Sono stata invitata a condividere il mio percorso con la comunità di alumni di Techstars. Ecco le domande che abbiamo affrontato.

Hai iniziato il tuo percorso imprenditoriale nel 1998, dopo aver co-fondato ed essere stato CEO di diverse iniziative di successo come Aucland, Zingy e OLX.

• Cosa ha ispirato la creazione di ciascuna attività e come si è evoluta la tua visione di queste attività nel tempo?
• Hai dovuto abbandonare l’idea iniziale in qualche momento?
• Avevi una metodologia/processo per trovare il prodotto adatto al mercato?
• Quando hai capito che era il momento giusto per il go-to-market?

Queste tre imprese hanno raggiunto grandi traguardi! Aucland si è evoluto fino a diventare uno dei più grandi siti di aste in Europa. Zingy ha raggiunto l’impressionante cifra di 200 milioni di dollari di fatturato annuo in soli quattro anni. E naturalmente OLX, un nome famoso in tutto il mondo, opera in ben 30 paesi con un team di oltre 10.000 dipendenti. Un bel viaggio, vero?

• Quali strategie o iniziative specifiche sono state determinanti per la crescita di queste aziende?
• Hai individuato pratiche comuni, come le partnership strategiche o le iniziative di fidelizzazione dei clienti, che hanno contribuito al successo di ogni impresa?

• Quali sono state le sfide più grandi che hai affrontato per scalare ognuna di esse?
• Ai fondatori di startup che vogliono costruire e scalare i mercati online, quali consigli daresti per garantire una crescita sostenibile e la creazione di un forte effetto rete?

Navigare nei mercati globali:

Avendo trasposto e adattato con successo queste idee commerciali negli Stati Uniti, in Europa, Asia e America Latina,

• Quali sono le strategie che hai trovato più efficaci per navigare e prosperare nei diversi mercati globali?
• Se un fondatore sta per entrare in una nuova regione (UE), quali sono le domande o le insidie di cui dovrebbe essere a conoscenza?

Transizione al capitale di rischio:

Passando al tuo ruolo di socio fondatore di FJ Labs, nel corso del tempo hai investito in oltre 1100 aziende, tra cui importanti attori come Alibaba e Coupang. Attualmente ha oltre 900 investimenti attivi.

• Quali fattori hanno influenzato il tuo passaggio dall’imprenditoria diretta al venture capitalism?
• In che modo il tuo background imprenditoriale influenza le tue decisioni di investimento in FJ Labs?
• Quali principi o filosofie guidano il tuo approccio all’angel investing e come si sono evoluti nel tempo?

Angel Investing:

Gli investitori angelici sono tipicamente coinvolti nelle startup durante le fasi iniziali, e tu sei stato riconosciuto come l’investitore angelico numero 1 a livello globale da Forbes.

• Cosa ti entusiasma di più degli investimenti in fase iniziale e quali sono le sfide che trovi più gratificanti da affrontare in questa fase?
• A quali criteri dai priorità quando selezioni le startup in cui investire, in particolare nel regno dinamico dei mercati online e degli effetti di rete?

Consigli ai fondatori:

• Quali consigli daresti ai fondatori di startup in cerca di investimenti angelici e quali sono i fattori chiave che secondo te contribuiscono al successo di un lancio?

Bilanciare il rischio e l’innovazione:

L’angel investing comporta un certo livello di rischio.

• Come riesci a trovare un equilibrio tra l’assunzione di rischi calcolati e la garanzia di potenziali guadagni sia per te che per le startup in cui investi?

Supporto alle startup del portafoglio:

• Al di là degli investimenti finanziari, in che modo vi impegnate attivamente con le startup del vostro portafoglio e le sostenete? Ci sono modi specifici in cui contribuisci alla loro crescita e al loro successo?

Networking e Deal Sourcing:

Costruire una rete solida è fondamentale nel mondo dell’angel investing e anche nel mondo della fondazione e della crescita di una startup.

• Come affronti il networking e quali strategie utilizzi per trovare opportunità di investimento promettenti?

Imparare dagli investimenti:

• Con un portafoglio così vasto, ci sono degli investimenti o delle esperienze particolari che ti sono sembrate un’opportunità di apprendimento preziosa per te come angel investor?
• In qualità di angel investor, quali sono le lezioni chiave che hai imparato e a cui credi che i fondatori dovrebbero prestare attenzione?
• Viste le tue attività di investimento a livello globale, come fai a tenerti informato sulle tendenze e le opportunità emergenti nelle varie regioni?

Previsioni sul futuro:

• Guardando al futuro, quale pensi che sarà la prossima grande ondata di innovazione tecnologica e come possono gli imprenditori posizionarsi per cavalcarla?

Integrazione vita-lavoro:

Hai un blog in cui parli della tua vita professionale e personale.

• Come gestisci il tuo tempo in modo efficace per garantire un equilibrio tra gli impegni professionali e gli interessi personali come i viaggi, il kitesurf e il tennis?
• Trovi che queste attività influenzino il tuo approccio alla leadership?
• In che modo questa creatività si traduce nel tuo stile di leadership e come incoraggi un ambiente creativo nelle tue attività professionali?

Se preferisci, puoi ascoltare il podcast.

Ecco la trascrizione della conversazione per il tuo piacere di lettura.

Alejandro Garcia-Amaya: Oggi abbiamo l’onore di ospitare Fabrice Grinda, socio fondatore di FJ Labs. Siamo in collegamento, Fabrice, benvenuto.

Fabrice Grinda: Grazie per avermi invitato.

Alejandro Garcia-Amaya: Va bene. Quindi, siediti per un attimo. Ti darò un po’ di informazioni su di te e poi passeremo subito alle domande. Fabrice è un importante imprenditore e investitore di internet con un notevole curriculum di 300 exit e 1.100 investimenti di angeli grazie al suo ruolo di socio fondatore di FJ labs, una società di venture capital.

Prima di diventare un investitore, Fabrice ha lanciato una serie di aziende di successo come OLX. Il più grande sito di annunci in India, Brasile, Pakistan, Polonia, Ucraina, Russia, Portogallo e molti altri mercati emergenti opera in 50 paesi e conta oltre 3000 dipendenti. Prima di OLX, Fabrice ha fondato e guidato Zingy, una delle più grandi aziende di media wireless delle Americhe. Fabrice ha iniziato il suo percorso imprenditoriale nel 1998 con la creazione di Aucland, che si è evoluto in uno dei più grandi siti d’asta d’Europa. Oltre alle sue imprese, Fabrice ha lavorato come consulente di gestione per McKinsey and company e ha conseguito una laurea in economia presso l’Università di Princeton. Si dedica ai viaggi in tutto il mondo, al kite surf, che sembra molto intenso, al tennis e condivide approfondimenti sulla sua vita personale e professionale attraverso il blog fabricegrinda.com, ovvero GRINDA.com.

Quindi, grazie. Benvenuto. Ho ascoltato molti racconti dei tuoi viaggi e non vedo l’ora di partecipare ad alcuni di essi qui. Hai iniziato il tuo percorso imprenditoriale nel 1998 e sei stato co-fondatore e amministratore delegato di diverse iniziative di successo, come quelle che ho citato di Aucland, Zingy e OLX. Riporterò alcuni aneddoti che ho sentito durante la costruzione di ciascuna azienda e ti chiederò una lezione o degli insegnamenti che hai tratto da ciascuna azienda. Quindi, iniziamo a lavorare su questo argomento.

Hai lasciato McKinsey per fondare Aucland. Quindi, dopo l’università, sei andato alla McKinsey, hai lavorato lì e poi hai lasciato la McKinsey e hai fondato Aucland, l’eBay per la Francia, poco più che ventenne.

Dopo circa due anni di costruzione di Aucland, avresti potuto venderla a eBay per, credo, 20 milioni, ma hai voluto continuare a farla crescere. Alla fine sei riuscito a raccogliere oltre 50-60 milioni. Alla fine, hai venduto la tua quota a un investitore privato. Quali sono state le lezioni apprese dalla tua esperienza? Perché è affascinante, creare un’azienda in tempi abbastanza brevi avendo già un certo tipo di offerta, declinarla e poi farla crescere. Sono sicuro che ci sono milioni di cose che hai imparato, ma quali sono quelle che ti vengono in mente?

Fabrice Grinda: Sì. Quindi, sapevo di voler diventare un fondatore tecnologico, tra l’altro prima ancora di andare al college o alla McKinsey, la McKinsey è come una scuola di economia, solo che ti pagano.

E quando ho creato la mia azienda, sai, mi piaceva creare qualcosa dal nulla, volevo essere un fondatore. E credo che all’epoca, a 23 anni, non mi rendessi conto di quanti soldi fossero 20 milioni di dollari. Quando hai, sai, io non avevo nulla, ma in qualche modo non mi sembrava significativo in nessun modo, forma o modo.

Io penso: “No, voglio costruire qualcosa di enorme”. Cambierò il mondo. E 20 milioni non sono niente, sai, ci sarà l’opportunità di arrivare al futuro. Costruirò qualcosa di molto più grande e se dovesse fallire, pazienza. E non avevo capito come. La vita è cambiata ed è più significativa di quanto non lo sia stata la somma di denaro.

E quindi, onestamente, me lo sono perso senza nemmeno prenderlo in considerazione. Pensavo: “No, no, no”. E in un certo senso è stata la scelta giusta, perché forse ho raccolto il capitale, siamo cresciuti in modo impressionante e poi abbiamo ricevuto un’offerta di acquisto da 300 milioni da eBay. Quindi, sì, abbiamo preso la diluizione. Invece di possedere il 75% dell’azienda, ora ne possiedo il 40%, ma il 40% di 300 milioni è 120 milioni.

Vale comunque molto di più del 75/20. Il problema, detto questo, è che con il senno di poi, sapendo quanto sia difficile fare soldi e quanto possa cambiare la vita e il fatto che possa rendere più facile finanziare le tue prossime startup, eccetera. Probabilmente avrei dovuto prendere il 20 per cominciare.

Numero due, detto questo. Una volta arrivati i 300, non sono riuscito a convincere i miei VC ad accettare l’offerta. Quindi, questa è stata un’altra grande lezione, nel senso che non avevo mai raccolto fondi prima, quindi non avevo mai negoziato un accordo di acquisto di azioni prima. Non avevo un accompagnatore e quindi non potevo forzare la vendita. Non avevo tutti i diritti fondamentali che ci si aspettava da me. Ovviamente, questo avviene in un periodo in cui non esistevano questi diritti, come la dose sicura, né una serie di documenti standard. E non ho mai fatto queste cose prima d’ora. Quindi, non lo sapevo. Mi sono affidata al mio avvocato che avrebbe dovuto saperlo bene e non ha negoziato il giusto, giusto.

Quindi non è stato possibile forzare la vendita. Alla fine ci siamo fusi con una società quotata in borsa. Nozionalmente per molto di più, ma quel titolo ha subito un calo del 99,98%. E io dicevo al VC: “Questa non è una buona azienda”. Le offerte di eBay sono decisamente migliori, ma non riesco a convincerli e ho imparato molte lezioni. Quindi, (A) 20 milioni sono un sacco di soldi. (B) Assicurati di avere una serie di diritti standard. Come, ad esempio, i diritti di trascinamento o almeno i diritti di prelazione. E (C), scegli un VC che sia allineato con te. Come se avessi raccolto denaro alla massima valutazione per la persona che ha investito di più. Ma alla fine non si trattava di una normale VC. Si trattava di un francese molto ricco che voleva dimostrare al mondo di aver capito Internet, ma non di aver costruito aziende di successo. A loro piaceva apparire sulla stampa per essere strategici. E così, quando è arrivato il momento di uscire, non si sono preoccupati di uscire. Voglio dire, il problema di chi vale cento miliardi. Voglio dire, a quel tempo, credo che fossero solo 20 miliardi di euro, fare un paio di centinaia di milioni in più non fa alcuna differenza per loro.

Quindi, anche se avevo raccomandato di uscire, loro dicevano: “No, non esco”. E non potevo cambiare le cose. E avevano il controllo, anche se si trattava della mia azienda. Quindi, una serie di errori in termini di raccolta di fondi dal VC sbagliato, di negoziazione dei diritti sbagliati e di non rendersi conto di quanto fossero importanti 20 milioni di dollari all’inizio.

Quindi sì, molte lezioni di vita interessanti. D’altra parte, se avessi guadagnato 120 milioni a 25 anni… Quindi, questo avvenne circa due anni dopo. Quando è arrivata l’offerta di eBay, probabilmente sarei stato uno stronzo arrogante e insopportabile. E così, sai, il mangiare un pezzo di torta umile, passare da zero a eroe, sai, e andare in copertina su ogni rivista, eccetera, per poi tornare di nuovo a zero.

Probabilmente era una lezione di vita molto preziosa che dovevo imparare.

Alejandro Garcia-Amaya: Mi piace molto. È molto riflessivo e cambia la vita. È incredibile. Passiamo alla prossima impresa. Così Zingy.

Per questa seconda impresa, ho sentito che all’inizio stavi pensando a un’idea da avviare invece di trovare capitale di rischio. Cosa ti ha fatto pensare in questo modo? E so che alla fine hai dovuto anche raccogliere fondi, ma è stato un viaggio molto duro. Molto più difficile della prima esperienza. Puoi parlarne in parte?

Fabrice Grinda: Beh, quando si raccolgono fondi nelle bolle. Nel 1998, con un pedigree, potrei dire, da primo della classe a Princeton. McKinsey, uno dei primi ad essere promosso direttamente ad associato, come se la gente mi stesse buttando dei soldi.

Nel 2001 sapevo che il mondo sarebbe cambiato ed era ovvio che il capitale sarebbe stato impossibile da raccogliere o straordinariamente difficile. E, a proposito, pensavo che Internet non sarebbe stata una grande cosa.

Mi sono detto: “Sai, non sarà la rivoluzione che mi aspettavo”. Non sarà grande. Non sarà un grande modo per fare soldi. Ma non lo faccio perché voglio fare soldi. Lo faccio perché vorrei che lo zero fosse uno. Mi piacerebbe essere un fondatore di tecnologia. Mi piacerebbe essere orientato alla missione, ma poiché la mia missione principale in questo momento è quella di essere un fondatore, sono disposto a sacrificare l’idea di fare qualcosa che penso di poter costruire con profitto con un capitale molto ridotto.

Quindi, è stato più un riflesso delle macro circostanze in cui ci siamo trovati. In pratica è l’inverno della tecnologia. Era come se, anche se non si trattava di una recessione globale, fosse una recessione tecnologica. Era molto, molto profondo.

Così nel 2001 ho pensato: “Ok, farò delle suonerie”. Non perché mi piacessero le suonerie. Ho pensato che fosse una sciocchezza. Ma pensavo di poterlo costruire in modo abbastanza economico negli Stati Uniti, perché aveva avuto successo in Europa e in Asia.

Alejandro Garcia-Amaya: Quindi, concentrandoti sulle suonerie, stai pensando a quanto velocemente, in termini di lancio sul mercato, puoi vendere questo prodotto e iniziare già a generare entrate o profitti.

Ma anche prima, anche quando hai scelto quell’idea, hai cercato di raccogliere fondi o l’hai fatto, ma è stato perché il mercato era così cupo che non ha funzionato o cosa è successo?

Fabrice Grinda: Oh no, in realtà cerco di raccogliere fondi. In effetti, i primi due anni sono stati dolorosi. Ho investito fino all’ultimo centesimo che avevo.

Ho preso in prestito centomila dollari con la mia carta di credito. Ho dormito sul divano dell’ufficio. Vivevo a New York, 2 dollari al giorno. Insomma, non potevo nemmeno permettermi un caffè. Riuscivo a mangiare solo spaghetti di ramen, saltavo le buste paga 27 volte. Ho parlato con tutti i VC, ma credo che all’epoca. Credo che la mia prima frase sia stata pronunciata quando ho detto loro che mi occupavo di telecomunicazioni BTC, quando tutte le aziende BTC del mondo, da Webvan a Pets.com, erano fallite. Tutte le società di telecomunicazioni, come MCI Worldcom, sono fallite, non credo di aver finito la frase. Hanno riattaccato, giusto? Come se non ci fosse trazione. Non ho mai avuto un incontro per raccogliere capitali. Quindi, sai, cerco di raccogliere capitali. Avrebbe risparmiato la perdita di molti capelli. Ma era impossibile.

Ed ecco l’ironia della sorte: una volta diventati redditizi, questa azienda è stata costruita alla vecchia maniera sui profitti. Siamo passati da un milione di ricavi nel 2002, a 5 nel 2003, a 15 nel 2004 e a 200 nel 2005. Ma siamo diventati redditizi.

Alejandro Garcia-Amaya: Aspetta. Quindi, un milione, quando hai ottenuto un milione, in quanto tempo?

Fabrice Grinda: Ricavi nel 2002.

Alejandro Garcia-Amaya: E da quanto tempo era attiva l’azienda?

Fabrice Grinda: Ho creato la società il 2 luglio 2001 e l’abbiamo lanciata un paio di mesi dopo, in pratica. Il primo anno abbiamo realizzato un milione di entrate.

Alejandro Garcia-Amaya: Wow! Ok. Quindi, voglio dire, un milione in un anno o 12 mesi, o poco meno. È comunque impressionante!

Fabrice Grinda: Sì, è andata bene.

Alejandro Garcia-Amaya: Quindi, anche con quel milione, stai cercando di raccogliere fondi e nessuno risponde al telefono. Wow!

Fabrice Grinda: Nessun VC. Lo so. Ho raccolto 1,4 milioni, ma ho raccolto 1,4 milioni con incrementi da 5 a 10k. Ogni persona che ho incontrato mi ha detto: “Ah, questa fantastica startup, per favore investi”.

Ho rilanciato di 1,4 milioni, ma letteralmente in 10, il check più grande che ho ricevuto è stato di 10k. E a un certo punto, ho finito gli amici e i parenti a cui potevo chiedere soldi, ed è per questo che ho finito per non pagare lo stipendio così tante volte. E, ovviamente, ogni volta che lo diciamo ai dipendenti, non capisco cosa sia andato storto. Le banche non hanno elaborato correttamente il pagamento degli stipendi questo mese. Ovviamente non avevo soldi. Ecco perché non è stato elaborato. Poi avrei trovato un tizio che mi avrebbe dato 5.000 dollari, e puff, avrei fatto la busta paga!

Alejandro Garcia-Amaya: È strano che tu debba controllare le banche. Oh mio Dio, è una cosa pazzesca. Mi piace molto. Mi piace ascoltare questo viaggio. Ci sono tanti di noi fondatori che ci sono passati o ci stanno passando.

Quindi, è davvero utile poterlo sapere.

Fabrice Grinda: A proposito, il giorno più significativo del mio percorso in tribunale, ad oggi, è il 15 agosto 2003. Il giorno in cui siamo diventati positivi per il flusso di cassa, non per l’EBITDA, ma per il flusso di cassa. Abbiamo avuto un EBITDA positivo già per tre o quattro mesi, perché allora eravamo padroni del nostro destino.

Sapevamo che non saremmo morti e sono riuscito a ripagare il mio debito di centomila euro con la carta di credito e tutte le cose che non ho pagato, gli stipendi arretrati e così via. Quello è stato, ad oggi, l’appuntamento più importante della mia vita.

Alejandro Garcia-Amaya: Sono stati tre anni. Tre anni di lavoro, qualcosa del genere.

Fabrice Grinda: due anni e due mesi

Alejandro Garcia-Amaya: Wow! È incredibile. Ancora di più di quanto hai detto nel quarto anno, hai già generato 200 milioni. Alla fine, beh, mi piace sempre fare questa domanda a tutti i nostri speciali fondatori di unicorni in questo show. Ti ricordi qual è stata la tua prima vendita? A chi era rivolto e come hai fatto a farlo partire?

Come hai fatto a conquistare il primo cliente? So che con Zingy stavi vendendo alle aziende.

Fabrice Grinda: Alla fine. Sì. Quindi, volevo vendere l’azienda. Volevo gestire le piattaforme di contenuti mobili per gli operatori. Ma nel 2001 negli Stati Uniti c’erano i tempi bui. Non c’erano, non c’erano messaggi di testo.

Non era possibile inviare messaggi di testo all’interno di un operatore, tanto meno da un operatore all’altro. Non pensavano di aver bisogno di questi contenuti, anche se erano enormi in Europa e in Asia. E non rispondevano nemmeno alle mie telefonate. Quindi, ho lanciato la vendita diretta al consumatore come prova di concetto. Ho persino dovuto introdurmi nelle reti di consegna e nei gateway di AT&T, Cingular e così via, per poter consegnare.

Non avevo un contratto con loro. Ho solo trovato un modo per consegnare attraverso i loro gateway che erano aperti. Ho iniziato a vendere, addebitando il costo con carta di credito. E ho avuto l’opportunità di scegliere la loro rete e il loro telefono. Era il modo più arcaico di consegnarlo.

Ed è per questo che all’inizio non ho fatto la scala. Ma il punto era presentarsi a tutte le conferenze, essere un CTIA. Dimostrando la mia capacità di resistenza, ho continuato a bussare alla porta dei trasportatori. Alla fine MSN in quel periodo era alla disperata ricerca di entrate. Quindi, in sostanza, li ho corrotti. Ho dato loro, non so, 100 o 50.000 dollari per diventare il loro partner ufficiale che ha portato un comunicato stampa, il che ci conferisce una certa credibilità, anche se in realtà non ha generato alcun fatturato. Poi, casualmente, in quel periodo Motorola gestiva il portale di contenuti NEXcell. Ci hanno contattato casualmente e ci hanno detto: “Ehi, abbiamo visto il tuo video su Microsoft”. Vuoi discutere di fare qualcosa con noi?

Così abbiamo iniziato a gestirlo per loro. Poi NEXcell mi ha contattato e mi ha detto: “Ehi, beh, sai, sta funzionando piuttosto bene”. Possiamo farlo direttamente? E poi il primo vero contratto della mia vita è Sprint. Ma ho bussato alle porte per due anni e mezzo e, a poco a poco, ho dimostrato di non essere una startup che ha fatto faville, grazie alla sua forza e alla sua presenza. Una volta ottenuto il contratto, tutti gli altri volevano farlo.

Così, poi è diventato, sai, sono tutti dei lemming. Quindi, una volta che Sprint l’ha fatto, ha avuto successo. Ci hanno chiamato tutti, da AT&T a Singular a Verizon, e siamo passati da una situazione in cui stavamo morendo per le entrate a un sovraccarico di lavoro, soprattutto senza soldi per creare connettività e partnership con tutte queste persone.

Inoltre, mi hanno inviato tre, sai, aziende enormi. Mi hanno inviato RFP di circa 300 pagine. Ho compilato io stesso gli RFP. Ho solo promesso di fare tutto. Ho detto: “Sì, faremo tutto”.

Una volta firmato il contratto, ovviamente non ho consegnato nulla. E al ventesimo di quello che avevo promesso, ma non importava. In quel momento erano incinte e non avevano scelta. Quindi, mi sono concentrato sul nucleo centrale. Mi chiedo: “Sai cosa? Ho promesso tutte queste altre cose, ma sai… Facciamo così per iniziare. E poi lavoreremo sul resto in un secondo momento.

Alejandro Garcia-Amaya: E hanno continuato a farlo! E loro rispondono: “Certo.

Fabrice Grinda: Hanno continuato a farlo e ormai è troppo tardi. Stavamo codificando ed eravamo in diretta, e ha funzionato straordinariamente bene.

Alejandro Garcia-Amaya: Quando andavate direttamente al consumatore, anche se non era scalabile, qual era il periodo di tempo? E che tipo di numeri o di indicatori chiave hai osservato che ti hanno permesso di dire, sai cosa, che stiamo davvero facendo qualcosa. Lo so, dobbiamo continuare a bussare a queste porte. Dobbiamo continuare a farlo. Qual è stata la luce che ti ha illuminato?

Fabrice Grinda: Non erano i nostri numeri. I nostri numeri erano de minimis e irrilevanti. Il fatto che in Giappone si trattava di una categoria multimiliardaria e redditizia.

In Corea è una categoria multimiliardaria e redditizia. In Europa c’erano diversi operatori che facevano centinaia di milioni di vendite ed erano redditizi. Quindi, se gli esseri umani a livello globale sono molto simili, se qualcosa funziona da qualche parte, funzionerà anche da un’altra, perché nel nostro intimo vogliamo comunicare. Vogliamo socializzare.

Vogliamo avere un senso di responsabilità. Vogliamo essere intrattenuti. E se qualcosa funziona da qualche parte, funzionerà anche altrove. Ora sarà, devi adattarti che non è una copia carbone, ma fondamentalmente le idee sono abbastanza simili. Ed è per questo che funziona così bene nel resto del mondo.

Penso che funzionerà anche negli Stati Uniti. È solo una questione di tempo. E devo essere presente quando il mercato si aprirà con tutti i tasselli al loro posto. Ora, se ci fossero voluti altri due anni, probabilmente sarei morto. Quindi, fortunatamente, è successo prima che finissi tutto lo sperma, i soldi e così via.

Alejandro Garcia-Amaya: Mentre stavate acquisendo queste aziende, quindi Sprint e tutte le altre aziende che sono arrivate, in termini di team e talenti, c’è stato un momento in cui vi siete detti: “Abbiamo bisogno di persone con esperienza a livello aziendale quando si tratta di vendite”.

Fabrice Grinda: No. In ogni caso non potevo permettermi dei venditori.

In effetti, il problema principale è che vogliamo, a un certo punto ho smesso di essere in grado di farlo. Dopo che ho firmato l’accordo con Sprint e abbiamo firmato tutti gli altri. Non avevo contanti finché Sprint non ci avesse pagato. Così, abbiamo firmato Sprint, siamo entrati in funzione il 1° aprile 2003, ma hanno pagato trimestralmente più 45, l’assegno è arrivato il 15 agosto 2003, ma una volta entrati in funzione, tutti gli altri hanno voluto firmare.

Ma non ho pagato il mio staff dal 1° aprile al 15 agosto. Quindi, siamo passati da 27 persone a sette. Perché sai, quando smetti di pagare le persone, queste smettono di presentarsi al lavoro per qualche motivo. Non capisco. E così, all’improvviso, ci siamo ritrovati con un sovraccarico di lavoro, con tutti che volevano ingaggiarci e noi non avevamo più personale.

Quindi, ricomincio a codificare. Sono stato project manager, barra sviluppatore front-end, barra responsabile delle vendite, e così via.

Alejandro Garcia-Amaya: Successo del cliente.

Fabrice Grinda: Fortunatamente abbiamo visto il nucleo centrale, il CTO e il team di back up office che potevano aiutarci con le integrazioni. Ma sì, abbiamo iniziato a lavorare e finalmente siamo diventati redditizi e poi abbiamo scalato.

Un anno dopo ho venduto l’azienda per 80 milioni in contanti.

Quindi, questa volta per contanti, non per azioni. Ne ho venduto più della metà, ma non è stato il giorno più significativo della mia vita. Perché, a quel punto, eravamo su un’astronave. Come ho detto, abbiamo raggiunto i 5 milioni di fatturato, 50-200, stiamo assumendo persone a destra e a manca. Stiamo crescendo a dismisura. Ero così impegnato.

La mia ricompensa per aver venduto l’azienda è stata tipo, credo di aver comprato una Xbox, una TV e una racchetta da tennis. E io, come dire, ho continuato a vivere nel mio monolocale per molti altri anni perché ero troppo impegnata. E sai, in ogni caso non l’ho fatto per i soldi. Ho pensato che fosse una cosa interessante da fare e da costruire.

Anche se non mi piaceva la missione di vendere suonerie e contenuti per cellulari e volevo un’altra missione.

Alejandro Garcia-Amaya: Quando si parla di lezioni apprese con Zingi, mi piace imparare anche la scalatura. La rapida crescita, l’inserimento di talenti e la garanzia che tutti siano sulla stessa lunghezza d’onda. C’è una lezione particolare, qualche insidia particolare? C’è qualcosa che puoi condividere con i fondatori che stanno attraversando questa fase, giusto?

Hanno trovato il prodotto adatto al mercato. Ora stanno crescendo ad un ritmo piuttosto veloce. E quali sono gli aspetti che dovrebbero tenere d’occhio o le domande che dovrebbero porsi?

Fabrice Grinda: La buona notizia per noi è che il nostro team di base, sai, il CTO, io, eccetera, siamo già al loro posto e l’esecuzione è stata davvero basata su contratti esistenti.

Quindi, non sono state necessarie nuove assunzioni fondamentali. Credo che l’unica cosa che cambierei in modo diverso sia il fatto che, a prescindere dal talento di qualcuno, ho implementato la politica di non fare lo stronzo. A prescindere dalla tua capacità di fornire qualsiasi cosa con il QI, se non sei una brava persona per gli altri e non tratti bene le persone, non hai posto qui.

Mi ci è voluto troppo tempo per capirlo. Ma a parte questo, non proprio. Nella prima azienda ho commesso più errori di assunzione perché i miei VC mi spingevano ad assumere persone con i capelli grigi e con esperienza. E non erano semplicemente adatti alla cultura dell’azienda. Come nelle startup tecnologiche è meglio prendere una decisione sbagliata, ma imparare da essa e cambiare rotta. Poi piace cercare di ottenere il consenso per trovare la risposta perfetta, che non esiste mai.

Quindi, le persone con la tua cultura possono avere molto senso.

Alejandro Garcia-Amaya: Hai detto che alla fine hai venduto per 80 milioni di offerta in contanti. Quali sono, ci sono delle lezioni? Ricordo di averti sentito parlare di investimenti e di aver coinvolto una banca d’investimento e che è stato molto utile poterlo fare.

Puoi dirci qualcosa di più al riguardo?

Fabrice Grinda: Sì. Quindi, ho continuato a ricevere offerte di acquisto. Vogliamo che tu sia redditizio per circa 8 milioni, 10 milioni, 12 milioni. E poi ho detto: “Non ho intenzione di vendere”. E poi è arrivato questo acquirente, che ha offerto 40 dollari. E mi sono detto: “Ok, ora ho capito quanti soldi sono.

E cambia la vita. Possiedo metà dell’azienda e sono stato così vicino allo zero così tante volte. Mi viene da dire: “Prendiamolo in considerazione”. Ho assunto un banchiere per gestire un’asta e hanno esaminato 10 diversi potenziali acquirenti e hanno aumentato il prezzo, ma francamente, solo perché gestiscono un’asta da 40 a 80.

Quindi, è stato utile. Questo è il numero uno. E secondo, cosa altrettanto importante, durante la negoziazione dell’accordo di acquisto delle azioni, eccetera, potrebbero svolgere il ruolo di poliziotto cattivo. Perché ovviamente se l’acquirente vuole avere un buon rapporto con l’acquirente, tu resterai lì per un po’. Ti rinchiuderanno.

E sono rimasto lì per 18 mesi. Quindi, non puoi essere tu a negoziare ogni minimo dettaglio nel tuo contratto di vendita. Quindi, la divisione naturale del lavoro è che i banchieri sono i poliziotti cattivi e tu sei il poliziotto buono. In altre parole, dirò loro: “Senti, voglio lavorare con te, ma i miei banchieri mi dicono che la tua offerta è sul mercato”.

E sarebbe sciocco accettarlo. Non voglio fare la figura dello stupido davanti a loro, ma dammi qualcosa su cui lavorare e che sia ragionevole. Ovviamente, sono io a dire loro cosa voglio. Quindi, io sono quello che guida, come se dal punto di vista ottico, tu sembrassi il bravo ragazzo che scende a compromessi e i banchieri fossero le persone malvagie che stanno negoziando in modo così aggressivo.

E così, con la routine del poliziotto buono e cattivo. È molto efficace. Quindi, i banchieri che ho assunto valevano ogni centesimo. Svolgono il ruolo di poliziotto cattivo. Hanno raddoppiato il prezzo. Abbiamo ottenuto ciò che ci serviva ed è stato fantastico.

Alejandro Garcia-Amaya: Mi piace molto! Passiamo all’ultima delle tre grandi imprese. OLX. Per questa terza impresa, ho sentito che originariamente volevi migliorare Craigslist, ma non ha funzionato.

Quindi hai creato OLX. Hai deciso di lanciarlo in cento paesi investendo 50.000 dollari per paese. Da dove nasce questa idea? Questo mercato di riferimento, esattamente quello che ho menzionato, tutti questi paesi, dedicando una fetta a ciascuno di essi e vedendo cosa si attacca. Come si è arrivati a questo?

Fabrice Grinda: Allora, mi piacevano i marketplace. Ho studiato design del mercato all’università. Ho ricevuto la mia prima startup, che è un eBay europeo, e ho contribuito a costruire un eBay per l’America Latina, dove ci sono dei marketplace. Adoro la natura leggera e acida, il fatto che il vincitore tragga il massimo dalla natura, il fatto che porti liquidità e mercati altrimenti opachi. Questo è ciò che volevo davvero costruire.

Se non avessi avuto problemi di risorse, non avrei costruito Zingy. Avrei costruito prima qualcosa di simile a OLX. Infatti, sono il proprietario del dominio OLX. L’ho comprato nel 98. Quindi, è un prodotto che volevo acquistare. E costruisci per molto tempo.

Con il senno di poi, avrei dovuto creare un sito di annunci e non un sito di aste, ma forse le persone non lo avrebbero finanziato perché non credevano nel modello di business.

Non esisteva fino a dopo. Così, nel 2005, ho capito che volevo uscire da Zingy per entrare nell’azienda che avrei dovuto costruire. E non mi piacevano le persone a cui l’avevo venduta. Si tratta di un’azienda giapponese. Abbiamo avuto enormi incomprensioni culturali. Ho avuto l’opportunità di comprare Shazam per un milione di dollari.

E loro hanno risposto: “No”. Insomma, ci sono molte cose che avremmo potuto fare. E io: “Guarda, prenderebbero tutti i miei profitti e li manderebbero in Giappone”. Mi dico: “Se vuoi qualcuno come me, devi andare a costruire un’azienda miliardaria”. Lasciami conquistare il mondo. In caso contrario, non hai bisogno di me, lo sai. In pratica, è solo per massimizzare i profitti, sai, lasciami andare a fare le mie cose.

Così, dopo 18 mesi, me ne sono andato. Craigslist ha già iniziato a diventare un fenomeno culturale negli Stati Uniti in termini di liquidità, ma ritenevo che non rendesse un buon servizio alla comunità perché non moderava i contenuti e aveva una vecchia UX UI. Così sono andato da Craig e Jim e gli ho detto: “Guarda, lo faccio gratis”.

Ad esempio, non perché voglio guadagnarci, ma perché penso che lo spam, le truffe, la prostituzione, gli assassini, ecc. non aiutino l’umanità. Come se potessimo fare un lavoro migliore qui, ma avete la liquidità. Quindi, approfittiamone. E loro hanno detto di no, quindi ho provato a comprarli.

Anche loro hanno detto di no. Quindi ho pensato: “Ok, andiamo a costruirlo”. Ora rispondiamo direttamente alla tua domanda. Perché tentare di lanciarsi in un centinaio di paesi. Una volta che qualcuno ha effetti di rete nei mercati è molto difficile da rompere. E ci sono già attori comuni negli Stati Uniti come Craigslist o in Francia che hanno avuto effetti di rete. Ci vorrebbero decine di milioni in questi paesi e questo tipo di capitale non è ancora disponibile. Ora, i VC che non mi avevano finanziato nella mia ultima azienda, all’improvviso si sono buttati su di me perché ho avuto molto successo nell’ultima azienda. Quindi, ora ho un capitale. A 10 milioni di euro vado al lancio. Ma non mi sembrava abbastanza per affrontare Craigslist in prima persona.

E mi sono reso conto che c’è una certa dose di serendipità in queste attività collaterali al mercato per quanto riguarda ciò che decolla quando, dove, eccetera. E sapevo come costruire le forniture. Quando costruisci un marketplace, in genere inizi l’offerta perché i venditori sono finanziariamente motivati a far parte della piattaforma.

Puoi andare da loro e dirgli: “Ehi, guarda! Al momento non ho acquirenti, ma sono libero. Quindi, non ti costa nulla essere qui. Perché non fai un elenco? E di solito le persone sono disposte a fare un elenco. Quindi, ho fatto così e le categorie principali, come i beni in vendita, gli immobili, le automobili, in un centinaio di paesi.

Di nuovo, 50.000. All’epoca c’era molta meno concorrenza in generale. Molti paesi non avevano giocatori in comune. Potrei comprare un marketing di coda lunga su Google per un centesimo a click, soprattutto in questi paesi secondari, e tutto il SEO basato sui contenuti. Ogni singolo annuncio è un annuncio che potrebbe essere indicizzato.

Quindi, abbiamo lanciato, non so se l’ho visto fare da qualche altra parte, ma non lo so. Ho già visto accadere la serendipità nei mercati. Così abbiamo lanciato il progetto, che è decollato in quattro punti. Quindi, concentrati su questi quattro, chiudi tutti gli altri paesi e utilizza i profitti per questi.

Quindi, ha funzionato davvero molto bene in Portogallo e in Pakistan. Ma ovviamente non si tratta di grandi mercati. In Brasile e in India ha funzionato, in modo ragionevole. Quindi, ci siamo detti: “Ehi, questo è il punto su cui ci concentreremo”. Quindi, ci siamo concentrati su questi quattro paesi e, una volta raggiunto il successo e la redditività in Brasile, abbiamo utilizzato i profitti ottenuti per espanderci negli altri paesi e alla fine abbiamo raggiunto 350 milioni di unità al mese in 30 paesi con oltre 10.000 dipendenti,

Alejandro Garcia-Amaya: Cavolo! Mi piace che tu abbia cercato tutti questi paesi. È stato utile che, grazie a questa scala, tu abbia avuto una maggiore chiarezza su ciò che i numeri indicavano, giusto? Ad esempio, si vedeva chiaramente la differenza di assunzione dal Brasile e tutto il resto. Mentre se l’avessi fatto in un numero minore di paesi, non avresti potuto ottenere, o non era qualcosa di simile.

Fabrice Grinda: Sì, ma devi ricordare che ho costruito due siti di aste in precedenza, giusto? Mercadolibre e Aucland. Sapevo che un mercato che vende beni come liquidità, se la probabilità che tu venda è circa, se inserisci qualcosa, è circa il 20, 25%. A quel punto inizi a ricevere liquidità. E sì, ho fatto un test AB in tutti questi 100 paesi.

E alcune emergono chiaramente come dominanti, ma sapevo quali metriche stavo cercando. Nuovi elenchi netti pro capite per mille abitanti del paese. Avevo dei KPI o AKR molto chiari su ciò che stavo cercando. E sì, avere questi paesi diversi ha aiutato a fare un confronto tra di loro. Poi, come ho detto, siamo passati da un centinaio di persone a quattro e poi, una volta vinti, ci siamo espansi fino a 30, dove oggi si trova OLX.

Alejandro Garcia-Amaya: Essendo i marketplace il tuo punto forte, quali sono secondo te le lezioni fondamentali per l’acquisizione dei clienti quando si tratta di costruire un marketplace? Hai menzionato un paio di cose, ma se potessimo andare un po’ più a fondo…

Fabrice Grinda: Quindi, in genere ho iniziato l’offerta perché l’offerta è finanziariamente motivata nella piattaforma, ma tu curi molto la tua offerta.

E l’errore più grande che i fondatori possono commettere nei marketplace è quello di inserire un’offerta infinita nella piattaforma. Il problema è che se lo fai è che non ci sono acquirenti. Quindi, i venditori non sono impegnati. Si ridurranno e forse, anche se c’è un acquirente, non risponderanno perché non sono mai stati coinvolti prima.

E così, si trovano venditori di alta qualità molto selezionati. Assicurati che siano felici e motivati. Poi trovi la domanda per loro. E una volta che la liquidità è a quel livello, potrebbe essere nazionale. Potrebbe essere il codice postale. Come vuoi. Non importa cosa sia. Una volta ottenuta la liquidità, si continua a fornire un po’ di più di quello che si porta dentro e si continua a scalare in parallelo, assicurandosi di mantenere le metriche di liquidità, la liquidità in tutto il tempo e che sia i venditori che gli acquirenti siano soddisfatti.

Ed è a questo punto che si iniziano a vedere gli effetti di rete. Le tue aziende hanno davvero quell’effetto di lavoro una volta che vedi i tuoi soldi diminuire, giusto? Quindi, come scala. Molte aziende vedono aumentare i loro costi di acquisizione, quindi non sono aziende con effetto rete. Sono ancora guidati dal canale di acquisizione a pagamento o dal team di vendita che stanno utilizzando.

Con l’effetto rete delle aziende, in realtà, con la scala, si iniziano a vedere CAC sempre più bassi. Nei primi tempi, infatti, le CAC potrebbero essere molto alte perché stai immettendo liquidità nel mercato. E va bene così, purché tu tenga ben presente se hai liquidità o meno e se le cose funzionano.

Alejandro Garcia-Amaya: È molto interessante che tu parta dalla domanda e dall’offerta. La mia reazione iniziale, e non ho fatto un marketplace, ma la mia reazione iniziale sarebbe quella di assicurarsi che ci sia qualcuno a cui interessa davvero comprare questa cosa, e rispetto a fornire qualcosa, ma nel tuo caso, stai dicendo di assicurarti che la qualità sia presente nell’offerta, e quindi questo dovrebbe attirare la domanda.

Fabrice Grinda: La domanda è più difficile da ottenere. Iniziamo da qui. E le persone hanno molte opzioni per acquistare qualcosa. Quindi, ottenere la domanda è costoso e se non hai qualcosa per loro, non verranno da te. Quindi, ottenerli non è molto utile. Come ho detto, il motivo per cui ho iniziato a rifornirmi è perché è facile o più facile, giusto?

Se sei un agente immobiliare e dici loro: “Ehi, mettiamo tutti i tuoi immobili qui gratuitamente”. Lo faranno. Oppure se hai un’auto, uso la vendita di auto, sia che si tratti di “Ehi, lasciate qui le vostre auto gratis”. Lo faranno. Sì. Quindi, inizio da lì perché è qualcosa che posso ottenere e che ha un certo valore che posso portare agli acquirenti per convincerli a convertirsi.

Quindi, ho iniziato con il lato facile e poi sono passato al lato difficile.

Alejandro Garcia-Amaya: C’è stato un settore particolare in cui ti sei concentrato prima su una nicchia? Qual era quel settore e come avete deciso di scegliere il settore successivo?

Fabrice Grinda: Sì. Molti dei paesi in cui ci siamo recati non avevano sistemi di pagamento funzionanti e non avevano un meccanismo di consegna funzionante. Non c’è un ufficio postale. In questi paesi gli annunci sono più potenti perché non c’è Amazon. Non c’è eBay. Non c’è alternativa. E ho pensato a lungo a quale categoria avremmo dovuto concentrarci. E abbiamo iniziato con i beni usati, in particolare cose come l’elettronica e i telefoni cellulari, perché nel settore dei beni usati le persone effettuano transazioni più volte al mese, giusto?

Quindi, sapevo che le categorie di grande valore sono le automobili e gli immobili, ma le automobili e gli immobili vengono scambiati una volta ogni 5-10 anni. Quindi, non porta a un traffico organico ricorrente. Ma nel settore dell’usato, se compri e vendi videogiochi, cellulari, parti di computer e così via, coinvolgi i tuoi utenti.

E così, questo ci ha permesso di avere la forma di traffico più economica. E così, alla fine, abbiamo avuto un traffico organico. La maggior parte del nostro traffico è organico e arriva in media due volte al mese per effettuare transazioni. E poi potresti usare quel traffico per andare a conquistare automobili e immobili. Quindi, utilizzare i beni usati, che sono una categoria ad alta ricorrenza, per finanziare l’estensione e le categorie ad alto valore e a bassa ricorrenza era la cosa più sensata.

Questa è stata una grande differenza rispetto ai nostri concorrenti e ci ha permesso di aumentare la concorrenza perché i nostri costi di acquisizione dei clienti erano più bassi. Potremmo acquisire qualcuno a basso costo per venire a fare quello che vogliamo. Compra un videogioco per 10 o 5 dollari. E poi alla fine avrebbero comprato un’auto.

Alejandro Garcia-Amaya: Come hai strutturato, diciamo, quando ti sei trasferito in Brasile o in India e hai detto che tutta la concentrazione, tutta l’energia, tutte le risorse vanno in questa direzione. Come avete strutturato il team? E vanno sul mercato all’interno, perché sono così diversi. Sai, ci sono tanti posti diversi, ma forse non sono come hai detto tu, giusto?

Fabrice Grinda: Non lo sono, quali sono le categorie principali in India e Brasile? Si tratta delle stesse auto, immobili, cellulari, videogiochi, parti di computer, mobili. Cioè. Sono le stesse categorie che hanno le stesse esigenze. Le stesse preoccupazioni sulla prevenzione di truffe, spam, phishing, prostituzione e simili. E gli stessi tipi di venditori, giusto? Come se ci rivolgessimo ai concessionari di auto e ai broker o alle agenzie immobiliari per ottenere gli annunci.

Quindi, l’approccio è stato lo stesso. E infatti, per molto tempo, non abbiamo avuto nessuno sul posto in nessuno di questi paesi. Ho centralizzato tutte le operazioni a Buenos Aires. Poiché Deremate è stata costruita a Buenos Aires, quando ho lasciato Deremate ho preso in mano l’intero team ed è stata la stessa cosa.

In pratica ho seguito la stessa identica strategia che ho seguito per il mio sito d’aste in termini di avvio delle forniture, centralizzando la piattaforma tecnologica. E poiché Buenos Aires è una città cosmopolita in cui ci sono persone provenienti da tutto il mondo, abbiamo avuto a Buenos Aires il team di assistenza clienti per la Russia, il Brasile, l’India e così via.

Alla fine abbiamo aperto delle attività locali, ma per molto tempo siamo stati tutti centralizzati a Buenos Aires. Stesse categorie e ovviamente categorie leggermente diverse e ovviamente è necessario che la composizione geografica di questi paesi sia diversa. Ma, curiosamente, sì, tutto è centralizzato e ha funzionato molto, molto bene.

Alejandro Garcia-Amaya: È incredibile. E volevo dedicare un po’ di tempo ad approfondire il mercato. Quindi, grazie per averlo condiviso. Soprattutto perché, quando siamo arrivati al tuo ruolo di socio fondatore di FG Labs, quando hai investito in oltre 1.100 aziende, tra cui i principali attori come Alibaba e Coupang, con oltre 900 investimenti attivi, la tua tesi d’investimento ricade sui marketplace, giusto? Non è ancora questo l’aspetto su cui ponete l’accento, oppure è una delle cose e c’è dell’altro?

Fabrice Grinda: Beh, prima di tutto sono un VC accidentale. Quindi, non ho mai pensato di diventare un VC. Si dà il caso che mentre dirigevo tutte queste aziende, ero molto visibile ai consumatori e al pubblico.

E così altri fondatori mi hanno chiesto: “Ehi, puoi investire?”. E ho pensato a lungo: dovrei essere un investitore mentre sono un CEO? È una distrazione dal mio mandato principale? Ma mi viene da pensare che se riesco a trasmettere le lezioni apprese agli altri. Mi rende un fondatore migliore. Se riesco a tenere il polso del mercato, sarò un fondatore migliore.

Quindi, a patto che trovi un modo per investire molto rapidamente. Non ci vuole più di un’ora per decidere se investire o meno, va bene così. Quindi, nel 2013, quando ho venduto OLX, ho fatto 175 investimenti, come decine di exit che stavano andando molto bene. Quindi, mi sono detto: “Sai cosa? Con il mio socio Jose, che ha co-fondato Deremate insieme a me, ho pensato: “Creiamo un family office, continuiamo a investire”.

E poi la gente ha iniziato a dire: “Ehi, vorremmo investire con voi”. E così, nel 2016 abbiamo creato un primo fondo VC. Ma francamente, quello che facciamo è un’avventura di angel investing in scala. Ci comportiamo come angeli. Investo ancora in due incontri di un’ora. Decidiamo se investire o meno, ecc.

Ora, il motivo per cui si tratta di marketplaces, ovviamente, è che mi sono concentrato e ho costruito e investito in marketplaces negli ultimi 25 anni. E ho anche studiato design del mercato all’università. E mi piacciono ancora le aziende con effetto rete in senso lato. Quindi, la mia definizione di mercato è piuttosto ampia. È un intermediario tra un acquirente, un venditore o qualcosa del genere. Quindi, se un’azienda FinTech presta capitali è di solito un mercato perché c’è un capitale fornitore e un capitale acquirente, per esempio.

Si tratta quindi di una definizione ampia. E in questi giorni ci occupiamo soprattutto di marketplace B2B. È il nostro pane quotidiano. Il motivo per cui non è l’unico obiettivo è che abbiamo una filosofia per cui se hai fatto bene con noi, investiremo, ti sosterremo a prescindere da quello che farai la seconda volta. A questo punto, abbiamo sostenuto 2000 fondatori, 300 uscite, 150 delle quali ci hanno fatto guadagnare.

Abbiamo perso soldi su 150, poi 150 li abbiamo guadagnati. Si tratta di circa 300 fondatori. Quindi, questi 300 fondatori stanno tornando e pensano: “Ehi, sto costruendo una nuova azienda, indipendentemente da quello che stanno facendo”. Ricevono un assegno da noi.

Alejandro Garcia-Amaya: È una quantità incredibile di uscite. Questo rapporto è pazzesco.

Fabrice Grinda: Oh sì. E inoltre, una quantità credibile di successi, giusto? Guadagnare nella metà delle operazioni in cui abbiamo investito. Quindi, trattiamo i follow on come se non fossimo un investitore esistente. Quindi, non sempre seguiamo e, spesso, vendiamo al rialzo. Vendiamo i nostri vincitori. È come la strategia anti VC. Quando riteniamo che qualcosa sia sopravvalutato, manteniamo la nostra posizione.

E così, nel 2021, quando tutti gli altri stavano impazzendo. Ho scritto un post sul blog intitolato Benvenuti nella Bolla di Tutto, in cui ho spiegato perché ritenevo che ogni classe di attività, dagli immobili, alle obbligazioni, alle azioni pubbliche, alle criptovalute, alle SPAC, alle NFT e ai privati, in particolare i driver in fase avanzata, fossero valutati e perché le persone dovessero vendere il più possibile.

Ovviamente si tratta di un mercato privato, quindi abbiamo venduto solo una parte di quello che volevamo, ma comunque abbiamo avuto una discreta quantità di uscite perché c’è stato un momento in cui altri VC ti hanno comprato in seconde fasi. In genere vendiamo il 50% della nostra posizione e molte delle società nei round di rialzo.

Tra l’altro, i fondatori ne sarebbero felici. Ci chiedevano di vendere perché non volevano essere diluiti troppo dal nuovo capitale primario in arrivo nella società. Da questi 300 fondatori. Ti faccio un esempio. Abbiamo sostenuto un fondatore di nome Brett Adcock, che ha creato un’azienda chiamata Vettery.

Era un mercato del lavoro. L’abbiamo venduta a Odeco per cento milioni. Abbiamo guadagnato circa 8,5 euro in più in poco tempo. E poi ha deciso di costruire una compagnia di taxi volanti elettrici. Taxi volante di nome Archer. Quindi, non abbiamo nemmeno risposto alla chiamata. Ci siamo detti: “Ecco il nostro assegno”. L’abbiamo fatto, non abbiamo negoziato.

E poi l’ha venduta o l’ha resa pubblica o altro. E poi ha deciso di costruire un robot umanoide, un’azienda elettrica, dei robot elettrici umanoidi per sostituire gli esseri umani e raccogliere i magazzini di imballaggio, le abbiamo anche inviato un assegno. Inoltre, non c’era bisogno di una telefonata, sai? Quindi, dato che ora ci sono 300 fondatori in giro, questa sta diventando una porzione sempre più grande del portafoglio.

Detto questo, continuiamo a occuparci di marketplace perché le aziende con effetto rete sono bellissime, giusto? Come ho già detto, i costi di acquisizione dei clienti diminuiscono man mano che il vincitore scala il proprio capitale. Sì, una volta che si dispone di liquidità, non serve molto capitale per vincere.

Alejandro Garcia-Amaya: A quali criteri dai priorità quando selezioni le startup in cui investire?

Fabrice Grinda: Sì, abbiamo quattro criteri, molto espliciti, e li richiediamo tutti e quattro per investire. Quindi, alcuni VC ti diranno: io investo solo in fondatori straordinari e basta. Questo è l’unico criterio. Per noi non è così. Vogliamo fondatori straordinari, che per noi sono una definizione, ma te lo spiegherò.

Quindi, voglio un team straordinario, un buon incontro d’affari, un buon tempo e condizioni economiche unitarie e corrette. Non c’è niente di economico, ma di equo, e questo corrisponde alla nostra idea di dove il mondo si sta dirigendo: rendere il mondo un posto migliore, affrontando la questione delle pari opportunità, del cambiamento climatico o della crisi del benessere fisico e mentale.

Quindi, faccio un doppio clic e tutto il resto. Il team numero uno vuole persone straordinariamente eloquenti, perché le persone molto eloquenti o in una posizione migliore per raccogliere capitali, attirare team migliori, fare BD migliori, PR migliori, eccetera, e saper eseguire. E il modo in cui mi accorgo, durante una telefonata di un’ora, se sanno come eseguire è il modo in cui descrivono il numero due, ovvero quanto siano attraenti le aziende e io tengo molto all’economia sindacale.

Ora ci occupiamo principalmente di semi e A, che sono il pane e il burro. Ma faremo un po’ di pre-semina. Anche in fase di pre-semina, voglio che il fondatore sia in grado di indicare quali sono i costi stimati di acquisizione dei clienti in base all’analisi della landing page, alla densità, all’analisi delle parole chiave, al tasso di conversione dalle iscrizioni alla landing page a quello che pensa sarà l’acquisto in base alle medie del settore.

E sarà meglio che sia in grado di articolare la struttura dei margini di un’attività come questa, ovvero l’AOV. E mi aspetto che mi diano un AOV in linea con il settore. E questa è la loro struttura dei margini. Inoltre, l’economia dell’unità che cerco è quella di recuperare il CAC a pieno carico su una base di margine di contribuzione di due mesi e di tre mesi.

E chi può sapere qual è il tuo LTB to CAC perché A, non sei attivo da più di 18 mesi e B, sai, idealmente hai un churn negativo. Quindi, alla fine, è 10 a 1, 20 a 1, qualsiasi cosa. E se non ci sei, voglio sapere perché ci arriverai in scala, senza bisogno di tutte le stelle del multiverso insieme.

Numero tre: voglio che le condizioni siano corrette. Investiamo in 200 aziende all’anno. Quindi, sappiamo dove si trova la valutazione mediana. E vogliamo investire in qualcosa di equo. Al momento, quindi, si tratta di una sorta di round di avvio. Se sei un marketplace con un GMV di 150.000 dollari o un fatturato netto di 30.000 dollari e ne stai raccogliendo tre a 10 pre, seed. In fase di pre-semina ne crescerai forse uno a cinque. In un round A, stai facendo cinque, 600 mila dollari di GMV o forse cento, 100-150 mila dollari di ricavi netti o MRR e stai raccogliendo sette dollari a 23 pre.

E la media è più alta. E ovviamente, se sei un fondatore per la seconda volta, la valutazione potrebbe essere più alta. Ma è proprio qui che si trova il mercato oggi. E le B, in questo momento, stanno facendo due milioni e mezzo di GMV al mese, con un tasso di assorbimento del 15%, o forse 500, 600, 700 K e MRR.

E stai aumentando di 15 e 50 pre. Se sei lontano da questo. Potremmo rinunciare a qualche prezzo e non c’è problema. Beh, forse rivedremo il prossimo round se crescerai nella valutazione. E numero quattro, come ho detto, tesi molto chiare sul futuro del lavoro, il futuro del cibo, il futuro del settore immobiliare, il futuro dell’automobile, il futuro della mobilità.

Vogliamo cose che siano in linea con quel futuro. E abbiamo bisogno che tutti e quattro i criteri siano collettivamente veri. Anche un team straordinario, se non ci piace il resto, non lo facciamo.

Alejandro Garcia-Amaya: Mi piace molto. Beh, ti ringrazio per la tua spiegazione. Super chiaro. Quando si tratta di, ricordo che hai sentito e questo sarà, ci sono altre due domande. Questo è uno di loro. E apprezzo molto il tuo tempo.

Hai parlato di, stiamo parlando del futuro. E dove sono i tuoi investimenti ora, quali sono gli investimenti che ti entusiasmano di più. Ti ho sentito parlare di servizi B2B e di miglioramenti all’interno di una serie di settori, come vengono fatte le cose?

Puoi approfondire un po’ questo aspetto? Stai discutendo, com’era la situazione nel settore manifatturiero?

Fabrice Grinda: Sì. Quindi, direi che i marketplace B2B sono il pane quotidiano in questo momento. Ci sono cinque sotto-siti, ma facciamo un passo indietro. Quindi, se guardi alla tua vita da consumatore, hai un’esperienza straordinaria. Amazon, puoi ordinare qualsiasi cosa e riceverla in un giorno o due, oppure DoorDash per il cibo, Uber per le auto, Airbnb o booking.com. Il 25% dei tuoi acquisti online è stato digitalizzato come consumatore. Ma se sei un’azienda. Sei ancora nell’era oscura con una penetrazione inferiore all’1% nella maggior parte delle categorie.

Immagina di voler acquistare prodotti petrolchimici. Non esiste un catalogo online. Non è possibile collegarsi alla fabbrica per vedere la disponibilità. Non ci sono prezzi. Non è possibile ordinare online. Non ci sono pagamenti online. C’è una tracciabilità del tuo ordine. Non c’è un’assicurazione, non c’è un finanziamento e tutte queste potrebbero essere società diverse.

E questo deve avvenire in tutti i principali settori verticali. Quindi, numero uno, digitalizzazione delle catene di fornitura B2B dei fattori produttivi. Quindi, il petrolchimico è Knowde. O acciaio, è come Metaloop o Reibus. Oppure ghiaia e un’azienda chiamata Schuttflix che ha realizzato tutte le principali categorie di input. Numero due: digitalizzazione delle PMI. Chiunque ami la categoria, insomma. Hai aperto una pizzeria perché ti piace cucinare le pizze e chiacchierare con i tuoi clienti.

Non hai avviato una pizzeria perché sei entusiasta di creare un sito web, inserire commenti su Google e Yelp, negoziare con i fornitori, fare un accordo con Uber e DoorDash, avere un POS, occuparti della contabilità. No! Per questo motivo, stiamo investendo in aziende che fanno tutto il lavoro sporco. Quindi, per loro rientra nel futuro del lavoro e nell’abilitazione delle PMI.

Quindi, siamo investitori in Slice per le pizzerie. Cents per le lavanderie e Odeko per le caffetterie. E Chipper in Columbia per le bodegas, e Fresha per i barbieri, sai? E alcuni di questi su scala reale, come Fresha, credo 70.000 barbieri, con un volume di pagamenti miliardario che passa attraverso la piattaforma. Trasforma davvero la vita di questi proprietari di PMI.

Numero tre: spostare le catene di approvvigionamento dalla Cina verso paesi amici, soprattutto l’India. Quindi, il French shoring, credo sia la tesi principale di questi enormi venti di coda, ma se sei, e questo rientra anche nella seconda categoria, se sei un piccolo produttore in India, possiedi una fabbrica, tutto quello che vuoi fare è produrre, quello che non vuoi fare è partecipare a RFQ, fare prototipi, occuparti delle esportazioni, della dogana e della fatturazione e farti pagare da queste grandi aziende in Europa o negli Stati Uniti.Per questo motivo, siamo investitori in marketplace per l’abbigliamento, la ceramica, i tappeti, il lino e così via, che aiutano le piccole e medie imprese indiane a scalare e a vendere in Occidente. Ma per gli acquirenti è fondamentale perché stanno anche spostando le loro catene di approvvigionamento fuori dalla Cina, che rappresenta un enorme rischio geopolitico, a prescindere.

Numero 4. I mercati del lavoro che hanno supportato tutti questi aspetti. Siamo investitori in WorkRise, un mercato del lavoro per i lavoratori dei servizi petroliferi o per le persone che si occupano di installazioni solari, ecc. E siamo investitori in Trusted Health, che è un’azienda infermieristica. Centinaia di milioni di GMV sono stati investiti in Job&Talent, un marketplace per i colletti blu in Spagna e nell’Europa meridionale.

E immagino il numero 5. Il livello di infrastruttura per supportare tutti questi marketplace B2B. Siamo investitori in Flexport, uno spedizioniere digitale. ShipBob, che è una piattaforma per la raccolta, l’imballaggio e la consegna dell’ultimo miglio, e molte, molte, molte altre, come le società di pagamento come Rapyd o Stripe, che supportano questi diversi tipi di aziende.

E questo è il pane quotidiano di oggi, ma abbiamo finito per fare un sacco di cose divertenti e interessanti grazie alla rete intravenosa di cui disponiamo, ma anche per la curiosità che ci porta.

Alejandro Garcia-Amaya: So che hai accennato al fatto che circa due volte all’anno ti incontri con un certo numero di persone e parli del futuro e dei diversi settori che ti appassionano.

C’è qualche contenuto che condividi, che sia attraverso il tuo blog personale o come un white paper su qualcosa, qualsiasi cosa che ti piace e che ti piacerebbe che le persone andassero a vedere.

Fabrice Grinda: Allora, sì, due volte all’anno organizziamo queste conferenze in cui riunisco LP, altri partner VC e fondatori per parlare del futuro dell’umanità, di ciò che non esiste, di ciò che dovrebbe esistere, di come rendere il mondo un posto migliore.

Non c’è niente di esplicito se non che ci vengono delle idee e poi andiamo a cercare dei fondatori per costruirle o investirci. Ok. Quindi, diventa parte delle cose che costruiamo o investiamo nell’anno o nei due anni a venire. Ma sì, scrivo molto sul mio blog. Scrivo di tutto e di tutto, macroeconomia, criptovalute, qualsiasi cosa mi passi per la testa, ma di solito c’è o c’è un’ampia sovrapposizione di dove siamo nell’IA, qual è lo stato dell’imprenditoria? Per me è un modo per strutturare i miei pensieri e creare una conversazione con la comunità in generale.

Alejandro Garcia-Amaya: Quando condivideremo il nostro intervento, faremo in modo di inserire anche il link del tuo blog personale. Qualcosa che non abbiamo trattato e che vorresti condividere con la comunità.

Fabrice Grinda: Sì, credo che la mia analisi sia profondamente ottimista sul punto in cui ci troviamo. E siamo ancora all’inizio della rivoluzione tecnologica. Stiamo per digitalizzare l’intero mondo BDB. È una tendenza che richiederà 10 o 20 anni. È fortemente deflazionistico. Perché è deflazionistico, è inclusivo e aumenterà il potere d’acquisto e la qualità della vita delle persone. Siamo sull’orlo di un’enorme rivoluzione nella tecnologia climatica, dove stiamo vedendo che il potere deflazionistico della tecnologia attraverso le batterie e il solare sta diventando così conveniente rispetto a tutto il resto che stiamo per passare completamente o, o la creazione di energia a un sistema privo di carbonio al punto che sospetto che il costo marginale dell’elettricità entro 30, 20, 40 anni sarà pari a 0, il che porterà effettivamente a un’altra rivoluzione. E saremo in grado di coltivare nel deserto e di desalinizzare l’acqua salata.

Insomma, ci sono così tante cose positive in arrivo che, se si fa un passo indietro, le tendenze sono così ottimistiche e l’IA stessa porterà probabilmente a una massiccia rivoluzione della produttività, che trasformerà le nostre vite in meglio. Ora, siamo all’apice del ciclo di hype, quindi probabilmente nei prossimi anni deluderà e ci vorrà un po’ di tempo prima che venga incorporato nella pubblica amministrazione e nelle grandi imprese, dove avrà un impatto reale sulla produttività, ma tra 10 o 20 anni probabilmente trasformerà completamente la nostra vita in meglio. E così.

Alejandro Garcia-Amaya: Anch’io sono super eccitato.

Fabrice Grinda: Sì, sono davvero entusiasta. Siamo sul punto di costruire un mondo migliore di domani, che sarà un mondo di pari opportunità e di abbondanza, e sarà sostenibile dal punto di vista ambientale. Quindi, sono entusiasta di partecipare alla costruzione di questo mondo e dovresti esserlo anche tu.

Alejandro Garcia-Amaya: Sì. Beh, grazie mille per il tempo dedicatoci. Grazie, Fabrice. Goditi il resto della giornata! Grazie.

Fabrice Grinda: Grazie. Fai attenzione.

Alejandro Garcia-Amaya: Abbi cura di te.