Clutch ha avuto una corsa incredibile. Come “Carvana del Canada” è stata un “auto di grande successo nel 2021. Ha sfiorato la morte nel 2023 e ha compiuto un” incredibile inversione di tendenza. Ora è di nuovo in piena corsa. Dan Park, fondatore e amministratore delegato di Clutch, si è unito a noi per condividere tutte le lezioni apprese lungo il percorso.

Se preferisci, puoi ascoltare l’episodio nel lettore podcast incorporato.

Oltre al video su YouTube e al lettore podcast incorporato, puoi ascoltare il podcast anche su iTunes e Spotify.

Trascrizione

Fabrice Grinda: Ciao a tutti. Spero che stiate passando una splendida settimana. Sono molto emozionato perché questa settimana parleremo dell “incredibile storia dei Clutch, un po” come i Carvana del Canada, che hanno avuto un volo altissimo. Hanno sfiorato la morte, ma poi hanno avuto un ritorno straordinario e ora sono di nuovo in piena attività.

Ci sono molte lezioni da imparare per tutti noi in termini di cosa fare in diverse circostanze e non vedo l’ora di farlo. Quindi, a parte questo, andiamo avanti. Benvenuti all’episodio 49. Clutch e l’incredibile storia del ritorno.

Quindi Dan, grazie per esserti unito a noi.

Dan Park: Grazie per avermi invitato. È fantastico.

Fabrice Grinda: Allora, perché non iniziamo con un po’ del tuo background, cosa ha portato alla creazione di Clutch?

Dan Park: Quindi penso che forse, come la maggior parte degli imprenditori, sia caduto nell’uso della vendita di auto come mezzo per cercare di costruire qualcosa di grande.

Ma inizialmente ho iniziato la mia carriera nella finanza. Ho trascorso alcuni anni dalla tua parte del tavolo occupandomi di VC o di investimenti in fase di sviluppo, cosa che mi è piaciuta molto. Ma sentivo che c’era il desiderio di tirare qualche leva da solo, e pensavo che tra le varie discipline della finanza, il VC è probabilmente quello più vicino a tirare qualche leva, ma non sei lì. Di certo, giorno per giorno, ho avuto l’opportunità di entrare a far parte di Uber nel 2016. All’epoca Uber stava studiando diverse idee commerciali al di fuori delle automobili. Hanno creato un gruppo chiamato Uber, tutto, che per ironia della sorte era.

Non tutto, ma tutto ciò che non era ride sharing. Quindi probabilmente non era nulla. Ma all’epoca c’era ancora Travis e Travis ha posto la domanda: “Se puoi portare un’auto a qualcuno in cinque minuti, cosa puoi portare a qualcuno in cinque minuti?”. Fu la prima volta che si sperimentò il cibo.

Abbiamo iniziato a vedere alcuni segnali di richiesta e di persone che volevano cibo su richiesta. Eravamo agli albori della consegna di cibo a domicilio. DoorDash stava guadagnando terreno all “epoca. C” erano altri modelli in tutto il mondo, come il cibo da asporto, in Europa e Uber Eats era appena nato e, a livello globale, è partito da Toronto, dove risiedo.

Quindi è stato divertente osservare ed essere parte di tutto questo. Fin dall’inizio, la prima iterazione non era nemmeno un mercato. Era un gruppo di persone. Che salivano su Uber o, scusate, prendevano cibo, si incontravano nei parcheggi, infilavano 25 panini in un Uber. A quel punto non c’era un’app separata per il prodotto Eats.

Era solo l’app di Uber. E poi, invece di UberX, c’era Uber Instant e quindi in un determinato giorno c’erano, sai, hamburger, Pad Thai, panini e, tipo, sceglievi quello che volevi e ti arrivava a casa. Ma la pianificazione dell’inventario era un disastro perché, sai, un autista esauriva i suoi 25 panini nel giro di un’ora, mentre un altro autista girava ancora con, sai, 50 Pad Thai quattro ore dopo.

Ma era il primo segnale della consegna di cibo su richiesta e a quel punto abbiamo iniziato ad acquisire ristoranti. Abbiamo costruito quella che oggi è la versione attuale dell’app Uber Eats. E questo è stato fatto in una sala conferenze qui a livello locale nell’arco di tre mesi. Un MVP super grezzo, ma l’abbiamo realizzato.

Fabrice Grinda: E in quel periodo eri di base a Toronto?

Dan Park: L’azienda ha sede a Toronto e il prodotto Uber Eats è stato lanciato a livello globale da Toronto. Quindi siamo stati la città di lancio.

Fabrice Grinda: Oh wow. È incredibile!

Dan Park: Penso che sia una di quelle cose per cui, se Uber facesse un pasticcio, si direbbe: “Oh, è una di quelle cose che il Canada ha fatto, sai, per nascondere il problema”.

È stato un errore. Ma è stato un successo. E, sai, il mio P&L è passato da zero a 3 miliardi nel giro di tre anni. Almeno per quanto riguarda il GMV. E abbiamo imparato molto sui mercati. I mercati a tre facce, super complessi con i driver, che noi chiamiamo “mangiatori”, “guidatori” e “ristoranti”.

Ed è stata dura perché si trattava di uno di quei mercati in cui è davvero difficile accontentare tutti. Perché gli autisti volevano essere pagati di più, i ristoranti volevano pagare di meno e i clienti non volevano pagare più di 5 o 6 dollari per la consegna. Per questo motivo è stato difficile trovare un equilibrio tra il mercato, i prezzi e le tariffe.

E a un certo punto credo che stessimo bruciando qualcosa come 400 milioni all’anno. Travis è arrivato e ha detto: “Ma cosa state facendo? Credo che stessimo perdendo 17 dollari a viaggio a New York City e, in pratica, mi disse: “Chi è questo business, questo business funziona? E qualcuno ha dovuto dimostrare l’economia dell’unità.

Così nel giro di otto settimane il mercato di Atlanta e poi noi stessi. In pratica avevamo il mercato di Toronto, perché eravamo i primi due mercati, e dovevamo capire come raggiungere un’economia unitaria positiva in un periodo di tempo molto breve. Ci siamo riusciti e poi siamo tornati in modalità di crescita.

Fabrice Grinda: Incredibile.

Dan Park: Si. E poi, sai, sì, sono stato lì per circa tre anni e un membro del consiglio di amministrazione di Clutch, che conoscevo dai tempi del VC, mi ha avvicinato e mi ha detto: “Ehi, guarda, c’è questa società in fase di pre-seed. Vendono auto online e consegnano auto online.

Se stai consegnando cibo online, dovresti invece fare questo. E mi ha entusiasmato lo spazio bianco delle auto usate in Canada. Credo che sia l “ultima vera categoria di e-commerce che non è stata completamente stravolta da, o scusate, categoria di vendita al dettaglio che è stata completamente stravolta dall” e-commerce. E in Canada, a differenza degli Stati Uniti dove esistono alcuni grandi marchi come CarMax, ad esempio, negli Stati Uniti non esiste un vero e proprio marchio per la vendita al dettaglio di auto usate.

Si tratta di una transazione così complicata, con così tanta opacità e mancanza di trasparenza intorno alla transazione. Abbiamo pensato che ci fosse un modo migliore. E così abbiamo costruito un mercato completamente gestito per le auto usate in Canada.

Fabrice Grinda: E quando sei entrato a far parte di Clutch a livello di pre-seed?

Dan Park: Sì, quindi era il 2019. Se si guarda al passato, non so se c’è un periodo peggiore di cinque anni per operare nel settore delle auto usate. Un’attività di auto usate in fase iniziale, data la pandemia, le tariffe, l’evaporazione del capitale azionario di crescita nel 2022 e 2023.

Ma siamo sopravvissuti. È stata una montagna russa e, come hai detto all’inizio dello spettacolo, abbiamo imparato molto da questo.

Fabrice Grinda: Quindi, nel 2019, com “era lo stato dei Carvana e questo è stato d” ispirazione o le dinamiche uniche di quel periodo non hanno avuto molta importanza.

Dan Park: Sì. Erano agli inizi e c’erano delle dinamiche uniche. Penso che sia stato un punto di prova del fatto che questo modello potrebbe potenzialmente funzionare. Ma allo stesso tempo, e tu conosci bene questa storia, ci sono state BP in passato, voglio dire, le persone, questa non è la prima volta che si è tentato di farlo. Quindi penso che…

Probabilmente c “era una maggiore propensione delle persone a effettuare transazioni online. L” e-commerce si è ovviamente evoluto in modo significativo dai tempi della Bp, dove le persone sono molto più a loro agio nell “acquistare articoli di grandi dimensioni online. Quindi credo che il consumatore si sia evoluto, ma il modello di business non era ancora stato dimostrato nel momento in cui Carvana stava bruciando miliardi di dollari. Quindi c” erano ancora molti punti interrogativi intorno all “attività, ma noi lo sapevamo e eravamo molto convinti che ci dovesse essere un modo migliore per offrire un” esperienza di acquisto di auto usate che fosse molto più semplice.

Fabrice Grinda: Perché non ci illustri l’esperienza di acquisto di un’auto usata con la frizione e perché è molto meglio dell’equivalente offline?

Dan Park: Già. L’esperienza tradizionale di acquisto di un’auto prevede che tu entri in un concessionario e passi quattro o cinque ore a negoziare con un venditore. Questi cercano di ficcarti in gola una serie di prodotti di servizi finanziari. In alcuni mercati. Se vai su un sito web che pubblicizza veicoli, non ti diranno nemmeno il prezzo dell’auto.

Dicono solo “contattaci per il prezzo”, il che significa che quando verrai a trovarmi, stabilirò quanto posso farti pagare in base alla tua capacità di negoziazione o a quanto penso che tu sia un idiota, giusto? E quindi, sai, è piuttosto terribile. Credo che ci sia pochissima trasparenza sui prezzi, ma con la tecnologia e possiamo parlare un po’ di come applichiamo una tecnologia molto approfondita sui prezzi dei veicoli.

C’è sicuramente un modo per offrire un’esperienza più trasparente. E questo è ciò che facciamo noi. Compriamo auto direttamente dai consumatori. Per questo mettiamo sul mercato un’offerta in contanti istantanea in cui un cliente viene da noi, inserisce un po’ di informazioni sul suo veicolo e noi gli facciamo un’offerta in contanti istantanea per la sua auto.

Ogni giorno acquistiamo auto per un valore di circa 2 milioni di dollari. Poi prendiamo quelle auto e le sottoponiamo a un processo di ricondizionamento completamente integrato verticalmente, ed è qui che entra in gioco l “elemento del mercato gestito, giusto? Ci assumiamo il rischio dell” inventario per fornire un prodotto di qualità superiore.

Per questo motivo le sottoponiamo a un processo di ricondizionamento: prendiamo un “auto usata che per qualche motivo qualcuno non vuole e la trasformiamo in un” auto altamente desiderabile. La mettiamo sul nostro sito web e offriamo un modo molto semplice e lineare di acquistare un veicolo. Cerchiamo di rendere l “acquisto di un” auto facile come ordinare una pizza.

Un po’ una strizzata d’occhio ai tempi in cui consegnavo cibo a domicilio. Ma vogliamo renderlo super semplice e abbiamo costruito anche la logistica su questo aspetto, perché oggi non esiste un vero e proprio PL di alta qualità che possa, sai, prendere un’auto e, sai, spedirla a un consumatore. Non esiste nulla di simile.

Quindi abbiamo dovuto costruire la nostra logistica e l “intera infrastruttura intorno a questo aspetto, che credo ci crei un grande vantaggio e un vantaggio competitivo perché a questo punto è davvero difficile interrompere la natura fisica dell” infrastruttura necessaria per consegnare il prodotto.

Fabrice Grinda: Allora, riassumo quello che ho sentito. Sì. Se stai vendendo un’auto, scatti qualche foto e qualche descrizione, ricevi un’offerta immediata, boom. L’auto è venduta. Quindi è facilissimo!

Dan Park: Non facciamo nemmeno foto, non chiediamo nemmeno di farle, perché le facciamo in scala.

Fabrice Grinda: Ok, quindi solo il numero di telaio o altro. Quindi, l’acquirente dell’auto ha un prezzo fisso, clicca sull’acquisto e la consegna direttamente a casa sua.

Dan Park: O ritirati in una delle nostre sedi.

Fabrice Grinda: Ok. Perfetto. Si. Utilizzi l’inventario, acquisti auto, le rimetti a nuovo, ecc.

Esiste o avete pensato a un modello in cui potenzialmente potreste rimetterli a nuovo solo dopo che sono stati venduti? In questo modo non era necessario fare l “inventario o ritenevate che l” inventario fosse necessario?

Dan Park: All’inizio abbiamo sperimentato un modello più consignment, ma la proposta di valore per un consumatore nel modello consignment è molto ridotta.

Devi convincere qualcuno a prendere la tua auto per un po “, giusto? E non potrai farlo se non sai ancora se è stata venduta, ma, sai, ci lavoreremo quando sarà venduta. Ma fidati di noi, sai, aspettiamo di vedere cosa succede, sai, per noi in questo momento, grazie all” offerta che possiamo offrire, possiamo fornire questa certezza istantanea e sai, ci sono pochissime opzioni in cui se qualcuno sta lasciando il paese, e questo è un caso d “uso piuttosto importante, stai lasciando il paese o stai per vendere la tua auto, puoi guidare la tua auto da noi, lasciarla sulla strada per l” aeroporto, giusto?

Permette di avere questo tipo di certezza, mentre se ti rivolgi a uno dei siti di annunci o cerchi di vendere su eBay o Craigslist o qualsiasi altro sito, ci vorranno più persone per negoziare. Uno dei siti di annunci o se provi ad inserirlo su eBay, Craigslist o qualsiasi altro sito, ci vorranno più persone che verranno a negoziare. Alcune persone sono serie, altre no.

Quindi è una seccatura. Il modo tradizionale di vendere un’auto è super complicato. Per questo credo che abbiamo risolto il problema. Ora l’NPS del nostro prodotto cellulare è di circa 85 punti. È molto difficile creare questo tipo di esperienza se non si fa l’inventario.

E credo che potremo affrontare alcuni di questi aspetti nel corso del tempo. Ma nel 2020 e nel 2019 c “erano ancora due scuole di pensiero: fare l” inventario o non fare l “inventario? E la risposta non era molto chiara all” epoca. Ora credo che sia più chiara perché la risposta e le persone che sono sopravvissute negli ultimi cinque anni sono le aziende che hanno costruito l “infrastruttura per fare l” inventario in modo da poter fornire un prodotto di qualità superiore, ma anche controllare l “intera catena di fornitura o l” intero processo.

Non voglio necessariamente fare un commento politico su Elon, ma nel suo libro c’è questo concetto chiamato indice di idiozia, giusto? Non so se l’hai letto, ma l’indice di idiozia è il prezzo del bene che viene fornito con il costo dei fattori produttivi.

E se questo rapporto è molto alto. O c’è un difetto nel processo o si può fare qualcosa in modo più efficiente. Nel settore del ricondizionamento delle auto, il costo per portare un’auto in un concessionario e farla riparare sarà molto costoso. Cambiare un filtro dell’aria costa circa 60 dollari, giusto?

Ma il costo del filtro dell’aria è di circa 1 dollaro. Cambiare il paraurti, la vernice, la plastica e il metallo e un po’ di manodopera, può costare fino a 2.000-4.000 dollari, a seconda dell’auto. Quello che facciamo è costruire un’attività di ricondizionamento su scala che ci permette di lavorare molto sull’auto a un costo relativamente basso.

Si tratta di un valore molto, molto alto per il consumatore, che ci permette di offrire un prezzo più alto al momento dell “acquisto del veicolo e poi di offrire al consumatore un” auto migliore allo stesso prezzo o a un prezzo inferiore.

Fabrice Grinda: Accetterai qualsiasi auto perché ovviamente se hai un inventario che si sta deprezzando e non puoi venderlo, è problematico.

Dan Park: Si. Prendiamo quasi tutte le auto e metà della nostra attività è al dettaglio e metà all’ingrosso. Quindi la metà dell’attività è costituita da auto che non soddisfano i nostri standard di vendita al dettaglio, che non ricondizioneremo e che andranno all’ingrosso, acquistate da altri concessionari o da altre aste.

Fabrice Grinda: Abbiamo alcune domande. Mentre lo facciamo. Consegnate alla porta dell’acquirente in tutto il Canada, indipendentemente dalla località o solo in alcuni luoghi.

Dan Park: Sì. Oggi abbiamo limitato le cose a livello geografico e alla fine consegneremo ovunque. Ma si tratterà di raggruppamenti di scorte regionalizzati, perché a un certo punto non ha più senso spostare le scorte in tutto il paese.

E se si raggiunge un certo livello di selezione, se si hanno 50 Honda Civic nel proprio inventario, è necessario prendere un’auto in più, che so, 20 da un altro mercato. E le persone, e questo è un problema di ottimizzazione, sceglieranno la Honda Civic che costa 20 dollari in meno, ma che si trova a metà strada.

E forse non è poi così diverso. Quindi, limitare l’inventario in base alla geografia migliora anche le tue capacità logistiche.

Fabrice Grinda: Ha senso e un’altra domanda. Quando hai raccolto il capitale? L’avete fatto fin dall’inizio o solo quando vi siete resi conto di aver bisogno di denaro per crescere? O come si è svolta la cosa?

Dan Park: Sì, quindi abbiamo questo interessante problema dell’uovo e della gallina. L’acquisto dell’inventario è incredibilmente costoso. Ogni volta che acquistiamo un’attività, un pezzo di inventario costa tra i 20 e i 30.000 dollari e per farlo abbiamo utilizzato un finanziamento a debito, ma nei primi tempi non hai molta esperienza. Stai bruciando soldi. Quindi i finanziatori non vogliono concederti un prestito. E poi il capitale. I fornitori si chiedono: “Chi finanzierà il tuo inventario?”. E non metteranno un capitale finché non troverai qualcuno che finanzi il tuo inventario. Quindi i primi tempi è un vero e proprio problema di partenza a freddo, perché hai bisogno dell’inventario per poter scalare il mercato.

Quindi, all “inizio, stavamo pagando tassi piuttosto esorbitanti sui nostri debiti. Avevo una garanzia personale sull” inventario. Quindi io e Steve, in qualità di fondatore, abbiamo entrambi fornito garanzie personali sulle linee di inventario. Così abbiamo dovuto raccogliere fondi per poter sostenere il bilancio.

Si tratta di un “attività ad altissima intensità di capitale, il che, non so se sia un bene o un male, e possiamo parlarne un po”, ma per noi era necessario farlo presto. A questo punto abbiamo affrontato diversi round di finanziamento e oggi abbiamo raccolto circa 200 milioni di dollari canadesi.

Fabrice Grinda: Quello che descrivi per le aziende che hanno bisogno di capitali è un nastro trasportatore piuttosto standard. Si inizia con l “assunzione di capitali super costosi da parte di family office o hedge fund a un tasso del 18% o 20% all” anno. Il che è esorbitante, ma non hai scelta.

Poi, a poco a poco, si ottengono condizioni migliori e si arriva a banche di secondo livello. E alla fine si ottiene la linea di credito Citibank o HSBC ad A. Al giorno d’oggi, probabilmente il 78%.

Dan Park: Quando è assicurato, puoi ottenere un primo, primo meno,

Fabrice Grinda: Ok. Oh, ancora meglio. Ok.

Dan Park: Sì. Abbiamo iniziato con tassi elevati. Per i finanziamenti garantiti e poi alla fine siamo scesi a qualcosa di più ragionevole, che ora è il tasso prime.

Fabrice Grinda: Allora, perché non parliamo un po “degli anni più belli? Ad esempio, a un certo punto hai raccolto un” offerta straordinaria e tutto sembrava andare a gonfie vele.

Quindi parliamo di cosa è successo e di come è andata male e poi se lo rifarete o meno.

Dan Park: Sì. Non so se ne parlerai tu o se lo farò io, ma ricordo ancora distintamente quella conversazione nel 2020 sul tema “inchiodare prima di scalare”.

Fabrice Grinda: Sì.

Dan Park: In realtà ci penso spesso. E penso se avremmo dovuto seguire meglio quei consigli o se abbiamo comunque preso le decisioni giuste. Penso che sia difficile guardarsi indietro e che molto di ciò che abbiamo fatto sia dovuto alle circostanze del momento.

All “epoca il Chap Capital era davvero economico e facile da ottenere. E credo che quel modello abbia funzionato bene per molto tempo. Molte aziende come Uber sono un buon esempio che esiste solo grazie alla disponibilità di capitali a basso costo. Quindi, sai, all” epoca avevamo un concorrente e la mentalità era quella del “chi vince prende di più”, se non addirittura del “chi vince prende tutto”.

E questo ha alimentato molte delle nostre decisioni. Credo che quando eravamo in Uber abbiamo perso molte battaglie contro i concorrenti perché non eravamo abbastanza tempestivi e quando alla fine siamo riusciti a lanciare quelle città, ci sono voluti molto tempo e denaro anche solo per intaccare la quota di mercato che avevano già conquistato. Per questo motivo, all “epoca, questo era il mio modo di pensare, soprattutto in presenza di un concorrente aggressivo con cui dovevamo confrontarci. Quindi la mentalità era: ‘L’ ho già fatto in passato, lo scalerai e poi capirai l ‘economia dell’ unità di vendita”, perché sappiamo che l “attività di vendita di auto è redditizia e redditizia. Quindi non c” è motivo per cui, una volta raggiunto il livello di scala, non si possa essere in grado di fornire la stessa economia unitaria, se non addirittura una migliore. Questo si è verificato con Carmount nei mercati pubblici. Il loro profilo finanziario è molto, molto più interessante di CarMax, per esempio. Ma non è sempre stato così. E così

Fabrice Grinda: Quindi hai pensato che si trattasse di un “acquisizione di linea e in un” acquisizione di linea vuoi spendere e conquistare il mercato e la quota di mercato. La cosa interessante è che questa mentalità ha ucciso Beepy.

Dan Park: Sì.

Fabrice Grinda: Ma ci sono momenti in cui è vero che se non vai abbastanza veloce e un vincitore prende tutto o prende la maggior parte del mercato, muori.

L “albero decisionale teorico del gioco prevede che tu spenda perché, se tu non spendi e loro spendono, vincono. Se spendete entrambi, in un certo senso perdete entrambi, ma è l” equilibrio di Nash.

Dan Park: Sì. E… E… era che se non spendevi, non crescevi. E se non crescevi, non avresti ottenuto il capitale. E se non avessi ottenuto il capitale, non saresti cresciuto. Quindi, credo che questo funzioni solo in un ambiente con tassi d’interesse bassi e capitali a basso costo. bassi tassi d’interesse, un ambiente con capitali a basso costo. E sai, prima di entrare in azienda, mi hai chiesto se avresti accettato un round da 100 milioni di dollari. Cioè, credo che dall’inizio, dalla prima presentazione alla chiusura, siano passate meno di quattro settimane.

È stato facilissimo.

Fabrice Grinda: Quelli erano i tempi.

Dan Park: Sì. Non era nemmeno la valutazione più alta. Avevamo una valutazione superiore del 30% e ricordo di aver partecipato a una telefonata, parlando con l’investitore e convincendolo che la sua valutazione era troppo alta, giusto? Era come se fosse il contrario. E abbiamo scelto una valutazione più bassa per una serie di motivi diversi, che col senno di poi si è rivelata la scelta giusta.

Ma era, era lì, era facile. E sai, se qualcuno ti offre cento milioni di dollari per costruire, è difficile dire di no. La valutazione era molto alta e quindi ci siamo entusiasmati.

Fabrice Grinda: Quindi, se diamo un po’ di dettagli. È stato a settembre, ottobre, novembre del 21.

Dan Park: Era la fine del 2021. Sì, è così.

Fabrice Grinda: Ok. Quindi avete aumentato quanto e in che termini, più o meno?

Dan Park: Si trattava di un 75 di primaria 25 di secondaria per alcuni dei primi investitori, non dipendenti. E a un prezzo di 5-75.

Fabrice Grinda: Ok. E cosa è successo dopo?

Dan Park: Nel giro di sei mesi, direi anche meno, perché alla prima riunione del consiglio di amministrazione è stato tutto un via vai. Mi è stato consegnato un libro intitolato Seven Powers, che è un ottimo libro. Parla di fossati competitivi e difendibilità. E abbiamo iniziato a costruire, giusto. Abbiamo iniziato a costruire probabilmente molto più avanti rispetto alla nostra crescita, ma era quello che dovevamo fare.

Anticipando, insomma, un tasso di crescita del 200%. E quella è stata la prima riunione del consiglio di amministrazione e poi ha detto: “Ehi, guarda, qui c’è un centinaio di persone, e ce ne sono altre cento”. Basta, sai, andare, andare in scala. La seconda riunione del consiglio di amministrazione è stata: “Ehi, ehi, ehi”.

Fabrice Grinda: Ehi, a proposito, prima hai scalato da quanto a quanto stavi usando il capitale.

Dan Park: Siamo passati da 87 milioni a circa 200 milioni in un anno.

Fabrice Grinda: Sì, intendo 200 milioni. Quindi si tratta già di una scala piuttosto reale.

Dan Park: Sì, e l’anno successivo si prevedeva una cifra pari a 5-600 milioni. Quindi, si trattava di un’accelerazione pura e semplice, ma nella riunione successiva del consiglio di amministrazione, all’inizio del 2023, è iniziato il crollo. Il mercato pubblico e tutti i titoli dell’e-commerce, se ricordi, erano scesi del 95%. Le persone si stavano ritirando. Credo che tutti i VC fossero fuggiti ad Aspen o in Italia in quell’estate. Quell’estate era morta. Nessuno rispondeva alle mie telefonate quell’estate. Avevamo bisogno di capitali e pensavamo di poterli raccogliere perché le cose andavano male, ma non era poi così male.

In autunno la situazione iniziò a peggiorare. E, sai, in pratica se non c’era abbastanza…

Fabrice Grinda: E quanto bruciavi al mese, per dare un’idea della scala?

Dan Park: Stavamo bruciando circa 5 milioni di dollari al mese.

Fabrice Grinda: 5 milioni al mese. Ok.

Dan Park: Quindi, abbiamo costruito tutta questa infrastruttura per scalare.

Dovevamo quindi continuare a farlo e la ruota del criceto era un po “così. Per miracolo siamo riusciti a ottenere un term sheet nell” ottobre del 2023 per un round di serie C da 95 milioni di dollari che ci avrebbe permesso di continuare su questa traiettoria. Ma all “interno, com” era la situazione? Quattro o cinque settimane prima della chiusura, l “investitore principale ci ha chiamato e ci ha detto: “Ehi, sembra che questo accordo non ci piaccia più. Ci ritiriamo. Quella è stata la goccia che ha fatto traboccare il vaso e credo che ci abbia fatto imboccare una strada davvero salutare. Voglio dire, in quel periodo ero in casa. Ero in vacanza con la famiglia e non c” era un posto dove rispondere a una chiamata, quindi ero in bagno.

Me lo ricordo molto bene. Eravamo in bagno e ho ricevuto la telefonata che diceva: “Ehi, senti, mi dispiace, non lo faremo più”. E io, in pratica, mi sono subito messo in contatto con il mio team esecutivo: dobbiamo trovare una soluzione. Ora è una modalità di sopravvivenza pura.

Così siamo andati, quel giorno che ricordo vividamente era il 4 gennaio 2023. Siamo entrati in modalità sopravvivenza. E così nel giro di, credo, 13 giorni. Il 17 gennaio abbiamo effettuato un taglio piuttosto consistente del 65% dei dipendenti, un’operazione molto dura.

Fabrice Grinda: Quindi da quanti a quanti?

Dan Park: Dal nostro picco, 350 a 87.

Fabrice Grinda: Wow. In un paio di settimane. In pratica.

Dan Park: In un giorno.

Fabrice Grinda: In un giorno.

Dan Park: Beh, scusa, abbiamo fatto un giro nel 2023, quando tutti stavano facendo il 2023. Quello è stato il round salutare. Quello è stato il round di riduzione del grasso. Si. E poi abbiamo fatto un taglio davvero profondo. Abbiamo fatto solo due licenziamenti.

Fabrice Grinda: Il totale di quanto hai fatto, 65% o più dell’80%?

Dan Park: Il secondo riff era 65. È passato da 350 a 87.

Fabrice Grinda: Ok.

Dan Park: E abbiamo tagliato tre mercati. Quindi eravamo in cinque mercati, abbiamo ridotto a due i nostri mercati principali e a quel punto l’unica cosa che contava era la redditività. Sopravvivenza e redditività. Abbiamo fissato degli obiettivi molto chiari su dove volevamo che fossero i nostri margini.

Ci siamo impegnati a fondo e nel corso dei 12 mesi successivi, o forse 16, siamo arrivati a un reddito netto positivo, il che ha davvero cambiato le cose per noi.

Fabrice Grinda: Parliamo di due cose. Uno: di quanto sono diminuiti i ricavi? Perché ovviamente eravate a 200 milioni.

Dan Park: Sì. L “anno successivo siamo scesi solo a 1.75. Sì, quindi non abbiamo tagliato, voglio dire, c” è stata una quantità sproporzionata di bruciature nei nostri mercati precedenti. Giusto.

Fabrice Grinda: Ok.

Dan Park: Abbiamo appena lanciato questi mercati. Non avevano avuto la possibilità di scalare. Non avevano avuto la possibilità di maturare. Perciò quei mercati erano in fiamme in modo sproporzionato, il che ha reso la decisione, fortunatamente, più facile. Ma abbiamo semplicemente lanciato quei mercati. Giusto.

Fabrice Grinda: È stato piuttosto folle quando si licenzia il 75% delle persone e si riduce solo in un certo senso, sai, il 10%.

Dan Park: Sì. Ci hanno tagliato le gambe prima ancora di iniziare a operare in alcuni di questi mercati.

Fabrice Grinda: Sì, la cosa di cui vale la pena parlare è il modo in cui sei sopravvissuto perché avevi bisogno di capitale, eri a corto di denaro. Sì, e quindi normalmente licenziavi tutti, ma non avevi più liquidità. Di solito si licenziavano tutti, ma non c “era più liquidità. Così abbiamo dovuto ricapitalizzare completamente l” azienda. E questo ha cambiato completamente la struttura del capitale.

Quindi probabilmente ci parlerà di questo.

Dan Park: Lo abbiamo fatto nell “estate del 2023. Abbiamo fatto un down round piuttosto punitivo per immettere denaro nell” azienda e ripulire la tabella dei capitali. A questo punto c “erano nove investitori istituzionali. Credo che tutti e sette i nove investitori si troveranno in una posizione migliore rispetto a quella in cui si trovavano prima del down round. E i due che non l” hanno fatto, credo che abbiano capito e si siano sentiti trattati in modo equo. Ho ancora un ottimo rapporto con loro e ci sentiamo ogni trimestre. Ma è stato davvero un momento storico per molte persone.

Fabrice Grinda: Sì. Quindi, se non mi sbaglio, e se ti va di condividerlo, credo che gli investitori della fase iniziale abbiano fatto un passo avanti. Si sono fatti avanti. Quindi si trattava di Golden e FJ Labs.

Dan Park: Anche Canan si è fatto avanti alla grande.

Fabrice Grinda: Esattamente. Noi amiamo l’azienda, amiamo Dan. Vogliamo che sopravviva. Perché più capitale è disponibile, ma stiamo cercando di raggiungere la redditività, qual è la quantità di denaro? Se non ricordo male, abbiamo fatto una valutazione di 5 milioni prima del denaro.

Dan Park: 15,

Fabrice Grinda: Abbiamo saccheggiato i fondatori da 5 75 saccheggiati, i fondatori e raccolto, non ricordo, 15, 20 milioni, la cifra necessaria per ottenere una redditività.

Dan Park: Sì. E questo è, e lo abbiamo realizzato. Questo era l’obiettivo del capitale. Abbiamo raggiunto un reddito netto positivo. E poi molto rapidamente. Il bello di questa attività è che una volta costruita l’infrastruttura, la nostra capacità di scalare è, non voglio definirla facile, ma molto, voglio dire, c’è un manuale per farlo.

Giusto.

Fabrice Grinda: Avete cambiato qualcosa nei prezzi per aiutarci? Ad esempio, hai comprato le auto a un prezzo inferiore? Le hai vendute a un prezzo più alto e hai aumentato il margine di guadagno?

Dan Park: No, la cosa fondamentale che abbiamo fatto è stata quella di cambiare il nostro canale di acquisizione delle forniture: per la maggior parte, infatti, acquistavamo dalle aste all “ingrosso, il che, se ci pensi, comporta una serie di costi e di persone che hanno le mani in tasca per sottrarre margine. Quindi il margine che si ottiene è molto ridotto su quello che noi chiamiamo il front-end, cioè quello che effettivamente produciamo sull” auto stessa. Quindi il margine del front-end e quando si va direttamente al consumatore.

E acquistare la propria auto. In realtà puoi offrire un prezzo più alto, ma anche eliminare molti di questi costi. È anche un’auto migliore. Quindi un’auto migliore a un prezzo migliore. E così siamo in grado di prendere quelle auto e di creare un margine di guadagno. E poi siamo anche in grado di offrire prodotti di progetto migliori che in realtà abbiamo venduto, ad esempio non abbiamo passato molto tempo a vendere prodotti di servizi finanziari. Come l’assicurazione e la garanzia per il consumatore, perché a quel punto si trattava solo di scala e velocità.

Fabrice Grinda: Ok, ma hai iniziato ad aggiungerlo. E il finanziamento.

Dan Park: E i finanziamenti, quindi in apparenza siamo un venditore e un rivenditore di auto. Dietro le quinte direi che metà della nostra attività è costituita da servizi finanziari.

Fabrice Grinda: Ok. Quando hai raggiunto la redditività? E qual è stato il percorso successivo?

Dan Park: Nel luglio del 2024.

Fabrice Grinda: Sì. Per me il momento più memorabile della mia carriera non è stato il giorno in cui ho venduto OLX o Zingy o altro.

In realtà è il giorno in cui la mia seconda startup è diventata positiva per il flusso di cassa. Dopo aver saltato le buste paga per quattro mesi di fila, avevo circa centomila dollari di debiti e così via. Mi sono detto: “Sei tu il padrone del tuo destino”. Il futuro ora, sì, è sicuro, il tuo default è vivo.

Dan Park: Voglio dire, è un cambiamento magico.

E come fondatore e CEO, il peso del mondo, in un certo senso, non dico che si alleggerisce, ma sicuramente si alleggerisce. Sai, quando stai bruciando 5 o 6 milioni al mese, sono 200.000 dollari al giorno. Ti svegli e ti dici: “Questa attività aggiungerà 200.000 dollari di valore da qualche parte oggi?

Mentre quando il tempo è dalla tua parte, quando inizi a guadagnare, è una bella sensazione.

Fabrice Grinda: Dicci a che punto siamo ora.

Dan Park: Quindi ora, voglio dire, abbiamo dimostrato la nostra redditività. La nostra intenzione è quella di continuare a gestire l’attività in pareggio.

Abbiamo un sacco di tessuto cicatriziale che ci ha permesso di bruciare grandi quantità di capitale. Quindi siamo molto consapevoli di fissare l “obiettivo di crescita un po” più avanti di noi, non due o tre anni, e credo che se ci pensi bene, uno degli errori che forse abbiamo commesso all “epoca è stato quello di fissare l” obiettivo troppo avanti e di scalare troppo velocemente rispetto alla nostra domanda.

Per questo ora stiamo lavorando in modo più ponderato e metodico sulla crescita, che ritengo sia salutare, e siamo molto più efficienti dal punto di vista del capitale. Il modo in cui lanciamo i mercati è più efficiente dal punto di vista del capitale, il modo in cui trattiamo e ricondizioniamo le auto è più efficiente.

Tutto ciò che facciamo è più efficiente dal punto di vista del capitale solo perché abbiamo dovuto farlo. Abbiamo avuto una funzione forzante che ci ha costretti a farlo. Ma oggi, seduti qui, penso che siamo in una posizione molto, molto più sana per scalare. E a questo punto, sai, anche se prendi in considerazione gli anni di calo, al punto in cui ci troviamo oggi, cinque anni fa, abbiamo fatto crescere l’attività con un CAGR del 100%.

Quindi la crescita c’è ancora, ma ora con una redditività molto più forte.

Fabrice Grinda: Hai menzionato o condiviso più o meno la scala in cui ti trovi al momento?

Dan Park: Sì, stiamo iniziando ad avvicinarci al mezzo miliardo di fatturato.

Fabrice Grinda: Mezzo miliardo. Ok, quindi hai superato il picco?

Dan Park: Sì.

Molto oltre il picco.

Fabrice Grinda: Ok, sì. È incredibile. E immagino che l “ambiente della raccolta fondi stia migliorando, quindi, quanto pensi che diventi grande, quanto è grande il mercato delle auto usate in Canada? E, ad esempio, si tratta di un” azienda da un miliardo di dollari o da 10 miliardi di dollari?

Quanto può essere grande?

Dan Park: Credo che la particolarità del mercato canadese sia che puoi ottenere una quota di mercato relativa più alta perché è meno competitivo degli Stati Uniti. È un mercato in cui chi vince prende tutto, se non tutto. Forse sono un ingenuo, ma credo che qui il limite sia il cielo.

Credo che, se si fa una sorta di proxy con Carvana, il 10% del mercato canadese rispetto a quello statunitense porti a 5 miliardi di euro in termini di valore di uscita finale per noi. Il 10% del mercato canadese rispetto agli Stati Uniti ci porta a 5 miliardi in termini di valore finale di uscita per noi. Ma poiché possiamo intervenire su molte altre componenti del percorso di acquisto dell’auto, in particolare sui servizi finanziari, siamo piuttosto ambiziosi.

Sono fermamente convinto che questa potrebbe essere l’unica azienda che io, o l’ultima azienda in cui lavorerò, non potrà mai essere in grado di gestire un’attività di questo tipo.

Fabrice Grinda: Se non avessi avuto bisogno di vendere OLX, non l’avrei venduto. Non volevo venderlo. Una volta che hai raggiunto la scala di una piattaforma, puoi continuare a espanderti e a fare sempre di più.

E se sei già in una posizione di forza, è molto più facile fare test multivariati quando hai una scala. Quando stai lanciando e i VC fanno test AB come se N fosse uguale a 2, il test AB non significa nulla. È come se fosse casuale. Quando hai milioni e milioni di ricavi, allora è davvero scalabile, sostenibile ed è una piattaforma straordinaria per continuare a espandersi.

Quindi potrei, lodare totalmente questa scelta. Sono d’accordo sul fatto che se hai una piattaforma straordinaria, continua a seguirla.

Dan Park: Sì. Dan Park: Sì. Questo è l’obiettivo. Vedremo cosa ci riserverà il futuro. Ho cercato di smettere di fare previsioni, perché negli ultimi due anni ho avuto un milione di palle curve.

Oggi le fondamenta sono solide, il team è fantastico e l’attività funziona.

Fabrice Grinda: E abbiamo una domanda: come hai fatto, nel corso del down round, eccetera, a evitare di essere completamente spazzato via, come sai, come fondatore, e hai ancora abbastanza azioni da sentirti motivato a proseguire? Come pensi alla diluizione?

Dan Park: Abbiamo fatto una cosa molto interessante. Poiché si tratta di un “attività ad alta intensità di capitale, c” è un numero che deve esistere in modo da motivarci e da avere persone che lavorano nel settore e che sono motivate a costruire.

E così abbiamo negoziato una significativa riduzione del management in quel round. Ma quello che abbiamo fatto davvero è stato che io e Steve non abbiamo cambiato molto la proprietà. Ma abbiamo davvero aumentato la proprietà di tutti gli altri. Avevamo ridotto la società a 87 persone. C’era un sacco di gente in gamba che si impegnava.

E parte dei criteri erano: quanto eri impegnato e appassionato di questa attività? E quindi il gruppo di base è ancora per la maggior parte presente oggi? Direi che forse ci sono due o tre persone che hanno lasciato quel gruppo.

Ma sì, quel gruppo di base c’è e per la maggior parte delle persone abbiamo almeno raddoppiato o triplicato la loro partecipazione azionaria.

Fabrice Grinda: Incredibile. Guarda, questo è un incredibile giro sulle montagne russe, giusto?

Gli alti, i bassi, la risalita e il ritorno a destra, e ora. Sai, nonostante alcuni fattori macro e geopolitici, la trinità dei dazi e così via, le cose sembrano piuttosto rosee.

Alcune domande: sapendo quello che sai ora, avresti fatto qualcosa di diverso?

Dan Park: Insomma, se avessi avuto il senno di poi, avrei messo da parte quei 100 o 75 dollari e non li avrei toccati, avrei cavalcato la tempesta, non avrei scalato così velocemente. Penso che questo sia ciò che mi dico per sentirmi meglio la sera.

Fabrice Grinda: Come ha rilanciato il tuo concorrente? Ad esempio, sarebbe stata un’opzione? Perché ovviamente se un concorrente ha aumentato e spende, è difficile farlo se non ha aumentato rispetto agli altri cento. È più facile farlo.

Dan Park: Beh, erano cresciuti prima di noi e quindi, sì.

Fabrice Grinda: Ok.

Dan Park: E così noi, e noi stavamo raccogliendo in parallelo e, sai, hanno messo in stampa una cifra di 100 milioni di dollari. Non sapevamo se si trattasse solo di debito o anche di capitale, quindi ci siamo detti: “Dobbiamo raggiungere questa cifra”. C’erano molte dinamiche. Insomma, era una dinamica feroce e competitiva.

Fabrice Grinda: Cosa gli è successo, tra l’altro, sono appena morti.

Dan Park: Quello che ci ha salvato è che ci siamo mossi e abbiamo reagito molto rapidamente. All’inizio del 2023, stavano ancora tenendo 750 persone. E così, non erano, erano leggermente più grandi di noi, ma noi eravamo un terzo del personale. Quindi hanno praticamente dichiarato bancarotta nel marzo del 2023.

Fabrice Grinda: Ok, sì. No, voglio dire, probabilmente anche questo aiuterà in modo significativo. Sì, è vero. La pressione competitiva diminuisce e tu puoi essere in grado di vincere.

Dan Park: Sì. E ci sono molti vantaggi nell’essere il leader della categoria. Che non ho mai apprezzato appieno quando stavamo lottando testa a testa.

Fabrice Grinda: Questa categoria ha avuto un sacco di, sai, cavalli nel corso degli anni, soprattutto a livello globale. Cavalli nel corso degli anni, soprattutto a livello globale, ad esempio nel Regno Unito c “è un” azienda che è stata quotata in borsa, credo per sette o otto miliardi di sterline. Circa 10 miliardi di dollari, si chiamava Cazoo. Molte di esse, se non la maggior parte, sono fallite.

Cosa è successo a quelli che hanno fallito? In cosa sei diverso? E poi quali sono gli esempi di persone che stanno facendo cose interessanti?

Dan Park: Sì. Penso che la cosa fondamentale per, e questo è il punto in cui molte persone, ancora una volta, alludono all “inizio della trasmissione. C” era questo campo che prevedeva l “integrazione verticale completa o l” asset light, giusto?

È una classica cosa da VC, giusto? Adoro quello che stai facendo, ma potresti farlo in modo un po’ più leggero? Giusto? E i vincitori di oggi sono quelli che hanno un’integrazione verticale completa. Carvana è un’azienda vincente. Ora ha un margine EBITDA del 10% ed è tornata a 50, 60 miliardi di dollari di capitale di mercato. Le azioni sono passate da 3 a 60 centesimi di dollaro e ora sono tornate a 300.

E questo, voglio dire, è stato un rimbalzo equivalente su scala molto, molto più grande anche per loro. Ma Vroom e Shift negli Stati Uniti si concentrano meno sulle infrastrutture e più sull’essere più leggeri. Perché era la stessa cosa e hanno speso quasi troppo. Hanno speso una cifra esorbitante per il marketing e il marchio, che è utile, ma serve anche il prodotto.

Il cuore del prodotto è la qualità del veicolo. Credo che gli australiani stiano facendo un ottimo lavoro. Hanno adottato una mentalità simile all’integrazione verticale. I clienti in Messico, Kavak, hanno alcune sfumature nel mercato, ma credo che anche loro siano su una buona traiettoria.

Ma questo è il nocciolo della questione. La possibilità di controllare il ricondizionamento e il relativo costo è fondamentale per questa attività. Ed è questo il vero valore aggiunto per il cliente: la capacità di fornire un veicolo di qualità migliore.

Fabrice Grinda: Hai visto sviluppi interessanti nelle categorie adiacenti?

Ad esempio, portare il mio rimorchio per l “auto da collezione vista negli Stati Uniti o l” integrazione di Caramel su eBay per cercare di soddisfare le richieste dopo la chiusura. Hai qualche prospettiva in merito?

Dan Park: Sì, penso che ci siano delle buone soluzioni che migliorano l’esperienza del consumatore. Credo che il nostro approccio sia semplicemente: “Voglio, vogliamo possedere tutto”.

Vogliamo possederlo da cima a fondo, per renderlo omogeneo. E per farlo e per renderlo davvero omogeneo è necessario possederlo, da capo a fondo. Altrimenti ci sono questi punti di interazione. E, per esempio, un paio di esempi sul finanziamento o sull’assicurazione. Non siamo una compagnia di assicurazioni.

E cosa significa? Beh, in Canada, una volta che hai vissuto l’incredibile esperienza che hai avuto con noi, super senza soluzione di continuità, tutta digitale, vieni cacciato e ti viene detto di andare a parlare con i tuoi broker assicurativi. Devi immatricolare la tua nuova auto. E questo può richiedere un giorno o tre giorni. Giusto. Quindi questo è un punto di attrito nel nostro processo che non possiamo controllare. Alla fine vorremmo essere in grado di controllarlo.

Fabrice Grinda: Anche se non sei tu ad occuparti del finanziamento, dell “assicurazione e così via, dovrebbe essere un” API.

Dan Park: Dove si sono integrati. Giusto.

Fabrice Grinda: Sì, esattamente. Sì, è tutto integrato. I clienti ottengono il finanziamento, l’assicurazione, l’immatricolazione e tutto è già pronto. Tu consegni l’auto e loro possono guidarla.

Dan Park: Sì. Non sottoscriveremo presto le assicurazioni auto, ma sai, ancora una volta, dovrebbe essere così.

Integrato perfettamente nel nostro processo, in modo che tu non venga espulso.

Fabrice Grinda: C’è un percorso da seguire?

Dan Park: Sì.

Fabrice Grinda: Sono 12 mesi, 24? Sono 36?

Dan Park: Probabilmente tra i 12 e i 18 anni.

Fabrice Grinda: C’è già qualcuno che lo fa? Non intendo in Canada, ma a livello globale.

Dan Park: Sì. Ci sono sicuramente dei fornitori di assicurazioni integrati. Ma la sfida è.

Fabrice Grinda: Sì. Vacanza dei tuoi partner.

Dan Park: Beh, non solo, se vuoi, se si tratta di un solo preventivo, il cliente può dire che se il preventivo non è di suo gradimento, può dare la colpa a te. Giusto? Sì, è così.

Già. E quindi vuoi offrire più preventivi e quindi diventa un po’ più un’agenzia di intermediazione. Ci sono alcune sfumature, ma certamente c’è un percorso da seguire.

Fabrice Grinda: Quindi, se pensi che questo diventerà pubblico, pensa a quale sarà il percorso?

Dan Park: La strada che stiamo percorrendo per i prossimi tre o quattro anni è quella di metterci in condizione di quotarci in borsa entro tre o quattro anni. La scelta di farlo o meno dipende dai mercati dei capitali e da ciò che è disponibile privatamente. Cosa succederà se i mercati delle IPO saranno aperti? Ma credo che in un mondo in cui gli acquirenti strategici sono limitati, un’altra alternativa per noi sarebbe la quotazione in borsa.

Quindi la mentalità di tutti è quella di riuscire a salire di livello e a far maturare l “azienda fino al punto in cui, nei prossimi tre o quattro anni, se avessimo questa possibilità o se volessimo farlo, e questa è stata la decisione giusta. Tutti vogliono essere in grado di salire di livello e far maturare l” azienda fino al punto in cui, nei prossimi tre o quattro anni, se avessimo questa possibilità o se volessimo farlo, e fosse la decisione giusta, a quel punto potremmo quotarci in borsa.

Fabrice Grinda: Le tariffe hanno un impatto su di te?

Perché, voglio dire, queste sono auto usate. Sono pronte in Canada. Non vengono portate dagli Stati Uniti.

Dan Park: Ci saranno impatti a valle. Sono più ottimista sulle tariffe. Penso che alla fine arriveremo a un punto in cui il costo per i consumatori non sarà così significativo, solo perché abbiamo passato gli ultimi 60 anni a costruire una catena di approvvigionamento globale piuttosto efficiente intorno all’auto.

Svolgere questo processo nell “arco di uno, due o anche quattro anni non è facile. Penso che sia necessaria una grande pianificazione e decisione da parte dei produttori OEM per decidere di aprire una fabbrica in un luogo qualsiasi. Indianapolis, l” Indiana o qualsiasi altro posto. Sono quindi ottimista sul fatto che la situazione non sarà così grave come lo è ora.

E poi, a lungo e a breve termine, ci saranno degli impatti a valle. Se il prezzo delle auto nuove aumenta, la domanda inizia a orientarsi verso le auto usate, esercitando una pressione sui prezzi dei veicoli usati. Quindi probabilmente assisteremo a questo fenomeno, ma non l’abbiamo ancora visto.

Fabrice Grinda: Ci sono stati cambiamenti nei prezzi delle auto usate? Voglio dire, ovviamente sono aumentati durante, drammaticamente durante. Si sono ridotti completamente. Si stanno svalutando più velocemente di prima o è più o meno come è sempre stato?

Dan Park: Sì, siamo ancora, credo che siamo ancora al di sopra del 10-15% rispetto ai livelli pre-pandemia, ma i prezzi delle auto, come ricorderai, sono aumentati, voglio dire, è diverso tra Stati Uniti e Canada, ma sono aumentati tra il 20 e il 40%.

E poi sono scesi. Credo che il fenomeno interessante che si è verificato sia che molte persone che hanno acquistato un’auto un paio di anni fa, ora hanno un patrimonio netto negativo nei loro veicoli perché il prezzo è sceso più drasticamente di quanto sia tipico. Quindi ci sono molti consumatori che hanno una quantità significativa di capitale negativo nel loro veicolo.

Fabrice Grinda: Capisco e qual è stato l’impatto dei veicoli elettrici, ad esempio qual è la percentuale di auto usate vendute sulla vostra piattaforma o di veicoli elettrici e si comportano in modo diverso dalle auto a benzina, dal punto di vista dei prezzi o altro?

Dan Park: Voglio dire, in questo momento abbiamo un interessante movimento di prezzo su Tesla.

Soprattutto a causa di alcune iniziative di Elon, ma la maggior parte del nostro inventario, direi circa l “80%, è costituito da Tesla. Ok, rispecchia in qualche modo il mercato. Circa il 10%, 12% delle nostre auto sono EV, quindi rispecchiano il mercato attuale. L” infrastruttura EV canadese è probabilmente meno sviluppata rispetto a quella californiana e ci sono alcune sfumature legate al clima freddo che la rendono meno popolare.

Ma credo che la tendenza continuerà, la tecnologia migliorerà e le gamme miglioreranno. E l’adozione continuerà lentamente a salire.

Fabrice Grinda: Ok. Hai mai pensato al lungo periodo? Per esempio, la cosa che ti tiene sveglio la notte è se arriveremo a un mondo in cui le Waymo del mondo, le auto a guida autonoma, saranno disponibili ovunque su richiesta e non sarà più necessario possedere un’auto.

Si tratta di qualcosa di cui ti preoccupi o è come se fosse fantascienza per 20 anni di futuro e quindi non è qualcosa di cui preoccuparsi più di tanto?

Dan Park: Sono stato in una Waymo a San Francisco. È incredibile. È incredibile.

Fabrice Grinda: Sì, è fantastico.

Dan Park: È un prodotto incredibile. Penso che la proprietà dell’auto potrebbe cambiare. In genere, quando la tecnologia migliora e i costi si abbassano, invece di essere accessibile alle masse, i consumatori la vogliono solo per sé, giusto? Quindi, ad esempio, voglio una Waymo per me.

Quando il prezzo sarà ragionevole per i consumatori, tutti vorranno avere un “auto Waymo nel proprio garage. Tutti vorranno un” auto Waymo nel proprio garage. E sicuramente ci sarà una rete che circolerà nello stesso modo in cui circola Uber. Ma credo che il possesso di un “auto possa diminuire, ma la necessità fondamentale di avere un” auto, voglio dire, hai dei bambini e devi prendere e togliere il seggiolino e preoccuparti dei Cheerios sul sedile posteriore.

I miei figli giocano a hockey e i consumatori vorranno continuare ad avere la comodità, ma senza dover guidare. Quindi penso che forse le auto cambieranno. Ma la proprietà non cambierà necessariamente. E penso che abbiamo anche una serie di infrastrutture che potrebbero essere utili per una rete massiccia di automobili.

Quindi non so se ci tenga necessariamente svegli la notte, ma se continuiamo a evolverci e ad avere abbastanza ferri da stiro in diverse parti dell’ecosistema, saremo in grado di adattarci.

Fabrice Grinda: Sono scioccato. È interessante, come quando ho investito in Uber, ero preoccupato che, oh, la guida autonoma diminuirà la modalità, eccetera.

È successo 10 anni fa, giusto? Più di 10 anni fa. Era il 2012 o il 13. Già. E sono scioccato dal fatto che si sia arrivati a un punto in cui la guida autonoma è significativa. Ma ora, se vai a SF, Austin o Los Angeles, la guida autonoma è molto diffusa e sta accelerando.

Arriverà sempre più spesso. Ecco perché. Sì, e ci penso, ma per quanto riguarda il tuo punto di vista, sai, ora con tre figli, spero in un quarto, e non solo per il futuro del cane, i seggiolini auto, i giocattoli, i pannolini. È per questo che avrei bisogno di un’auto a due vie, come una macchina gigantesca.

Non c “è nemmeno un” auto sul mercato che si adatti a noi in questo momento. Ne ho una che va dall “acido leggero all” acido pesante.

Dan Park: Forse la guiderai di meno perché c’è Waymo in giro, ma ti piacerà comunque, ne possiederai comunque una. Giusto?

Fabrice Grinda: Sì, ha senso. Si.

C’è qualcosa che non abbiamo trattato e che dovremmo trattare?

C’è qualcosa che vuoi condividere, menzionare o altro?

Dan Park: Sì, credo che la cosa che probabilmente apprezzo di più dei miei ultimi cinque anni sia proprio il lavoro di squadra e l’affrontare cose difficili con altre persone. Quando lavoravo nel settore VC, non credo di aver dedicato abbastanza tempo a far crescere i team.

Sai, si guardano i numeri, si guarda l’attività, ma in fin dei conti è tutta una questione di esecuzione, giusto? Quello che stiamo facendo, dal punto di vista del modello di business, non è una novità o una frontiera.

Penso che il team sia così importante e che la fiducia che devi costruire con le persone nel corso del tempo sia così difficile e che ci siano lotte intestine, dinamiche politiche e gestione delle relazioni. E credo che questo migliori con il tempo. Quindi forse il consiglio o l’insegnamento da trarre è che questa è una costante che non svanisce mai.

È una cosa che forse davo per scontata e ora capisco quanto sia importante avere una grande squadra che si fida l “una dell” altra e quanto sia importante la prova della battaglia di quella squadra. La nostra squadra, dopo aver passato quello che abbiamo passato, è come se… Sai, abbiamo molta fiducia in noi stessi.

C’è molta fiducia nel fatto che, sì, certo, potremmo ricevere qualche palla curva, ma ce la caveremo.

Fabrice Grinda: Quindi, in sostanza, i VC non dovrebbero fare schifo solo ai fondatori, ma anche ai team in generale. E due, e sono d’accordo, se si combatte in trincea e si ha un’esperienza quasi mortale, coloro che sopravvivono sono legati, sono fratelli d’armi, sai, legati per sempre.

Dan Park: Voglio dire, ti siederai, sai, nel 2010, qualunque sia l’anno, ti siederai, prenderai una birra e racconterai quelle storie di guerra. Come quelle persone, e voglio dire, per me è la metà del divertimento. Giusto. È come poter raccontare quelle storie, perché è per questo che lo facciamo.

Giusto.

Fabrice Grinda: Perfetto. Beh, fantastico.

Grazie per esservi uniti a noi. Grazie a tutti coloro che ci seguono e ci vediamo alla prossima puntata. Grazie a tutti.

Dan Park: Fantastico.