클러치는 놀라운 상승세를 타고 있습니다. “캐나다의 카바나” 로서 2021년에 높은 인기를 누렸습니다. 2023년에 죽음의 문턱까지 갔다가 놀라운 반전을 이뤄냈습니다. 이제 그들은 다시 한 번 눈물을 흘리고 있습니다. Clutch의 창립자이자 CEO인 Dan Park이 그 과정에서 얻은 모든 교훈을 공유하기 위해 저희와 함께했습니다.

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파브리스 그린다: 안녕하세요, 여러분. 멋진 한 주 보내시길 바랍니다. 이번 주에는 캐나다의 카바나라고 할 수 있는 클러치의 놀라운 이야기에 대해 이야기할 예정이라 매우 기대가 됩니다. 죽음의 문턱까지 갔다가 놀라운 컴백을 했고 이제 다시 한 번 눈물을 흘리고 있죠.

그리고 다양한 상황에서 어떻게 해야 하는지에 대해 우리 모두에게 많은 교훈을 줄 수 있을 것으로 기대합니다. 그럼 더 이상 고민하지 마시고 시작하겠습니다. 에피소드 49에 오신 것을 환영합니다. 클러치와 놀라운 컴백 이야기입니다.

댄과 함께해 주셔서 감사합니다.

댄 박입니다: 초대해 주셔서 감사합니다. 정말 멋지네요.

파브리스 그린다: 먼저 클러치를 만들게 된 배경부터 말씀해 주시죠.

댄 박: 그래서 대부분의 기업가들이 자동차 판매를 큰 것을 만들기 위한 수단으로 삼는 것에 빠진 것 같아요.

하지만 원래는 금융 분야에서 경력을 시작했습니다. 실제로 몇 년 동안 벤처캐피털이나 스테이지 투자 분야에서 일하면서 제가 좋아하는 일을 했습니다. 하지만 금융의 여러 분야 중 VC가 가장 많은 영향력을 행사할 수 있는 분야라고 생각했지만, 실제로는 그렇지 못한 것 같았어요. 그러던 중 2016년에 우버에 입사할 기회를 얻게 되었습니다. 당시 Uber는 자동차 이외의 다양한 사업 아이디어를 고민하고 있었죠. 아이러니하게도 Uber라는 그룹을 만들었죠.

모든 것이 아니라 차량 공유가 아닌 모든 것이었습니다. 그래서 아무것도 아닐 수도 있었죠. 하지만 당시 트래비스는 5분 안에 누군가에게 차를 가져다줄 수 있다면 5분 안에 무엇을 가져다줄 수 있을까라는 질문을 던졌습니다. 그래서 저는 처음으로 음식에 대한 실험을 시작했습니다.

수요에 대한 신호가 나타나기 시작했고 사람들은 주문형 음식을 원하기 시작했습니다. 마치 음식 배달의 초창기처럼 말이죠. 당시 DoorDash는 확실히 탄력을 받고 있었습니다. 전 세계에는 테이크아웃 음식만 제공하는 다른 모델이 있었고, 유럽에서는 Uber Eats가 막 시작했을 뿐이었으며, 사실 전 세계적으로는 제가 있는 토론토에서 시작되었습니다.

그래서 지켜보는 것도 재미있었고, 그 일부가 되는 것도 즐거웠습니다. 초창기에는 마켓플레이스도 아니었죠. 그냥 사람들이 많았죠. 우버를 타거나, 미안하지만 음식을 사거나, 주차장에서 만나거나, 샌드위치 25개를 우버에 싣고 가는 것이 전부였죠. 당시에는 Eats 제품을 위한 별도의 앱이 없었습니다.

그냥 우버 앱이었어요. 그러다가 UberX 대신 Uber 인스턴트가 생겨서 햄버거, 팟타이, 미 샌드위치 등 원하는 것을 선택하면 집 앞까지 배달해 주었죠. 하지만 한 드라이버가 한 시간 만에 샌드위치 25개가 다 떨어지면 다른 드라이버는 4시간 후에도 여전히 팟타이 50개를 들고 운전하는 등 재고 계획은 엉망이었죠.

하지만 주문형 음식 배달의 초기 신호탄이었고, 그때부터 레스토랑을 인수하기 시작했습니다. 현재 Uber Eats 앱의 현재 버전을 만들었습니다. 이 작업은 3개월에 걸쳐 현지의 한 회의실에서 이루어졌습니다. 아주 초보적인 MVP였지만 우리는 해냈습니다.

파브리스 그린다: 그 기간 동안 토론토에 거주하셨나요?

Dan Park: 토론토를 기반으로 사업을 시작했고, Uber Eats 제품은 토론토에서 전 세계적으로 시작되었습니다. 그래서 토론토가 출시 도시였습니다.

파브리스 그린다: 와우. 정말 놀랍습니다!

댄 파크: Uber가 잘못하면 “아, 캐나다, 캐나다에서 그런 일이 있었구나” 하고 덮어버릴 수 있는 그런 일 중 하나라고 생각합니다.

실수였습니다. 하지만 성공적이었죠. 그리고 제 손익은 3년 만에 0에서 30억으로 증가했습니다. 적어도 GMV에서는요. 그리고 마켓플레이스에 대해 많은 것을 배웠습니다. 3면으로 이루어진 마켓플레이스는 매우 복잡한데, 우리는 이를 먹는 사람, 운전기사, 식당이라고 부릅니다.

누구도 만족시키기가 정말 어려운 시장 중 하나였기 때문에 힘들었습니다. 운전기사는 더 많은 돈을 받고 싶어 하고, 식당은 더 적은 돈을 받고 싶어 하고, 고객은 배달에 5달러, 6달러 이상을 지불하고 싶어 하지 않았기 때문입니다. 따라서 시장의 균형과 가격 책정 및 수수료율 측면에서 바늘을 꿰는 것은 어려운 일이었습니다.

한때는 1년에 4억 달러 정도를 태웠던 것 같아요. 트래비스가 들어와서 이렇게 말했죠, ‘당신들 뭐 하는 사람들이에요? 뉴욕에서 한 번 갈 때마다 17달러씩 손해를 보고 있는데, 이 비즈니스가 과연 제대로 작동하는 사업인가? 그리고 누군가는 단위 경제성을 증명해야 했습니다.

그래서 8주 만에 애틀랜타 시장과 우리 시장도 마찬가지였습니다. 기본적으로 토론토 시장은 가장 초기 시장이었기 때문에 단기간에 유닛 경제를 흑자로 전환하는 방법을 찾아야 했습니다. 그렇게 한 다음 다시 성장 모드로 돌아갔습니다.

파브리스 그린다: 놀랍습니다.

댄 박 네. 그러다 제가 3년 정도 근무하고 있었는데, 벤처캐피털 시절부터 알고 지내던 클러치의 이사회 멤버가 저에게 다가와서 초기 단계의 프리시드 기업이 있다고 말했어요. 온라인으로 자동차를 판매하고 온라인으로 자동차를 배송하는 회사였죠.

온라인으로 음식을 배달하고 있다면 이걸로 대신해야 합니다. 그리고 캐나다의 중고차라는 빈 공간에 정말 흥미를 느꼈습니다. 이커머스에 의해 완전히 파괴되지 않은, 아니 이커머스에 의해 완전히 파괴된 리테일 카테고리 중 마지막 남은 진짜 이커머스 카테고리라고 생각해요. 예를 들어, 캐나다에는 CarMax와 같은 대형 브랜드가 있는 미국과 달리 캐나다에는 중고차 소매를 위한 실제 브랜드가 존재하지 않습니다.

그리고 거래에 대한 불투명성과 투명성 부족이 너무 많은 복잡한 거래입니다. 더 나은 방법이 있을 것 같았습니다. 그래서 저희는 이제 캐나다에서 중고차 관련 완전 관리형 마켓플레이스를 효과적으로 구축했습니다.

파브리스 그린다: 그렇다면 프리 시드 레벨에서 클러치에 합류한 시기는 언제였나요?

댄 박입니다: 네, 그게 2019년이었죠. 돌이켜보면 중고차 사업을 하기에 이보다 더 나쁜 5년이 있었는지 모르겠습니다. 초기 단계의 중고차 사업은 팬데믹과 현재 관세를 감안할 때 기본적으로 2022년과 2023년에 성장 자기자본이 증발할 것으로 예상됩니다.

하지만 우리는 살아남았어요. 롤러코스터 같은 시간이었지만 쇼 초반에 말씀하신 것처럼 많은 것을 배웠습니다.

파브리스 그린다: 2019년의 카르바나의 상태는 어땠고, 그 점이 영감을 주었나요, 아니면 그 특유의 역동성이 그다지 중요하지 않았나요?

댄 박 네. 초창기였고 독특한 역학관계가 있었죠. 이 모델이 잠재적으로 성공할 수 있다는 증거라고 생각합니다. 하지만 동시에 여러분도 이 이야기를 잘 아시겠지만, 과거에도 BP가 있었고, 이런 시도는 이번이 처음이 아닙니다. 그래서 저는

사람들이 온라인 거래를 선호하는 성향이 조금 더 강해졌을 것입니다. 사람들이 온라인에서 고가의 상품을 구매하는 데 훨씬 더 익숙해지면서 전자 상거래는 분명히 bp 시대 이후로 크게 발전했습니다. 따라서 소비자는 진화했다고 생각하지만 Carvana가 수십억 달러를 태우고 있을 당시에는 비즈니스 모델이 확실히 입증되지 않았습니다. 그래서 여전히 비즈니스에 대한 물음표가 많았지만, 저희는 그 사실을 알고 있었고 누군가에게 훨씬 더 간단한 중고차 경험을 제공할 수 있는 더 나은 방법이 있어야 한다는 확신을 가지고 있었습니다.

파브리스 그린다: 클러치 중고차 구매 경험이 어떤 것인지, 그리고 오프라인보다 훨씬 더 나은 이유를 설명해 주시겠어요?

댄 박 네. 전통적인 자동차 구매 경험은 대리점에 들어가서 4~5시간 동안 영업 사원과 협상하는 것이었습니다. 그들은 수많은 금융 서비스 상품을 목구멍으로 밀어 넣으려고 합니다. 일부 시장에서는 말이죠. 자동차를 광고하는 웹사이트에 들어가면 자동차 가격조차 알려주지 않습니다.

가격을 문의하라고만 하는데, 이는 고객이 저를 방문했을 때 협상 능력이나 고객이 얼마나 멍청하다고 생각하는지에 따라 얼마를 청구할 수 있는지 결정하겠다는 뜻입니다. 그래서 꽤 끔찍한 일이죠. 저는 가격 책정에 대한 투명성이 거의 없다고 생각하며, 차량 가격 책정에 대한 심층적인 기술을 어떻게 적용하는지에 대해 조금 이야기할 수 있습니다.

보다 투명한 경험을 제공할 수 있는 방법은 분명히 있습니다. 그래서 우리가 하는 일입니다. 우리는 소비자로부터 직접 자동차를 구매하기 때문입니다. 그래서 저희는 고객이 저희를 방문하여 차량에 대한 약간의 정보를 입력하면 즉시 현금으로 차량을 구매할 수 있는 오퍼를 시장에 내놓습니다.

우리는 매일 약 2백만 달러 상당의 자동차를 구매합니다. 그런 다음 해당 자동차를 가져와 완전히 수직적으로 통합된 리컨디셔닝 프로세스를 거치는데, 여기서 관리형 마켓플레이스 요소가 작용하죠? 더 나은 품질의 제품을 제공하기 위해 재고의 위험을 감수하는 것이죠.

그래서 우리는 어떤 이유로 누군가가 원하지 않는 중고차를 가져다가 리컨디셔닝 프로세스를 거쳐 매우 바람직한 차량으로 만듭니다. 이를 웹사이트에 게시하여 매우 원활하고 쉽게 차량을 구매할 수 있는 방법을 제공합니다. 마치 피자를 주문하는 것처럼 자동차 구매를 쉽게 하려고 노력하는 것과 비슷합니다.

제가 음식 배달을 하던 시절을 떠올리면 약간 고개가 끄덕여집니다. 하지만 우리는 이를 매우 단순하게 만들고 싶었고, 오늘날에는 자동차를 타고 소비자에게 배송할 수 있는 고품질의 3PL이 없기 때문에 이를 중심으로 물류를 구축했습니다. 그런 것은 존재하지 않습니다.

그래서 우리는 자체 물류 물류와 그에 대한 전체 인프라를 구축해야 했고, 현재로서는 제품 배송에 필요한 인프라의 물리적 특성만을 중단하는 것이 정말 어렵기 때문에 많은 장점과 경쟁 우위를 창출할 수 있다고 생각합니다.

파브리스 그린다: 제가 들은 내용을 요약해 보겠습니다. 네. 자동차를 판매할 때 사진 몇 장과 설명 몇 줄을 올리면 즉시 제안이 들어옵니다. 차가 팔립니다. 정말 간단하죠!

Dan Park: 저희는 스케일링을 하기 때문에 사진을 찍지도 않고, 사진 요청도 하지 않습니다.

파브리스 그린다: 네, 차량 등록 번호나 뭐 그런 것만 입력하면 되죠. 그러면 자동차 구매자가 정해진 가격에 구매를 클릭하면 바로 집으로 배송됩니다.

댄 파크: 또는 저희 지점 중 한 곳에서 수령할 수도 있습니다.

파브리스 그린다: 네. 완벽해요. 네. 재고를 사용하고, 자동차를 구매하고, 리퍼브하는 등의 작업을 하고 있죠.

판매된 후에야 리퍼브할 수 있는 모델을 생각해 본 적이 있나요? 그래서 재고를 가져갈 필요가 없거나 재고가 필요하다고 느꼈나요?

댄 박: 초기에는 더 많은 위탁 모델을 실험했지만, 위탁 모델에서 소비자가 얻을 수 있는 가치 제안은 매우 적었습니다.

누군가를 설득해야 하잖아요, 제가 잠시 차를 가져갈 테니까요. 아직 팔릴지 모르면 안 되겠지만, 팔리면 우리가 몇 가지 작업을 할 것입니다. 하지만 저희를 믿으세요, 아시다시피, 지금 당장은 저희가 제공할 수 있는 제안으로 인해 어떤 일이 일어나는지 지켜보기 위해이 기다리는 게임을 해보자, 우리는 즉각적인 확실성을 제공할 수 있고, , 누군가가 출국하는 경우, 이것은 매우 큰 사용 사례입니다, 출국하거나 차를 팔려고하는 경우, 차를 우리에게 운전하여 공항으로가는 길에 내려 놓을 수있는 옵션이 거의 없습니다, 맞죠?

이렇게 하면 확실성을 확보할 수 있습니다. 리스팅 사이트 중 하나에 등록하거나 eBay, Craigslist 등 어떤 사이트에 등록하려고 하면 여러 사람이 와서 협상을 해야 합니다. 진지한 사람도 있고 그렇지 않은 사람도 있죠.

그래서 번거롭습니다. 그래서 현재 개인이 자동차를 판매하는 전통적인 방식은 매우 복잡합니다. 그래서 저희는 이 문제를 정말 해결했다고 생각합니다. 현재 저희 셀 제품의 NPS는 85 정도입니다. 재고를 확보하지 않으면 그런 경험을 만들기가 매우 어렵습니다.

시간이 지남에 따라 이 문제를 해결할 수 있다고 생각합니다. 하지만 2020년, 2019년에도 여전히 인벤토리를 가져갈 것인가, 가져가지 않을 것인가에 대한 두 가지 생각이 있었습니다. 그 당시에는 답이 명확하지 않았죠. 하지만 지금은 지난 5년 동안 살아남은 사람들이 재고를 쌓아 더 높은 품질의 제품을 제공하면서 전체 공급망 또는 기본적으로 전체 프로세스를 제어할 수 있는 인프라를 구축한 기업이기 때문에 답이 더 명확해졌다고 생각합니다.

엘론에 대해 정치적 발언을 하고 싶지는 않지만, 그의 책에 바보 지수라는 개념이 있죠? 이 책을 읽어보셨는지 모르겠지만 바보 지수는 투입된 비용으로 제공되는 재화의 가격을 말합니다.

그리고 그 비율이 매우 높다면. 프로세스에 결함이 있거나 더 효율적으로 처리할 수 있는 부분이 있다는 뜻입니다. 자동차 수리의 경우, 자동차를 대리점에 가져가서 수리하는 데 드는 비용은 엄청나게 비쌉니다. 에어 필터를 교체하는 데 60달러 정도 들죠?

하지만 에어 필터 자체 비용은 1달러 정도입니다. 범퍼 교체, 페인트, 플라스틱, 금속, 약간의 인건비까지 포함하면 차에 따라 최대 2,000달러에서 4,000달러까지 비용이 듭니다. 저희는 비교적 저렴한 비용으로 많은 작업을 할 수 있는 대규모 리컨디셔닝 서비스를 구축했습니다.

이는 소비자에게 매우 높은 가치를 제공하기 때문에 차량을 구매할 때 더 높은 가격을 제시할 수 있고, 이후 소비자에게 동일하거나 더 낮은 가격으로 더 좋은 차를 다시 제공할 수 있습니다.

파브리스 그린다: 감가상각이 진행되고 있는 재고가 있는데 팔지 못하면 문제가 되므로 어떤 차라도 가져가시겠습니까?

댄 박 네. 그래서 저희는 거의 모든 자동차를 취급하고 있으며, 사업의 절반은 소매업이고 절반은 도매업입니다. 그래서 비즈니스의 절반은 리테일 기준에 맞지 않는 차량으로, 리컨디셔닝을 하지 않고 다른 딜러나 다른 경매에서 구매하는 도매로 이동합니다.

파브리스 그린다: 몇 가지 질문이 있습니다. 이 작업을 하는 동안 지역에 관계없이 캐나다 전역 어디든 구매자의 집까지 배송하나요, 아니면 특정 장소에서만 배송하나요?

댄 박 네. 지금은 지리적으로 제한되어 있지만 결국에는 모든 곳에 배송할 것입니다. 하지만 어느 시점에서는 재고를 전국으로 이동하는 것이 합리적이지 않기 때문에 기본적으로 지역화된 재고 클러스터에서 이루어질 것입니다.

특정 수준의 선택에 도달하면 재고에 혼다 시빅이 50대 있다면 다른 시장에서 20대를 추가로 사야 할지, 아니면 다른 시장에서 20대를 사야 할지 결정해야 합니다. 그러면 사람들은 어떻게 할까요? 최적화 문제는 20달러 더 저렴하지만 전국에서 절반 정도 떨어진 혼다 시빅을 선택할 수 있다는 것입니다.

그리고 어쩌면 크게 다르지 않을 수도 있습니다. 따라서 인벤토리를 지역으로 제한하는 것은 물류 역량을 향상시키는 것일 뿐입니다.

파브리스 그린다: 말이 되는 질문이고 또 다른 질문입니다. 언제 자본을 조달했나요? 처음부터 자금을 조달했나요, 아니면 성장을 위해 자금이 필요하다는 것을 깨달았을 때만 조달했나요? 아니면 어떻게 진행되었나요?

댄 박: 네, 저희는 닭과 달걀 같은 흥미로운 문제를 안고 있습니다. 재고를 가져오는 것은 엄청나게 비쌉니다. 자산을 구매할 때마다 재고 한 개당 2만~3만 달러가 들었고, 이를 위해 부채 조달을 사용했지만 초기에는 기록이 많지 않았습니다. 돈을 태우고 있죠. 그래서 대출 기관은 대출을 해주지 않으려 했습니다. 그리고 자본도 마찬가지입니다. 공급업체는 “누가 인벤토리에 자금을 지원하겠느냐” 고 묻습니다. 그리고 인벤토리에 투자할 사람을 찾을 때까지 에퀴티를 넣지 않습니다. 따라서 초기에는 인벤토리가 있어야 마켓플레이스 규모를 확장할 수 있기 때문에 일종의 콜드 스타트 문제입니다.

그래서 초기에는 부채 시설에 엄청난 이자율을 지불하고 있었습니다. 저는 재고에 대해 개인 보증을 섰어요. 그래서 저와 창업자인 스티브는 재고 라인에 개인 보증을 섰습니다. 그래서 재무제표를 뒷받침하기 위해 초기에 자본을 조달해야 했습니다.

엄청나게 자본 집약적인 사업이기 때문에 좋은 점인지 나쁜 점인지는 모르겠고, 그 부분에 대해서는 조금 더 이야기할 수 있지만, 저희는 일찍 시작해야 했습니다. 그래서 지금까지 여러 차례에 걸쳐 자금 조달을 진행했고, 현재 약 2억 캐나다 달러의 자금을 조달했습니다.

파브리스 그린다: 자본이 필요한 회사에 대해 설명하는 것은 일종의 표준적인 컨베이어 벨트입니다. 먼저 연간 18% 또는 20%의 매우 비싼 패밀리 오피스 슬래시 헤지펀드 자본을 받는 것으로 시작합니다. 엄청난 금액이지만 선택의 여지가 없죠.

그러다 조금씩 더 좋은 조건으로 제2금융권 은행을 이용하게 되죠. 그리고 마지막으로 A 은행에서 씨티은행이나 HSBC 신용 한도를 받으면 요즘은 78% 정도입니다.

댄 파크: 보안이 확보되면 프라임, 프라임 마이너스를 얻을 수 있습니다,

파브리스 그린다: 네. 더 좋네요. 좋아요.

댄 박 네. 그래서 저희는 10%대 초반에서 시작했어요. 안전한 자금 조달을 위해 결국에는 더 합리적인 금리로 내려갔고, 지금은 프라임 금리 수준입니다.

파브리스 그린다: 그럼 전성기 시절에 대해 잠시 이야기해볼까요? 어느 순간 놀라운 라운드를 올렸고 모든 것이 오른쪽으로 올라간 것처럼 보였죠.

그래서 그때 무슨 일이 있었는지, 어떻게 잘못되었는지, 그리고 다시 할 것인지 여부에 대해 이야기합니다.

댄 박 네. 당신이 그 얘기를 꺼낼지 제가 꺼낼지는 모르겠지만, 2020년에 했던 “확장하기 전에 확고히 하라” 는 얘기가 아직도 생생하게 기억납니다.

파브리스 그린다: 네.

댄 박: 사실 그런 생각을 많이 합니다. 그 조언을 더 잘 따랐어야 했는지, 아니면 여전히 올바른 결정을 내렸는지에 대해 생각하죠. 돌이켜보면 우리가 했던 많은 일들이 당시의 시대적 상황 때문이었다고 생각해요.

당시 챕 캐피털은 정말 저렴하고 쉽게 구할 수 있었어요. 그리고 그 모델은 오랫동안 제대로 작동했다고 생각합니다. 많은 비즈니스 Uber는 값싼 자본이 있었기 때문에 현재 존재할 수 있는 좋은 예입니다. 당시에는 경쟁자가 있었고 승자는 아니더라도 승자독식의 사고방식이 지배적이었죠.

그리고 그것이 많은 결정의 원동력이 되었습니다. Uber에 있을 때 경쟁사들과 초기 경쟁에서 많이 밀렸고, 결국 도시에 서비스를 출시했을 때도 이미 확보한 시장 점유율에 조금이라도 흠집을 내기 위해 많은 시간과 비용이 필요했습니다. 그래서 당시에는 특히 공격적인 경쟁자가 있었기 때문에 제 생각의 틀이 많이 바뀌었습니다. 자동차 판매 사업은 수익성이 높고 수익성이 좋은 사업이라는 것을 알고 있기 때문에 일단 규모를 키운 다음 단위 경제성을 파악하면 된다는 사고방식이었습니다. 따라서 규모가 커지면 단위 경제성을 동일하게 또는 더 좋게 제공하지 못할 이유가 없습니다. 이는 현재 공공 시장에서 카마운트를 통해 실현되고 있습니다. 예를 들어, 카마운트의 재무 프로필은 카맥스보다 훨씬 더 매력적입니다. 하지만 항상 그런 것은 아니었습니다. 그래서

파브리스 그린다: 그러니까 줄 세우기를 하고 줄 세우기를 통해 시장과 시장 점유율을 확보해야 한다고 생각하셨군요. 흥미로운 점은 그런 사고방식이 실제로 비피를 죽였다는 것입니다.

댄 박 네.

파브리스 그린다: 하지만 충분히 빨리 움직이지 않아 승자가 모든 것을 가져가거나 대부분의 시장을 차지하면 죽는 순간이 있습니다.

따라서 게임 이론의 의사 결정 트리는 일반적으로 내가 지출하지 않으면 상대방이 이기고, 내가 지출하지 않으면 상대방이 이기므로 내가 지출하는 것입니다. 둘 다 지출하면 둘 다 손해를 보지만 이것이 바로 내쉬 평형입니다.

댄 박 네. 그리고 지출하지 않으면 성장하지 않는 것이었습니다. 성장하지 않으면 자본을 확보할 수 없으니까요. 자본을 확보하지 못하면 성장하지 못하죠. 그래서 저는 저금리와 같은 저렴한 자본 환경과 같은 저금리, 저렴한 자본 환경 같은 것들 말이에요. 그리고 우리가 타기 전에 저에게 물어 보셨죠, 1억 달러 정도는 받을 수 있었을까요? 제 생각에는 처음 소개부터 마감까지 4주도 채 안 걸렸던 것 같아요.

정말 쉬웠습니다.

파브리스 그린다: 그때가 그 시절이었죠.

댄 박 네, 최고 밸류에이션도 아니었죠. 30% 정도 더 높은 밸류에이션을 받았는데, 투자자와 통화하면서 왜 밸류에이션이 너무 높은지 설득했던 기억이 나요. 마치 그 반대였던 것 같아요. 그리고 우리는 여러 가지 이유로 더 낮은 가치를 택했는데, 지금 생각해보면 올바른 결정이었을 겁니다.

하지만 그건 정말 쉬웠어요. 누군가 1억 달러를 주겠다고 제안하면 거절하기 어렵죠. 정말 엄청난 금액이었기 때문에 저희는 흥분했고요.

파브리스 그린다: 조금 더 구체적으로 말씀드리자면요. 9월, 10월, 11월 21일이었는데요.

댄 박: 2021년 말이었군요. 네, 맞습니다.

파브리스 그린다: 좋아요, 그럼 얼마를 어떤 조건으로 얼마나 모금하셨나요?

댄 박: 직원이 아닌 초기 투자자 중 일부는 75대 25의 비율로 2차 투자에 참여했습니다. 5 대 75 정도였죠.

파브리스 그린다: 네, 알겠습니다. 그 후에는 어떻게 되었나요?

댄 박 6개월 이내라고 말씀드리고 싶어요. 첫 이사회에서 모든 것이 순조롭게 진행되었거든요. 저는 Seven Powers라는 책을 받았는데, 정말 좋은 책이었어요. 기본적으로 경쟁력 있는 해자와 방어력에 관한 내용이었죠. 그리고 바로 건설을 시작했죠. 아마도 우리의 성장 속도보다 훨씬 앞서 건설을 시작했지만, 그것이 우리가 해야 할 일이었습니다.

기본적으로 200%의 성장률을 예상하고 있었습니다. 그리고 첫 이사회에서 이렇게 말했죠. “여기 봐요, 여기 100명이 있고, 또 100명이 있는 것처럼요. 그냥 가자, 가자, 가자고요. 두 번째 이사회에서는 이렇게 말했죠.

파브리스 그린다: 그런데, 처음에는 얼마에서 얼마로 규모를 확장하셨고, 자본을 사용하셨어요.

댄 박 저희는 1년 만에 8,700만 명에서 2억 명으로 증가했습니다.

파브리스 그린다: 네, 2억 달러요. 이미 꽤 큰 규모입니다.

댄 박 네, 그리고 내년에는 5억, 6억 달러가 될 것으로 예상했습니다. 그래서 순전히 가속도가 붙은 것 같았지만 다음 이사회가 열리고 2023년 초부터 균열이 보이기 시작했습니다. 공개 시장과 모든 이커머스 주식은 95% 하락했습니다. 사람들은 참호를 파고 있었죠. 그해 여름에는 모든 벤처캐피털이 아스펜이나 이탈리아로 피신했던 것 같아요. 그해 여름은 죽어 있었죠. 그해 여름에는 아무도 제 전화를 받지 않았죠. 우리는 자본이 필요했고 상황이 나쁘기 때문에 자본을 조달 할 수 있다고 생각했지만 그렇게 나쁘지 않았습니다.

가을이 되자 상황이 정말 나빠지기 시작했습니다. 그리고 기본적으로 충분하지 않았죠.

파브리스 그린다: 규모를 가늠하기 위해 한 달에 얼마를 태우셨나요?

댄 박 한 달에 500만 달러 정도의 비용을 지출하고 있었습니다.

파브리스 그린다: 월 500만 달러. 좋아요.

댄 박: 그래서 저희는 이 모든 인프라를 확장할 수 있도록 구축했습니다.

그래서 저희는 계속 그렇게 해야 했고, 그것은 마치 햄스터 휠과도 같았습니다. 그리고 기적처럼 2023년 10월에 9,500만 달러 규모의 시리즈 C 라운드에 대한 텀시트를 받을 수 있었고, 그 궤도에 계속 올라갈 수 있었습니다. 하지만 내부 상황은 어땠을까요? 거래가 성사되기 4~5주 전, 리드 투자자가 전화를 걸어와서 더 이상 이 거래가 마음에 들지 않는 것 같다고 말했습니다. 우린 빠졌다고요. 그 전화가 마지막 지푸라기였고, 그 전화가 우리를 정말 건강한 길로 이끌었다고 생각합니다. 제 말은, 그 당시 저는 가족 여행 중이었어요. 가족 휴가 중이었는데 전화를 받을 곳이 없어서 화장실에 있었어요.

너무 생생하게 기억나요. 화장실에 갔는데 미안하지만 더 이상 이 일을 하지 않을 것 같다는 전화를 받았어요. 저는 바로 경영진과 통화를 하고 뭔가 대책을 세워야 한다고 생각했어요. 지금은 완전히 생존 모드입니다.

그날이 2023년 1월 4일이었음을 생생하게 기억합니다. 우리는 완전히 생존 모드로 들어갔어요. 그리고 13일이 지났죠. 그래서 1월 17일에 직원의 65%를 감원하는 대규모 구조조정을 실시했는데, 정말 힘든 일이었습니다.

파브리스 그린다: 몇 명에서 몇 명까지인가요?

댄 박 최고점인 350개에서 87개로 줄었습니다.

파브리스 그린다: 와우. 몇 주 후에요. 기본적으로요.

댄 박 하루 만에요.

파브리스 그린다: 하루 만에.

댄 박입니다: 죄송합니다만, 2023년에 모두가 2023년에 한 라운드를 했었죠. 그건 건강 라운드 같은 거였어요. 지방을 다듬는 라운드였죠. 네. 그리고 나서 우리는 정말 깊고 깊은 컷을 한 번했습니다. 해고는 두 번밖에 안 했어요.

파브리스 그린다: 총 65%, 아니면 80% 이상 리핑한 건가요?

댄 파크: 두 번째 리프는 65였습니다. 350에서 87로 올라갔습니다.

파브리스 그린다: 네, 알겠습니다.

댄 박 그리고 3개 시장을 줄였습니다. 5개 시장에 진출해 있던 저희는 핵심 시장 두 개로 줄였고, 그 시점에서 중요한 것은 수익성이었습니다. 생존과 수익성. 우리가 원하는 마진에 대해 매우 명확한 목표를 설정했습니다.

그리고 정말 열심히 노력한 결과, 그 후 12개월 동안, 아니 16개월 동안 순이익이 흑자로 돌아서면서 판도가 완전히 바뀌었습니다.

파브리스 그린다: 두 가지에 대해 이야기해 보겠습니다. 하나는 수익이 얼마나 감소했나요? 분명히 2억 달러였으니까요.

댄 박 네. 다음 해에는 17.75로 떨어졌어요. 예, 그래서 우리는, 우리는, 우리는, 우리는, 우리는 초기 시장에서 불균형적인 양의 화상을 입었습니다. 맞아요.

파브리스 그린다: 네, 알겠습니다.

댄 박 그래서 저희는 그 시장을 막 출시했습니다. 확장할 기회가 없었죠. 성숙할 수 있는 시간적 여유가 없었죠. 그래서 그 시장들은 불균형적으로 불타고 있었기 때문에 다행히도 결정을 내리기가 더 쉬웠습니다. 하지만 우리는 방금 그 시장에 진출했습니다. 맞아요.

파브리스 그린다: 75%의 직원을 해고하고 10% 정도만 감원하는 것은 정말 말도 안 되는 일이었습니다.

댄 박 네. 일부 시장에서는 시작도 하기 전에 다리가 잘려나갔어요.

파브리스 그린다: 네, 자본이 필요해서 현금이 부족했던 시절에 어떻게 살아남을 수 있었는지에 대해 이야기할 필요가 있을 것 같습니다. 네, 맞아요. 그래서 일반적으로 모든 직원을 해고했지만 현금도 더 이상 없었습니다. 그래서 회사를 완전히 재자본화해야 했습니다. 그리고 자본금 구조를 완전히 바꿔야 했습니다.

그러니 그것에 대해 말씀해 주세요.

댄 박: 그래서 2023년 여름에 그렇게 했습니다. 그래서 우리는 기본적으로 비즈니스에 자금을 투입하고 캡 테이블을 정리하기 위해 꽤 징벌적인 다운 라운드를 진행했습니다. 이 시점에는 9개의 기관 투자자가 참여했습니다. 9곳 중 7곳은 다운 라운드 이전보다 더 나은 위치에 있을 것이라고 생각합니다. 그리고 그렇지 않은 두 곳은 공정한 대우를 받았다고 생각합니다. 그리고 저는 여전히 그들과 좋은 관계를 유지하고 있으며 분기별로 통화를 하고 있습니다. 하지만 많은 사람들에게는 정말 힘든 순간이었어요.

파브리스 그린다: 네. 그래서 제가 착각하지 않았다면, 그리고 여러분이 편안하게 공유할 수 있다면, 기본적으로 초기 단계의 투자자들이라고 생각합니다. 한 발짝 더 나아간 거죠. 그래서 골든과 FJ 랩스는

댄 박: Canan도 큰 역할을 했습니다.

파브리스 그린다: 맞아요. 저희는 회사를 사랑하고 댄을 사랑합니다. 회사가 살아남기를 바랍니다. 더 많은 자본이 투입될수록 수익성을 확보할 수 있는데, 그 금액이 얼마인가요? 제 기억이 맞다면 사전 기업가치 평가가 5백만 달러였던 것 같아요.

Dan Park: 15,

파브리스 그린다: 창업자 575명으로부터 약탈을 당했고, 수익성을 확보하는 데 필요한 금액인 1500만, 2000만 달러를 모금했습니다.

댄 박 네. 그리고 우리는 그 목표를 달성했습니다. 그래서 그게 그 자본의 목표였습니다. 순이익이 흑자로 돌아섰죠. 그리고 그 후 아주 빠르게 순이익을 달성했습니다. 이 비즈니스의 장점은 일단 인프라를 구축하면 쉽게 확장할 수 있다는 점인데, 쉬운 일이라고 말하고 싶지는 않지만, 플레이북이 있다는 뜻입니다.

맞습니다.

파브리스 그린다: 가격 책정에서 도움을 주기 위해 변경한 사항이 있나요? 예를 들어 자동차를 더 저렴하게 구매했나요? 더 비싸게 팔고 마진도 늘렸나요?

댄 박: 아니요, 우리가 한 근본적인 일은 공급 획득 채널을 변경했기 때문에 대부분의 도매에서 경매를 통해 획득하고 있었는데, 생각해 보면 거기에 들어가는 몇 가지 비용 계층과 마진을 빼앗기 위해 주머니에 손을 넣은 몇 명의 사람들이 있습니다. 그래서 결국에는 프런트 엔드, 즉 실제로 자동차 자체에서 만드는 마진이 매우 얇아집니다. 따라서 프런트 엔드 마진과 소비자에게 직접 판매할 때의 마진입니다.

그리고 그들의 차를 구입하세요. 실제로 더 높은 가격을 제시할 수 있지만 많은 비용을 제거할 수도 있습니다. 또한 더 좋은 차이기도 합니다. 따라서 더 좋은 차를 더 좋은 가격에 제공할 수 있습니다. 그래서 우리는 그 차를 가져갈 수 있고 거기서 마진을 남길 수 있습니다. 또한 금융 서비스 상품 판매에 많은 시간을 할애하지 않았던 것처럼 실제로 더 나은 백엔드 프로젝트 상품을 제공할 수 있습니다. 그 당시에는 규모와 속도가 중요했기 때문에 소비자에게 보험이나 보증과 같은 상품을 제공했습니다.

파브리스 그린다: 네, 그런데 그걸 추가하기 시작하셨군요. 그리고 자금 조달도요.

댄 박입니다: 파이낸싱 등 표면적으로는 자동차 판매 및 리테일러입니다. 하지만 그 이면에는 우리 사업의 절반이 금융 서비스라고 할 수 있습니다.

파브리스 그린다: 네, 그렇다면 언제 수익성에 도달했나요? 그 이후에는 어떤 경로를 밟았나요?

댄 박 2024년 7월.

파브리스 그린다: 네. 그래서 제 경력에서 가장 기억에 남는 순간은 사실 OLX나 Zingy 등을 판매한 날이 아닙니다.

사실 두 번째 스타트업이 현금 흐름이 흑자가 된 날입니다. 4개월 연속 급여를 받지 못해 10만 달러의 빚을 지고 있었거든요. 그때 저는 “자기 운명의 주인은 자기 자신이다” 라고 생각했어요. 이제 미래는 안전해졌고, 채무 불이행은 사라졌어요.

댄 박 정말 마법 같은 변화입니다.

창업자이자 CEO로서 세상의 무게가 가벼워졌다고 말하기는 어렵지만 확실히 가벼워진 것은 사실입니다. 한 달에 500만 달러, 600만 달러가 소모되면 매일 20만 달러가 소모되는 셈이죠. 아침에 일어나서 ‘이 사업이 오늘 어딘가에서 20만 달러의 가치를 더할 수 있을까?

반면에 시간이 내 편일 때는 돈을 벌기 시작하면 기분이 좋아집니다.

파브리스 그린다: 현재 상황을 말씀해 주세요.

댄 박 이제 저희는 수익성을 입증했습니다. 저희의 목표는 손익분기점에서 사업을 계속 운영하는 것입니다.

아시다시피, 우리는 막대한 자본을 소각하는 데 많은 상처를 입었습니다. 그래서 우리는 2년, 3년 앞이 아니라 약간 앞선 성장에 대한 목표치를 설정하는 것을 매우 의식하고 있는데, 그때 우리가 저지른 실수 중 하나가 바로 목표치를 너무 앞당기고 수요보다 너무 빨리 확장한 것이 아닌가 생각합니다.

그래서 지금은 성장에 대해 좀 더 신중하고 체계적으로 접근하고 있으며, 이는 건전하고 자본 효율성이 훨씬 더 높다고 생각합니다. 시장에 출시하는 방식이 자본 효율적이고, 자동차를 처리하고 수리하는 방식이 더 효율적입니다.

우리가 하는 모든 일은 억지로 해야만 했기 때문에 자본 효율성이 더 높습니다. 강제적인 기능이 있었기 때문에 그렇게 할 수밖에 없었습니다. 하지만 오늘 이 자리에 앉아 보니 훨씬 더 건전하게 확장할 수 있는 위치에 있다고 생각합니다. 5년 전과 비교했을 때, 지금 이 시점에서는 지난 몇 년간의 하락세를 고려하더라도 100%의 연평균 성장률로 비즈니스를 성장시켰습니다.

따라서 성장세는 여전히 유지되고 있지만 수익성은 훨씬 더 강화되었습니다.

파브리스 그린다: 현재 어느 정도 규모를 유지하고 계신지 말씀해 주세요.

댄 박입니다: 네, 이제 매출 5억 달러에 근접하기 시작했습니다.

파브리스 그린다: 5억. 그럼 정점을 지나고 있는 건가요?

댄 박 네.

정점을 지나고 있습니다.

파브리스 그린다: 네, 맞아요. 놀랍네요. 자금 조달 환경이 개선되고 있다고 생각하는데, 캐나다의 중고차 시장이 얼마나 커질 것이라고 생각하십니까? 그리고 이 회사가 10억 달러 규모의 회사인가요, 아니면 100억 달러 규모의 회사인가요?

얼마나 커질 수 있을까요?

댄 박: 캐나다 시장의 독특한 점은 미국보다 경쟁이 덜 치열하기 때문에 상대적인 시장 점유율이 높을 수 있다는 점이라고 생각합니다. 그리고 모든 유형의 시장은 아니더라도 승자 독식의 시장이라고 할 수 있습니다. 제가 순진한 생각일 수도 있지만 여기서는 한계가 있다고 생각합니다.

카바나에 대리인을 붙여도 될 것 같아요. 캐나다 시장의 10%와 미국 시장의 10%를 합치면 50억 달러에 육박할 수 있습니다. 하지만 나중에 자동차 구매 여정, 특히 금융 서비스와 관련된 다른 많은 구성 요소를 추가할 수 있기 때문에 저희는 꽤 야심 찬 목표를 가지고 있습니다.

저는 이 회사가 저와 제가 일하는 유일한 회사, 혹은 마지막 회사라고 굳게 믿고 있습니다.

파브리스 그린다: OLX를 팔아야 할 필요가 없었다면 팔지 않았을 겁니다. 팔고 싶지 않았던 것처럼요. 플랫폼에서 규모를 갖추면 계속 확장하고 더 많은 일을 할 수 있습니다.

그리고 이미 어느 정도 규모를 갖춘 상태라면 다변량 테스트를 선호하기가 훨씬 쉽습니다. 출시할 때 VC는 N이 2인 AB 테스트와 같지만, AB 테스트는 아무 의미가 없습니다. 무작위와 같죠. 수백만, 수천만 달러의 매출이 발생하면 실제로 확장 가능하고 지속 가능하며 계속 확장할 수 있는 놀라운 플랫폼이 됩니다.

그래서 저는 전적으로 칭찬할 수 있습니다. 훌륭한 플랫폼이 있다면 그 플랫폼을 계속 사용해야 한다는 데 동의합니다.

댄 박 네. 네. 그게 목표입니다. 앞으로 어떻게 될지는 두고 봐야죠. 지난 몇 년 동안 커브볼을 수없이 던져왔기 때문에 예측을 그만두려고 노력했습니다.

하지만 지금은 기반이 튼튼하고 팀이 훌륭하며 비즈니스가 잘 돌아가고 있다고 생각합니다.

파브리스 그린다: 그리고 다운 라운드 등에서 창업자로서 아시다시피 완전히 전멸하는 것을 어떻게 막았고, 앞으로도 계속 동기를 부여할 수 있을 만큼 충분한 자본을 보유하고 계신지 궁금합니다. 희석에 대해서는 어떻게 생각하시나요?

댄 박: 그래서 우리는 정말 흥미로운 일을 했습니다. 자본 집약적이기 때문에 우리가 동기를 부여하고 비즈니스에 종사하는 사람들이 동기를 부여하고 구축해야하는 일종의 숫자가 존재해야합니다.

그래서 우리는 그 라운드에서 꽤 큰 규모의 경영권 분할을 협상했습니다. 하지만 스티브와 제가 실제로 한 일은 소유권을 크게 바꾸지 않았습니다. 하지만 다른 직원들의 소유권을 모두 넘겼습니다. 우리는 회사를 87명으로 줄였습니다. 거기에는 헌신적인 훌륭한 사람들이 많이 있었습니다.

그리고 기준 중 하나는 이 비즈니스에 얼마나 헌신하고 얼마나 열정적이었는가 하는 것이었습니다. 그래서 핵심 그룹이 대부분 지금도 여전히 여기에 남아 있나요? 아마 그 그룹에서 떠난 사람은 두세 명 정도 될 것 같습니다.

하지만 네, 핵심 그룹이 존재하고 대부분의 사람들이 최소 두 배 또는 세 배의 지분을 소유하고 있습니다.

파브리스 그린다: 놀랍습니다. 정말 놀라운 롤러코스터를 타는 것 같죠?

상승, 하락, 반등, 다시 상승, 그리고 지금처럼요. 거시적, 지정학적, 관세와의 삼위일체 등 모든 것이 꽤 장밋빛으로 보이지만요.

몇 가지 질문을 통해 지금 알고 있는 것을 알았다면 다르게 행동했을까요?

댄 박 제 말은, 만약 제가 뒤늦게 깨달았다면 100달러나 75달러를 건드리지 않고, 폭풍우를 이겨내고, 빠르게 확장하지 않았을 것입니다. 밤에 기분이 나아지기 위해 스스로에게 이렇게 말하는 것 같아요.

파브리스 그린다: 경쟁사는 어떻게 모금했나요? 그렇게 할 수 있었을까요? 물론 경쟁사가 모금을 하고 지출을 했다면, 다른 경쟁사가 모금을 하지 않았다면 그렇게 하기는 어렵겠죠. 그렇게 하는 것이 더 쉽습니다.

댄 박입니다: 글쎄요, 그들은 우리보다 먼저 성장했기 때문에 그렇습니다.

파브리스 그린다: 네, 알겠습니다.

댄 박 그래서 저희와 함께 모금을 병행하고 있었는데, 언론에 1억 달러라는 숫자가 나왔어요. 전적으로 부채인지 자기 자본인지 알 수 없었기 때문에 저희는 거기에 맞춰야 한다고 생각했습니다. 그리고 많은 역학 관계가 있었죠. 치열하고 경쟁적인 분위기였죠.

파브리스 그린다: 그런데 어떻게 된 일인지 방금 죽었습니다.

댄 박 우리를 구한 것은 우리가 움직이고 정말 빠르게 대응했다는 점입니다. 2023년 초에 그들은 여전히 750명을 붙잡고 있습니다. 그래서 그들은 우리보다 약간 더 큰 규모였지만 우리는 3분의 1에 불과했습니다. 그래서 그들은 기본적으로 2023년 3월에 파산을 선언했습니다.

파브리스 그린다: 네, 맞아요. 아니요, 그것도 큰 도움이 될 것 같아요. 맞아요. 경쟁 압력이 줄어들고 우승할 수 있는 위치에 오를 수 있죠.

댄 박 네. 그리고 카테고리 리더가 되면 많은 이점이 있습니다. 우리가 서로 엎치락뒤치락할 때만 해도 그 혜택을 충분히 누리지 못했죠.

파브리스 그린다: 이 카테고리는 많은 사람들이 좋아했습니다. 특히 영국에서 보시는 것처럼 전 세계적으로 수년 동안 70억 또는 80억 파운드에 상장한 회사가 있습니다. 100억 파운드 규모의 카주라는 회사가 있었죠. 대부분은 아니더라도 많은 기업이 실패했습니다.

실패한 사람들은 어떻게 되었나요? 여러분은 어떻게 다른가요? 그리고 흥미로운 일을 하고 있는 사람들의 예는 무엇인가요?

댄 박: 네. 핵심은, 그리고 많은 사람들이 방송 초반에 암시했던 부분이 바로 이 부분이라고 생각합니다. 완전한 수직 통합 또는 자산 라이트를 하는 캠프가 있었죠?

이런 질문은 전형적인 VC의 질문이죠? 여러분이 하는 일은 좋지만 자산을 좀 더 가볍게 해주시면 안 될까요? 그렇죠? 오늘날의 승자는 이제 완전한 수직 통합을 갖춘 기업입니다. Carvana가 승자입니다. 카바나는 이제 EBITDA 마진이 10%에 달하고 시가총액이 600억 달러에 이르렀습니다. 주식은 3달러 60센트에서 현재 300달러로 다시 올랐습니다.

그래서 그들도 훨씬 더 큰 규모의 반등에 성공했습니다. 하지만 미국에서는 Vroom과 시프트가 인프라보다는 자산 경량화에 더 중점을 두고 있습니다. 왜냐하면 그들은 거의 같은 일을 하면서도 너무 많은 비용을 지출했기 때문입니다. 그들은 마케팅과 브랜드에 엄청난 금액을 지출했는데, 이는 도움이 되지만 제품도 필요합니다.

그리고 제품의 핵심은 차량의 품질입니다. 호주 사람들은 정말 훌륭한 일을 하고 있다고 생각합니다. 수직적 통합에 대해 비슷한 사고방식을 채택하고 있습니다. 멕시코의 카박 직원들도 시장 상황에 따라 약간의 미묘한 차이가 있지만, 현재 좋은 궤도를 달리고 있다고 생각합니다.

하지만 이것이 핵심입니다. 리컨디셔닝과 리컨디셔닝 비용을 통제할 수 있다는 것은 이 비즈니스에서 매우 중요합니다. 고객에게 더 나은 품질의 차량을 제공할 수 있는 능력이야말로 진정한 가치를 제공하는 것이기 때문입니다.

파브리스 그린다: 인접한 카테고리에서 흥미로운 발전을 보셨나요?

예를 들어, 미국에서 볼 수 있는 수집용 자동차를 위한 트레일러를 가져오거나 마감 후를 위해 캐러멜의 eBay 통합을 시도하는 것과 같은 것입니다. 이에 대해 어떤 관점을 가지고 계신가요?

댄 박: 네, 소비자 경험을 개선할 수 있는 좋은 포인트 솔루션이 있다고 생각합니다. 저희는 모든 것을 소유하고 싶다는 생각으로 접근하고 있습니다.

우리는 엔드투엔드를 완벽하게 소유하여 원활하게 운영하고자 합니다. 그렇게 하고 진정으로 원활하게 만들려면 엔드 투 엔드로 소유해야 합니다. 그렇지 않으면 상호 작용 지점이 생깁니다. 금융이나 보험과 관련된 몇 가지 예를 들 수 있습니다. 우리는 보험사가 아닙니다.

그게 무슨 뜻일까요? 캐나다에서는 저희와 함께 아주 매끄럽고 디지털 방식으로 놀라운 경험을 한 후에는 보험 중개인에게 가서 이야기하라는 지시를 받습니다. 새 차를 등록해야 합니다. 하루가 걸릴 수도 있고 사흘이 걸릴 수도 있죠. 그렇죠 그래서 이 과정에서 우리가 통제할 수 없는 마찰 지점이 생깁니다. 결국에는 우리가 통제할 수 있었으면 좋겠어요.

파브리스 그린다: 파이낸싱, 보험 등을 담당하지 않더라도 API가 있어야 합니다.

Dan Park: 통합된 곳 말이죠. 맞아요.

파브리스 그린다: 네, 맞아요. 네, 통합되어 있습니다. 융자를 받고, 보험에 가입하고, 등록까지 마치 모든 것이 완료된 것처럼요. 자동차만 전달하면 고객이 직접 운전하면 되죠.

댄 박 네. 당분간은 자동차 보험을 인수하지 않을 것이지만, 언젠가는 인수해야 할 것입니다.

저희의 프로세스에 원활하게 통합되어 있어 이 과정에서 쫓겨나지 않습니다.

파브리스 그린다: 그런 일이 일어날 수 있는 경로가 있나요?

댄 박 네.

파브리스 그린다: 12개월인가요, 24개월인가요? 36개월인가요?

댄 박 아마 12~18세 정도일 겁니다.

파브리스 그린다: 아직 그렇게 하는 사람이 있나요? 캐나다를 말하는 것이 아니라 전 세계적으로요.

댄 박 네. 확실히 임베디드 보험 제공업체와 같은 종류가 있습니다. 하지만 문제는

파브리스 그린다: 네. 파트너의 휴가.

댄 박 그뿐만 아니라 원한다면, 단 한 번의 견적일 경우 고객이 ‘내가 견적이 마음에 들지 않으면 당신을 비난할 수 있습니다. 그렇죠? 네.

네. 그래서 여러 견적을 제공하고 싶고, 그래서 조금 더 중개하는 것처럼 보이기도 합니다. 그래서 약간의 뉘앙스가 있지만 네, 확실히 그쪽으로가는 길이 있습니다.

파브리스 그린다: 그래서 이게 상장되면 어떤 경로로 갈 수 있다고 생각하시나요?

댄 박: 앞으로 3~4년 동안 우리가 지금 가고 있는 길은 3~4년 후에 상장할 수 있는 위치에 오르기 위한 것입니다. 따라서 우리가 상장할지 여부는 자본 시장의 기능이자 민간에서 이용할 수 있는 기능의 기능입니다. IPO 시장이 개방된다면 어떨까요? 하지만 전략적 인수자가 제한되어 있는 상황에서 또 다른 대안은 상장이라고 생각합니다.

그래서 사고방식도 마찬가지입니다. 모두가 향후 3~4년 내에 비즈니스를 레벨업하고 성숙시켜서, 우리가 원한다면, 그리고 그것이 올바른 결정이었다면, 그 시점에 상장할 수 있어야 한다는 것이죠.

파브리스 그린다: 관세가 어떤 식으로든 영향을 미치나요?

중고차이기 때문입니다. 캐나다에서 준비되었습니다. 미국에서 가져온 것이 아닙니다.

댄 박 다운스트림에 영향을 미칠 것입니다. 저는 관세에 대해 좀 더 낙관적입니다. 지난 60년 동안 자동차를 중심으로 꽤 효율적인 글로벌 공급망을 구축해왔기 때문에 결국에는 소비자들에게 큰 부담이 되지 않는 수준에 도달할 수 있을 것이라고 생각합니다.

1년, 2년, 심지어 4년에 걸쳐 이를 풀어내는 것은 쉽지 않습니다. 실제로 어디에 공장을 짓기로 결정하려면 많은 계획과 OEM의 의사 결정이 필요하다고 생각합니다. 인디애나폴리스든 인디애나주든 어디든 말이죠. 그래서 저는 지금처럼 나쁘지 않을 것이라고 낙관하고 있습니다.

그리고 장기적으로나 단기적으로나 후방 영향이 있을 것입니다. 신차 가격이 오르면 수요가 중고차로 이동하기 시작하고 중고차 가격 상승 압력을 받게 됩니다. 그래서 우리는 아마도 그 중 일부를 보게 될 것이지만 아직 실제로는 보지 못했습니다.

파브리스 그린다: 중고차 가격에도 변동이 있었나요? 제 말은, 분명히 그 기간 동안 극적으로 올랐죠. 완전히 하락했나요? 이전보다 더 빨리 감가상각이 되었나요, 아니면 예전과 비슷한 수준인가요?

댄 파크: 네, 아직 팬데믹 이전 수준보다 10~15% 정도 오른 것 같지만, 자동차 가격은 미국과 캐나다마다 다르지만 20~40% 정도 올랐어요.

그리고 가격이 내려갔습니다. 흥미로운 현상은 몇 년 전에 자동차를 구입한 많은 사람들이 일반적인 가격보다 더 큰 폭으로 가격이 하락했기 때문에 현재 차량에 마이너스 에퀴티가 많이 있다는 것입니다. 따라서 차량에 상당한 금액의 마이너스 에퀴티가 있는 소비자들이 많이 남게 되었습니다.

파브리스 그린다: 현재 귀사의 플랫폼에서 판매되는 중고차 중 전기차의 비율이나 가격이나 다른 측면에서 가솔린 자동차와 다른 점은 없나요?

댄 박입니다: 지금 테슬라에서 흥미로운 가격 변동이 일어나고 있습니다.

대부분 Elon이 해온 일들 때문이기도 하지만, 저희 전기차 재고의 80% 정도는 Tesla라고 할 수 있습니다. 네, 시장을 어느 정도 반영하는 수치네요. 우리 차량의 약 10%, 12%는 전기차로 현재 시장을 반영하고 있습니다. 캐나다의 전기차 인프라는 캘리포니아에 비해 덜 구축되어 있고 추운 날씨로 인해 전기차의 인기가 떨어집니다.

하지만 추세는 계속될 것이고, 기술은 발전할 것이며, 범위는 더 넓어질 것이라고 생각합니다. 그리고 채택률도 서서히 상승 곡선을 그릴 것입니다.

파브리스 그린다: 네, 장기적인 관점에서 생각해 본 적이 있나요? 예를 들어 웨이모와 같은 자율주행차가 어디서나 필요할 때 이용할 수 있고, 더 이상 자동차를 소유할 필요가 없는 세상이 올까요?

그런 걱정을 할 정도인가요, 아니면 20년 후의 공상 과학 소설 같은 이야기라서 크게 걱정할 일이 아닌가요?

Dan Park: 샌프란시스코에서 웨이모를 타고 있었어요. 정말 놀라웠어요. 정말 대단하죠.

파브리스 그린다: 네, 훌륭합니다.

댄 박: 놀라운 제품입니다. 자동차 소유 방식이 바뀔 수도 있을 것 같아요. 일반적으로 기술이 발전하고 비용이 내려가면 대중이 접근하기보다는 소비자가 직접 사용하기를 원하게 되죠? 예를 들어 나 자신을 위해 웨이모를 원하죠.

소비자를 위한 합리적인 가격이 책정되는 시점입니다. 누구나 차고에 웨이모 차량을 두고 싶어 할 것입니다. 물론 우버가 순환하는 것과 같은 방식으로 네트워크가 순환하게 될 것입니다. 하지만 자동차 소유는 줄어들 수 있겠지만, 근본적으로 자동차를 소유하고 싶은 욕구, 즉 아이가 있고 카시트를 타고 내리고 싶고 뒷좌석에 있는 치리오를 걱정하고 싶은 욕구는 사라지지 않을 것이라고 생각합니다.

예를 들어 아이들이 하키를 한다면 소비자들은 편리함은 계속 유지하되 운전은 하지 않기를 원할 것입니다. 그래서 자동차가 바뀔 수도 있다고 생각합니다. 하지만 소유권이 반드시 바뀌지는 않을 것입니다. 그리고 대규모 자동차 네트워크와 같이 도움이 될 수 있는 인프라도 많이 구축되어 있다고 생각합니다.

그래서 그것이 반드시 우리를 밤잠 못 이루게 할지는 모르겠지만, 계속 진화하고 생태계의 다른 부분에 충분한 종류의 다리미를 가지고 있다면 적응할 수 있을 것입니다.

파브리스 그린다: 놀랍습니다. 제가 Uber에 투자했을 때만 해도 자율주행으로 인해 차량 서비스 모드가 줄어들지 않을까 걱정했거든요.

10년 전이었죠? 10년 전이죠. 2012년인가 13년이었죠? 네, 맞아요 자율 주행이 의미 있는 시점에 함께 촬영되었다는 사실이 놀랍습니다. 하지만 지금은 SF나 오스틴, LA에 가보면 눈에 띄고 널리 퍼져 있으며 가속도가 붙고 있습니다.

점점 더 많이 등장할 것입니다. 그래서 그런 거죠. 네, 저도 생각해 봤는데요, 지금은 아이가 셋이라 넷째를 낳고 싶은데 강아지, 카시트, 장난감, 기저귀뿐만 아니라 미래까지 생각해야 하죠. 그래서 저는 양방향이 필요하고 엄청난 크기의 차가 필요하죠.

현재 시중에는 우리에게 딱 맞는 차가 없습니다. 저는 산성 경량부터 산성 중량까지 있습니다.

댄 파크: 웨이모가 운행하기 때문에 운전을 덜 할 수도 있겠지만, 그래도 여전히 자동차를 소유하게 될 것입니다. 그렇죠?

파브리스 그린다: 네, 그 말이 맞아요. 네, 맞아요.

저희가 다루지 않은 내용 중 꼭 다뤄야 할 내용이 있나요?

공유하거나 언급하고 싶은 내용이 있으신가요?

댄 박: 네, 제가 지난 5년 동안 가장 감사하게 생각하는 것은 팀이라는 부분과 다른 사람들과 함께 힘든 일을 겪었다는 점인 것 같아요. VC에 있을 때는 팀원들과 충분한 시간을 보내지 못했던 것 같아요.

숫자를 보고 비즈니스를 보지만 결국에는 실행이 중요하죠? 비즈니스 모델 관점에서 볼 때 우리가 하는 일은 새로운 것이거나 개척자적인 것이 아니며, 이전에도 이런 시도를 해본 사람들이 있었다는 식의 BPU와 같은 것이 아닙니다.

저는 팀이 매우 중요하다고 생각하며, 시간이 지남에 따라 사람들과 쌓아야 하는 신뢰와 그것이 얼마나 어려운지, 내분과 정치적인 종류의 역학 관계와 관계 관리가 얼마나 어려운지 생각합니다. 시간이 지날수록 더 좋아질 거라고 생각합니다. 그래서 제가 드리고 싶은 조언이나 교훈은 그것은 상수이며 결코 사라지지 않는다는 것입니다.

전에는 당연하게 여겼던 것이지만 지금은 서로를 신뢰하는 훌륭한 팀과 그 팀의 배틀 테스트가 얼마나 중요한지 깨닫게 되었습니다. 우리 팀은 지금 우리가 겪은 일을 겪었기 때문에 저와 마찬가지로 자신감이 넘칩니다.

물론 몇 가지 난관에 부딪힐 수도 있겠지만 잘 극복할 수 있다는 자신감이 가득합니다.

파브리스 그린다: 기본적으로 벤처캐피털은 창업자에게만 관심을 가져서는 안 되고, 팀 규모도 커서는 안 됩니다. 둘째, 참호에서 싸우다가 죽을 뻔한 경험이 있는 경우, 살아남은 사람들은 마치 전우처럼 영원히 결속력이 있는 전우라는 점에 동의합니다.

댄 박 2010년이 되었든, 몇 년이 되었든, 앉아서 맥주 한 잔을 마시며 전쟁 이야기를 하는 거죠. 그런 사람들처럼요, 제게는 그게 재미의 절반이죠. 그렇죠 그런 이야기를 할 수 있다는 것, 그게 우리가 이 일을 하는 이유죠.

맞습니다.

파브리스 그린다: 완벽합니다. 놀랍네요.

참여해 주셔서 감사합니다. 시청해주신 모든 분들께 감사드리며 다음 방송에서 뵙겠습니다. 감사합니다.

댄 박 멋지네요.