第49話：ダン・パークとクラッチの信じられないカムバック・ストーリー
クラッチは信じられないような走りをしてきた。2021年には「カナダのカーヴァナ」として飛ぶ鳥を落とす勢いだった。2023年には死と隣り合わせになったが、驚異的な復活を遂げた。そして今、再び快進撃を続けている。クラッチの創業者でありCEOのダン・パークが、その過程で学んだ教訓を語ってくれた。
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トランスクリプト
ファブリス・グリンダ：皆さん、こんにちは。今週もよろしくお願いします。今週は、カナダのカルヴァナみたいなもので、超高飛車だったクラッチの信じられないようなストーリーについてお話しする予定なので、とてもワクワクしています。死に直面したこともあったし、その後、驚異的なカムバックを果たし、彼らは今再び快進撃を続けている。
そして、さまざまな状況下で何をすべきかという点で、私たち全員にとって学ぶべき教訓がここにはたくさんある。それでは、これ以上前置きはさておき、始めよう。エピソード49へようこそ。クラッチと信じられないカムバック・ストーリー
ダン、参加してくれてありがとう。
ダン・パークです：お招きいただきありがとうございます。これは素晴らしい。
ファブリス・グリンダ（以下、グリンダ）：ではまず、クラッチ創設に至った背景から聞かせてください。
ダン・パークだから、ほとんどの起業家がそうであるように、何か大きなものを作ろうとするときの媒体として自動車販売を利用するようになったんだと思う。
でも、もともとは金融からキャリアをスタートさせたんだ。実際、VCや段階的な投資で何年かそちらの側で過ごしましたが、それはとても好きな仕事でした。しかし、実際に自分でレバーを引きたいという憧れがあるように感じました。金融のさまざまな分野の中で、VCはおそらくレバーを引くことに最も近いと思いますが、あなたはそこにいません。2016年にUberに入社する機会を得ました。当時、Uberは自動車以外のさまざまなビジネスアイデアを模索していた。彼らはUber, everythingというグループを作ったが、皮肉なことに、それはUber, everythingだった。
全部じゃなくて、ライドシェアじゃないもの全部だよ。だから、おそらく何もなかった。でもトラヴィスは当時まだそこにいて、トラヴィスはこう質問したんだ、5分で誰かに車を届けられるなら、5分で誰かに何を届けられるか？という質問をしたんだ。
需要やオンデマンドの食品を求める人々のシグナルが見え始めた。当時はフードデリバリーの黎明期のようなものだった。当時はDoorDashが勢いを増していました。他にも、ヨーロッパでは持ち帰りで食事をするモデルが世界中にありましたし、Uber Eatsも始まったばかりでした。
だから、その様子を見たり、その一端を担ったりするのは楽しかった。超初期から、最初のイテレーションはマーケットプレイスですらなかった。たくさんの人が集まっていました。ウーバーに乗り込んだり、駐車場で待ち合わせたり、25個のサンドイッチをウーバーに詰め込んだり。その時点では、Eats製品のための独立したアプリはありませんでした。
Uberのアプリだけだった。UberXの代わりにUber Instantがあり、ある日にハンバーガー、パッタイ、サンドイッチなど、好きなものを選んでドアまで来てくれる。あるドライバーは25個のサンドイッチを1時間以内に使い切ってしまうし、別のドライバーは4時間後に50個のパッタイを持ってまだ運転している。
しかし、それはオンデマンドによるフードデリバリーの初期のシグナルであり、私たちはその時点からレストランを買収し始めました。そして、現在のウーバーイーツのアプリを作りました。地元の会議室で3ヶ月かけてね。超未熟なMVPでしたが、私たちはそれを完成させました。
ファブリス・グリンダ：その期間はトロントを拠点にしていたんですか？
ダン・パークトロントを拠点とし、Uber Eatsのプロダクトはトロントを拠点にグローバルにスタートしました。ですから、私たちはローンチ・シティだったのです。
ファブリス・グリンダ：おお、すごい。すごいね！
ダン・パークもしUberがヘマをしたら、カナダがやったことの1つだ、と一掃されてしまうようなことの1つだと思う。
あれは間違いだった。でも成功した。そして、私の損益計算書は3年以内にゼロから30億になりました。少なくともGMVではね。私たちはマーケットプレイスについて多くを学びました。三面的なマーケットプレイス、ドライバーのいる超複雑なマーケットプレイス、私たちはそれをイーター、ドライバー、レストランと呼んでいます。
このようなマーケットプレイスでは、誰も幸せにすることができないから大変だった。ドライバーはもっと給料をもらいたいし、レストランはもっと給料を安くしたい。そのため、市場のバランス、価格設定、そして料金をうまく調整するのは難しいことでした。
一時は年間4億ドルくらい燃やしていたと思う。トラヴィスがやってきて、君たちは何なんだ？ニューヨークでは1回の旅行で17ドルの損失が出ていたと思う。そして、誰かがユニットエコノミクスを証明しなければならなかった。
そうして8週間のうちにアトランタ市場、そして私たち自身となった。基本的にトロント市場が一番早かったので、私たちは短期間でユニット・エコノミーをプラスにする方法を見つけなければなりませんでした。私たちはそれを成し遂げ、再び成長モードに戻りました。
ファブリス・グリンダ：驚いた。
ダン・パークそう。クラッチの役員はVC時代から知っていて、僕にこう言ったんだ。彼らはオンラインで車を販売し、オンラインで車を配送している。
オンラインで食品を配達しているのなら、代わりにこれをやるべきだ。そして、カナダの中古車というホワイトスペースに興奮しました。Eコマースによって完全に破壊されていない、いや、Eコマースによって完全に破壊されている小売カテゴリーとしては、最後の本格的なEコマース・カテゴリーだと思います。そしてカナダでは、例えばカーマックスのような大きなブランドがあるアメリカとは異なり、カナダでは中古車小売の本格的なブランドは存在しません。
このような複雑な取引は、不透明な部分が多く、取引の透明性が欠けている。そして、もっと良い方法があると感じました。そこで私たちは、カナダの中古車市場を完全に管理するマーケットプレイスを構築しました。
ファブリス・グリンダ：それで、プレシードレベルでクラッチに参加したのはいつですか？
ダン・パークそう、2019年のことです。振り返ってみると、中古車ビジネスにとってこれほど悪い5年間はないと思います。パンデミック（世界的大流行）や関税の問題、2022年と2023年には基本的に成長株式資本が枯渇することを考えると、中古車ビジネスの初期段階は非常に不利です。
でも私たちは生き延びた。ジェットコースターのようだったし、冒頭であなたが言ったように、私たちはそこから多くを学んだ。
ファブリス・グリンダ：では2019年、カルヴァナの状態はどうだったのか、それはインスピレーションだったのか、それとも独自のダイナミクスはそれほど重要ではなかったのか。
ダン・パークそうだね。彼らは早かったし、独特のダイナミクスがあった。このモデルがうまくいく可能性を証明するポイントだったと思います。でも同時に、あなたはこの話をよくご存じでしょうが、過去にはBPがありました。ですから、私はこう思います。
おそらく、人々がオンラインで取引をする傾向がもう少し強かったのだろう。電子商取引は明らかにBP時代から大きく進歩しており、人々はオンラインで大きな商品を購入することに抵抗がなくなっていた。ですから、消費者は進化していたと思いますが、Carvanaが何十億ドルもの資金を投じていた当時は、ビジネスモデルはまだ証明されていませんでした。しかし私たちは、もっとシンプルに中古車体験を提供できるもっと良い方法があるはずだと確信していました。
ファブリス・グリンダ：クラッチ式の中古車購入がどのような体験なのか、また、なぜオフラインの同等品よりもはるかに優れているのか、ご説明ください。
ダン・パークそうだね。伝統的な車の購入体験は、ディーラーに入り、セールスマンと4、5時間かけて交渉するというものだ。彼らは金融サービス商品を大量に押し付けようとする。市場によっては車の広告サイトに入っても、車の価格さえ教えてくれない。
つまり、来店してくれたら、あなたの交渉能力や、私が思うあなたのバカさ加減を考慮して、いくら請求できるか決めますよ、ということなんだ。だから、かなりひどい。私たちがどのように車両価格に関するかなり深い技術を適用しているかについては、少しお話することができます。
より透明性の高い体験を提供する方法は間違いなくある。だから、私たちがしていることがある。私たちは消費者から直接車を買います。つまり、顧客が私たちのところへ来て、車に関するちょっとした情報を入力すると、私たちは即座にその車の現金を提示するのです。
私たちは毎日約200万ドル相当の車を買い付けています。そして、それらの車を完全に垂直統合された再生工程にかけるのですが、そこで管理された市場という要素が活きてくるわけですね。私たちが在庫のリスクを引き受けることで、より優れた高品質の製品を提供することができるのです。
そして、何らかの理由で誰かが欲しがらない中古車を、リコンディショニング・プロセスを経て、非常に魅力的なクルマに生まれ変わらせるのです。それをウェブサイトに掲載し、非常にシームレスで簡単な方法で車を購入できるようにします。まるで、ピザを注文するように簡単に車を購入できるようにするのです。
私がフードデリバリーをしていた頃を少し彷彿とさせます。というのも、今日、自動車をドロップシッピングで消費者に届けることのできる、質の高い3PLは存在しないからだ。そのようなものは存在しません。
この時点で、製品を届けるために必要なインフラの物理的な性質だけを破壊することは本当に難しいので、私たちにとって多くの利点と競争力を生み出していると思います。
ファブリス・グリンダ：では、私が聞いていることを要約してみましょう。車を売る場合、数枚の写真と数枚の説明を撮ると、すぐにオファーが来て、ブームが起こります。車は売れる。とても簡単です！
ダン・パーク僕たちは写真を撮らないし、お願いもしない。
ファブリス・グリンダ：わかりました。それで、車を買う人は、定価が決まっていて、購入をクリックすると、その車が直接家に届けられるんです。
ダン・パークまたは、弊社のいずれかの場所でお受け取りください。
ファブリス・グリンダ：オーケー。完璧だ。そう。在庫を使い、車を購入し、それを改装する。
あるいは、販売した後に改装するというモデルも考えられたのでしょうか？在庫を抱える必要がなかったのか、あるいは在庫が必要だと感じたのか？
ダン・パーク私たちは初期に委託販売モデルを実験的に導入しましたが、消費者にとって委託販売モデルの価値提案は非常に小さいものでした。
車をちょっと預かるよ、と誰かを説得するんだ。まだ売れたかどうかわからないのに、売ることができたら、僕らが手を加えるよ。でも、私たちを信じて、何が起こるか、このゲームを待ってみましょう。
eBayやCraigslistに出品しようとすれば、複数の人がやってきて交渉することになる。eBayやCraigslistなどの出品サイトに出品しようとすると、複数の人が訪れて交渉することになる。真剣な人もいれば、そうでない人もいる。
だから面倒なんだ。だから、個人が車を売る従来の方法は超面倒くさい。ですから、私たちはそれを解決したのです。今、私たちのセル製品のNPSは85といったところです。在庫を持たなければ、そのような体験を作り出すのは非常に難しいのです。
この続きはまた後日。しかし、2020年、2019年当時はまだ、インベントリーを取るか取らないかという2つの考え方がありました。当時はその答えが明確ではありませんでした。というのも、この5年間で生き残ったのは、在庫を取るためのインフラを構築し、より高品質の製品を提供しつつ、サプライチェーン全体、つまり基本的には全プロセスをコントロールできるようにした企業だからです。
必ずしもイーロンについて政治的なコメントをしたいわけではないのですが、彼の本の中にバカ指数という概念がありますよね。読んだことがあるかどうかわからないが、バカ指数とは、インプットのコストで提供される財の価格のことだ。
その比率が超高ければプロセスに欠陥があるか、もっと効率的にできることがある。車のリコンディショニングの場合、車をディーラーに持ち込んで修理してもらうとなると、その費用は超高額になる。エアフィルターの交換なんて60ドルくらいでしょ？
しかし、エアフィルター自体のコストは1ドル程度です。バンパーを交換する場合、塗装やプラスチック、金属、そしてちょっとした作業で、車によっては2,000ドルから4,000ドルほどかかります。私たちが行っているのは、比較的低コストで多くの作業をクルマに施すことができる規模での再調整です。
これは消費者にとって非常に価値の高いものであり、その結果、車両を購入する際に高い価格を提示することができ、その後、消費者に同じ価格か安い価格でより良い車を提供することができるのである。
ファブリス・グリンダ：どんな車でも引き取りますか？明らかに減価償却中の在庫があり、それを売ることができなければ問題です。
ダン・パークええ。私たちはほとんどすべてのクルマを引き取っていて、ビジネスの半分は小売、半分は卸売です。つまり、半分のビジネスは、私たちの小売基準を満たさないクルマで、私たちはリコンディショニングを行わず、他のディーラーや他のオークションが購入する卸売りに回します。
ファブリス・グリンダ：いくつか質問があります。私たちがこうしている間に。カナダ国内であれば、場所に関係なく購入者の自宅のドアまで配達してくれるのですか？
ダン・パークそうですね。現在では地理的な制約がありますが、いずれはどこへでも配達するつもりです。というのも、ある時点で全国に在庫を移動させるのは意味がなくなるからです。
ホンダ・シビックの在庫が50台あるとして、そのうちの20台を別の市場から調達する必要があるのかどうか。そして、人々が何をするかというと、これは最適化の問題なのですが、20ドル安いかもしれないホンダ・シビックを選ぶでしょう。
それに、それほど違いはないかもしれない。だから、在庫を地理的に限定することは、物流能力を向上させることでもあるんだ。
ファブリス・グリンダ：理にかなっていると思います。資本金はいつ調達したのですか？最初から調達したのですか、それとも成長のために資金が必要だとわかってから調達したのですか？また、それはどのように行われたのですか？
ダン・パークそう、鶏と卵のような面白い問題があるんだ。在庫を抱えるというのは、とてつもなくお金がかかるんです。資産を購入するたびに、1つの在庫が2万ドルから3万ドルもするんです。そのために借金で資金を調達したんですが、創業間もないころは、あまり歴史がありません。お金を燃やしているようなものです。だから金融機関は貸したがらない。そしてエクイティ。プロバイダーは、誰があなたの在庫に資金を出すんだ？そして、在庫に出資してくれる人を見つけるまで、出資してくれません。そのため、最初のうちは、市場を拡大するために在庫が必要になるため、コールドスタートのような問題に直面することになります。
それで、つまり、私たちは当初、かなり法外な金利の借入枠を支払っていたんだ。私は在庫に個人保証をつけていました。つまり私と創業者のスティーブは、在庫枠に個人保証を付けていたんです。そのため、バランスシートを支えるために、かなり早い段階で株式を調達しなければなりませんでした。
それは良いことなのか悪いことなのかはわかりませんし、それについては少しお話ししましょう。この時点で複数回の資金調達を経て、今日、カナダで約2億ドルを調達しました。
ファブリス・グリンダ：資本を必要とする企業には、ごく普通のベルトコンベアのようなものがあります。まず、超高額なファミリー・オフィスやヘッジファンドの資本を、年率18％とか20％とかで借りる。法外な値段ですが、選択の余地はありません。
そして少しずつ条件が良くなり、二流銀行のようになる。そして最終的に、シティバンクやHSBCの融資枠をAランクで手に入れるのです。
ダン・パークそれが確保されれば、プライム、プライム・マイナスを手に入れることができる、
ファブリス・グリンダ：オーケー。ああ、もっといい。オーケー。
ダン・パークそうだね。最初は10％台後半でスタートしました。有担保融資の場合、最初は10％台後半でスタートし、最終的にはもっとリーズナブルなプライムレートまで下げました。
ファブリス・グリンダ：では、飛ぶ鳥を落とす勢いだった頃の話を少ししましょうか。ある時、あなたは素晴らしいラウンドを調達し、すべてが右肩上がりになったように見えました。
だから私たちが話すのは、そのとき何が起きて、どううまくいかなかったか、そしてまた同じことをするかどうかということだ。
ダン・パークです：あなたがその話を持ち出すのか、私が持ち出すのかわかりませんが、2020年に「規模を拡大する前に釘を打て」という話をしたのを今でもはっきりと覚えています。
ファブリス・グリンダ：そう。
ダン・パークそのことはよく考えるよ。そのアドバイスにもっと従うべきだったのか、それとも、それでも正しい決断をしたのか、とね。振り返るのは難しいし、私たちがやったことの多くは時代の状況だったと思う。
チャップ・キャピタルは当時、本当に安くて簡単に手に入るものだった。そして長い間、そのモデルは正しく機能していたと思う。Uberはその良い例で、安い資本が手に入ったからこそ今がある。だから、当時は競合がいて、勝者がすべてを手にするとまではいかなくても、ほとんどを手にすることができた。
それが私たちの決断の原動力となりました。Uberにいた頃、私たちは競合他社に多くの地上の戦いを奪われたと思います。それは、私たちが十分に早くから参入していなかったからで、最終的にそれらの都市を立ち上げることになったとしても、競合他社がすでに確立していた市場シェアに一矢報いるには、まだ多くの時間と資金が必要でした。だから、当時は特に、積極的な競合他社を相手にすることを念頭に置いていた。というのも、自動車販売事業は収益性が高く、儲かるとわかっていたからです。規模を拡大すれば、同じ、あるいはそれ以上の経済性を実現できないわけがない。それが今、上場市場のカーマウントで実現した。その財務内容は、例えばカーマックスよりもはるかに魅力的だ。しかし、常にそうだったわけではありません。だから
ファブリス・グリンダ：つまり、あなたはそれがライン・グラブだと感じたわけですね。ライン・グラブでは、市場やシェアを獲得するためにお金を使いたいわけです。興味深いのは、そのメンタリティが実際にビー・ピーを殺したということです。
ダン・パークええ。
ファブリス・グリンダ：しかし、勝者がすべてを手にする、あるいはほとんどの市場を手にするためには、迅速に行動しなければ死んでしまう瞬間があるのは事実だ。
つまり、ゲーム理論的な意思決定ツリーでは、一般的に、自分が使わなければ相手が使うので、自分が使う。しかし、それがナッシュ均衡なのです。
ダン・パークそうだね。お金を使わなければ、成長もない。成長しなければ、資本も得られない。資本を得なければ、成長することもできない。だから、それは本当にある種の環境下でしか通用しないのだと思います。低金利で、資本が安い環境でしか通用しない。私たちが仕事を始める前、あなたは私に、1億ドルのラウンドを受けたかと尋ねましたね。つまり、最初の紹介からクロージングまでは4週間もかからなかったと思います。
超簡単だった。
ファブリス・グリンダ：あの頃はそうだった。
ダン・パークそうだね。その投資家と電話で話しながら、なぜ彼の評価が高すぎるのかを説得したことを覚えているよ。それはまるで逆だった。今にして思えば、それは正しい判断だったかもしれない。
でも、それは簡単なことだった。億ドルもの資金を提供されたら、断るのは難しい。しかも、それはとてもリッチな評価額だったので、私たちは興奮しました。
ファブリス・グリンダ：では、少し具体的に説明しましょう。9月、10月、11月21日のことです。
ダン・パーク2021年の終わりですね。ええ、その通りです。
ファブリス・グリンダ（以下、グリンダ）：わかりました。 では、どれくらいの額を、どのような条件で調達したのですか？
ダン・パーク従業員ではなく、初期の投資家の何人かはプライマリー75、セカンダリー25だった。そして5対75のポストだった。
ファブリス・グリンダ：オーケー。その後、どうなりましたか？
ダン・パーク最初の取締役会では、ゴーゴーという感じだった。私は「7つの力」という本を渡されました。基本的に競争力のある堀と防衛力について書かれています。そして私たちは建設を始めた。私たちは、おそらく私たちの成長のはるか先を行くものを作り始めたのですが、それが私たちに必要なことだったのです。
基本的に200％の成長率を見込んでいたんだ。それが最初の取締役会で、こう言われたんだ。規模を拡大するんだ。2回目の取締役会では、おっ、おっ、おっ、おっ。
ファブリス・グリンダ：ところで、最初に資本金をいくらからいくらまで増やしたんですか？
ダン・パーク1年で8700万ドルから2億ドルになった。
ファブリス・グリンダ：ええ、2億人です。つまり、すでにかなり現実的な規模になっているということです。
ダン・パーク翌年は5億ドル、6億ドルになると予想されていた。しかし、次の取締役会が開かれるやいなや、2023年初頭に亀裂が入り始めました。公開市場やすべてのeコマース関連銘柄は、思い起こせば95％下落していました。人々は溝を掘っていました。その夏、VCはみんなアスペンかイタリアに逃げたと思う。あの夏は最悪だった。あの夏は誰も私の電話に出てくれなかった。私たちは資金が必要で、その資金を調達できると思っていました。
秋になると、本当にひどくなってきた。そして、基本的に、もし十分でなかったら、ね。
ファブリス・グリンダ：規模感を示すために、月にどれくらい燃やしていましたか？
ダン・パーク月に500万ドルも燃やしていたんだ。
ファブリス・グリンダ：月に500万ドル。わかりました。
ダン・パークそれで、私たちはこのインフラをすべて構築し、スケールさせました。
だから、私たちはそれを続ける必要があり、ハムスターの回し車のようなものです。そして奇跡的に、2023年10月に9,500万ドルのシリーズCラウンドの契約書を手に入れることができた。でも、その時はどうだった？クローズするはずだった4、5週間前、リード・インベスターから電話がかかってきて、「おい、もうこの案件は乗り気じゃないみたいだ。と言われた。それが最後の藁で、私たちは本当に健全な道に進むことができたと思う。つまり、そのとき私は、家族旅行に出かけていたんだ。家族旅行中で、電話を取る場所がなくて、トイレにいたんだ。
はっきりと覚えているよ。バスルームにいるときに電話がかかってきて、「おい、いいか、悪いが、これはもうやらない」と言われたんだ。そして私は、基本的にすぐに重役チームと電話をして、何かを考えなければと思った。今は純粋にサバイバルモードだ。
それで私たちは行ったんだ。その日、鮮明に覚えているのは2023年1月4日だった。完全にサバイバルモードに入ったんだ。そして13日後だったと思う。そして1月17日、従業員の65％を削減する大規模な人員整理を実施した。
ファブリス・グリンダ：では、何人対何人ですか？
ダン・パークピーク時の350から87へ。
ファブリス・グリンダ：ワオ。2、3週間で。基本的にはね。
ダン・パーク一日で。
ファブリス・グリンダ：1日で。
ダン・パークです：みんなが2023年をやっていたころにね。あれは健康的なラウンドだった。あれは脂肪を取り除くラウンドだった。そう。その後、1回だけ本当に深く、深くカットしたんだ。レイオフは2回だけ。
ファブリス・グリンダ：合計で65％か、80％以上？
ダン・パークつ目のリフは65だった。350から87になった。
ファブリス・グリンダ：オーケー。
ダン・パークそして3つの市場を削減しました。5つの市場に参入していましたが、中核となる市場を2つに減らしました。生き残りと収益性。利益率をどの程度にするかという明確な目標を設定したんだ。
そしてそのことに懸命に取り組み、その後12ヵ月間、あるいは16ヵ月間だったと思うが、純利益をプラスにすることができた。
ファブリス・グリンダ：2つのことについてお話ししましょう。ひとつは、収益がどのくらい減少したのか、ということです。
ダン・パークそうだね。翌年は75分の1にまで減らしました。つまり、それ以前の市場で不釣り合いなほど多くの火傷を負ったんだ。そうですね。
ファブリス・グリンダ：オーケー。
ダン・パークだから、これらの市場は立ち上げたばかりなんだ。規模を拡大するチャンスがなかった。成熟するチャンスもなかった。そのため、これらの市場は不釣り合いなほど燃えていて、決断は幸いにも容易でした。しかし、私たちはそれらの市場を立ち上げただけです。そうですね。
ファブリス・グリンダ：75％の従業員を解雇して、ある意味10％しか縮小しないというのは、かなりクレイジーだった。
ダン・パークそうだね。いくつかの市場では、始める前に足元をすくわれてしまった。
ファブリス・グリンダ：ええ、おそらく話す価値があるのは、資本が必要で、現金が不足していたので、どうやって生き延びたかというようなことでしょう。そう。だから普通は全員を解雇するんだけど、もう現金もなかった。だから私たちは会社を完全に資本増強しなければならなかった。そして、資本構成を完全に変更したんだ。
それについて教えてください。
ダン・パーク2023年の夏にそれを行った。そして、基本的に事業に資金を投入し、キャップテーブルを一掃するために、かなり懲罰的なダウンラウンドを行いました。この時点で、9人の機関投資家が参加していました。その9社のうち7社すべてが、ダウンラウンド前よりも良いポジションにいると思います。そうでなかった2人は、自分たちが公平に扱われたことを理解し、そう感じていると思う。彼らとは今でも素晴らしい関係を保っているし、四半期ごとに電話もする。しかし、多くの人々にとっては、まさに一瞬の出来事だった。
ファブリス・グリンダ：ええ。もし私の思い違いでなければ、そしてもしあなたが共有することに抵抗がなければ、基本的にアーリーステージの投資家だと思います。そのため、基本的には初期段階の投資家だと思います。ゴールデン・ラボとFJラボがそうでした。
ダン・パークカナンも大きくステップアップした。
ファブリス・グリンダ：その通り。私たちは会社を愛し、ダンを愛しています。会社を存続させたい。資本金が増えれば増えるほど、しかし黒字化させるためにはいくら必要なのか？私の記憶が正しければ、資金調達前の評価額は500万ドルだったと思います。
ダン・パーク：15
ファブリス・グリンダ：私たちは創業者を575人から略奪し、1,500万ドルか2,000万ドルか忘れましたが、採算を取るために必要な額を集めました。
ダン・パークええ。そして私たちはそれを実現した。それがその資本の目標でした。私たちは純利益をプラスにしました。その後、すぐに黒字に転換しました。このビジネスの素晴らしいところは、一度インフラを構築してしまえば、私たちのスケーリング能力は、簡単とは言いませんが、非常に高いということです。
そうだね。
ファブリス・グリンダ：価格設定に何か変更はありましたか？例えば、車を安く買いましたか？もっと高く売ってマージンを増やしましたか？
ダン・パークそのため、卸売りの大半をオークションから調達していました。考えてみれば、そのためには何層ものコストがかかり、マージンを奪うためにポケットに手を突っ込む人も何人かいます。結局、フロントエンドと呼ばれる、実際にクルマで稼ぐ部分のマージンは非常に少ないのです。つまり、フロントエンドのマージンと、消費者に直接販売する場合のマージンです。
そして愛車を手に入れる。実際には、より高い価格を提示することができますが、それらのコストの多くを排除することもできます。より良い車にもなる。より良いクルマをより良い価格で。そうして、私たちはそのクルマを獲得し、そこにマージンを築くことができるのです。また、金融サービス商品の販売にはあまり時間をかけていませんでしたが、より良いバックエンド・プロジェクト商品を提供することもできるようになりました。保険や保証のような商品を消費者に販売することはありませんでした。
ファブリス・グリンダ：わかりました。資金調達も。
ダン・パーク表面的には、私たちは車の販売と小売をしています。その裏側では、私たちのビジネスの半分は金融サービスだと言えるでしょう。
ファブリス・グリンダ：では、黒字になったのはいつですか？その後はどのような経過をたどりましたか？
ダン・パーク2024年の7月です。
ファブリス・グリンダ：ええ。私のキャリアで一番印象に残っているのは、OLXやZingyを売った日ではありません。
実は、私の2番目のスタートアップがキャッシュフローをプラスにした日なんだ。4ヶ月連続で給料の支払いが滞り、10万ドルもの借金を抱えていたんだ。自分の運命の主人は自分なんだ。もう未来は大丈夫、デフォルトは生きている。
ダン・パークつまり、これは魔法のような変化なんだ。
そして、創業者でありCEOとして、世界の重荷は、軽減されたとは言わないが、確かに軽くなった。月に500万ドルも600万ドルも燃やしていたら、毎日20万ドルですよ。朝起きて、自分に言い聞かせるんだ。このビジネスは、今日どこかで20万ドルの付加価値を生むだろうか？
一方、時間が味方してくれるときは、お金を稼ぎ始めるときだ。
ファブリス・グリンダ：では、現在の状況を教えてください。
ダン・パークつまり、収益性は証明できたということです。私たちの意図は、損益分岐点での事業運営を続けることです。
大量の資本を燃やした傷跡がたくさん残っているんだ。そのため、2年先、3年先ではなく、少し先の成長をゴールポストとすることを強く意識しています。当時、私たちが犯してしまった過ちのひとつを考えてみると、ゴールポストを遠くに置きすぎて、需要よりも早く規模を拡大しすぎてしまったのだと思います。
だから今、私たちは成長に関して、より思慮深く計画的に取り組んでいる。市場を立ち上げる方法はより資本効率的であり、クルマを加工して再調整する方法はより効率的です。
私たちのやることなすことすべてが、強制的に資本効率を高めているようなものだ。そうせざるを得なかったからです。しかし、今日ここに座ってみて、私たちは規模を拡大するためにはるかに健全な状態にあると思う。そして現時点では、たとえ数年前の落ち込みを考慮したとしても、5年前から現在に至るまで、年平均成長率100％で事業を成長させてきました。
そのため、成長はまだ続いているが、現在は収益性が大幅に向上している。
ファブリス・グリンダ：今、どのくらいの規模にいるのか、多かれ少なかれ話してくれましたか？
ダン・パーク今、5億ドルの収益に近づきつつあるんだ。
ファブリス・グリンダ：5億ドル。ピークは過ぎたということですか？
ダン・パークはい。
ピークは過ぎた。
ファブリス・グリンダ：オーケー。すごいですね。資金調達の環境はおそらく改善していると思いますが、では、カナダの中古車市場はどれくらいの規模になると思いますか？これは10億ドル企業ですか？100億ドル企業ですか？
どれくらいの大きさになるんだろう？
ダン・パークカナダ市場のユニークな点は、アメリカよりも競争が少ないため、相対的に高い市場シェアを獲得できることだと思います。アメリカよりも競争が少ないので、相対的に高い市場シェアを得ることができる。私は世間知らずかもしれませんが、ここが限界だと思います。
Carvanaに置き換えて考えてみてください。カナダ市場の10％と米国市場の10％を比較すると、最終的な出口価値は50億ドルになります。しかし、私たちは自動車購入の旅にまつわる他の多くの要素、特に金融サービスを後回しにできるため、かなり野心的です。
私は、この会社が私にとって、あるいは私が働く最後の会社にとって、唯一の会社になるかもしれないと固く信じている。
ファブリス・グリンダ：もしOLXを売る必要がなかったら、売らなかったでしょう。売りたくなかったんです。一度プラットフォームで規模を拡大すれば、あとはどんどん拡大していくだけです。
規模が大きくなれば、多変量解析テストもやりやすくなる。VCはN＝2のようなABテストをしていますが、ABテストには何の意味もありません。無作為のようなものです。何百万、何千万という収益があれば、それは本当にスケーラブルで、持続可能で、拡大し続けるための素晴らしいプラットフォームになります。
だから、私はそれを賞賛するよ。素晴らしいプラットフォームを持っているのなら、それを続けていくべきだという意見には賛成です。
ダン・パークええ。そう。それが目標だ。未来がどうなるかは見てみないとね。ここ2、3年、何度もカーブボールを投げているから、予測するのはやめようと思っているんだ。
しかし、今日、基盤は強固で、チームは素晴らしく、ビジネスもうまくいっていると思う。
ファブリス・グリンダ（以下、グリンダ）：質問なのですが、ダウン・ラウンドでは、創業者として全滅するのをどうやって防いだのですか？希薄化についてはどうお考えですか？
ダン・パーク私たちはとても面白いことをしました。資本集約的であるため、やる気を起こさせるような数字が必要であり、また、建設に向かう意欲のあるビジネス関係者が必要なのです。
それで私たちは、そのラウンドでかなり大幅な経営権のカーブアウトを交渉したんだ。スティーブと私はオーナーシップをそれほど変えなかった。しかし私たちは、他の全員の所有権を大幅に増やしたのです。会社を87人まで減らしたのですが、そこには献身的で素晴らしい人たちがたくさんいました。
その基準のひとつは、このビジネスにどれだけ献身的で、どれだけ情熱を持っているかということだった。そして、そのコア・グループは現在もほとんど残っているということですね。たぶん、そのグループから2人か3人が去っていったと思う。
しかし、コア・グループはそこにいて、ほとんどの人が少なくとも2倍か3倍の株式を所有している。
ファブリス・グリンダ：驚きだ。見て、これは信じられないジェットコースターの乗り物でしょう？
上昇、下降、上昇への回帰、そして再び右肩上がり、そして今。マクロ的、地政学的、三位一体的な関税問題などにもかかわらず、物事はバラ色に見える。
今知っていることをいくつか質問させてください。
ダン・パークつまり、もし私が完全に後知恵を持っていたら、100ドルや75ドルを貯めこんで、それに手をつけず、嵐を乗り切り、規模をそれほど大きくしなかっただろう。これは、夜、気分をよくするために自分に言い聞かせていることなんだ。
ファブリス・グリンダ：競合他社はどうでしたか？そのような選択肢はあったのでしょうか？もちろん、もし競合他社が資金を調達して使っていたとしたら、もし彼らが資金を調達していなかったとしたら、他の100人よりもそれをするのは難しいでしょう。その方が簡単です。
ダン・パークまあ、彼らは僕らより先に就職していたからね。
ファブリス・グリンダ：オーケー。
ダン・パークそれで、私たちは並行して資金を調達していたんだけど、1億ドルという数字が報道されたんだ。私たちは、それが負債なのか資本なのかわからなかったから、それに合わせる必要があると思った。いろいろな力学が働いた。つまり、熾烈な競争だったんだ。
ファブリス・グリンダ：ところで、彼らはどうなったんですか？
ダン・パーク私たちを救ったのは、私たちが動き、本当に素早く対応したことだと思う。2023年初頭、彼らはまだ750人を抱えていた。彼らは私たちよりも少し規模が大きかったのですが、従業員数は私たちの3分の1でした。そして、彼らは2023年3月に破産を宣言した。
ファブリス・グリンダ：オーケー。いや、つまり、それもおそらく劇的に役立つだろう。そうだね。そして競争圧力が下がり、勝てる立場になれる。
ダン・パークそうだね。カテゴリー・リーダーになることで、多くのメリットがある。私たちが首位争いをしていたころは、そのことを十分に理解していませんでした。
ファブリス・グリンダ：だから、このカテゴリーには多くのものがあるんだ。特に世界的には、英国では70億ポンドか80億ポンドで上場した会社があります。100億ドル規模のカズーという会社です。その多くが、いや、ほとんどが失敗した。
失敗した選手はどうなったのか？どう違うのか？それから、面白いことをしている人の例は？
ダン・パークそうですね。重要なのは、放送の冒頭で多くの人たちが言っていたことです。完全な垂直統合を行うか、資産軽量化を行うかという陣営がありましたよね。
これは典型的なVCのやり方だよね？あなたのやっていることは好きだけど、もう少しアセット・ライトにできないかな？そうだろ？今日の勝者は、完全な垂直統合を実現した企業だ。Carvanaはその勝者だ。EBITDAマージンは10％に達し、時価総額は500億ドルから600億ドルに回復しました。株価は3ドルから60セント、現在は300ドルに戻っている。
それはつまり、彼らにとっても同じことで、もっともっと大きな規模で立ち直ったということです。しかし、ヴルームとアメリカでのシフトは、よりインフラに重点を置かず、より資産を軽くすることに重点を置いている。というのも、それは同じで、彼らはほとんど使いすぎていた。マーケティングとブランドに法外な額を費やした。
そして製品の核となるのは車の品質だ。オーストラリアの人々は本当に素晴らしい仕事をしていると思う。彼らは垂直統合という点で、同じようなメンタリティを採用している。メキシコのカヴァックも、市場によって微妙な違いはありますが、いい軌道に乗っていると思います。
しかし、それは核心のようなものだ。再調整とそのコストをコントロールできることは、このビジネスにとって非常に重要です。そしてそれこそが、より良い品質の車両を提供する能力であり、顧客に価値を提供するものなのです。
ファブリス・グリンダ：隣接するカテゴリーで興味深い動きはありましたか？
例えば、アメリカで見たコレクターカーのようなトレーラーを持ってくるとか、eBayのキャラメルとの統合を閉店後に果たそうとするとか。これらについて何か見解はありますか？
ダン・パークええ、消費者の体験をより良いものにするための優れたソリューションがいくつかあると思います。私たちのアプローチは、とにかくすべてを自分のものにしたいということです。
私たちは、それをシームレスにするために、端から端まで自分のものにしたい。そして、それを実現し、本当にシームレスにするためには、端から端まで自分のものにする必要がある。そうでなければ、相互作用のようなものが生じてしまいます。資金調達や保険にまつわる例をいくつか挙げましょう。私たちはP＆C保険会社ではありません。
それはどういう意味ですか？さて、カナダでは、あなたが私たちと一緒に得たような素晴らしい経験を経て、超シームレスで、すべてがデジタル化され、あなたは追い出され、保険ブローカーに話をしに行くように言われます。新しい車を登録しなければならない。1日かかることもあれば、3日かかることもある。そう。そのため、私たちがコントロールできない摩擦が生じることになるんです。いずれはコントロールできるようにしたいんだけどね。
ファブリス・グリンダ：たとえあなたが融資や保険などを行っていなくても、APIを使うべきです。
ダン・パーク統合されたところ。そうですね。
ファブリス・グリンダ：そう、その通り。統合されている。融資を受け、保険に加入し、登録も済ませる。あなたは車を届けるだけで、彼らはそれを運転することができます。
ダン・パークそうだね。自動車保険をすぐに引き受けることはないだろう。
私たちのプロセスにシームレスに統合されているので、このために追い出されることはありません。
ファブリス・グリンダ：そうなる道筋はあるのですか？
ダン・パークはい。
ファブリス・グリンダ：12カ月ですか、24カ月ですか？36ヶ月ですか？
ダン・パークおそらく12から18だと思う。
ファブリス・グリンダ：まだそんなことをやっている人はいますか？カナダでという意味ではなく、世界的にという意味です。
ダン・パークそうですね。保険会社が組み込まれているようなものです。しかし、課題はあります。
ファブリス・グリンダ：そう。パートナーの休暇
ダン・パークそれだけでなく、もし1回だけの見積もりなら、顧客はその見積もりが気に入らなければ、あなたのせいにすることができます。そうでしょう？そうだね。
そう。そうすると、複数の見積もりを提供することになり、ブローカーのような存在になります。そこには微妙なニュアンスがありますが、確かにそういう道もあります。
ファブリス・グリンダ：では、これが公開されるとしたら、その道筋は？
ダン・パークこれから3～4年の間に、私たちが進むべき道は、3～4年後に株式を公開できる状態にすることです。上場するかどうかは、資本市場や非公開株式の動向次第です。IPO市場がオープンしているかどうかということです。しかし、戦略的買収者が限られている世界では、私たちにとって株式公開という別の選択肢を作りたいのだと思います。
そして、そのようなメンタリティを持つようになった。今後3～4年のうちに、もしそのような選択肢があれば、あるいは私たちが望めば、そしてそれが正しい決断であれば、その時点で株式公開できるところまで事業をレベルアップさせ、成熟させることができるというのがみんなの考えだ。
ファブリス・グリンダ：関税の影響はありますか？
なぜなら、これは中古車だからだ。カナダで準備されている。アメリカから持ってきているわけじゃない。
ダン・パーク川下への影響があるだろう。私は関税については楽観的です。というのも、私たちは過去60年間、自動車を中心にかなり効率的なグローバル・サプライチェーンを構築してきたからです。
それを1年、2年、あるいは4年かけて巻き戻すのは容易なことではない。インディアナポリスであれ、インディアナ州であれ、どこであれ、実際に工場を置くことを決めるには、OEMメーカーが多くの計画を立て、決断を下す必要があると思います。インディアナポリスでもインディアナでも、どこでもいい。ですから、私は楽観的に考えています。
そして、より長期的、より短期的には、下流への影響もある。新車の価格が上がれば、需要は中古車へとシフトし、中古車には価格圧力がかかります。ですから、おそらくそのような現象が起こるでしょう。
ファブリス・グリンダ：中古車価格に変化はありましたか？つまり、中古車価格が上昇したのは明らかです。それは完全に後退しましたか？それとも以前と同じようなものですか？
ダン・パーク自動車価格は、アメリカとカナダで違いますが、20％から40％上昇しました。
そして値下がりした。数年前に自動車を購入した人の多くが、現在、自動車に多額のマイナス・エクイティを抱えています。そのため、多くの消費者が多額のマイナス・エクイティを抱えているのです。
ファブリス・グリンダ：なるほど、EVの影響はどうですか。例えば、御社のプラットフォームで販売されている中古車のうち、EVが占める割合はどれくらいですか。また、価格設定などの観点から、ガソリン車とは異なる動きをしますか？
ダン・パーク今、テスラの値動きが面白いですね。
ほとんどはイーロンのやっていることのせいですが、当社のEV在庫の大部分、80％くらいはテスラです。市場を反映していますね。約10％から12％がEVで、今日の市場を反映しています。カナダのEVインフラは、カリフォルニア州などに比べて整備が遅れていますし、寒冷な気候のため、あまり普及していません。
でも、この傾向は続くと思うし、技術は向上し、レンジも良くなっていくだろう。そして、徐々に普及が進んでいくだろう。
ファブリス・グリンダ：なるほど、長期的な視野で考えたことはありますか？夜も眠れないというようなことですが、世界のウェイモが自動運転車を走らせ、どこでもオンデマンドで利用できるようになり、車を所有する必要がなくなるような世界になるのでしょうか？
それとも20年先の未来のSFのようなもので、それほど心配することではないのでしょうか？
ダン・パークサンフランシスコのウェイモに乗ったんだ。信じられない。信じられないような。
ファブリス・グリンダ：ああ、素晴らしいよ。
ダン・パーク信じられないような製品だ。車の所有形態は変わるかもしれない。一般的に技術が向上し、コストが下がると、大衆が手に入れやすくなる代わりに、消費者は自分のためにそれを欲しがるようになる。ウェイモを自分のために使いたい。
それが消費者にとってリーズナブルな価格になった時点で。誰もが自分のガレージにウェイモ・カーを置きたいと思うようになるだろう。そして、Uberが流通するのと同じように、ネットワークが流通することになるでしょう。しかし、車の所有率は下がるかもしれませんが、車を持つ根本的な必要性、つまり、子供がいてチャイルドシートの出し入れをしたり、後部座席のチェリオを気にしたりする必要性は下がると思います。
それに、私は子供たちにホッケーをさせているし、消費者はこれからも便利さを求めるだろう。だから、車は変わるかもしれない。しかし、所有権は必ずしも変わらない。また、大規模な自動車ネットワークのようなものに役立つインフラがたくさんできたと思います。
しかし、進化を続け、生態系のさまざまな部分に十分な種類の火種があれば、適応することができるだろう。
ファブリス・グリンダ：ショックです。面白いもので、Uberに投資したとき、私は自動運転がモードを低下させるのではないかと心配しました。
10年ぐらい前だったかな？10年以上前。2012年とか13年とか。そう。自動運転が意味を持つようになった時点で、それが一緒になったことに私はショックを受けています。でも今は、サンフランシスコやオースティン、ロサンゼルスに行けば、自動運転は目立つし、普及しているし、加速している。
どんどん来るよ。だから。でも、あなたの言うように、子供が3人いて、4人目も欲しいと思っている。だから、2人乗りの巨大な車が必要なんだ。
今、私たちに合うようなクルマは市場にもない。私はアシッドライトからアシッドヘビーまで持っている。
ダン・パーク：つまり、ウェイモが走り回るので、運転する機会は減るかもしれませんが、それでも、そのクルマが好きで、所有することに変わりはありません。そうでしょう？
ファブリス・グリンダ：ああ、それは理にかなっている。そうだね。
私たちが取り上げなかったことで、取り上げるべきことがあれば教えてください。
何か共有したいこととか、言及したいこととかある？
ダン・パーク私がこの5年間で最も感謝しているのは、チームの一員であること、そして他の人たちと一緒に大変なことを乗り越えてきたことです。VCにいたころは、チームに十分な時間を割いていなかったと思う。
数字を見たり、ビジネスを見たりしても、結局は実行がすべてなんだ。私たちがビジネスモデルの観点からやっていることは、それほど新しいことでもなければ、フロンティアでもない。
チームというのはとても重要なもので、長い時間をかけて人と信頼関係を築いていかなければならない。そしてそれは、時間が経てば経つほど良くなっていくものだと思う。だから、アドバイスというか、そこから得られるものは、それは不変のものであり、決してなくならないということなんだ。
そしてそれは、もしかしたら当たり前のことだと思っていたことかもしれない。でも今は、お互いを信頼し合える素晴らしいチームを持つことがいかに重要か、そしてそのチームでのバトルテストがいかに重要かを理解している。僕らのチームは今、僕らが経験したことを経て、まるで僕らのようだ。
ああ、確かにカーブボールは飛んでくるかもしれないが、何とかなるだろうという自信がある。
ファブリス・グリンダ：だから基本的に、VCは創業者だけを相手にすべきではないし、大規模なチームを組むべきでもない。そして2つ目は、もしあなたが塹壕の中で戦っていて、死と隣り合わせの経験をしたなら、それを乗り越えた人たちは絆で結ばれ、戦友となり、永遠の絆で結ばれます。
ダン・パークつまり、2010年であろうと何であろうと、座ってビールを飲みながら、戦争の話をするんだ。それが僕の楽しみの半分なんだ。そうだね。そういう話をするのが、僕らの仕事なんだ。
そうだね。
ファブリス・グリンダ：完璧だ。素晴らしい。
ご参加ありがとうございました。また次回お会いしましょう。ありがとうございました。
ダン・パーク素晴らしい。