C’est généralement en écrivant ses pensées et en en discutant avec ses amis et ses conseillers que la bonne réponse vient naturellement, souvent au moment où l’on s’y attend le moins. Cela prend parfois des jours, parfois des mois, mais cela viendra si la décision que vous envisagez est binaire. Il s’agit généralement de choisir entre continuer ce que vous faites ou passer à autre chose. Par exemple, j’ai écrit l’email concernant mon départ d’OLX le 30 juillet 2012, et je suis parti le 17 décembre 2012. J’ai exposé la logique de cette décision dans Pourquoi je quitte OLX, qui était beaucoup plus étoffée et réfléchie que mon sentiment général de malaise et suivait une longue analyse personnelle des coûts/bénéfices.

Une fois la décision prise, je me suis sentie soulagée, heureuse et confiante d’avoir fait le bon choix. Ce qui était moins clair, c’était ce qu’il fallait faire ensuite, ce qui m’amène à l’étape 3 du cadre décisionnel.

Étape 3 : Explorer de nombreuses voies, trouver ce qui colle, itérer

En tant qu’entrepreneurs, nous jetons beaucoup de spaghettis sur le mur pour voir ce qui colle. Une fois que nous avons trouvé des éléments qui tiennent la route, nous itérons sur tous leurs aspects : conception, produit, entonnoirs, modèle d’entreprise, composition de l’équipe… En fin de compte, le changement et le succès d’un produit perturbateur sont le résultat d’améliorations de 1 % réalisées mille fois (même si, tant que vous n’êtes pas à l’échelle, vous devez trouver des choses qui font bouger l’aiguille davantage pour obtenir une signification statistique).

Nous ne faisons pas assez de ces deux étapes dans notre vie personnelle et professionnelle. En sortant d’OLX, j’ai décidé d’ouvrir mon esprit et de libérer du temps pour essayer autant de choses que possible. Pour accroître ma flexibilité et ne pas m’enfermer dans mes choix actuels, j’ai renoncé à ma maison à Bedford, à mon appartement à New York et j’ai vendu ma voiture. J’ai donné 75 % de mes biens matériels non financiers à des œuvres caritatives et le reste à mes amis et à ma famille. Je l’ai expliqué en détail dans Le très grand déclassement et j’ai expliqué comment j’ai réduit mon stock à 50 articles qui tiennent dans mon bagage à main, mon sac à dos et mon sac de tennis. Cela m’a permis d’expérimenter dans ma vie personnelle et professionnelle.

Expérimentation personnelle

Sur le plan personnel, j’avais deux objectifs : renouer des liens plus profonds et plus significatifs avec mes amis et ma famille et trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie privée qui me convienne. Comme je l’ai expliqué dans Update on The Very Big Downgrade, j’ai essayé un grand nombre d’approches différentes. J’avais l’impression que mes amitiés s’effilochaient et devenaient moins profondes. Tout d’abord, j’ai essayé de vivre sur les canapés de mes amis et dans les chambres d’amis. Ce fut un échec total et un désastre complet. Comme l’a dit Benjamin Franklin, les invités, comme les poissons, commencent à sentir au bout de trois jours. Le problème est que le fait de s’immiscer dans la vie des autres alors qu’ils ont encore des obligations professionnelles, des enfants, etc. ne fait qu’alourdir leur fardeau. Ma vision d’un monde à refaire pendant des heures n’était pas réaliste compte tenu des contraintes de leur vie. Cela dit, je ne me suis pas laissé décourager et j’ai continué à essayer. J’ai organisé des vacances avec des amis en testant toutes les variables possibles : période de l’année, taille du groupe, lieu, etc. Il m’a fallu beaucoup de temps pour trouver la solution, car la réponse finale allait à l’encontre de tous mes instincts.

Je préfère partir à l’aventure dans des endroits reculés, lorsque personne d’autre ne part en vacances. Cependant, pour que mes amis et ma famille soient vraiment présents pendant les vacances et ne soient pas stressés ou distraits, nous devions nous rencontrer dans un endroit sûr, confortable et peu coûteux, facile d’accès, pendant les vacances scolaires et professionnelles traditionnelles, avec beaucoup d’activités et de supervision organisées pour leurs enfants. Une fois que j’ai compris ce modèle, il m’a été facile de me reconnecter de manière plus significative, d’autant plus qu’il correspondait bien à mon nouveau modèle d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

J’ai commencé à émettre des idées de conception de vie dans la section « autres considérations » de l’étape 1 du cadre décisionnel. J’aime New York. C’est l’endroit où je me sens chez moi. J’aime ses opportunités intellectuelles, sociales, artistiques et professionnelles. Par conséquent, mon séjour à New York est toujours extraordinairement intense sur le plan personnel et professionnel. Au fil des ans, j’ai réalisé que j’avais également besoin de m’éloigner de l’agitation et de me retrouver dans un endroit où la jeune fille de 15 ans qui sommeille en moi peut se déchaîner.

Sands Point et Bedford ont joué ce rôle : J’ai installé un terrain de paintball, un terrain de padel et une piste de course de voitures télécommandées dans le jardin. J’ai aménagé une salle de cinéma, une salle de jeux pour consoles et une salle de jeux pour PC. Le tennis et les courses de karting sont facilement accessibles. Cependant, la configuration n’était pas idéale. Passer les vendredi, samedi et dimanche en dehors de la ville était socialement isolant. Il a fallu beaucoup d’efforts et d’organisation pour faire venir les gens et je n’ai pas aimé les coûts de transaction inhérents au fait d’aller d’un endroit à l’autre tous les 3 ou 4 jours.

Le garçon méditerranéen en moi aspirait également à la chaleur et au soleil. J’ai commencé à penser que le fait de passer une longue période à New York se combinerait bien avec le fait de passer une longue période dans un endroit où il n’y a pas grand-chose à faire – idéalement, où je pourrais travailler pendant la journée, faire du kite surf et jouer au tennis le soir, et c’est tout. Ce serait un endroit où je pourrais réfléchir et passer du temps à lire, écrire et penser. Après une agréable période de « shopping insulaire », mon cœur s’est arrêté sur Cabarete (lisez Pourquoi j’ai choisi Cabarete) qui convenait à la fois à mon équilibre travail/vie privée et comme point de rencontre pour les amis et la famille.

J’ai ensuite beaucoup réfléchi à la répartition du temps entre New York et Cabarete, à la fréquence des séjours en solitaire par rapport aux visites des autres, à la taille des groupes et à bien d’autres choses encore. Voyager de l’un à l’autre chaque semaine s’est avéré trop fatigant. Le fait de ne faire le voyage que tous les deux mois m’a fait perdre les liens avec l’endroit où je ne me trouvais pas. J’ai finalement opté pour le modèle suivant : passer un mois à New York, puis aller à Cabarete pendant un mois et alterner tous les mois. Cela me donne suffisamment de temps consécutif dans les deux endroits pour avoir le temps de vivre pleinement la vie new-yorkaise, puis de me déconnecter correctement à Cabarete.

Pendant mes séjours à Cabarete, j’ai décidé de partager mon temps entre la solitude totale et la visite de petits groupes de collègues, d’amis et de membres de la famille. Cela me permet de réfléchir, d’analyser les tendances, de lire et de refaire le plein d’énergie la moitié du temps, tout en renforçant mes relations et en étant sociable l’autre moitié du temps. Dans les deux cas, une journée typique comprend plusieurs heures de courriels, d’appels Zoom et Skype, une heure de kite et une heure de tennis. La République dominicaine a également commencé à servir de point de rencontre pour les amis et la famille plusieurs fois par an pendant les vacances scolaires.

Je complète ce dispositif par quelques vraies vacances dans des lieux différents chaque année. Je fais de l’héliski la dernière semaine de janvier dans la région de Revelstoke. J’organise un voyage de ski entre amis et famille pour le week-end du jour du Président en février. Je passe une semaine en juin à Nice pour rendre visite à ma famille. Je participe également à deux autres voyages d’une semaine dans des lieux exotiques avec quelques amis proches (pas plus de quatre en général) chaque année.

Expérimentation professionnelle

Maintenant que j’ai mis en place mon système, le moment est venu de réfléchir à ce que j’allais faire professionnellement par la suite. Après avoir choisi Cabarete, j’ai commencé à travailler sur mon projet Silicon Cabarete. Cependant, il n’a jamais été question d’en faire un projet à temps plein, mais simplement un lieu de développement et de rassemblement amusant pour les entrepreneurs, mes amis et ma famille. Après avoir quitté OLX, j’ai repris l’e-mail de juillet 2012 pour essayer de poursuivre les sept idées que j’avais émises à l’étape 1 du cadre décisionnel.

Essayer de convaincre Craigslist de me laisser les gérer

J’ai contacté Craigslist pour la première fois en 2005, après avoir vendu Zingy. J’ai été impressionné par leur liquidité, mais j’ai été déçu par leur produit horrible et leur modération de contenu inexistante. Je leur ai demandé de me laisser gérer les produits, la modération du contenu et leurs efforts d’expansion internationale. Ils n’étaient pas intéressés à l’époque et ne souhaitaient pas non plus vendre l’entreprise. Certes, leur réticence était compréhensible car je n’avais pas de crédibilité dans ce domaine, malgré ma réussite en tant qu’entrepreneur (j’avais fait de Zingy une entreprise rentable avec un chiffre d’affaires annuel de 200 millions de dollars).

Je les ai approchés à nouveau en 2013, après avoir quitté OLX, pensant que j’avais désormais gagné en crédibilité. J’avais créé un site de petites annonces plus important que Craigslist, avec plus de 300 millions de visiteurs uniques par mois, 5 000 employés et un taux de recommandation net bien plus élevé. Nous avions construit ce que Craigslist devrait être : un site d’annonces classées, sans spam, sans meurtre, sans prostitution, sans rencontres, qui s’adresse aux principaux décideurs dans tous les achats des ménages : les femmes, en créant un environnement sûr pour qu’elles puissent faire des échanges.

J’ai contacté Craig et Jim et leur ai proposé de gérer Craigslist gratuitement pendant un an. S’ils étaient satisfaits de mon travail, ils pourraient me rémunérer en actions après un an de travail et s’ils n’étaient pas satisfaits, ils pourraient me licencier sans frais. Je n’ai malheureusement pas réussi à les convaincre que cela avait du sens. Ils ne se sont franchement pas souciés d’améliorer Craigslist. Ils n’étaient pas non plus intéressés par une vente avec moi, malgré les offres de plusieurs milliards de dollars que je leur proposais. Il était également amusant de constater qu’à chaque fois que nous interagissions, ils semblaient avoir oublié que nous avions déjà parlé.

Essayez d’extraire les pays non stratégiques d’OLX pour obtenir un flux de dividendes + essayez la stratégie des petites annonces 3.0.

N’ayant pas réussi à convaincre Jim et Craig, je suis passé à l’idée suivante. J’ai essayé de convaincre Naspers de me laisser racheter leurs pays non stratégiques, comme les États-Unis, pour lancer une stratégie de petites annonces 3.0. Malheureusement, ils n’étaient pas non plus intéressés. Ils ont estimé qu’il était compliqué d’extraire certains pays et que cela n’apportait pas suffisamment d’avantages pour qu’ils soient pris en considération.

J’ai envisagé de lancer indépendamment un nouveau site mobile de petites annonces pour attaquer Craigslist aux États-Unis. J’ai contacté mon responsable des services mobiles chez OLX après qu’il ait également quitté OLX. Malheureusement, il en a eu assez des petites annonces et a décidé de suivre d’autres voies, de sorte que j’ai mis l’idée de côté.

Réfléchir à la nouvelle idée que je devrais développer ou à l’entreprise que je devrais diriger

Par nature, je préfère créer des entreprises plutôt que d’investir dans des entreprises. J’éprouve un plus grand sentiment d’accomplissement en créant quelque chose à partir de rien et en influençant directement la vie de mes employés et des utilisateurs. En fait, je n’avais jamais eu l’intention de vendre OLX. J’aurais été heureux de la diriger pour toujours, compte tenu de la contribution positive que nous apportions à la vie de millions de personnes et de l’ampleur que nous avions atteinte. Malheureusement, lorsque Schibsted, un concurrent coté en bourse, a commencé à nous attaquer de manière agressive sur nos marchés principaux, nous avons eu besoin de capitaux pour riposter, ce qui nous a amenés à nous associer à Naspers. Ils se sont avérés être le bon partenaire et nous avons gagné la guerre, mais nous avons perdu notre indépendance. Après avoir quitté OLX, j’ai commencé à réfléchir à de nouvelles entreprises que je pourrais créer. Comme je l’ai mentionné à l’étape 1 du cadre décisionnel, j’ai envisagé de créer un concurrent à www.justanswer.com. J’ai beaucoup réfléchi à l’impression 3D. J’ai également envisagé de faire venir www.made.com aux États-Unis.

En fin de compte, j’ai décidé qu’aucune de ces opportunités n’était suffisamment importante pour justifier mon engagement à temps plein et j’ai décidé de rester ouverte aux nouvelles opportunités qui se présenteraient.

Essayez d’acheter la propriété intellectuelle de Rise of Nations

Rise of Nations a été mon jeu de stratégie en temps réel préféré après Age of Empires II. Big Huge Games, la société mère, a fait faillite en essayant de créer un jeu de rôle et ses différents actifs ont été mis en vente. J’ai enchéri sur Rise of Nations mais j’ai été surenchéri.

Franchement, je ne suis pas sûr qu’il aurait été facile d’améliorer le jeu pour qu’il réponde à la vision que j’en avais, à savoir l’amélioration des graphismes, la création de l’auto-match multijoueur et l’ajout du contrôle tactique des unités avec la couverture d’un jeu comme Company of Heroes 2.

Les acheteurs l’ont juste réédité tel quel sur Steam, ce qui est un peu décevant, mais plus facile à faire.

Devenir un intellectuel public crédible

En raison de ma curiosité intellectuelle et de ma passion pour la lecture, je me considère un peu comme un polymathe. Si je crains parfois que la multiplicité de mes centres d’intérêt ne fasse de moi un dilettante, j’ai souvent eu le sentiment d’avoir les connaissances nécessaires pour me prononcer intelligemment sur de nombreux sujets. C’est particulièrement vrai dans le domaine de l’économie.

J’ai toujours été à la fois économiste et entrepreneur dans l’âme. J’ai étudié l’économie à Princeton parce qu’elle créait un cadre qui me semblait le mieux adapté au monde dans lequel nous vivions. C’est ma fascination pour les marchés en tant qu’économiste qui m’a amené à me concentrer sur la construction et l’investissement dans les places de marché en tant qu’entrepreneur.

Au fil des ans, j’ai beaucoup écrit sur l’économie et j’ai passé une bonne partie de mon temps libre à réfléchir à la macroéconomie et à la microéconomie. J’ai pensé qu’il serait intéressant que mes réflexions atteignent un public plus large.

J’ai contacté des intellectuels publics pour comprendre le chemin qu’ils ont parcouru pour y parvenir. La réponse semble comporter deux éléments :

1. Rédigez des articles d’opinion pour des journaux réputés tels que le New York Times ou le Washington Post. Les articles d’opinion ont un format relativement rigide et comptent environ 800 mots.
2. Écrivez sur un nombre raisonnablement restreint de sujets afin d’associer votre marque à ce sujet. C’est généralement le cas de Paul Krugman, Nouriel Roubini, Nassim Taleb et Niall Ferguson.

J’ai commencé à suivre cette voie, mais après avoir écrit quelques articles d’opinion, je me suis rendu compte que je n’aimais pas l’exercice. J’ai préféré la flexibilité et la liberté que m’offrait la rédaction d’un blog comme celui-ci. Il m’est également apparu qu’étant donné que les gens ont un espace mental limité et qu’ils associent un site à un sujet, j’aurais plus de trafic si je n’écrivais que sur l’entrepreneuriat, domaine dans lequel je suis considéré comme le plus légitime.

Cela dit, ce n’est pas ainsi que mon esprit fonctionne. J’aime partager toutes mes aventures, mes travaux et mes pensées aléatoires, qu’il s’agisse de critiques de livres ou de gadgets, de réflexions sur l’esprit d’entreprise, l’économie ou la manière de prendre des décisions importantes 🙂

J’ai également pris le temps de rédiger un article de 11 000 mots : L’économie : Une expérience de pensée optimiste

Nouvelles options

Bien que j’aie obtenu un total de 8 options à l’étape 1 du cadre décisionnel, il ne s’agissait que d’un point de départ. En empruntant certaines voies et en échangeant des idées avec des amis, j’ai découvert de nombreuses autres possibilités et je me suis enfoncé dans de nombreuses galeries.

L’âge des nations

Par exemple, lorsque j’ai fait une offre pour la propriété intellectuelle de Rise of Nations, j’ai discuté avec de nombreux studios de jeux qui pouvaient m’aider à améliorer le jeu. Comme je n’ai pas réussi à acheter le jeu, mon frère Olivier et moi avons décidé d’engager l’un d’entre eux pour construire le jeu de stratégie en temps réel de nos rêves. Comme je le détaille dans 2018 : Abandonner et aller de l’avant, ce projet s’est finalement soldé par un échec, mais l’expérience n’en a pas moins été intéressante.

Construire et gérer une zone économique spéciale à Cuba

En 2013, alors que je réfléchissais et écrivais sur l’économie et que je commençais à travailler sur Silicon Cabarete, le gouvernement cubain a commencé à libéraliser l’économie et a annoncé qu’il souhaitait créer des zones économiques spéciales (ZES) dans le pays. À l’époque, le salaire moyen des Cubains était de 19 dollars par mois et l’IDE annuel de 110 millions de dollars. Compte tenu de la qualité de l’enseignement à Cuba, de sa proximité géographique avec les États-Unis et de la mauvaise gestion de l’économie formelle, j’ai pensé qu’il existait une réelle opportunité de créer une zone qui serait un phare de croissance et d’espoir, et qui améliorerait la vie de millions de Cubains.

J’ai recueilli des engagements d’investissement de 300 millions de dollars pour lancer le projet, avec l’intention d’investir plus d’un milliard de dollars sur quatre ans. À l’origine, je leur ai proposé une ZES à Mariel et, en 2014, j’ai proposé d’autres sites lorsqu’ils ont décidé de créer une ZES à Mariel avec le Brésil.

Compte tenu de la situation économique du pays, j’ai estimé que nous ne pouvions pas faire de mal, à condition que nous ayons le droit d’opérer librement. Le problème est que, d’un point de vue technique, il s’agit plutôt d’une zone administrative spéciale (ZAS) que d’une ZES. Je l’ai présenté comme une ZES à des fins de marketing, mais j’y ai inclus tous les éléments dont nous avions besoin : une monnaie convertible (pas le peso cubain) et une constitution indépendante. Cette constitution protégeait la propriété privée et les droits des particuliers et des entreprises. L’idée était qu’il serait valide et prévaudrait pour le territoire concédé sur la constitution nationale pour une liste de règlements préétablis qui couvriraient les droits dont nous avions besoin. La constitution nationale serait valable dans la ZES pour tout ce qui n’est pas spécifié dans la constitution de la ZES.

La zone devait s’appeler Nueva Libertad ou Nouvelle Liberté. Vous trouverez ci-dessous la dernière version de mon discours aux Castro.

En fin de compte, ils n’étaient pas à l’aise avec la création d’une région dotée d’une monnaie et d’un système juridique différents, et je n’étais pas à l’aise pour poursuivre le projet si ce n’était pas le cas, et c’est à regret que je suis passé à d’autres projets.

Essayer d’acheter des petites annonces sur eBay en 2015

Après l’échec de ma tentative de créer une zone économique spéciale à Cuba, le projet le plus ambitieux auquel j’ai travaillé a été d’essayer de racheter eBay Classifieds à eBay en 2015. Au fil des ans, j’ai sympathisé avec John Donahoe, PDG d’eBay de 2008 à 2015. Alors qu’eBay se séparait de ses principaux actifs de marché de Paypal, je me suis associé à une société de capital-investissement pour tenter de la convaincre de nous vendre ses actifs de petites annonces que j’étais intéressé à gérer. Nous avons beaucoup travaillé sur ce projet, mais malheureusement eBay a finalement décidé de conserver ses actifs dans le domaine des petites annonces.

La genèse de FJ Labs

Alors que la plupart des idées que j’ai essayées ont échoué, deux idées de mon courriel de l’étape 1 de 2012 ont vraiment fonctionné : l’investissement providentiel dans les startups du marché et l’aide à la création d’une nouvelle startup chaque année.

1. La création accidentelle d’un studio de création d’entreprise :

Afin d’améliorer le flux des transactions et les processus, j’avais déjà commencé à réaliser tous mes investissements providentiels avec Jose Marin. Lorsque j’ai quitté OLX, nous avions déjà réalisé plus de 100 investissements providentiels. En fait, bien qu’étant PDG à plein temps, j’étais souvent plus connu en tant qu’investisseur providentiel qu’en tant que fondateur. Étant donné que j’étais très occupé à gérer OLX, j’ai décidé de n’investir que dans des domaines que je connaissais par cœur, les places de marché, et j’ai créé un ensemble d’heuristiques pour décider d’investir ou non dans une entreprise au cours d’une réunion d’une heure. Malgré cela, j’ai été très sollicité pour diriger une grande entreprise tout en investissant dans de nombreuses start-ups.

Heureusement, j’ai été contacté par Morgan Hermand-Waiche, un jeune entrepreneur affamé. À l’origine, il souhaitait obtenir un retour d’information sur son idée, mais après un certain nombre d’itérations (lire La persévérance, l’audace et le hasard : La genèse de notre programme d’apprentissage), il m’a rejoint à temps partiel pendant sa deuxième année à HBS pour m’aider à filtrer mon flux d’affaires entrantes et à trouver une nouvelle idée à lancer. Cela m’a obligé à codifier explicitement mes heuristiques et à vérifier si mes processus pouvaient être transmis à d’autres. Il s’est avéré que c’était possible.

Il a également conduit à la création d’AdoreMe. Compte tenu de la réussite d’avoir un apprenti pour aider à filtrer la quantité folle de transactions entrantes et du succès d’AdoreMe, Jose et moi avons créé un programme d’apprentissage formel. Nous avons commencé à accueillir chaque année des apprentis des meilleures écoles de commerce. Nous leur avons enseigné le capital-risque pendant l’été, entre leur première et leur deuxième année, et à temps partiel, 15 heures par semaine, pendant leur deuxième année, jusqu’à ce qu’ils obtiennent leur diplôme. L’idée était qu’après avoir obtenu leur diplôme, ils deviendraient des entrepreneurs en résidence (EIR) à plein temps avec l’objectif de devenir cofondateurs avec nous d’entreprises que nous construirions ensemble.

Alors que nous réfléchissions à la prochaine entreprise à créer, nous sommes allés en Indonésie pour envisager d’y lancer un OTA comme Expedia.com. Bien que l’opportunité ait été réelle, nous avons finalement décidé que nous ne voulions pas nous occuper des questions juridiques et du cadre réglementaire propres à l’Indonésie, ni du décalage horaire de 12 heures. Bien que nous ayons abandonné l’idée de construire cette entreprise, nous avons continué à imaginer et à développer de nouvelles idées à apporter au monde et nous avons fini par créer plusieurs nouvelles startups en plus d’AdoreMe :

• Lofty, un marché de l’art
• Beepi, une place de marché gérée pour les voitures
• Rebag, une place de marché gérée pour les sacs à main
• Poncho, un marché de l’assurance
• Instacarro, une place de marché entre consommateurs et revendeurs au Brésil
• Merlin, un chantier ouvrier
• En fait, un marché transactionnel de l’immobilier au Canada

Tous n’ont pas réussi, Beepi a même explosé après avoir levé 149 millions de dollars, mais notre modèle de studio de création de startups a permis d’attirer des talents extraordinaires, a conduit à la création de plusieurs startups à succès et a été très amusant à mettre en œuvre.

Nous avons beaucoup itéré sur le modèle avant d’aboutir au modèle tel qu’il est aujourd’hui. Nous formons les apprentis pendant un an, puis ils rejoignent l’entreprise en tant qu’EIR. Nous réfléchissons ensemble jusqu’à ce que nous trouvions une idée que nous voulons construire ensemble. José ou moi-même devenons cofondateurs et présidents exécutifs et investissons 750 000 dollars pour 35 % de l’entreprise. L’équipe a collectivement 65%. Nous avons également le droit d’investir les 2 millions de dollars suivants, soit à hauteur de 8 millions de dollars en préfinancement, soit aux conditions du marché si les entrepreneurs parviennent à obtenir une évaluation plus élevée.

Nous contribuons à réduire les risques du projet grâce au temps que nous consacrons à l’idéation et au test des modèles. Nous permettons aux entrepreneurs de se concentrer pleinement sur l’exécution pendant les deux premières années en leur évitant de rechercher un financement de pré-amorçage ou d’amorçage s’ils ne le souhaitent pas. Nous vous aidons également à concevoir des places de marché, à recruter et à collecter des fonds. Ce modèle nous a permis d’attirer des entrepreneurs extraordinaires dans le programme. Chaque année, 250 étudiants en première année de MBA de Harvard, Columbia, MIT, Stanford et Wharton (et nous ajouterons Stern l’année prochaine) se disputent 2 à 3 places.

Nous voulons créer de nombreuses entreprises. Lors d’un récent brainstorming organisé sur notre site de Turks & Caicos, nous avons trouvé plus de 140 idées ! Je suis sûr que l’un d’entre eux germera bientôt et je me réjouis de pouvoir vous en parler bientôt.

2. Le dimensionnement de nos activités d’investissement providentiel :

Parallèlement, l’investissement providentiel a pris son essor et nous avons fini par investir dans 60 à 130 entreprises en phase de démarrage chaque année. En tant qu’entrepreneur, je détestais ne jamais savoir où j’en étais avec les sociétés de capital-risque. J’ai eu une réunion qui s’est apparemment très bien passée, mais je n’ai pas eu de nouvelles d’eux pendant des semaines, voire jamais. Les réunions s’étaleront sur plusieurs mois. Je suppose que la plupart des sociétés de capital-risque ne veulent pas passer explicitement sur une transaction pour préserver l’optionnalité, mais c’est extraordinairement frustrant en tant qu’entrepreneur. En conséquence, nous avons décidé d’évaluer les startups en deux réunions d’une heure maximum, en moins de deux semaines, et de toujours dire aux entrepreneurs où ils en sont : pourquoi nous investissons et, plus important encore, pourquoi nous n’investissons pas et ce que nous devrions voir pour changer d’avis.

Cette approche a séduit de nombreux entrepreneurs et notre flux de transactions n’a cessé de croître, tout comme notre réputation d’investisseurs sympathiques à valeur ajoutée. Nous ne dirigeons pas, nous ne fixons pas de prix, nous ne siégeons pas au conseil d’administration, nous n’avons pas d’exigences en matière de rapports ou d’actionnariat minimum, ce qui nous permet d’être très flexibles. Nous sommes également à l’aise pour investir à tous les stades et à l’échelle internationale. 65 % de nos investissements sont des investissements de pré-amorçage et d’amorçage, 25 % sont des investissements de série A et B et 10 % sont des investissements de phase avancée. 70 % de nos investissements sont réalisés aux États-Unis et au Canada, 20 % en Europe et dans les pays nordiques et 10 % au Brésil et en Inde.

Bien que nous investissions dans toutes les zones géographiques et à tous les stades, nous avons une spécificité : nous nous concentrons sur les places de marché et sommes axés sur les thèses. 70 % des entreprises dans lesquelles nous investissons satisfont à notre thèse et à nos critères heuristiques. Cette approche d’une extrême flexibilité tout en s’appuyant sur des thèses et des heuristiques s’est avérée très fructueuse. À ce jour, nous avons investi dans 475 startups, avec 163 sorties. Sur ces sorties, nous avons réalisé un multiple moyen de 4,4 fois et un TRI de 61 %, en tenant compte de tous les échecs.

3. La création officielle de FJ Labs

Bien que nous ayons développé les activités de notre studio de création d’entreprises et nos activités d’investissement providentiel, la création d’un fonds de capital-risque n’allait pas de soi. Bien que notre approche ait été extrêmement fructueuse, le montant de capital que nous pouvons déployer avec notre stratégie est plafonné à un niveau relativement bas. Étant donné que nous ne menons pas et ne fixons pas le prix des tours, nous ne pouvons pas investir plus d’argent dans un tour de table donné. Nous ne voulons pas concurrencer les sociétés de capital-risque traditionnelles, mais plutôt être pour elles des partenaires de réflexion précieux et une source de flux d’opérations différenciées. Avec les tours de table actuels, nous pouvons investir au maximum 225 000 dollars en pré-amorçage, 450 000 dollars en amorçage, 1 million de dollars en série A et quelques millions de dollars en série B, mais nous sommes souvent limités à des investissements plus modestes.

Étant donné que nous ne créons pas beaucoup d’entreprises parce que notre approche pratique n’est pas très évolutive et que nous n’investissons que les premiers 2,75 millions de dollars, cela ne nous donne pas non plus l’occasion de déployer un énorme montant de capital. En testant notre modèle, nous avons constaté que nous pourrions peut-être déployer 100 millions de dollars par an sans modifier notre stratégie. Nous n’avons pas eu assez de succès pour déployer une telle somme, mais ce n’était pas un problème. Nous étions heureux d’investir en notre nom propre et de travailler avec les seuls apprentis. Il aurait été agréable de disposer d’une plus grande puissance de feu, mais nous ne voulions pas perdre notre flexibilité ou gêner la collecte de fonds auprès de LPs institutionnels qui se seraient enfuis dans l’autre direction lorsqu’ils auraient entendu parler de notre approche d’investissement farfelue.

En outre, l’économie des petits fonds n’est pas particulièrement attrayante. Si vous déployez 100 millions de dollars et que vous faites un triplement, vous obtenez 200 millions de dollars de bénéfices. Avec un portage de 20 %, vous disposez de 40 millions de dollars de bénéfices que vous répartissez entre les partenaires. C’est plutôt bien, mais pas particulièrement impressionnant. Cependant, si vous déployez 100 millions de dollars d’argent personnel et que vous faites un 3x, vous obtenez 200 millions de dollars de bénéfices pour vous-même. En d’autres termes. les petits fonds n’ont vraiment de sens que si vous déployez une grande partie de votre capital personnel dans le fonds, car c’est de là que proviennent les véritables rendements. Il est agréable de disposer d’une plus grande puissance de feu et de certains frais pour couvrir nos coûts en levant des capitaux externes, mais cela ne vaut pas la peine de faire des pieds et des mains pour y parvenir.

Alors que nous menions cette réflexion, nous avons été approchés par Telenor, un opérateur de télécommunications norvégien très présent en Asie du Sud-Est et comptant 174 millions d’abonnés. À mon grand regret, Telenor avait financé Schibsted dans sa guerre contre OLX, ce qui m’a finalement conduit à vendre OLX à Naspers. Cela dit, la fusion d’OLX avec Schibsted au Brésil et sur d’autres marchés a été très rentable pour Telenor et lui a donné la propriété directe de plusieurs actifs classés en Asie du Sud-Est. Compte tenu des ambitions de Telenor en matière de numérique et de marché, l’entreprise nous a contactés pour savoir si elle pouvait investir dans notre société afin d’avoir un regard sur l’avenir en étant exposée aux tendances technologiques américaines, soit pour s’en défendre, soit pour les introduire sur ses marchés.

Comme ils étaient à l’aise avec notre stratégie folle, qu’elle nous donnait plus de puissance de feu et qu’elle nous fournissait une petite base d’honoraires pour commencer à constituer une véritable équipe, nous avons décidé d’appuyer sur la gâchette et FJ Labs est officiellement né en janvier 2016 avec un investissement de 50 millions de dollars de Telenor, complétant notre capital personnel et le petit fonds d’entrepreneurs que nous gérons. Angéliste.

La relation s’étant avérée fructueuse à tous points de vue, nous avons décidé d’élargir le partenariat et de l’ouvrir à d’autres investisseurs stratégiques et family offices. Notre deuxième fonds institutionnel devrait être clôturé dans les prochains mois avec 150 millions de dollars de capitaux externes.

Sellit / Wallapop / LetGo

De mon point de vue, la beauté de l’organisation de FJ Labs est qu’elle est suffisamment souple pour me permettre de jouer un rôle opérationnel si la situation l’exige, comme cela aurait pu être le cas si les opportunités de Craigslist, Cuba ou eBay Classifieds s’étaient concrétisées. En 2014, je suis revenu sur mon idée de 2012 de créer un site mobile de petites annonces pour attaquer Craigslist aux États-Unis. OfferUp a été lancé depuis et il aurait été nettement préférable de le faire en 2012, lorsque j’en ai eu l’idée, mais ils ne suivaient pas les règles d’OLX ou les meilleures pratiques en matière de petites annonces et j’ai estimé que le marché était encore ouvert. J’ai réduit mon implication dans FJ Labs aux appels hebdomadaires du comité d’investissement et je me suis attelé à la construction et à la gestion de Sellit.

Nous nous sommes lancés à New York, nous avons testé notre cahier des charges et nous avons commencé à collecter des fonds. Entre-temps, la catégorie est devenue très compétitive avec le lancement de plusieurs acteurs bien financés tels que Close5, VarageSale et surtout LetGo, soutenu par OLX, qui a été lancé par Alec Oxenford, mon cofondateur d’OLX, en utilisant le cahier des charges que j’avais aidé à mettre au point. Bien que nous ayons obtenu plusieurs feuilles de crédit, j’ai pensé qu’il valait mieux s’aligner sur un concurrent bien financé, et nous avons donc fusionné avec Wallapop, le principal site de petites annonces horizontales en Espagne. Ils étaient soutenus par Accel, Insight, DST, NEA, 14W et d’autres, et disposaient de la puissance de feu nécessaire pour saisir cette opportunité. Je suis devenu président de Wallapop et directeur général des activités américaines.

Nous avons été très compétitifs et nous avons développé notre activité. Cependant, après avoir constaté de visu les avantages considérables de la consolidation chez OLX lorsque nous avons fusionné avec Schibsted au Brésil et avec Avito en Russie, il est rapidement devenu évident qu’il n’était pas judicieux d’avoir deux acteurs poursuivant exactement la même stratégie. Nous avons fusionné les activités américaines de Wallapop avec celles de LetGo en mai 2016, donnant la majorité de la société à LetGo (et donc à OLX). Je me suis retiré en tant que PDG, j’ai laissé LetGo entre les mains expertes d’Alec et je suis retourné à mes tâches normales au sein de FJ Labs.

Conclusion

Tout cela pour dire que depuis cet e-mail de l’étape 1, j’ai jeté beaucoup de spaghettis sur le mur, tant dans ma vie personnelle que professionnelle. Il y a eu des échecs cuisants en cours de route, mais je me suis tenu à ce qui fonctionnait et j’ai continué à itérer. En fin de compte, j’ai trouvé à la fois une organisation de ma vie personnelle qui me convenait et une nouvelle aventure professionnelle passionnante.