour de table. Mais ce que nous avons vraiment fait, c’est que Steve et moi n’avons pas vraiment changé de propriétaire. Mais nous avons vraiment augmenté la propriété de tous les autres. Nous avons réduit l’effectif de la société à 87 personnes. Il y avait beaucoup de gens formidables qui s’étaient engagés.

Et l’un des critères était de savoir à quel point vous étiez engagé et passionné par cette activité. Ce noyau dur est toujours là aujourd’hui, pour la plupart des gens. Je dirais qu’il y a peut-être deux ou trois personnes qui ont quitté ce groupe.

Mais oui, ce noyau dur est là et, pour la plupart des gens, nous avons au moins doublé ou triplé leur participation au capital.

Fabrice Grinda : Incroyable. C’est un incroyable tour de montagnes russes, n’est-ce pas ?

Les hauts, les bas, le retour à la hausse et à la droite, et maintenant. Vous savez, en dépit de certains facteurs macro et géopolitiques et de la trinité des tarifs douaniers, et cetera, les choses semblent plutôt roses.

Quelques questions : sachant ce que vous savez maintenant, auriez-vous fait quelque chose différemment ?

Dan Park : Je veux dire, si j’avais du recul, je mettrais de côté ces 100 ou 75 dollars et, vous savez, je n’y toucherais pas, j’essuierais la tempête, je ne changerais pas d’échelle aussi rapidement. C’est ce que je me dis pour me sentir mieux le soir.

Fabrice Grinda : Comment votre concurrent a-t-il augmenté ses prix ? Cela aurait-il été une option ? Parce que bien sûr, si un concurrent a levé des fonds et a dépensé, il est difficile de le faire s’il n’a pas levé de fonds plutôt que les cent autres peut-être. C’est plus facile à faire.

Dan Park : Eh bien, ils venaient juste de s’élever avant nous et donc, oui.

Fabrice Grinda : D’accord.

Dan Park : Et donc nous, et nous étions en quelque sorte en train de lever des fonds en parallèle et, vous savez, ils ont publié un chiffre de cent millions de dollars dans la presse. Nous ne savions pas s’il s’agissait entièrement de dettes ou de capitaux propres, alors nous nous sommes dit qu’il fallait que nous nous alignions sur ce chiffre. Et il y avait beaucoup de dynamique. Je veux dire que c’était une dynamique féroce et compétitive.

Fabrice Grinda : Ce qui leur est arrivé, d’ailleurs, c’est qu’ils sont morts.

Dan Park : Ce qui nous a sauvés, c’est que nous avons agi et réagi très rapidement. Au début de l’année 2023, ils gardaient encore 750 personnes. Et donc, ils n’étaient pas, ils étaient légèrement plus grands que nous, mais nous étions un tiers de la population. Ils se sont donc déclarés en faillite en mars 2023.

Fabrice Grinda : D’accord. Non, je veux dire, cela va probablement aider considérablement aussi. C’est vrai. La pression de la concurrence diminue et vous pouvez alors être en position de gagner.

Dan Park : Oui. Et il y a beaucoup d’avantages à être le leader de la catégorie. Je n’en avais pas pleinement conscience à l’époque où nous nous battions au coude à coude.

Fabrice Grinda : Cette catégorie a connu beaucoup de succès, vous savez. Les chevaux au fil des ans, surtout au niveau mondial, comme vous le voyez au Royaume-Uni, il y a une société qui est entrée en bourse, je pense que c « était, c » était environ sept ou huit milliards de livres. Elle s’appelait Cazoo et pesait environ 10 milliards de dollars. Beaucoup d’entre elles, si ce n’est la plupart, ont échoué.

Qu’est-il arrivé à ceux qui ont échoué ? En quoi êtes-vous différent ? Et puis, quels sont les exemples de personnes qui font des choses intéressantes ?

Dan Park : Oui. Je pense que l « élément clé, et c’est là que beaucoup de gens, encore une fois, y ont fait allusion au début de l » émission, c’est qu’il y a eu un camp pour l’intégration verticale complète ou l’allègement des actifs, n’est-ce pas ? Il y a eu ce camp de l’intégration verticale complète ou de l’allègement des actifs, n’est-ce pas ?

C’est une chose classique pour VC, n’est-ce pas ? Vous savez, j’adore ce que vous faites, mais pourriez-vous le faire avec un peu plus de légèreté ? C’est ça ? Et les gagnants aujourd’hui sont ceux qui ont une intégration verticale complète. Carvana est un gagnant. Ils ont maintenant des marges EBITDA de 10 % et sont revenus à une capitalisation boursière de 50, 60 milliards de dollars. L’action est passée de 3 à 60 cents et est revenue à 300.

C’est donc, je veux dire, un rebond équivalent à une échelle beaucoup plus grande pour eux aussi. Mais Vroom et shift aux Etats-Unis se concentrent moins sur l’infrastructure, et plus simplement sur le fait d « être plus léger en termes d’actifs. Parce que c » était la même chose et qu’ils ont dépensé presque trop. Ils ont dépensé une somme exorbitante pour le marketing et la marque, ce qui est utile, mais vous avez aussi besoin du produit.

Et le cœur du produit, c’est la qualité du véhicule. Vous savez, je pense que les Australiens font un excellent travail. Ils ont adopté une mentalité similaire en matière d’intégration verticale. Les gens au Mexique, Kavak, ont quelques nuances sur le marché là-bas, mais je pense qu’ils sont aussi sur une bonne trajectoire maintenant.

Mais c’est un peu le cœur du problème. Pouvoir contrôler le reconditionnement et le coût de ce reconditionnement est essentiel pour cette entreprise. Et c’est ce qui apporte vraiment de la valeur au client, c’est la capacité à fournir un véhicule de meilleure qualité.

Fabrice Grinda : Avez-vous constaté des évolutions intéressantes dans les catégories adjacentes ?

Par exemple, j’apporte ma remorque pour une voiture de collection vue des États-Unis ou même l’intégration de Caramel sur eBay pour essayer de la réaliser après la clôture. Avez-vous un point de vue sur ces questions ?

Dan Park : Oui, je pense qu’il existe de bonnes solutions qui améliorent l’expérience du consommateur. Je pense que notre approche est simplement, oui, je veux, nous voulons tout posséder.

Nous voulons nous l’approprier de bout en bout, pour qu’il soit homogène. Et pour ce faire, pour que ce soit vraiment transparent, vous devez vous l’approprier, d’un bout à l’autre. Sinon, il y a des points d’interaction. Et vous savez, quelques exemples autour du financement ou même de l’assurance. Nous ne sommes pas un assureur privé.

Qu’est-ce que cela signifie ? Eh bien, au Canada, une fois que vous avez vécu l’expérience extraordinaire que vous avez vécue avec nous, en toute transparence et de manière entièrement numérique, on vous met dehors et on vous dit d’aller parler à vos courtiers d’assurance. Vous devez faire immatriculer cette nouvelle voiture. Et cela peut prendre un jour, voire trois jours. C’est vrai. C’est donc un point de friction dans notre processus que nous ne pouvons pas vraiment contrôler. Vous savez, à terme, nous aimerions pouvoir le contrôler.

Fabrice Grinda : Même si ce n’est pas vous qui vous occupez du financement, de l’assurance, etc.

Dan Park : Là où ils se sont intégrés. C’est vrai.

Fabrice Grinda : Oui, exactement. Oui, c’est intégré. Ils obtiennent le financement, ils obtiennent l’assurance, ils obtiennent l’immatriculation, comme si tout était fait. Vous livrez la voiture et ils peuvent la conduire.

Dan Park : Oui. Nous n’allons pas souscrire, vous savez, une assurance automobile de sitôt, mais vous savez, encore une fois, cela devrait être le cas.

Il s’intègre parfaitement à notre processus, de sorte que vous n « êtes pas mis à l » écart.

Fabrice Grinda : Y a-t-il une voie pour que cela se produise ?

Dan Park : Oui.

Fabrice Grinda : Est-ce que c’est 12 mois, est-ce que c’est 24 ? Est-ce que c’est 36 ?

Dan Park : Il s’agit probablement de 12 à 18.

Fabrice Grinda : Est-ce que quelqu’un l’a déjà fait ? Je ne parle pas du Canada, mais du monde entier.

Dan Park : Oui. Il y a certainement des fournisseurs d’assurance intégrés. Mais le défi est le suivant.

Fabrice Grinda : Oui. Vacances de vos partenaires.

Dan Park : Eh bien, non seulement cela, mais si vous voulez, s’il n’y a qu’un seul devis, alors le client est comme, vous savez, si je n’aime pas le devis, il peut vous blâmer. N’est-ce pas ? Oui.

Oui, c’est vrai. Vous voulez donc proposer plusieurs devis, ce qui vous rapproche un peu plus d’une société de courtage. Il y a donc des nuances à apporter, mais il y a certainement une voie à suivre.

Fabrice Grinda : Vous pensez que cela va devenir public, vous vous demandez quel est le chemin à suivre ?

Dan Park : La voie que nous suivons actuellement pour les trois ou quatre prochaines années est de nous mettre en position d’entrer en bourse dans trois ou quatre ans. Le fait que nous le fassions ou non dépend des marchés des capitaux et de ce qui est disponible dans le secteur privé. Que se passera-t-il si les marchés des introductions en bourse sont ouverts ? Mais je pense que dans un monde où vous avez un nombre limité d’acquéreurs stratégiques, vous voulez créer une autre alternative pour nous, à savoir l’introduction en bourse.

La mentalité est donc la même pour tout le monde. Tout le monde a pour objectif de faire évoluer l’entreprise jusqu’à ce que, dans les trois ou quatre prochaines années, si nous avons cette possibilité ou si nous le voulons, et si c’est la bonne décision, à ce moment-là, nous pourrions entrer en bourse.

Fabrice Grinda : Les droits de douane ont-ils un impact sur vous ?

En effet, il s’agit de voitures d’occasion. Elles sont prêtes au Canada. Elles ne viennent pas des États-Unis.

Dan Park : Il y aura des impacts en aval. Je suis plus optimiste en ce qui concerne les tarifs. Je pense que nous finirons par arriver à un stade où le coût pour les consommateurs ne sera pas si important, tout simplement parce que nous avons passé les 60 dernières années à construire une chaîne d’approvisionnement mondiale assez efficace autour de l’automobile.

Il n’est pas facile de dénouer cette situation sur un, deux, voire quatre ans. Je pense qu’il faut beaucoup de planification et de décisions de la part des équipementiers pour décider d’implanter une usine où que ce soit. Indianapolis, l’Indiana ou ailleurs. Je suis donc optimiste et je pense que d’ici un an, la situation ne sera pas aussi grave qu’elle ne l’est peut-être actuellement.

Ensuite, à plus long terme et à plus court terme, il y aura des impacts en aval. Si le prix des voitures neuves augmente, la demande commence à se reporter sur les voitures d’occasion, ce qui exerce une pression sur les prix des véhicules d’occasion. Nous verrons donc probablement un peu de cela, mais nous ne l’avons pas encore vraiment vu.

Fabrice Grinda : Y a-t-il eu des changements en entonnoir dans les prix des voitures d’occasion ? Je veux dire qu’ils ont manifestement augmenté pendant, de façon spectaculaire pendant. Est-ce que cela s’est complètement réduit ? Se déprécient-ils plus rapidement qu’avant ou est-ce que c’est comme si c’était toujours le cas ?

Dan Park : Oui, nous sommes encore, je pense que nous sommes encore 10 à 15 % au-dessus des niveaux d’avant la pandémie, mais les prix des voitures, comme vous vous en souvenez, ont augmenté, je veux dire, c’est différent entre les États-Unis et le Canada, mais ils ont augmenté de 20 à 40 %.

Puis ils ont baissé. Je pense que le phénomène intéressant qui s’est produit est que beaucoup de gens qui ont acheté des voitures il y a quelques années ont aujourd’hui une valeur nette négative dans leur véhicule parce que le prix a baissé de manière plus radicale que ce qui est habituel. Vous vous retrouvez donc avec un grand nombre de consommateurs qui ont une valeur négative importante dans leur véhicule.

Fabrice Grinda : Je vois et quel a été l’impact des VE, par exemple quel pourcentage des voitures d’occasion actuellement vendues sur votre plateforme sont des VE ? Et se comportent-ils différemment des voitures à essence, du point de vue des prix ou autre ?

Dan Park : Je veux dire qu’en ce moment, nous avons des mouvements de prix intéressants sur Tesla.

Principalement à cause de ce que fait Elon, mais la majeure partie de notre stock de véhicules électriques, je dirais environ 80 % de notre stock de véhicules électriques, c’est Tesla. Cela reflète un peu le marché. Environ 10 à 12 % de nos voitures sont des VE, ce qui reflète le marché actuel. L’infrastructure des VE au Canada est probablement moins bien construite qu’en Californie et il y a certaines nuances avec le temps froid ici qui rendent les VE moins populaires.

Mais je pense que la tendance va se poursuivre, que la technologie va s’améliorer et que les gammes vont s’étoffer. Et l’adoption se poursuivra lentement.

Fabrice Grinda : D’accord. Avez-vous réfléchi au long terme ? Les choses qui vous empêchent de dormir, c’est de savoir si nous allons arriver à un monde où les Waymo du monde, vous savez, ce sont des voitures auto-conduites, sont disponibles partout à la demande et où vous n’avez plus besoin d’avoir une voiture.

Est-ce que c’est quelque chose qui vous préoccupe ou est-ce que c’est de la science-fiction pour 20 ans dans le futur et donc pas quelque chose dont il faut se préoccuper ?

Dan Park : J « étais dans un Waymo à San Francisco. C’est incroyable. Comme si c » était un incroyable.

Fabrice Grinda : Oui, c’est formidable.

Dan Park : C’est un produit incroyable. Je pense que la possession d’une voiture pourrait changer. Ce qui se passe généralement lorsque la technologie s’améliore et que les coûts baissent, c’est qu’au lieu d’être accessibles au plus grand nombre, les consommateurs les veulent pour eux-mêmes, n’est-ce pas ? Je veux une Waymo pour moi.

Au moment où le prix sera raisonnable pour les consommateurs, tout le monde voudra une voiture Waymo dans son garage. Tout le monde voudra une voiture Waymo dans son garage. Et bien sûr, il y aura probablement un réseau qui circulera de la même manière qu’il y a un Uber qui circule. Mais je pense que le nombre de propriétaires de voitures pourrait diminuer, mais le besoin fondamental d’avoir une voiture, je veux dire, vous avez des enfants et vous devez monter et démonter le siège de la voiture et vous préoccuper des Cheerios sur la banquette arrière.

Je pense que les consommateurs voudront continuer à bénéficier de la commodité, mais sans avoir à conduire. Je pense donc que les voitures vont peut-être changer. Mais la propriété ne changera pas nécessairement. Et je pense que nous avons également mis en place un certain nombre d’infrastructures qui pourraient être utiles pour un réseau massif de voitures.

Je ne sais donc pas si cela nous empêche de dormir la nuit, mais si vous continuez à évoluer et que vous avez suffisamment de fers au feu dans les différentes parties de l’écosystème, vous serez en mesure de vous adapter.

Fabrice Grinda : Je suis choqué. C’est intéressant, comme lorsque j’ai investi dans Uber, je craignais que la conduite autonome ne réduise le mode, etc.

C’était il y a 10 ans, n’est-ce pas ? Plus de 10 ans. Et c’était en 2012 ou 13. Oui, c’est vrai. Et je suis choqué de voir que l’auto-conduite est devenue significative à un moment donné. Mais maintenant, vous allez à SF, Austin ou Los Angeles et c’est comme si c’était proéminent, prévalent, et ça s’accélère.

Il y en aura de plus en plus. C’est pourquoi. Oui, et j’y pense, mais pour répondre à votre question, vous savez, maintenant que j’ai trois enfants, j’espère en avoir un quatrième, et pas seulement pour l’avenir du chien, les sièges de voiture, les jouets, les couches. C’est pourquoi j’aurais besoin d’une voiture à double sens, d’une voiture gigantesque.

Il n’y a même pas de voiture sur le marché qui nous corresponde actuellement. J’en ai une, de l’acide léger à l’acide lourd.

Dan Park : Je veux dire, peut-être que vous le conduirez moins parce qu’il y a des Waymo qui conduisent autour, mais vous aimerez toujours le, vous en posséderez toujours un. N’est-ce pas ?

Fabrice Grinda : Oui, c’est logique. Oui, c’est logique.

Y a-t-il quelque chose que nous n’avons pas abordé et que nous devrions aborder ?

Vous voulez partager ou mentionner quelque chose ?

Dan Park : Oui, je pense que ce que j’apprécie le plus de ces cinq dernières années, c’est l’esprit d’équipe et le fait de traverser des épreuves difficiles avec d’autres personnes. Lorsque j’étais dans le capital-risque, je ne pense pas que j’ai passé assez de temps à faire preuve de diligence à l’égard des équipes.

Vous savez, vous regardez les chiffres, vous regardez les affaires, mais je veux dire, à la fin de la journée, tout est une question d’exécution, n’est-ce pas ? Ce que nous faisons, du point de vue du modèle d’entreprise, n’est pas si nouveau, ni si nouveau, il y a déjà eu des BPU de référence, des gens qui ont déjà essayé de le faire.

Je pense que l’équipe est tellement importante et que la confiance que vous devez établir avec les gens au fil du temps est si difficile et qu’il faut gérer les luttes intestines, les dynamiques politiques et la gestion des relations. Et je pense que cela s’améliore avec le temps. Le conseil ou la leçon à retenir est que c’est une constante et que cela ne disparaît jamais.

C’est quelque chose que je considérais peut-être comme acquis et que j’apprécie maintenant, comme l’importance d’avoir une grande équipe qui se fait confiance, et la mise à l’épreuve de la bataille de cette équipe. Maintenant que notre équipe a traversé ce qu’elle a traversé, c’est comme si elle avait confiance en elle.

Il y a beaucoup de confiance dans le fait que, oui, bien sûr, on va peut-être nous lancer quelques balles courbes, mais on va s’en sortir.

Fabrice Grinda : En gros, les VCs ne devraient pas se contenter de s’occuper des fondateurs, ils ne devraient pas s’occuper de l’ensemble de l’équipe. Deuxièmement, et je suis d’accord, si vous vous battez dans les tranchées et que vous frôlez la mort, ceux qui y survivent sont liés, vous êtes vos frères d’armes, vous savez, liés pour toujours.

Dan Park : En 2010, quelle que soit l’année, vous vous asseyez, vous prenez une bière et vous racontez ces histoires de guerre. Comme ces gens, et je veux dire, c’est la moitié du plaisir pour moi. C’est vrai. C’est comme être capable de raconter ces histoires. Parce que c’est comme, c’est un peu pour ça qu’on le fait.

C’est vrai.

Fabrice Grinda : Parfait. Eh bien, c’est incroyable.

Merci de nous avoir rejoints. Merci à tous ceux qui nous regardent et je vous donne rendez-vous au prochain numéro. Je vous remercie.

Dan Park : Génial.