FJラボの投資アプローチは、そのルーツに由来する（FJラボの創世記を読む）。 FJ Labsは、ホセと私のエンジェル投資活動の延長線上にある。 私たちは活動やプロセスの規模を拡大したが、戦略は変えなかった。
ほとんどのベンチャー・キャピタル・ファンドは、非常に明確なポートフォリオ構築を行っている。 特定の期間に調達した資金を、特定のタイプの企業に、特定の数の企業に、特定の投資額に投資し、特定のステージで、特定の地域に投資する。 これらのファンドはラウンドをリードし、パートナーは取締役会の席を占める。 彼らはフォローオンのために一定の資本を確保し、通常はフォローオンを行う。 ファンドの規則では、後続のファンドは前のファンドの企業に投資することはできない。 当ファンドは広範なデューデリジェンスを行い、年間7件以下の案件に投資している。
典型的な1億7500万ドルのVCファンドは次のようなものだ：
- 米国のみ
- シリーズAの焦点
- B2B SAAS企業のみ
- 500万～700万ドルのシリーズAリード小切手を投資
- 3年間で20社への投資を目指す
- 資本の40%をフォローオン用に確保
- ほとんどの投資先企業におけるフォローオン
- パートナーが取締役に就任
- 投資期間は最初の面談から2～4ヶ月
FJ研はこのような運営はしていない。 エンジェル時代と同じように、私たちはパイプラインにあるすべての企業を評価し、気に入った企業に投資する。 私たちは、1週間から2週間の間に60分の電話を2回かけて、投資するかどうかを決める。 私たちはリーダーではないし、役員の席につくこともない。 言い換えれば、私たちはどのような段階でも、どのような地域でも、どのような業種でも、極めて限定的なデューデリジェンスで投資すると言える。 この言葉は、機関投資家を怖がらせ、私たちが資金を調達することはないだろうと思わせた。
この “戦略 “を踏まえると、ポートフォリオの構成は時間の経過とともに大きく変化することが予想される。 実際、何年も一貫している。 これにはいくつかの理由がある。
- 毎週評価する案件の数は、ここ数年、驚くほど一貫している。
FJラボがどのようにディールフローを獲得しているかは、次のブログ記事で詳しく紹介する。 しかし、規模の大きさを実感していただくために、毎週100件以上の投資案件をお受けしています。 しかし、それらすべてを評価するわけではない。 ハードウェア、AI、宇宙技術、バイオテクノロジーなど、市場の要素がないものは明らかに対象外だ。 他の多くは漠然としすぎている：”素晴らしいオンライン投資の機会があります。デッキを受け取りたいですか？”
もしあなたが、私たちがオンライン・マーケットプレイスを重視していることを理解し、取引をさらに掘り下げるかどうかを評価するのに十分な情報を提供する努力をしない場合、私たちは返信もフォローアップもしません。
平均して毎週40～50件の案件を評価しています。 例えば、2019年は2,542社を評価し、平均すると1週間に49社を評価したことになる。
2.投資案件の割合はほぼ一定である。
好きな企業に投資する “には具体性がある。 私たちには極めて具体的な評価基準と投資テーマがあり、それを磨き続けている。 それらについては、次回以降のブログ記事で詳述する。 あらゆる産業、あらゆる地域、あらゆる段階に投資しているが、マーケットプレイスへの投資という特殊性がある。
長年にわたり、私たちは評価した案件の約3％に投資してきた。 例えば2019年には83件の初回投資を行った。 つまり、評価した2,542件のうち3.3%に投資したことになる。
3.私たちが受け取る案件の分布はランダムではなく、長期的に一貫している。
一般的に、シリーズAやシリーズBよりも、プレシードやシード案件の方が多い。 その結果、シリーズAおよびBの案件の方が、後期ステージの案件よりも多くなっている。 その上、私たちは比較的小額の小切手を出すエンジェル投資家として知られているため、私たちは後発案件よりも初期段階の案件を不釣り合いに受け取っている。 その結果、当社の投資案件の大半はシード・ステージまたはそれ以前のものだが、近年はシリーズAの案件も増えている。
4.どの国からの案件も評価するが、特定の嗜好がある。
私たちはグローバルな投資家ですが、ニューヨークを拠点としており、市場のイノベーションのほとんどはアメリカから生まれています。 その結果、私たちのディール・フローの大半は米国からもたらされ、投資の大半は米国で行われている。 同時に、ホセはロンドンに住んでいて、私はフランス人だから、ヨーロッパからの取引が多いんだ。 OLXのグローバルなフットプリントを考えると、私は多くの新興市場でも非常に目立つ存在です。
私たちはすべての国の案件を評価しますが、新興市場のスタートアップに注目する場合は、より強固なベンチャー・エコシステムと金融市場を持つ大規模市場に焦点を当てます。 最近ではブラジルとインドを指すことが多い。 だからといって、私たちが決して小さな市場に投資しないと言っているわけではない。 私たちはコロンビアのラッピ、アルジェリアのヤシール、ケニアのロリ・システムズなどに投資したが、私たちが投資するハードルはもっと高い。
小規模な新興市場における主な問題は、シリーズAおよびBの資本不足とエグジットの欠如である。 世界中のほとんどの国に投資する金持ちがいる。 また、もしあなたがブレイクアウト（通常、売上高1億ドル以上、評価額1億ドル以上）すれば、タイガー・グローバルのような米国のグローバル・ファンドは、あなたがどこにいても（通常シリーズCとなる）投資先を見つけてくれるだろう。
しかし、ほとんどの小規模市場にはシリーズAやBの投資家がいないため、特に国内市場が小さい場合、企業がシードからブレイクアウトするのはとんでもなく難しい。 さらに悪いことに、成功した企業でさえ、そのような企業が撤退するケースはほとんどない。
現在までの投資先は、58％が米国とカナダ（ほとんどが米国）、25％が欧州、6％がブラジル、2％がインドで、その他は9％となっている。
これ以外にも、いくつかの指針がある。
A.マーケットプレイスを重視
私がマーケットプレイスに魅了されたのは、経済学に早くから魅せられていたからだ。 アダム・スミスとデビッド・リカルドを知ったのは10代の頃だった。 彼らの作品が私の心に響いたのは、私が出会ったどの作品よりも、世界の構造をうまく説明していたからだ。 プリンストン大学で経済学を学んだのもそのためで、市場設計やインセンティブ・システムへの関心がさらに高まった。
1996年に卒業したときは、それが実用的な何かにつながるとは思っていなかった。 内気で内向的だった21歳の私は、マッキンゼーで2年間働いた。 インターネット起業家になりたかったとはいえ、マッキンゼーはビジネススクールに相当すると思った。 2年後、私は学ぶべきことを学び、起業の世界に飛び込む準備ができたと感じた。
自分が作れる会社のアイデアを考え始めたとき、その多くが経験の浅い23歳にはふさわしくないことに気づいた。 アマゾンのような企業を作るには、複雑なサプライチェーンを管理する必要があった。 イートレード・タイプの企業は、証券会社や銀行のライセンスを取得する必要があった。 また、ほとんどのアイデアは大規模な資本集約的なものだった。 eBayのウェブサイトに出くわしたとき、最初のクリックで恋に落ちた。 以前は不透明で分断されていたコレクターズアイテムや中古品の市場に透明性と流動性をもたらすことで、オフラインのガレージセールで取引されることがほとんどだった市場に、非常に大きな価値が生まれることを私はすぐに理解した。 さらに、より多くの買い手がより多くの売り手を呼び寄せ、その売り手がさらに多くの買い手を呼び寄せるという強力なネットワーク効果が発揮されるため、このモデルがいかに資本効率に優れているかも実感した。 そのうえ、自分がそれを作れることもわかっていた。 eBayのようなサイトの構築は、何から始めてどのように収益化するかという鶏と卵の問題を解決するという点で、それなりに複雑さを伴うものだが、私はこのような複雑さを扱うのに最適だと感じていた。
私は1998年7月、ヨーロッパのオンライン・オークション・サイト、オークランドを設立した。 結局、上場していた競合のQXLリカルドと合併する前に、ヨーロッパ最大級のオンライン・オークション・サイトに育て上げた。 面白いことに、彼らは後にナスパースに買収された（OLXも後にそうなる）。 オークランドを経営していたとき、私はマッキンゼーの同僚からハーバードやスタンフォードの卒業生たちを紹介された。 私は、ラテンアメリカでeBayのようなサイトを立ち上げるべきだという彼らの考えを確認し、そのためのテクノロジーとビジネスプランを提供することに同意した。 Deremateが誕生し、IPO前にMercadoLibreと合併するまで、ラテンアメリカで有数のオークションサイトとなった。
私はオークランドを建設するのが大好きだった。 私は、カテゴリーごとに需要と供給をマッチングさせ、ユーザーの真のコミュニティを構築するというニュアンスが好きだった。 インターネット・バブルが弾けた後、私は起業家になりたかったし、ベンチャー・キャピタルのない世界でも利益を上げ、成功するスタートアップを作ることができると思ったからだ。 しかし、それは真実の愛ではなかった。 それは目的のための手段だった。 私はその会社を黒字にし、2億ドルの収益に成長させた後、8,000万ドルで売却した。 これでマーケットプレイスに戻ることができる。
その間に、私はCraigslistの台頭と、StubhubやElance（現在のUpwork）のような最初のバーティカル・マーケットプレイスの両方を見てきた。 私はOLXを作ることに興奮していた。 私が作るべき会社だった。 モバイル・ファーストで、完全にモデレートされたコンテンツ、スパム、詐欺、売春、人身売買、殺人のない、すべての家庭の購入の主要決定者である女性に向けたものだ。 現在では、主に新興市場の30カ国で毎月3億5,000万人以上のユーザーにサービスを提供しており、社会の一部となっている。 何百万人もの人々が生計を立て、日常生活を向上させ、しかも無料で利用できる。
OLXのおかげで、私はさらに技術を磨き、マーケットプレイスの美しさと優雅さに惚れ込みました。 世界中に何百人もの従業員を抱えるOLXの経営に忙殺されていた私は、エンジェル投資家としてマーケットプレイスに集中することにした。
この専門化は、独自のネットワーク効果を生み出した。 マーケットプレイス投資家として知られるようになったことで、マーケットプレイスでのディールフローが改善され、パターン認識が向上し、より強固なテーゼとヒューリスティックを開発できるようになった。 FJラボがホセと私のエンジェル投資活動から発展するにつれ、私たちはすでに進んでいたマーケットプレイスの道をただ進み続けた。
2020年においても、マーケットプレイスはこれまでと同様に重要である。 私たちはまだテクノロジー革命の初期段階にあり、マーケットプレイスは今後10年、そしてそれ以降も重要な役割を果たすだろう。
B.迅速かつ透明性をもって決定する
起業家として、私はいつも資金調達プロセスの遅さと時間のかかり方を嫌っていた。 ベンチャー・キャピタリストとのミーティングが何週間も空くのは、彼らが時間をデューデリジェンスの要素として使っているからにほかならない。 起業家は、適切な量のFOMOを生み出すために、同時にタームシートを獲得するために、タイトなプロセスを実行することに細心の注意を払わなければならない。 起業家が自分の立ち位置を知ることはめったにない。 興味のないVCは、気が変わる可能性を残すために、投資を見送るのではなく、ただゴーストになるか、ひどく時間がかかるかもしれない。
起業家として気が狂いそうになったので、エンジェルとして逆のことをすることにした。 私は根本的な透明性と正直さを選んだ。 私はOLXの日々の運営に忙しかったので、1時間の電話で新興企業を評価する戦略を考案した。 1時間の電話やミーティングでは、私が投資するかどうか、そしてその理由を起業家たちに伝えた。 97％の場合、私はその機会をパスし、私の考えを変えるためには何を改善する必要があるかを伝えることにしていた。
FJ Labsのためにプロセスを大きく変えたわけではないが、より多くの案件を評価し、よりスケーラブルになるように改良した。 ほとんどの新興企業は、まずFJのチームメンバーによって審査され、火曜日の投資委員会で推薦が発表される。 正当な理由があれば、ホセか私が2度目の電話をかけ、その後に投資判断を下す。 言い換えれば、起業家は2週間かけてせいぜい2回電話しただけで投資決定を受けるということだ。 投資しないことを選択した場合は、その理由と、考えを変えるためには何が必要かを伝える。
もし私が最初の電話に出たとしても、起業家がショックを受けるような投資決定を会議の最後に下すことがよくある。 私はそれが普通だと思う。 結局のところ、私たちには明確な投資指針と戦略があり、信念を貫いている。 私は明確な目的と考えが大好きだ。
C.私たちは取引を主導しない
天使として、私たちは取引をリードしたわけではない。 私たちがFJ Labsを立ち上げたとき、伝統的なベンチャー・キャピタリストになってディールをリードしようとは思いもよらなかった。 私たちは起業家に会い、彼らのクレイジーなアイデアを聞き、彼らの夢の実現を手助けすることを好む。 そのため、取引を主導する際に発生する法的・事務的作業を避けることができる。
さらに、エンジェルとして、私たちは常にVCを友人として見ていた。 私たちは彼らの多くと強い関係を築き、取引の流れを共有するために定期的な電話会議を開催するようになった。 私たちのアプローチは超成功しており、それを変えることは意味がなかった。 ディールをリードすることは、VCと配分を競うことを意味する。 私たちが参加できない、あるいは招待されないような素晴らしい取引がたくさんある。 もし私たちがディールを主導するタイプのVCだったら、セコイアを差し置いて私たちを選ぶまともな人はいないだろう。 現在のアプローチでは、起業家は選ぶ必要がない。 彼らは自分たちが選んだ主役のVCと私たちの両方を手に入れることができる。 今、私たちはほとんどすべての企業に投資しており、それが大好きなんだ！
D.取締役の席は取らない
ある意味、取締役会の席を取らないことは、指導者でないことの当然の帰結なのだが、私たちには取締役会の席を取りたくない根本的な理由がある。 客観的に見て、投資家は10以上の取締役会に実質的に参加することはできず、これは当社の高度に分散されたアプローチとは相容れない。 さらに悪いことに、失敗している企業は、結局もっと多くの仕事と時間を必要としている。 言い換えれば、1から0になる企業を助けるためにすべての時間を割くことになり、ベストを尽くして1から100になる企業にはほとんど時間を割かないことになる。 それよりも、1から0になる企業を無視し、ロケット船に最大の価値を生み出す方法を考えることに時間を費やすべきだ。
また、取締役会にはある種の形式と硬直性があり、問題の核心に迫ることを妨げている。 起業家としても投資家としても、私がこれまでに経験した最も有意義な戦略的ディスカッションは、正式な取締役会ではなく、1対1の非公式なコーヒーチャットだった。 ある起業家と交わした会話が、その人にとって最も有意義だったと言われたことは数え切れないほどある。
取締役会の席を取らないことは、単なる受動的な投資家であることを意味しないことに留意してほしい。 私たちが提供する価値は別の形をとる。
E.私たちの主な付加価値は、資金調達やオフライン広告の支援、市場力学の考察です。
数十億の運用資産を持つファンドの多くは、多くのベンチャー・パートナーを擁する本格的なプラットフォーム・チームを持っている。 投資先企業を支援するため、ヘッドハンターや様々な分野の専門家を抱えている。 私たちには、そのようなことをすべて行うリソースはない。 その代わりに、私たちは3つの差別化された支援方法に焦点を当てることにした。
何よりもまず、新興企業の資金調達を支援する。 既存のラウンドを完了させるか、将来のラウンドの調達を支援する。 最終的には、FJラボがラウンドの条件を決めるわけではない。 私たちはただ、自分たちが愛している企業に資金を提供してほしいだけなのだ。 私たちは、8週間ごとに約100のVCとディールフローを共有し、ほぼすべてのステージと地域をカバーしています。 私たちは、適切なスタートアップに適切なVCを紹介するオーダーメイドのアプローチを持っています。 VCは、差別化されたディールフローが得られるので、これを気に入っている。 起業家たちは、一流のVCと面会できるからだ。 私たちが関心を寄せる新興企業が資金を得ることができるからだ。
起業家が市場に出る前に、私たちはキャッチアップコールを行い、彼らの立ち位置をフィードバックし、デッキとピッチを見直すようにしている。 準備ができたと感じたら、関連した紹介をする。
私たちはまた、市場力学について考える手助けをすることもできる。 供給サイドと需要サイド、どちらから始めるべきか？ どの程度ローカルであるべきか？ レーキは1％、5％、15％、50％のどれにすべきでしょうか？ 熊手は供給側と需要側のどちらで取るべきか？ 市場の一方に特別なサービスを提供すべきか？ 私たちは非常に多くの市場を見てきたため、多くのパターン認識を身につけ、戦略上の核となる問題を考える手助けをすることができる。
最後に、私たちは投資先企業のオフライン広告、特にテレビ広告を支援することができます。 ベンチャー・パートナーの一人であるウィリアム・ギルアードは、OLXで最高マーケティング責任者を務めており、テレビ広告に5億ドル以上を投じていた。 私たちは、アトリビューション・モデルやLTVからCACへの分析を用いて、オンライン・キャンペーンと同じようにテレビ・キャンペーンを実施する方法を開発した。 いくつかのケースでは、グーグルやフェイスブックよりも優れた単位経済性で、テレビを通じて企業を急速に成長させることに成功した。 もちろん、これはマスマーケットで、ユニットエコノミクスに優れ、テレビを試してみるだけの十分な規模を持つポートフォリオ企業のごく一部にしか当てはまらないが、そうした企業にとってはゲームチェンジになりうる。
F.チェックのサイズをラウンド
伝統的なベンチャーキャピタルと配分を競うようなことはしたくない。 私たちは、彼らとともに付加価値のある小さな共同投資家であり、彼らが最高の取引に私たちを招待してくれることを望んでいる。 これにより、各ステージ、特にシードステージで展開できる最大チェックサイズが決まる。 一般的な300万ドルのシード・ラウンドでは、リード企業は150万ドルから200万ドルを投資する。 リードに対して適切な規模にするため、現在シード時に39万ドルを投資している。 各段階でもう少し多くの資本を投入することは可能だろうし、将来的にファンドの規模がもう少し大きくなれば、小切手のサイズも若干大きくなるかもしれないが、私たちの投資サイズは常にリードのそれに比べて小さい。
プレシードでは資金が投入されないことが多い。 ラウンドは多くの場合、エンジェルのグループで構成される。 この場合、私たちは22万ドルを投資した最大の投資家かもしれないが、実質的なリードというよりは、エンジェルの一人だと考えている。
また、220ドルの “フライヤー “と呼ばれる投資も行っている。 さまざまな理由からそうしている。 おそらく、評価額が少し高いか、経済性がまだ証明されていないか、あるいは、その新興企業が興味深いがよく知らないビジネスをしているのだろう。
現在の標準的な配分は以下の通り。
G. フォローオンを単独で評価する
シリコンバレーの明確なモットーは、値段に関係なく勝者を倍増させることだ。 私たちはこの発言の後半部分に異議を唱える。 私たちは常に評価について熟考してきた。 FJ Labsの評価基準については、次のブログ記事で詳しく述べるが、スタートアップの評価額が牽引力に比べて高すぎると感じた場合、たとえその起業家や事業が好きであっても投資しない。
私たちはフォローオンを、初めて事業に投資するかのように評価する。 評価の客観性を保つため、最初に投資推奨を行ったメンバーとは別のチームメンバーが分析を行う。 私たちが答えようとしている質問は次のようなものだ：チームとビジネスについて今わかっていることを知った上で、この評価額で会社に投資するだろうか？
その質問に対する答えをどれだけ強く感じられるかによって、私たちはスーパー・プロラタ、プロラタ、あるいは単に投資に回すようにしている。 ここ数年、より多くのファンドが後発ステージに移行するにつれて、私たちはしばしば優良企業が割高になったと感じ、後発ステージではフォローしなかった。 現在までのところ、私たちは投資案件の24%で続投している。
また、私たちのファンドの規模を考えると、プロラタスを行う余裕がないことも多い。 さらに悪いことに、私たちの持ち株比率が小さいため、会社が後発になればなるほど、私たちは情報の権利を失い始め、会社の業績を把握することができなくなる。 その結果、適正価格と判断した場合には、セカンダリー取引でポジションの50％を売却することもあり、通常はラウンドが開催される際にリードVCに売却する。
ある意味、私たちはシリコンバレーとは正反対の戦略をとっている。勝者を倍増させるのではなく、勝者を売るのだ。 これが、実現したIRRが非常に高い理由である。 私たちがセカンダリーを求める理由のひとつは、私たちのビジネスモデルにある。 大手ファンドとは対照的に、私たちは手数料で生活しているわけではありません。 FJラボとの損益分岐点に達したところだ。 何百万ドルもの資金を投じてコスト構造を補助しなければならなかった数年間を経て、現在では私たちが徴収する管理費で私たちの経費を賄っている。 しかし、まだ道半ばだ。 ホセと私は自腹を切っていないし、経費の払い戻しもしていない。
私たちのビジネスモデルは違う。 私たちは出口からお金を稼ぐ。 新しい新興企業への投資を続けるためには、エグジットに成功した資金が必要だ。 現在までに投入された2億8400万ドルのうち、1億1400万ドルを占めている。 最終的な出口まで10年も待つ余裕はない。これまで通りのペースで投資を続けたいからだ。
ご想像の通り、このようなセカンダリー・エグジットは、絶対的な優良企業でしか利用できない。 うまくいっていない会社のポジションを買い占めようという人はいない。 最高の企業であっても、私たちが売ることができるのは、わずかなポジションしか所有しておらず、役員でもないからだ。 流動性の必要性以外には、売却の意思を示す真のシグナルはない。 実際、私たちが売りたいというよりも、好意で売ってほしいと頼まれることが多い。 例えば、アンドリーセン、グレイロック、セコイアの3社がシリーズBで投資したいと考えるかもしれない。 各ファンドは少なくとも15％ずつの出資を望んでいる。 起業家は45％の希釈を望んでいない。 30％を一次選考、残りを二次選考とする。 セカンダリーのポジションの一部を売却して、ラウンドを成立させることはできないか？
このような状況でいくらで売るべきか、私たちはじっくりと考えた。 最終的には50％の売却を選択した。 流動性と素晴らしい出口を提供する一方で、会社が驚くほどうまくいけば、多くのアップサイドを残すことができる。 IRRは低くなるが、最後まで保有すればファンド倍率は高くなる。 しかし、エグジットで得た資本を基本的にすべて、よりアップサイドがあると思われるアーリーステージの企業に再配分することを考えると、資本の再配分から得られるリターンを考慮すると、セカンダリーを追求した場合の方が実質倍率とIRRは高くなる。
H. 資金が尽きたら、次の資金を調達し、次の資金からフォローオンを行う。
伝統的なポートフォリオ構築には従わない。 ポートフォリオは、私たちが行う個々の投資とフォローオン投資の合計に過ぎない。 構成は完全にボトムアップだ。 手持ちの資金を投入し、資金が尽きたら次の資金を調達する。 各ファンドが2～3年かけて展開されるように投資規模を調整していますが、その程度です。
フォローオンを行うかどうかはわからないし、24％のケースしかフォローオンを行っていないことを考えると、フォローオンのために資本を準備することは意味がない。 また、フォローオンの多くは、ファンドの2年から3年の資本展開の範囲外である。 その結果、私たちはLPに、私たちがフォローオン投資を決定する際には、たまたま投資しているファンドが何であれ、そのファンドからフォローオンを行うと伝えました。 また、私たちとまったく同じエクスポージャーを持つために、すべてのファンドに投資するよう伝えています。
あるファンドから別のファンドにポジションを売却することはない。 投資判断はただ一つ、投資するか、保有するか、売却するかである。
I.もしあなたが過去に当社で成功したのであれば、たとえそれがマーケットプレイスでなくても、当社はあなたの新しいスタートアップを支援します。
私たちは、私たちのために尽くしてくれる創設者にこだわる。 この時点で、私たちは600社、約1400人の創業者を支援している。 そのうち200人が退場し、半数が成功した。 成功した創業者の多くは、新しい会社を設立した。 例えば、こうして私たちは電動VTOL機の新興企業アーチャー（www.flyarcher.com）に投資することになった。 私たちは、ブレット・アドコックとアダム・ゴールドスタインがアデコ社に売却された労働市場の新興企業Vetteryを支援した。 私たちは、電動自動飛行飛行機に関する専門知識がないにもかかわらず、彼らの新しいスタートアップを支援することに興奮した。
まとめると、毎年投資する案件数、ステージ、地域を決めているわけではないが、最終的には以下のような投資戦略になる：
- プレシード/シード/シリーズAフォーカス
- 1ラウンドあたりの投資額を平均40万ドルに設定
- マーケットプレイス重視（取引の70）
- グローバルな投資家だが、案件の大半は米国、次いで西欧、ブラジル、インドの順。
- 年間100件以上の投資
- 最初の会議から1～2週間後に投資決定
- 当社はフォローオンを単独で評価し、投資案件の平均24%でフォローオンを実施している。
- フォローオンのための資金は確保していない。 投資時にたまたま投入していたファンドから投資する。
- 我々はラウンドをリードしない
- 取締役会には参加しない
- 投資先企業の資金調達を支援
規模を実感していただくために、私たちの最新の1億7500万ドルのファンドでは、おそらく500件以上の投資が行われるでしょう。 興味深いのは、モデル化もポートフォリオ構築も行っていないにもかかわらず、この高度に分散された戦略が圧倒的に効果的であるように見えることだ。 AngelListのデータサイエンス部門責任者であるエイブ・オスマンによる非常に思慮深い論文がある。 それは エンジェリストのLP向けパフォーマンス分析 より多くの企業に投資することは、より高い投資リターンを生み出す傾向がある。平均して、LPが投資する企業が1社増えるごとに、年間リターンの中央値は9.0ベーシス・ポイント、年間リターンの平均値は6.9ベーシス・ポイント増加する。
私たちのリターンは、この理論に信憑性を与えている。 2020年4月30日現在、当社は571の新興企業に2億8400万ドルを投資している。 我々は193の出口を持ち、実現IRRは62％であった。 分散投資がうまく機能する理由はいくつかあると思う：
- ベンチャー企業のリターンは、正規のガウス分布曲線ではなく、べき乗則に従う。 すべてのリターンを生み出す企業に入ることが不可欠だ。 より多くの企業に投資することで、勝者に当たる確率が高まる。
- より多くの企業に投資することで、投資家としての知名度が上がり、ディールフローも向上する。 マーケットプレイスで見られるように、あるカテゴリーの投資家としてブランドを確立すれば、この傾向はさらに強まる。
- より多くの企業を評価することで、パターン認識を構築するためのデータが増え、投資基準や論文を改善することができる。
私たちの戦略の素晴らしさは、オーガニックでボトムアップであることだ。 マクロ・レベルであれ、ベンチャー・キャピタル業界であれ、あるいはテクノロジー業界であれ、状況が変化していくのを見ながら、私たちは時間をかけてそれを進化させていく。 例えば、10年前はトルコやロシアにたくさん投資していた。 プーチンがグルジアに侵攻しクリミアを併合した後、そしてトルコでエルドアンが選出された後、ベンチャー・キャピタルとエグジットが枯渇すると私たちは正しく予測し、両国への投資を停止した。 同様に、2018年2月以前は、プレシード、多くの場合ローンチ前の企業には投資しなかった。 しかし、ベンチャー・キャピタルは資金規模を拡大し続けた。 より多くの資本を投下するために、これらのファンドは、より多くの資本が同じ数の案件を追いかけるため、その段階でのバリュエーションを押し上げるために、より後の段階に移動した。 私たちは、資本が枯渇しつつある初期の段階に移行することに、逆張りの意味があると考えた。 マーケットプレイスが需要サイドのサプライヤーを選ぶB2Bマーケットプレイスが増えているのを見て、私たちはマーケットプレイス投資のテーゼを進化させた。
今後数年間、我々の戦略がどのように進化していくのか興味深い。 たとえば、アーリーステージ戦略とレイトステージ戦略を区別し、その機会のために別のファンドを設立するような未来も想像できる。 時間が解決してくれるだろう！