OpenVC: 역대 가장 심도 있는 동영상 인터뷰!

제가 받은 대부분의 인터뷰는 저의 최근 이력과 FJ Labs의 현재 논문 및 선발 기준에 초점을 맞췄습니다. 해리슨 풀이 면접 준비를 위해 다음과 같은 질문 목록을 보내주었을 때 저는 깊은 인상을 받았습니다.

초기 생활 및 기초 경험

1. 프린스턴

질문: 17살에 프린스턴에 입학하여 세 가지 직업을 병행하며 유럽으로 컴퓨터 장비를 수출하면서도 5만 달러의 저축금을 은행에 예치한 채 수석으로 졸업했습니다. 대학 시절의 특별한 기억이나 작은 승리, 또는 자신의 야망과 노력이 상상도 못했던 문을 열 수 있다는 것을 깨달은 조용한 순간이 있나요?

2. 맥킨지

질문: 프린스턴을 졸업한 후 맥킨지에 입사하여 기록적인 속도로 승승장구하셨습니다. 유능한 동료들을 그렇게 빨리 능가할 수 있었던 비결은 무엇인가요?

3. 오클랜드

질문: 90년대 후반에 귀하는 유럽과 라틴 아메리카에 eBay 모델을 적용하여 프랑스 스타트업으로는 사상 최대 규모인 1,800만 달러를 모금했습니다. 이 회사는 어떤 회사였나요? 투자자는 누구였으며, 투자금 회수 과정은 어땠나요?

연구 노트: 현금으로 투자금 회수를 극대화하고 싶지 않았던 베르나르 아르노로부터 자금을 조달했습니다. 회사의 40%를 소유하고 있었음에도 불구하고 태그얼롱 권리가 없어 3억 유로에 달하는 eBay의 인수를 놓쳤습니다. 결국 99% 폭락한 상장 기업에 매각.

4. 미디어

질문: 첫 번째 시장 진출이 기대한 대로 진행되지 않았을 때 프랑스 언론의 비판이 거셌습니다. 프랑스의 디지털 기업가 포스터 차일드였던 젊은 시절의 대중의 감시를 어떻게 극복하셨나요?

5. Zingy – 컴백

질문: 오클랜드에 실망한 후 더 현명해져서 자본 집약적이지 않은 구체적인 비즈니스 모델을 찾았습니다. 결국 모바일 벨소리 사업인 Zingy를 창업하게 되었는데, 이 사업은 열정이 없던 제품이었지만 신용카드를 최대 한도로 사용하고 뉴욕에서 하루 2달러로 생활하며 여러 번 월급을 받지 못한 경험이 있습니다. 가장 암울했던 순간을 버틸 수 있었던 원동력은 무엇이었으며, 생존의 벼랑 끝에 선 오늘날의 창업자들에게 어떤 조언을 해주고 싶으신가요?

6. 천문학적 성장

질문: Zingy의 매출은 첫해 100만 달러에서 500만 달러, 5천만 달러, 그리고 최종적으로 2억 달러로 급증했습니다! 놀라운 성장 궤적이네요. 돌이켜보면 각 성장 단계에서 가장 힘들었던 점은 무엇이었으며, 이러한 끊임없는 압박에 빠르게 적응하는 데 도움이 된 프레임워크나 사고방식은 무엇인가요?

연구 노트: 음반사로부터 거액의 소송에 직면하여 복잡한 법률 및 확장 문제를 해결해야 했습니다.

7. Zingy를 현금 8천만 달러에 매각

질문: 치열한 입찰 전쟁 끝에 Zingy를 현금 8,000만 달러에 매각하셨습니다. 한 때 한 푼도 모으지 못해 어려움을 겪었는데 성공적으로 엑시트한 기분이 어땠나요? 그리고 그 엑시트에서 얻은 교훈은 오늘날 포트폴리오 회사의 기업 가치 구축과 엑시트 타이밍에 대해 어떻게 생각하시나요?

연구 노트: 18개월 동안 머물렀지만 일본 소유주와는 다른 비전을 가지고 있었습니다. 샤잠을 100만 달러에 구매할 수 있는 기회가 있었다고요?

OLX

8. 기회

질문: Zingy에서 탈퇴한 후 크레이그리스트가 그다지 좋지 않다는 것을 알게 되었습니다. 훨씬 개선된 자체 버전을 구축하기 전에 크레이그리스트와 협력하기 위해 어떤 노력을 기울였는지 공유해 주시겠어요? OLX?

9. 글로벌 출시

질문: 100개국에 동시에 진출하여 시장당 약 5만 달러를 할당하여 실험을 실행하고 초기 견인력을 찾다가 결국 인도와 브라질에 집중했습니다. 이러한 테스트를 설계한 방법과 어떤 징후를 통해 어떤 시장에 집중할지 결정했는지 설명해 주시겠어요?

연구 노트: 인도와 브라질에 집중한 결과, SEO가 주도하는 대규모 성장이 이루어졌습니다.

10. OLX를 3억 5천만 명의 사용자로 확장

질문: OLX는 50개국에 걸쳐 11,000명의 직원이 근무하는 전 세계적인 입지와 SEO의 성공에 힘입어 월간 순 방문자 수가 3억 5천만 명으로 성장했습니다. OLX에서 가장 기억에 남는 일 한두 가지를 소개해 주시겠어요?

11. OLX 퇴출과 경쟁 전쟁

질문: OLX에서는 유럽 경쟁사와의 경쟁을 벌여야 했고, 그 결과 값비싼 미디어 전쟁을 치러야 했습니다. 확고한 라이벌과 정면으로 맞서면서 무엇을 배웠으며, 비슷한 경쟁 환경에 진입할 수 있는 창업자를 지원할 때 이러한 교훈을 어떻게 적용하고 있나요?

FJ Labs: 기준, 프로세스 및 글로벌 비전

12. 질문: FJ Labs는 다양한 산업과 지역에 걸쳐 연간 약 300건의 거래에 투자하고 있습니다. 이러한 대규모 글로벌 접근 방식의 핵심 논지와 전략, 그리고 현재 가장 매력적이라고 생각하는 시장과 비즈니스 모델 유형에 대해 설명해 주시겠습니까?

13. FJ Labs의 환상적인 실적

질문: 300건 이상의 엑싯과 39%의 IRR을 달성한 FJ Labs는 놀라운 실적을 보유하고 있습니다. 스타트업에 어떤 가치를 제공하고 주요 변곡점에서 어떻게 지원하는지 가장 잘 보여주는 최근 성공 사례를 공유해 주시겠어요?

14. 마켓플레이스에 대해 궁금한 9가지 질문

질문: FJ Labs에서는 마켓플레이스를 평가하는 9가지 기준을 개발했습니다. 이 기준은 무엇이며 창업자들이 가장 간과하는 기준은 무엇인가요?

리서치 노트: 팀, 비즈니스 모델(단위 경제성), 거래 조건.

15. MVP 마켓플레이스 조언

마켓플레이스를 구축하려는 창업자에게 워드프레스의 일반 템플릿을 사용하여 시작하라고 조언하시나요? 창업자에게 기회를 조사하라고 조언하시나요?

16. 두 번의 회의 결정

질문: 일주일에 300건의 거래를 보지만 1년에 300건만 투자하고, 단 두 번의 1시간 회의 후에 결정을 내리는 경우가 많습니다. 이런 회의에서는 어떤 일이 일어나나요?

17. 글로벌 및 예상치 못한 시장

질문: 폴란드의 자갈과 인도의 석유화학 등 다양한 시장을 지원하셨습니다. 특히 예상치 못한 시장에 투자한 사례와 그 시장에 뛰어들게 된 계기를 공유해 주시겠어요?

연구 노트: 다른 유통업체가 아닌 세분화된 시장을 선호합니다.

18. 모금 및 코호트 지표

질문: 스타트업이 시드 단계에서 시리즈 A 단계로 발전하면서 코호트 지표를 개선하는 것이 얼마나 중요한지 잘 알고 계실 텐데요, 만약 스타트업의 신규 코호트가 초기 코호트보다 지출이 적거나 구매 빈도가 낮다면 어떤 전략적 피봇이나 재평가를 고려해야 중도 탈락을 방지할 수 있을까요?

연구 참고: 코호트가 개선되지 않으면 초기 ICP가 정점에 달했을 수 있다고 경고합니다.

19. AI와 마켓플레이스의 차세대 진화

질문: AI가 계속해서 산업을 재편함에 따라 단순한 구매자-판매자 중개를 넘어 마켓플레이스가 어떻게 진화하고 있다고 생각하시나요? 그리고 기술, 공급, 수요의 미래 교차점에 대해 어떤 새로운 트렌드나 모델이 흥미롭다고 생각하시나요?

20. 포트폴리오 개선

질문: 마켓플레이스 투자에 집중된 포트폴리오를 보유하고 계신데, 전체 포트폴리오에서 활용할 수 있는 ‘탑코’ 수준의 투자를 한 적이 있나요? 클라나와 같은 스타트업이라면 대부분의 스타트업에 적합했을 것 같은데요. 그렇다면 그 사례를 소개해 주시겠어요?

개인적인 성찰

21. 미니멀리즘, 가족, 모험

질문: 3년 동안 50개 품목을 제외한 모든 품목을 소유하셨는데, 과시적인 소비 문화에서 가장 가치 있는 품목은 무엇이라고 생각하시나요?

22. 가장 기억에 남는 모험 및 구매

질문: 지금까지 살아오면서 경험한 것 중 최고의 모험과 최고의 구매는 무엇인가요?

OpenVC의 인터뷰 프레젠테이션

이번 OpenVC 팟캐스트 에피소드에서는 마켓플레이스, 기술 기업가 정신, 벤처 투자 분야의 진정한 선구자인 파브리스 그린다와 함께합니다.

🎓 At 17, he joined Princeton, worked three jobs, and graduated top of his class

💰 Raised $18M in seed funding for his first startup—the largest seed round ever for a French company

📈 Built Zingy to $200M+ revenue, then sold it for $80M in cash

🌍 Founded OLX, a global classified ads giant with 350M+ users and valued at $3B

📊 Now co-founder of FJ Labs, one of the world’s most active angel investors with 300+ startup investments

In this episode, we dive into:

✅ The hard lessons he learned from his first major exit

✅ His framework for evaluating billion-dollar opportunities

✅ How he scaled OLX into a global marketplace leader

✅ His investment philosophy and approach at FJ Labs

✅ Advice for founders navigating hypergrowth & market expansion

The OpenVC Show is hosted by Harrison Faull, co-founder and managing director of OVC Ventures. OVC ventures is the sole investment arm of OpenVC, where 1,000+ new startups raise funds monthly.

Harrison’s LinkedIn:   /harrisonfaull 

Timestamps:

00:00 From Ambition to Action: The Startup Journey Begins

04:02 Building Auckland: The Rise of a Marketplace

06:27 Navigating Challenges: The Evolving Landscape of Tech

08:35 Lessons from Failure: Resilience in the Face of Setbacks

10:43 Reinventing Success: The Birth of Zingy

13:15 The Ringtone Revolution: A New Business Model

15:16 Scaling Up: Overcoming Initial Hurdles

17:27 The Art of the Deal: Selling Zingy

20:32 Life After the Sale: Reflections and Future Plans

25:26 The Journey of Hypergrowth and Selling a Business

26:40 Passion for Product Development

27:58 Identifying Market Opportunities with OLX

30:54 Rapid Expansion and Market Testing

33:40 Transitioning to Angel Investing and FJ Labs

36:01 FJ Labs: Investment Strategy and Criteria

43:46 Advice for Founders: Building Marketplaces

46:35 Navigating Growth Challenges in Marketplaces

49:48 Leveraging AI in Marketplaces

52:44 Closing Thoughts and Future Engagements

In addition to the above YouTube video, you can also listen to the podcast on Spotify.

Transcript

Fabrice Grinda (00:00.141)

play that role and little by little got a lot better but they promoted me and I’m like okay thank you bye time has come I learned what I need to learn and now the time has come to go and actually pursue my destiny and go build tech startups

Harrison Faull (00:13.515)

Amazing. OK, so you had that ambition to be a founder from a young age. You went out, you built your toolkit, you got your credibility working at McKinsey. Can you tell us a little bit more about your first startup, Auckland, or not your first, well, the first tech startup that you had after McKinsey?

Fabrice Grinda (00:27.667)

Well, first venture method, but prior ones were tech as well, but they’re just not big, right? Like they were more like, you know, I building computers, selling them with your classmates and friends. I built a BBS, like the ancestor of the internet. This is the first one that’s like venture backed, lots of employees, et cetera. So the issue is I graduated, I finished McKinsey, was 23. And the issue is I didn’t consider myself to be pretty creative. And you want to be in tech, but I didn’t know what to build.

And so I’m like, you know what, maybe to start, I’ll just take an idea from the US and bring it to the rest of the world. Also, a lot of the ideas, in a way, required a lot of, especially back in the day, where it was a lot more expensive to build startups, a lot of skill sets and or capital I didn’t have. If you want to build Amazon, you need billions in inventory and warehouses and supply chain management skills. If you want to build E-Trade, you need banking licenses, et cetera.

Harrison Faull (01:24.367)

Cloud didn’t exist, right? So you had to build the physical infrastructure, which was already cost prohibitive. Yes.

Fabrice Grinda (01:28.008)

yeah, no, I built my own data centers. I built my own data centers. We had to get Oracle database licenses, and Microsoft web servers. mean, just turning the lights on is like a million bucks. The times have changed. There were very few people that knew how to code. And you had to code for the web. And so even finding them, which is part of the reason I coded the full front end of the site myself, because I just couldn’t find anyone that I was happy with their coding.

So kind of randomly, I saw the site of eBay in June of 98. And it was another one of these aha moments of love at first click. I studied economics and mathematics at Princeton, including market design. And the idea of creating markets which have liquidity, which unlock a tremendous amount of value, resonated with me. And I realized, OK, if you go to these offline,

flea markets, you’re unlikely to find what you want. If you want to sell, you’re unlikely to find a buyer for what you have. But if you put all that online, you create this virtuous circle with ever more buyers, brands, ever more sellers, and so on and so forth. And I thought this is a something, yes, marketplace is of a unique problem of chicken and egg, but it’s a problem that I’m uniquely well positioned to solve, given that that’s exactly what I’ve studied. Market design, a measuring elasticity of supply and demand, to figure out what an effective take rate is.

Fabrice Grinda (02:53.597)

thinking through how you match supply and demand, et cetera. And so I decided to go and build an eBay for France and Europe, ultimately, which is called Auckland.

Harrison Faull (03:03.469)

Awesome. the journey with Auckland was off to a running start. I’m not sure how long it was before you had the largest fundraise of any French startup ever with $18 million and actually funded by the family office of Berno Arnard, I believe. Yeah. So you’re extremely young. You’re bringing this US model to Europe. You’ve had the biggest fundraise and you’re off to the races. The press are writing about you.

Harrison Faull (03:33.061)

You’re on the front page of several different magazines. Can you tell us a bit about the journey of building that company before we get into just as interesting the ending of that journey?

Fabrice Grinda (03:43.739)

Well, the beginning of the journey was interesting because in the US, there was a full-blown tech bubble going on. And it actually had not yet reached France. And so even though I built the company, I built the code we’d launched, it actually hadn’t reached the level of hype. And every VC I talked to, and I was like, I want to raise like $10 million, do proper fundraising. They were like, nah, it’s France, half a million or a million. And I just didn’t want to do that.

kind of engineered the press hype around the company and around me. People did not take PR very seriously. And so in France, the CEOs of the companies were like barely talking to the press. And I basically reach out to the journalists and say, hey, I’d like to tell you about what I’m doing. None of them would take me seriously because I was 23 or 24. But I’m like, you know what? I’ll come to your office and just chat. And of course, I had a compelling story to tell. So each

Fabrice Grinda (04:39.987)

One hour conversation led to an article. And then I became kind of the go-to person for them to ask questions about tech. So they would send me a question. I would send them the article back. And literally, they would copy and paste the article, publish it. I mean, they’re lazy. And so very rapidly became the go-to person to ask tech questions, first in the written press, then radio, and finally on TV, like the 8 o’clock news, et cetera. And at the same time, people started realizing this internet thing was bubbling.

Fabrice Grinda (05:09.996)

And it became a bit frothy and also like it switched from no one caring to everyone wanted to invest in the category and Arno amongst others started reaching out and saying, hey, we want to back you. actually, I remember he actually bid on a foosball table or his secretary did and like and the transaction went well and realized there was something there. and so talk to him and the other people. He offered the most the highest valuation and the most capital, which is why I chose

to raise capital from him. And we were off to the races, I used the capital, we launched a super successful TV ad campaign, which was a way to reach the masses then. Traffic exploded, we grew to like 100 plus employees in five countries, 10 million a month in GMV. Like things looked actually like we’d made the right choice and everything was going well.

Harrison Faull (05:57.052)

Yeah. Wow. Amazing. So you’re young, you’ve managed to convince extremely impressive people that this is the future. They’ve backed you, you’re off to the races, the model is working. Did buyers started appearing? I believe there was some talks with eBay at some point.

Fabrice Grinda (06:15.26)

So eBay, met Meg and Pierre early, before I raised the capital from Arnaud on Europe at Web. And they actually offered me like $25 million or maybe $20 million. And at that point, I owned 75 % of the company. But the delusions of grandeur and arrogance of a completely penniless 24-year-old at that point, I’m like, eh, whatever. It’s money. doesn’t mean anything. I’m doing this to build something meaningful.

Fabrice Grinda (06:43.027)

15 million is nothing. And I really meant it. And it’s funny because I literally, I didn’t even, yeah, I didn’t even consider it. Since then I’ve learned how hard it is to make money and how easy it is to lose it. But yeah, I was gonna make 15 million at 24 and I didn’t even for one minute consider it. I was like, nah, it’s nothing, I’ll make it later. But it doesn’t matter. And…

Harrison Faull (06:47.303)

just dismissed it, literally just managed to dismiss it out of hand like that. It’s similar to your heroes though, like Zuckerberg turning down a billion when he was building Facebook.

Fabrice Grinda (07:12.07)

Yeah. so, and for a long time, it actually looked like it made the right call, right? Like the company grew very rapidly and then eBay came back maybe nine months later and offered like 300 million in cash. So clearly the turning down 20 to take 300 despite the dilution that happened along the way made sense.

Harrison Faull (07:37.939)

And would that have been all cash? Would that have been part of the dot com bubble in terms of equity? And why ultimately did that?

Fabrice Grinda (07:44.979)

It was a cash offer, but frankly their stock is one of the few that held up during the dot com bubble burst because they were a profitable company that did very well. So either would have been fine, but actually it was a cash offer.

Harrison Faull (08:00.308)

Okay, so what’s telling, who’s stopping you taking 300 million nine months after the fund rate?

Fabrice Grinda (08:03.762)

Well, as a first-time founder, you make a lot of mistakes. One mistake is you shouldn’t necessarily raise the highest, the most money at the highest valuation. Picking a VC is like getting married. They need to be with you in good times and bad times. You need to see eye eye and where this is going and what the vision of the company is. turns out that when

the person backing you is one of the wealthiest people in the world, making more money is not necessarily their core objective. And I came to Arno and he’s like, no, I’m not a mere financial investor. Making 10X in six months, that’s not for me. I’m an industrialist. I want to be perceived as the old school guy who got the internet. And he’s like, no, I don’t want to sell. Normally I would not want to sell now. I don’t want to sell ever. I’m not in it for the money.

Fabrice Grinda (08:56.689)

And I was like, that would have been nice to mention when you invested in my company. And usually it’s not a big deal because today you have these standardized documents and you can, there’s a drag along if I want to sell, I can force other people to sell, et cetera. But again, when I signed these documents, I was 23, I had no idea what I was doing. I trusted my lawyer to negotiate the right things. Of course, they didn’t take me seriously. Even though they were very well known.

law firm, I don’t think they took me purely seriously because I was so young. And yeah, they did a really bad job, didn’t have any of the relevant rights to force a sale of transactions. So sadly, we grabbed defeat from the jaws of victory. And what would have been extraordinary, as I led to essentially nothing. Sold to a company that he wanted to sell to, whose stock probably fell 99.98 % from like $10 billion in market cap to

$30 million in 1999. I mean, it was a total disaster. basically left the company with barely less, more than I started with. But interesting life lesson at someone else’s expense.

Harrison Faull (10:06.057)

Yeah, mean a lot learned and not very much time. But in terms of dealing with that failure, that setback, I’m sure there had been several along the way, building such an explosive growth company, there’s always going to be problems every day, but nothing of the magnitude of seeing the value of your shares go down quite so drastically, coupled with you being the poster child of France’s tech guru. And I’ve read that the press weren’t too kind to you.

after that success became a bit of a failure in their eyes. How did you handle that? What kind of resilience? Did you have any tools, any techniques to help you get through that that would be helpful for founders to hear about today to manage that pressure?

Fabrice Grinda (10:49.437)

So first of all, I mean, look, I never took that seriously like, you’re worth a billion or whatever. first of all, I realize it’s monopoly money, right? Like, virtual value of your shares does not allow you to buy an apartment or car, let alone buy coffee. So it’s virtual. And I realize we’re in a bubble. And then at some point, the bubble would burst. So from that perspective, my feet were grounded on a

were reasonably well-grounded and didn’t let that success get in my head. The bigger concern for me was I had been at the right time, at the right place, the right skills, and I’d failed to capture that opportunity. I worried that this was a once in a lifetime opportunity where young people with the right type of skills and background were given an opportunity to in a way like shortcut the different path that you had to go through in life or hoops.

to become successful. And I’d blown the opportunity, even though I’d executed in many ways perfectly from a product perspective, getting liquidity, building a website, et cetera, from a financial perspective. But at the end of day, I didn’t do this for the money. So I’m like, you know what? Maybe the entry now is going to be this niche little toy thing that only nerds like me are going to play with. And there’s no money in it. But I like building something out of nothing. This is my form of creative expression. And so.

There’s no money in it, but I’d rather stay in the internet. This is what I love to do. And I’ll go and build it again. So yeah, I was bit disappointed and disappointing. But because I never led the hype game in my head, the disappointment was more about the fact that I’d missed the opportunity and now I was just going to be doing this little niche-y thing for the rest of my life. It wasn’t going be meaningful or big. So that was more the disappointment. But at the end of the day, I like, you know what? I like what I’m doing. That’s all that matters.

Harrison Faull (12:47.86)

Incredible resilience, but let’s not downplay the victories too much. Do you have a favorite memory of that time of building Auckland? Is there one particular moment where you felt, wow, I’ve achieved X or that was really special?

Fabrice Grinda (13:03.474)

The, look, lots of little victories, right? Like turning the lights on, having the first transaction, having, I mean, we created a TV ad that was so shocking that we won a silver lining con for like creativity to when I made the cover of the French Fortune basically, or being the eight o’clock, all these were amazing. There were two TV shows where they’re following me around in my life as a founder and like, and it was like,

Fabrice Grinda (13:32.178)

number one TV show in France. don’t know, like 20 million or 30 million people watching it. And an entire episode was just following me do business. It was pretty insane, the level of fame and recognition, et cetera, for a otherwise shy, introverted 25-year-old.

Harrison Faull (13:50.124)

Yeah, you must have been able to create this persona or been able to convince yourself that it was the right thing to do to get all this free publicity to advertise Auckland and also yourself. Was personal brand a part of this or were you always trying to push the platform?

Fabrice Grinda (14:02.48)

The, no, it’s both. Look, I thought it would be helpful for both getting traffic and getting revenues. I think it was more meaningful then than it is today. Like today, I don’t care for visibility. Like I don’t have a publicist. I don’t want a big following. I have exactly the right level of fame. I think it would get in the way if I was more well known in terms of my quality of life.

And so I don’t pursue it in any way, shape, form. It was a means to an ends. Ultimately, I don’t think it was actually all that as helpful as I thought it might have otherwise been. Perhaps the doing that in the early days probably helped me get fundraising or capital in a way that I wouldn’t have had otherwise. But it didn’t bring that many users. Because the users are not reading Forbes and Fortune and the Washington Journal.

Fabrice Grinda (14:57.939)

The two that were helpful were the big TV ones where they were following me around. But even then, it’s pretty short-lived. One big TV ad in prime time on one of the major channels would have probably had just as much impact. But I did like the attention. And I realized that speaking came very naturally to me. And I’m not sure I created persona. It was just myself. And I was like a.

Be your authentic self and I think it resonates when you’re your true authentic self to other people, even though, know, I’m probably not probably, I am more direct and transparent than most people and sometimes it makes people uncomfortable, people realize it’s genuine and that’s all that matters.

Harrison Faull (15:39.363)

Awesome. No, I think that’s great advice. And yeah, a persona might be good if someone’s too nervous to get out of the camera, but the best thing is being your authentic self. And it definitely comes across on camera if you’re able to tap into that. Okay. So we’ve had the massive rise, a lot of small wins and some big wins with Auckland, then the crash ultimately with the exit. And then you reinvented yourself to create Zingy for the audience that don’t know.

What was the business and why did you choose that particular sector?

Fabrice Grinda (16:14.714)

Zingy was a mobile media company, to be more specific, we basically sold ringtones in the US market. In the old school days of the Motorola flip phones and the Nokia phones, people loved to personalize their devices with wallpapers or play little games or ringtones, which were the bigger category. And I chose the category despite not thinking it was particularly a large value add for humanity, and I never even listened to music in my life.

Because my prime directives was I wanted to be a tech founder. And in 2001, when the bubble had burst and no capital was available, I needed a company that I could build with very little capital and make profitable quickly. And as I looked at the types of companies I could build, almost all of them required reasonably large amounts of capital that was essentially not available. And this one, the few companies that were around doing it in Europe and Asia, were all profitable. And I’m like, OK.

This is something that doesn’t seem all that hard to execute that I can go build. The US is like years behind. There’s no like text messaging within a carrier, let alone between carriers. There’s no mobile payment solutions. We’re like US dark ages when it comes to mobile. So let’s try to see if I can bring the mobile revolution to the US market. And so that was the genesis of the idea. Because I just want to be a founder and the idea didn’t matter. Now.

Ideally, of course, that wouldn’t have been what I would have done. Ideally, I would have built the company I wanted to build, but you need to deal with the constraints that are around in the environment you’re with. If there’s no capital available, build something that you can build in a shoestring that can be profitable, even if it’s not ideal. Use that as a means to an end to then go on to build the thing you want to build.

Harrison Faull (18:00.749)

Awesome. I like it. But can you give us an insight into the early days? Because I know you went on to have phenomenal growth and a fantastic exit, but there was a long period where cash flow wasn’t coming in. Sales weren’t happening as fast as you wanted them to because you were doing a B2B. You wanted a B2B model, but I think you got initial traction B2C.

Fabrice Grinda (18:22.01)

Well, the ideal model, the way it’s worked in the rest of the world was actually B2C. You sell directly to the consumer, but the consumer can pay through their cell phone and it works on every phone. In the US, you had all these different networks like GSM, TDMA, CDMA, IDEN, et cetera. They were all incompatible. None of the carriers had delivery mechanisms into their platforms that were open or frankly didn’t even have any of them. And there was no billing mechanism. So the only way to launch, frankly, as a proof of concept was directly to the consumer.

Fabrice Grinda (18:50.675)

where we literally hacked into the delivery mechanisms of the carriers to deliver. They didn’t even know you could do that. We hacked into it and showed we could deliver into the networks, and not all of them, a subset of them. And so in order to order the ringtones at first, you had to pick your carrier, pick your phone model only from one of the phones that were available, so you didn’t know what that was. And you had to enter a credit card number on the web. So you can imagine the volumes were extraordinarily low. And the music companies didn’t take this seriously.

Fabrice Grinda (19:20.4)

None of them wanted to give me a license. And in other countries like France, there is a centralized music repository where you can just go get a license and poof, you get a license to all songs and you pay whatever, 10 cents a download or 10 % of the revenues. In the US, there was no standard contract, no standard license, and even no database who owned what. So we had to go on this detective hunt of figuring out which artists worked with which.

Fabrice Grinda (19:50.259)

writers, songwriters, because we needed the mechanical rights which were owned by the songwriters, which were represented by which law firm to try to figure out by which music publishing company to try to get the rights. even when we did figure it out after a massive detective work, the music companies often didn’t want to give us the licenses. And so even though I was like offering to pay them, they just didn’t give us the time of day. So we did a number of different things. At first, I

Fabrice Grinda (20:19.57)

documented who owned what, we launched, violating every, we didn’t even have licenses, we violated every copyright law in the world, but we would actually be sending checks to the different music publishers as though we had a contract. And they pretty much all of them deposited it. And so eventually they caught onto it and the penalty was like $250,000 per download infringement, and same penalties. So I was starting getting sued for billions and billions of dollars.

Fabrice Grinda (20:48.337)

by all these different publishers. And the lawyer, so I get the season’s business letter or whatever and the billion, multi-billion dollar. And I would call the lawyer like, I’m so excited that you’ve reached out to me. I’ve been trying to talk to you for so long. This is amazing. And to be like, who is this crazy guy? I’m suing him for like a billion dollars and he’s like so happy to talk to me. And I’m like, look, I actually want to do the right thing. I’ve wanted to do deals. I’ve wanted to pay you. By the way, I’ve paid you. You’ve deposited the checks. You’re all the checks. So I would argue I have an implicit contract.

Fabrice Grinda (21:17.618)

And if you want to sue me out of existence, you can, but it’ll cost you more and then just settle with me. And so I ended up settling with all the music companies, obviously for what I owed them or maybe 2x what I owed them, not like the crazy penalties, and ended up being the only licensed player in the US. No one else was trying to, because they went after me and I was just friendly. And also I put every last penny I had in the company. I borrowed 100k on my credit card.

Fabrice Grinda (21:46.675)

We had no revenue, so I missed payroll, I think, 27 times. Every two weeks, we make payroll. If I missed payroll, I’d be like, I don’t understand. Something’s wrong with the bank. They suck. They keep not wiring. Of course, there’s nobody in the bank who had to wire. But then I’d meet someone and convince them to put 5K or 10K in the company to make payroll. And so that happened over and over again for the first two years, basically. But little by little, laid the groundwork for what would lead to the success, meaning

Fabrice Grinda (22:16.828)

got the licenses. Then in order to, I kept knocking on the doors of all the phone carriers, but they’re big, ginormous companies. They don’t work with startups. They’re afraid we’re not gonna be around in the future. And so I went to all the shows. They didn’t even want to give me a meeting. Like I would shake their hands, make sure they heard my name. And so to, I kind of engineered the first deal. I, MSN, just like the Microsoft portal, they were desperate for good revenues.

I paid them $100,000 to become their official ringtone provider with a tab ringtones on MSN portal. And then we got a press release, and that got a little bit of tension. Then got Motorola to inbound me, and they were like, hey, we’re running the ringtone portal by web for Nextel. Do you mind providing them to us? So that was our first contract. And then this friend came calling and says, hey, we’re thinking of launching ringtones. Do you have any license? And I gave them like 25 of them. And that took on. once that took on and worked,

Fabrice Grinda (23:14.45)

All the other carriers were like, wait, we need this. And it became a frenzy where we signed every operator in like a three month period. And there was a question of launching. We finally got that. we launched on Sprint in March or April of 2003. We didn’t even know how well we were doing because it was on their platform. We finally got the check August 15, 2003, which is when we became profitable. And so we were saved. I I lived on the

Fabrice Grinda (23:43.443)

couch at the office for two years like living at two dollars a day I could only eat ramen noodles. So I paid back my credit card debt, paid back the employees that had backed salary and then it became a rocket ship. We went from a million in revenues in 02, 5 in 03, 50 in 04, 200 in 05 and yeah this time we grabbed victory from the jaws of defeat.

Harrison Faull (24:05.572)

How much were people willing to pay for ringtones back then?

Fabrice Grinda (24:11.122)

More than you would think. I started 99 cents, then I increased to 149, then I increased to 199, then I increased to 249, then I finished at 299, and we never saw declines in volume. So 299 in ringtone. And if you were especially a teen, and you wanted really the latest hook of the latest song to provide social currency, and so people would change almost every week or every other week. So it became a much bigger business than people expected.

Fabrice Grinda (24:40.531)

And in fact, think I paid 50 cents, I don’t know, $5 or $10 million in one year when he had in the club and once paid similar amounts. mean, the top songs of the day were extraordinarily popular. And we were generating more revenue to the songwriters and the artists than traditional music sales, which at the time were being all pirated by Napster and whatever the.

all the different, lime wire and things like that.

Harrison Faull (25:08.199)

Let see. wow, what a journey, what a story. So astronomical growth, right? 1 million to 200 million in four years in revenue. And then you end up selling. It’s sold to a Japanese company, if I’m right on that. I have to say, like most people do, transition period, pass over your skills, make sure there are processes in place. And I actually found that process to be not as smooth as one would hope. Could you tell us a little bit about

Harrison Faull (25:41.98)

what you learned from selling and perhaps what you might not have known at the time, do you would like to advise other founders on now to avoid a similar situation?

Fabrice Grinda (25:50.579)

The first thing I learned in selling is use a banker. We were approached by the Japanese buyer in Q1-04, and they offered $40 million, which of course at that time I owned the majority of the company. It was like a life-changing amount. I was like, I’ve learned my lesson from the buy time. This is meaningful enough that I should probably take it. I hired Broadview, which now is called Jefferies, to run a process, and it doubled the price.

So we ended up closing with the same seller, but they ultimately bid $80 million. So I sold for $80 instead of $40. And by running process, making competitive, we increased the price dramatically. Number two, while you’re negotiating the stock purchase agreement with a buyer, having someone be the backup is very useful because you’re going to have to work for a certain period of time with a buyer. And so you can’t be the one creating a bad blood, negative relationship with.

Fabrice Grinda (26:45.235)

I would actually be the one driving the negotiations in the back end, like whatever I said, I wanted something different. would say, look, I love you guys. I wanna work with you, but my bankers are telling me this is on market and I don’t wanna look foolish. So, you know, if you change that, I’ll make sure it gets through. And so I appear as the good cop and the person solving their own. So bankers, amazing when it comes to deals above a certain price and definitely 40, 50 million pass that threshold. Number two,

Fabrice Grinda (27:14.066)

If you do an earn out, make it a revenue earn out more than EBITDA earn out because the buyer controls in a way your cost structure and so they can change your EBITDA and that will lead to that will lead inevitably to a loss. Much better actually if you have an earn out to be just time-based. You need to be there and making sure that easy things happen like the hand of control, a la la. Now in case, actually stayed longer than you might think. I stayed for 18 months.

Because actually in the early days it was fun. I was part of a hyper growth company going from 50 to 200 million. We were changing offices every six months. We were expanding the product lines, adding gaming, adding full-blown music ringtones, negotiating deals with labels. We even had the opportunity to buy Shazam for like a million dollars. Now, ultimately the reason I left is actually because all the ambitions I had, which included like buying Shazam, et cetera,

Fabrice Grinda (28:10.076)

were thwarted because the Japanese just said, no, I need the profits. And so they would take all my profits and ship it to Japan and didn’t let me continue building the empire. so we’re like, you know, at end of the day, didn’t particularly love the business, definitely didn’t like them. The cultural differences were large, but I don’t regret selling to them because they paid the most and in cash. And it was reasonably easy to keep doing my own thing on a go-forward basis. So I’m actually no regrets from that perspective.

I mean, I would have wished they’d let me continue to try to build it into something bigger by the fact that they didn’t lead me to the next adventure. So, regrets.

Harrison Faull (28:41.313)

Okay. So you’ve been living on $2 a day with ramen noodles four years ago. Suddenly you get this massive paycheck, all liquid, full cash. What’s top of the list? What do you splash out on straight away?

Fabrice Grinda (29:03.186)

Nothing, honestly, I stayed in the same studio apartment. bought a TV, an Xbox, and two tennis rackets, which probably cost me $1,500 max total. I didn’t do it for the money to begin with, and I saw money as a means to an end, like to have the freedom to build my next company without needing seed capital or pre-seed capital, to not have to worry about, like, you know, if I don’t…

Harrison Faull (29:11.243)

What?

Fabrice Grinda (29:33.219)

food again like the way I did for two years or rent or whatever but no there was I didn’t change anything into my life partly because we’re so busy or like like the more meaningful day was the day became profitable because the day we became profitable and I like that day full-on popped champagne like we were saved like we were the masters of our own destiny we were not going to die and and and that was like the probably to this day the most meaningful day of my like business career because like

Fabrice Grinda (30:03.026)

Until then, there was always a moment where it looked like we could die. And from that day on, was like, OK, now we’re saved. We’re good. Selling was just another step. But at the moment we sold, we closed in May or June of 2004, was the hypergrowth mode. Part of the reason I sold for, in a way, that little relative to what ended up being our 2004, 2005 revenues is in Q104, we closed 4 million revenues, 1 million EBITDA. And the Japanese asked me for my projections.

And of course, you never know these things. I’m like, yeah, I don’t know. We’ll make 20 million revenues this year, 4 million profits, maybe 50 million next year, 7 million profits. Had I known we’re going to do 50 and 200, I would have waited a bit longer. But again, better to leave it too late and better for cash and sock. But as a result, when I sold, we were growing like this. We were probably literally we’re moving off as I take an office, we were we were seven and we came.

25 for the time I moved office. Then I’ve taken office for 75 people. Like, yeah, we’ll never move out of that. Like six months later, like I was shit, we needed a bigger office. So we kept moving offices, hiring people, launching product lines, growing like crazy. I was working so hard that, yeah, it didn’t change anything in my life because my life was still building my business.

Harrison Faull (31:20.396)

Yeah, that’s amazing. I think it’s also extremely interesting that you found so much joy in the process, in the building, over the product. I’m sure you had to be a product expert or have someone there that loved it and made it perfect. But ultimately, you weren’t very aligned with the final consumer.

Fabrice Grinda (31:37.469)

So I didn’t love selling ringtones, but I actually like building product. And the nuance for me, the product is not that. The product is like the website, the user interface in the mobile apps of the different phones. And I love building product. I’m a product CEO. I’m the one writing the user stories. And these days, I’m like on Figma.

Fabrice Grinda (32:03.314)

like creating all the frames and then I use Canva to create different designs. So I love playing with products. I didn’t like the end product we were selling, but actually the product process of building the products. I love that. That I could do all day long. I I still do it to this day, right? I build my own AI, build my own blog because I love playing with products.

Harrison Faull (32:26.979)

I mean, it comes through. It’s energized and say, you’re passionate for it. And I’m sure it played dividends in your next step as well. moving forward to OLX.

Fabrice Grinda (32:38.247)

But actually, one comment, because when people are like, OK, does working really hard pay dividends? And the answer is absolutely yes. But if there two people competing, and one is doing it for fun, and the other one is doing it because they feel they have to do it, the person doing it for fun will win every day of the week, because it’s not work. It’s fun. And so in college, frankly, in high school, my first startup, yeah, I was working 100 hour weeks.

traditionally defined as work, but I didn’t think it was work, I thought it was play. And so, because I thought it was fun, I was just doing my hobby and being compensated for it. So other people that are doing it for work, they’re getting burned out. And if you do something you love doing, you don’t get burned out, it’s just what you do.

Harrison Faull (33:24.612)

I think that’s more true for founders because they encounter so many hurdles, so many no’s, so many failures. Unless you truly love it or you find some passion, some joy that makes you a little bit delirious and the 1 % that manages to get to the finish line, it’s extremely hard to get there without that. So there’s definitely a lot of truth to what you’re saying. So third company now, OLX which also went on to become an absolute juggernaut.

Harrison Faull (33:54.432)

For those of us that aren’t fully aware of that company, can you give us a bit of a market landscape and why there was actually an opportunity for OLX? Because I know there’s a really interesting story when it comes to Craigslist and what you tried to do there.

Fabrice Grinda (34:05.522)

Yeah, so 2005, yeah. So obviously my true love, originally it was marketplaces. So I kept an eye on what was going on in that world. And of course eBay had gone from strength to strength, 2004, 2005, Craigslist came into its own in the US and became part of the fabric of society. And it was a place to find roommates and apartments or jobs and items. And, but even back then it was already looked like it was 10 years out of date from a user interface perspective.

And just as importantly, I didn’t think they did a very good job in moderation. was full of scam and spam and phishing. They basically didn’t have a moderation team. The latest listings would be the latest posted. And then they would use the community to mark the bad ones to eliminate them. So all the latest listings were always the worst ones. It made no sense. So I went to see Craig and Jim. And I’m like, hey, I love what you guys are doing. You’re providing an amazing public service to humanity and the community. But we can do it better. Let’s moderate. Let’s improve the UX UI.

Fabrice Grinda (35:02.288)

You may not want to, you may not have the money for it, but how about that? I’ll do it for free. Like I just sold my company, I don’t need money. I don’t need anything. I don’t need equity, I don’t need cash. I will do this as a service to the community and to humanity. And no, they didn’t give me time a day, they didn’t care. They literally didn’t care. I think in one of the meetings they were like so high on like weed that they were like fading out of consciousness.

Fabrice Grinda (35:29.712)

And every time I met them since, they never remember meeting me before. was like pretty weird interactions. And I’m like, you know what? If I’m going to compete with someone, might as well compete with the person who doesn’t care. Now, the issue is in the US, they already had liquidity in marketplaces. Liquidity and network effects are so powerful that breaking them is very hard. But the opportunity was, while it was big in the US and there were few established incumbents in Europe, in most of the rest of the world, no one was doing this.

Fabrice Grinda (35:59.291)

And Classified is actually an amazing product for an emerging market because in countries where there’s no trust, where there’s no online payment, where there’s no shipping systems that work, actually meeting at your street corner and exchange a good for cash is actually a very viable option. And it’s like, know what? I’m going to build a better version of Craigslist for the rest of the world. We’re going to go mobile first. We’re going to focus on women because…

women are the primary decision makers in all household purchases, right? They decide the car you drive, the babysitter you hire, the house you live in, and pretty much everything else. And yet Craigslist is the least female friendly safe site in the world. And yeah, we’re going to start with consumer used goods because those are people buy them on a regular basis. So we get started getting a lot of organic traffic. And from there, we’re to go to cars and then real estate and then jobs.

Fabrice Grinda (36:54.836)

And yeah, that was the vision. I’ll pause here for now.

Harrison Faull (37:00.377)

Awesome. I mean, you didn’t go slowly. I read a little bit about your first go-to-market strategy, which seems bonkers, but there’s a lot of good thinking in there. Could you tell our audience a little bit of how you managed to launch in 100 countries to test the different markets? I don’t know over what period, but I imagine very quickly.

Fabrice Grinda (37:19.378)

Yeah, a couple of months. mean, basically, when you build a marketplace, you want to sort of supply, so you get sellers on the platform. And you just go to all the sellers, like car dealers, roles and brokers, like, look, I’m building a website. It’s free to list. I don’t have an audience right now, but perhaps you’ll get buyers. So do you want to list? And everyone kind of says yes. So you get supply. We built a little sales team in Buenos Aires in Argentina that was multilingual. That spoke all the different languages of the countries we attacked.

And we created the site, 100 countries, I don’t remember 30 or 40 languages, launched. And then we spent 50k per country, so $5 million total, to test where we could get the flywheel going of ever more sellers buying, bringing more buyers, and so on and so forth. And in these things, there’s a level of randomness. There are a few countries where it really, really resonated and really, really, really picked up in Portugal and Pakistan.

Fabrice Grinda (38:18.322)

And it picked up, lesser scale, but still very well for, I mean, bigger scale overall, but lesser scale is the market share of the country in Brazil and India. And so for the 100 countries, yeah.

Harrison Faull (38:27.368)

Sorry to interrupt, but what does that look like? What does that outlier look like? Is it 100 times return on your capital on the marketing? How obvious was it to spot here or was it marginal differences?

Fabrice Grinda (38:36.508)

No, it’s pretty obvious to spot because all of a sudden, every day, more listings, more buyers, more transactions, the flywheel just starts and just doesn’t stop. And even when you stop marketing, things keep going. And so it’s reasonably obvious. If we were listing an item, the probability that it would sell, at first, was 25%, which was already liquidity, but grew to 50%, 60%. So all the items listed would sell.

Harrison Faull (38:46.589)

wow, the flywheel had already started kicking in. Okay.

Fabrice Grinda (39:07.27)

consumers would be happy. And just like, yeah, it just kept going. So the unit economics were, by the way, underwater for a long time. So our revenue per user is like $1 or $2 a year at that point in time, because we’re only on an advertising model in countries with low GDP per capita. And acquiring customers would cost us more than that. Nonetheless, the idea that you pay for the first customers and then they lead to more

And so the flywheel, it was pretty obvious that the flywheel was working in these four countries. So we went from 100 countries down to four, really doubled down on the ones that we thought had real strategic value. Obviously, if we’re going to win Portugal back to China, might as well win it. But that’s not we’re going to create a multi-billionaire company. It’s going to be Brazil and India. So we really doubled down there, grew it, became very large, even profitable in Brazil. And then once we were there, used those profits to then rescale

Fabrice Grinda (40:01.053)

to 30 other countries and become the leaders in 30 countries overall.

Harrison Faull (40:05.961)

Okay, so you’re building another phenomenal marketplace, which ultimately gives you this incredible toolkit. You’ve been there, you’ve done it, you’ve had two incredible marketplace businesses, and you’re making some angel investments on the side. Did you start off by only wanting to angel invest into marketplaces, or did you have a bit of a spray and pray approach, but then ultimately found your footing with just marketplaces?

Fabrice Grinda (40:30.674)

So before I move on answering this question, I’ll give you a sense of scale. So OLX became huge, right? It’s like 300 million users a month. It’s like tens of millions of people making a living off the site every month. We grew it to, I think 11,000 employees at the beginning. Huge, huge company. Now, my vision mission was always be founder CEO. I never meant to be an angel investor. I never meant to be a VC. But what happened is when you’re a very visible internet founder, a lot of other founders come to you for advice and or money.

And so back in 98, at the very beginning of my journey, already other founders were saying, hey, can you invest in my startup? And so I thought long and hard, should I be an angel investor in parallel to being a founder? mean, it is a distraction in a way. And having thought long and hard, I ultimately articulated, I guess, three things. One is if I can articulate lessons learned to others, it means I’ve internalized them. Makes me a better founder. Number two, I’m running these horizontal multi-category sites,

eBay or Craigslist type sites. Actually meeting and keeping my fingers on the pulse of the market by meeting all the verticals and understanding the latest trends and business models also makes me a better founder. It’s actually useful to make sure I don’t miss any of the bigger trends. Number three, to minimize distractions as long as in a one hour meeting I decide if I’m going to invest or not and therefore I’m going to stick to things I know like marketplaces, it’s okay. So I created my four selection criteria.

Fabrice Grinda (41:58.035)

and started investing already in 98. And so by 2013, when I sold and left OLX I’d already made 173 investments, I’d like dozens of exits, even though was a secondary business for me. In fact, it was funny, in the US, I was known more as a super angel than I was known as a tech founder because OLX is not big in the US. So even though OLX is like literally one of the largest companies in the world from websites in the world, I was known as an angel.

Fabrice Grinda (42:26.74)

Even though that was like my night gig, not my main gig.

Harrison Faull (42:28.938)

Thanks. Amazing. Okay. So you saw it as an opportunity to actually help OLX, help yourself in that journey with marketplaces. You ended up formalizing that angel investing process by forming FJ Labs, which has gone on to make 1100 investments, 300 plus exits. It’s remarkable. It’s a VC fund, but a super angel type model. Could you tell us today what

FJ Labs looks like, what you’re looking for, what kind of investment sizes you do.

Fabrice Grinda (43:06.576)

Yeah, so first of all, we didn’t start out as a VC fund. We started really as my partner, Jose and I were like, hey, we like building companies, we like investing companies. It’ll be a family office to do that. And it kind of took a life of its own. we started getting, beyond getting it inbounded by massive volumes of deals, like every week we get 300 inbound deals, which required a structure. So we had to hire people, et cetera. We started getting inbounded by investors who said, hey, we want exposure where you’re doing.

can you let us invest? And that’s what led to our first formal venture fund in 2016 of like 50 million of external capital. It led to our second venture fund in 2018 with 175 million of capital from 20 LPs, third one in 21 with 290 million from 20 LPs. And we’re about to go to market. We’re going to raise fund four of 300 million in Q1 25. And we do fund every three years. So like fund five will be in Q1 28 and so on and so forth.

And so it kind of took a lot of it’s own, but to your point, we don’t behave like VCs, we behave like angels. You know, like two one hour meetings over the course of a week and we decide if we invest or not. Now, what are we looking for? I’ll answer it in multiple ways. You know, we, as I said, we behave like angel investors. So we invest in every category, in every geography, at every stage. But we’re 50 % US, 25 % Western Europe, 10 % Brazil, India, 15 % of the rest of the world.

We’re 70 % seed and A, so we’re mostly post-launch, post-revenue. We want to fund your growth, but we are also 20 % beyond words and 10 % pre-seed. We are 70 % marketplaces and network effect businesses, mostly in B2B marketplaces these days because you need to digitize the entire supply chains in the B2B world, which are at the very beginning of their digitization processes. And that’s everything.

moving the online ordering of inputs to online, or moving input ordering online, helping SMBs digitize, doing support infrastructure for all the payment networks, shipping, cetera. And I guess most importantly, what we look for is we have four selection criteria. So when we decide to invest in a startup, it’s four things. One, do we like the team? Now every VC in the world will tell you, I only invest in extraordinary founders.

Fabrice Grinda (45:27.398)

But it can’t be like porn. It can’t be something like, I only recognize it when I see it. And so for us, an extraordinary founder is someone who’s amazingly eloquent, visionary salesperson, and so Van Dijkers intersection of those two knows how to execute. And the way in a one hour meeting we evaluate if someone knows how to execute is number two selection criteria. Do we like the business? And for us, it’s like total addressable market size and more importantly, unit economics. Can you f-

recoup your fully loaded customer acquisition costs on a net contribution margin basis in six months? Can you three x in 18 months? Do you have negative revenue churn such that ultimately your LTV to CAC is like 10 to 1 or 20 to 1? And if you’re not there, why are you going to get there with scale without needing every star in the multiverse to align? And there are some VCs will say team is everything, the rest is relevant to them, but we care deeply about the business you’re in. Does it have a good economics? Number three, what are the deal terms?

Now, nothing’s cheap in tech, but is it fair? Is it fair in light of the traction, the opportunity, the category, and the team? And number four, what is the thesis? Is the thesis aligned with our vision of the future of the world? And we have clear visions for the future of mobility, of food, of real estate, et cetera. And we’re trying to solve three fundamental problems, so climate change and equality of opportunity and the mental and physical wellbeing crisis. Are you solving something we care about? And we want all four things to be true simultaneously.

So we need to love the team, love the business, find the deal terms fair, and like the thesis and the problem they’re trying to solve. And if all four are true, after two one hour meetings in a week, we’ll tell you we’re in. We’ll write the $400K check on average. And we’ll be super helpful to you in terms of fundraising and think through marketplace dynamics. But we won’t bother you. We won’t be on your board. We’ll take whatever reporting you’re willing to give us. And yeah, we want to talk to you really once a year when you go fundraise. And we’re going to make sure you nail your fundraising.

Harrison Faull (47:22.234)

Okay, wow. That’s quite a high benchmark. I imagine you have to see quite a few deals to build the portfolio size that you’re after here. Could you give us an insight on how much you actually see and what that actually results in over a 12-month investment period?

Fabrice Grinda (47:37.971)

So we see about 300 deals a week inbound. They come from three sources. We share a lot of deal flow with other VCs. So we’re friends with about 100 VCs. We talk to them once a quarter. So it’s about a VC a day per quarter. And we send them all of our best deals. And they send us in return their best deals. Now, of course, we’re more prolific than they are. So we send them more deals than they send us. But it’s kind win-win-win. When they send us a deal, we give them our perspective.

we’re going to help the founders with their marketplace dynamics, in return we send them a lot more deals and our founders get funded by the best VC, so they love it. And we’re not competing for allocation. They’re writing a $10 million check, we’re writing a $400K check, so it’s not a big deal. So these deals are probably the best quality. That’s about 100 deals a week. Another 100 deals a week are coming from the founders we backed before. 1100 companies, about 2000 founders, they come back from the next company. They send us their friends, they send us their employees. So of the deals we invested in about

Fabrice Grinda (48:33.747)

50 % come from the VCs, about 30 % come in from the founders. Now the last 100 a week come cold and bound, mostly through my LinkedIn, some direct to my email, but frankly Instagram, WhatsApp, I you name it, it’s like kind of all over. Mostly to me because I’m the kind of the vision or the face of the fund, even though we’re four partners, we’re 10 investors, we’re 35, so we’re pretty big. And it is still 15 % of the deals we do.

Yeah, a bit more, like 17%, but whatever. 15%, 20 % of the deals we do come from the cold inbound channel. And while they’re lower quality on average, some of the more interesting deals come from that channel because it’s like amazing founders. They just happen to not come from Sanford and live in SF. They’re in like Albany, New York, or they’re not in Sao Paulo, they’re in Palo Horizonte, and they didn’t go to the right schools. They don’t have connectivity. Of course, it’s better to get a warm inbound, but if we don’t have it, that’s fine too.

And so we see through any deals, we take calls about 50. The other 250 are often completely out of scope, biotech, hardware, et cetera. If there’s not a marketplace network effect type dynamic, we’ll do any industry, but it has to have that. So if you’re telling me you’re building a marketplace for something in space, that’s fine. But if you’re building rockets, we’re less likely to invest. And same thing in biotech, a marketplace for labor in biotech, no problem at all.

for buying or selling components, but if you’re just building a biotech company, not for us. A lot of Out of Scope, a lot is also just too early. Look, we do do pre-seed and pre-launch, but because we don’t invest in competitors, if eight people were pitching us the same idea at the same time, we want to wait until one of them emerge as the early leader before we pull the trigger, because if we’re wrong on the bet in pre-seed, then we’ve shot ourselves out of the category completely.

So we’re more likely to wait until C or A than do pre-seed unless you’re a second time founder or third time founder, and we’ve backed you before, then we’ll do pre-seed. But our pre-seed bar is very, very high. And so we take these 50 calls a week with a 10 % investment team. It’s a one-hour call. We evaluate the four things I discussed. We have a two-hour investment committee meeting on Tuesday, every Tuesday, from 10 to 12. We review the 50 deals. We take a second call with maybe 10 other companies.

Fabrice Grinda (50:52.914)

One of the four partners will take many of the calls, but I’ll take maybe half of them. And at the end of that, we invest in about three new companies for a week. So 300 becomes three. So it’s 1%. It’s 150 new investments per year, not including the follow-ons and the companies we already invested in. And of course, so we have a separate investment committee every week for whatever companies in the portfolio are raising, going public, going bankrupt, whatever, when we decide what to do. And we treat those as net new investments.

Knowing what we know now, the team of the company of the opportunity would we invest in? The answer is yes, we write a check, the answer is no, we do nothing, or if a secondary is available, we might take a secondary opportunity on the way up. And so that’s another maybe 7,500 investments a year. So total, we end up doing two to 300 investments a year, of which 150 are net new on average.

Harrison Faull (51:44.158)

Wow, you’re a busy man. But that is amazing. It’s great to see someone deploying at such scale, at such velocity, because the ecosystem need it. And they’re going to be able to leverage the ones that do pass the benchmarks that you require to get in as an investor, to get you on board, get such great value out there. It’s just,

Fabrice Grinda (51:45.914)

Hey

Fabrice Grinda (52:08.528)

Yeah, and look, and by the way, this is not because I decided, this is the best top-down way to maximize portfolio construction. It’s more a reflection of the founder, my partner Jose, and frankly, the other partners’ personality in us. It’s like, we meet people we like, we want to back them. And each founder is really tackling a problem. There’s so many problems. Like when you say climate change, it’s not one problem. It’s 1,000 problems. It’s like emissions at a cement.

factory at submissions when you’re extracting mineral. mean, it’s it’s a billion different sub problems and each founder is tackling one of them. And there’s as many, there are multiple entrepreneurs and solutions per problem out there. And so there’s a million or thousands of founders we want to back. And so it’s really reflection of personality, even though actually a diversified portfolio leads to the best returns in the business because of the power law nature of venture.

Harrison Faull (53:00.074)

No, it’s a passion. You’re pulling it through. I’m sure you convinced your LPs that they know exactly what you guys are doing, what you’re trying to build, and they’re on board with that journey. Flipping back to founders and advice to founders, given your experience with marketplaces, are there like three top pieces of advice that you’d give a founder who wants to build in the next marketplace for something. What should they bear in mind from day zero?

Fabrice Grinda (53:27.452)

first thing is it’s easier to build than ever before. So don’t overthink it. Just launch and build it. I’d probably build on Shopify, even though Shopify is more for e-commerce than marketplace. And you can then build the seller component on top of it. Don’t overthink the tech. Just keep it simple. Literally, I could probably build any marketplace today if I’m for less than $15k in like a month. Use Shopify. have companies doing hundreds of millions of GMV in revenues on Shopify. It’s not a problem.

It’s not where the key success factor is. The key success is can you make the unit economics work? Can you acquire the sellers and the buyers? Can you match them? Second big recommendation, probably the number one mistake marketplace founders make is they overwhelm their marketplace with supply. so when you start a marketplace, 99 % of the case you’re going to start with the sellers because they’re financially motivated by the platform.

If you kind of go to anyone in any category, it doesn’t matter where they’re selling. They could be selling a service, could be selling a product, and you’re like, hey, I’m creating this store. It’s free for you to be on it. I may have buyers for you. Do you want to be there? Everyone’s going to say yes. Like there’s a very limited cost for them to be on it. But if you just take everyone and you have infinite supply and you don’t have any buyers, then

Fabrice Grinda (54:47.026)

None of these are going to get any value out of your marketplace and they’re not going to have buyers. As a result, they’re not going to be active. They’re going to churn. If I wanted to build a locksmith marketplace in New York City, I don’t need locksmith there in New York. A couple thousand? I could probably call every one of them in a month and get them on a platform, but I’m going to have no demand for them. So they’re all going to churn. If someone places an order, they’re not going to reply. They’re not going be engaged in the platform. So instead, what you should do is you get the very best supply, a good price,

Good operator, depends if it’s a product or a service, but like the very best seller for that product category. And then like a limited quantity, and then you go find them a buyer, you know, spend money. And it doesn’t, I also don’t care what the channel could be. It could be influencers, be TikTok, could be Facebook, could be Google, could be sales team, could be inbound, irrelevant. Just make sure that the economics work. So you find them a buyer and you make them happy. And then they scale the amount of time and products that they put in your platform relative to others.

And once you’ve reached kind of saturated them, then you bring the next seller and you keep scaling your supply and your demand in parallel. You don’t massively scale one side before the other, unless there’s value in having more items, which are some categories you need a critical mass of items before you can actually attract buyers. Otherwise you’re going to overwhelm your supply side. Nothing’s going to convert. The sellers are not going be engaged and everyone’s going to churn. You basically, you’ve drowned your marketplace and you’ve killed all chance of liquidity.

So really scale up the supply and demand in parallel, making sure both sides are happy at all times.

Harrison Faull (56:20.188)

That’s great advice and not something that might become as intuitive to someone that hasn’t built a marketplace before. So thank you very much. Okay, so that’s the founder that hasn’t started. The founder that has started who’s not seeing the cohort performance,

Harrison Faull (56:43.698)

Okay, thank you. Okay, so that’s fantastic advice for the MVP, the founder that’s just about to start their marketplace. When it comes to a founder that actually has taken that step, has taken that leap, they’ve got a marketplace going, they’re seeing some growth, they’re seeing some traction, but maybe their cohort performance is not improving over time. They’re not seeing that next user purchase more frequently. Do you have any advice on what to do then?

Fabrice Grinda (57:13.074)

So obviously finding product market fit is the number one thing that kills or at least success in startups. All I would say is, look, if you’re 20 % away, you’re going to figure it out. You’re going to change the funnels in a way that you can get there. You’re going to get optimizations in your marketing channels, et cetera. If you’re 10x away, you’re probably not going to get there with whatever it is you’re doing today. You need to change something pretty radical. Product, user experience, business model.

distribution strategy, et cetera. if you’re far away from it, probably not going to get there, which is OK. You use that lesson and pivot into something else. And if you’re close, just keep iterating on whatever current approach you’re doing. Now, there are some things you need to realize is something solve themselves automatically through scale. So imagine your economics are underwater because you’re paying the delivery people or they’re being paid on the marketplace $15 an hour, and you’re doing one delivery an hour.

But at scale, you can easily imagine that’ll be three deliveries an hour, and so $5 a delivery, not 15. And there the economics work. Then you can still articulate why you’re going to get there. Now, understand this. VCs like me, want to growth. obviously, we’re not going to fund profitable growth, but not profitable as in you reach underlying profitability. Profitable, you did economic growth. So the objective of your seed is to go to your A. The objective of your A is to go to your B. And from B, then you can go to full-blown profitability.

But let’s say you’re a consumer facing marketplace with like a 15 % take rate. At seed, you’re probably raising the median right now, three and nine pre, and we expect you to be doing 150k with the GMV. And with that, again, 15 % take rate. So if you’re at 5 % take rate, you need to be 4x bigger or whatever, 3x bigger. With that, we expect you to be at 750k in GMV with a 15 % take rate in good union economics, like 66 % margin, let’s say.

for your A. And with that you get whatever 2.53 million a month in GMV for your B. Again, with good economics. So cohorts, we expect the cohorts to improve over time. So the more you go on, the more valuable your marketplace, typically the more valuable the community is, the more items you have, the easier it is transact. And so we would expect new users come in to buy faster, to buy more.

Fabrice Grinda (59:38.643)

and to have a retention that is higher. And so if pretty quickly you see that the new chords are worse than the old chords, it probably, may mean the market is swelter than you think it is because it suggests that you already got all the early adopters and then the rest are not that excited or interested in the category. yeah, chord analysis matters a lot. LTV to CAC models matter a lot. And also making sure you have density in your acquisition channels because

If you’re doing Google almost totally fine, make sure that you can spend not just $100K a month, but like $1 million a month, or $5 million a month, and then you keep scaling. You have proper network effects when your cat goes down over time. If you have real network effects, you start getting more and more organic growth. So your blended cat should actually be declining over time as you scale. If your cat keeps going up and up and up, again, it probably means either you don’t have network effects or the market is more capped than you thought it was.

Harrison Faull (01:00:35.072)

Incredible advice. Thank you. Okay. With this AI boom and tools that are so easy for people to code now, is there anything particularly exciting about applying AI to marketplaces that you’re seeing happen today that hasn’t happened before that could reinvent space or just help that founder put fuel on the fire?

Fabrice Grinda (01:00:58.534)

Well, first of all, every founder should be using AI to improve productivity in their startup. Like customer care, productivity can improve dramatically with AI. Sales, productivity can improve dramatically with AI. Programmer productivity improves dramatically with AI. So you should be using the AI tools. I I take that as a given. Now you could also use AI to improve marketplace flows pretty dramatically. In some categories, now you could just take a photo and the AI can detect the item.

Fabrice Grinda (01:01:27.58)

pick a title, write a description, select the category, select the price, say if it’s real or fake, like poof, in like three photos, 20 seconds, you have a listing. Compare that to the old school way of doing it on eBay, where you do all that work for yourself. It’s like 10 minutes to put a listing, plus you put a credit card details, et cetera. So you should definitely use AI to improve buyer and seller flows to the point that you increase conversion rates, basically.

Fabrice Grinda (01:01:55.739)

In some categories, it’s very easy to do, like trading cards or collectibles where the items can be recognized or unique. In some categories, it’s less easy to do and may not be in the incumbents, rather in a better position to do it than the startups because they have the data. So Rebag, which is a handbag marketplace, has all the data of all the handbags which one are fake or real and what price based on the level of scratches and et cetera. And so they’ve created their AI called Clair to help you list your handbag.

They can do it, but if you were just a startup starting, probably you don’t have the data to be able to do that. But there’s also third party AI tools that can help on the marketplace. So we’re investors in a company called PhotoRoom. And what PhotoRoom does is you take photo of an item, it detects the type of item it is, and based on the marketplace you want to sell it on, it’ll change the background image of your photo to maximize the conversion and sell through rate. So sometimes it’ll put a white background, sometimes it’ll put a nature or whatever. mean, so there’s a lot that can be done from an AI perspective.

And of course, depending on the search behavior, you can improve your search and your recommended listings like, you like this, you may also like this, through AI in a pretty dramatic way. these are the most fundamental ways to use AI in marketplaces.

Harrison Faull (01:03:09.843)

I really like the idea of investing maybe into a startup that needs marketplaces as a customer. So that photo room, obviously you can give them instant scale. You’ve got 1100 portfolio companies, many of which are marketplaces. Bam, instant go to market strategy.

Fabrice Grinda (01:03:21.266)

Exactly. We’re investors in TopSort. TopSort helps marketplaces monetize by selling ads to their own sellers, kind of like Instacart or on Amazon right now. You can buy ads as an Amazon seller. And so it increases your take rate and it’s very high profitable, very profitable. And so we invest in that and of course then we send it to all portfolio companies and it’s win-win. TopSort gets all of our marketplaces as customers and the customers get higher GMB take rate. So it’s amazing.

Harrison Faull (01:03:51.694)

Incredible. Look, Fabrice, I know we’ve already gone over, so let’s wrap things up and just end by saying thank you very much for your time. The wisdom is incredible. For the founders out there that want to approach you, want to get investment from FJ Labs, where would you prefer that they send you DealFlow?

Fabrice Grinda (01:04:10.652)

So if you want to learn more about my thinking, read my blog, fabricegrinda.com. You can actually talk to my AI, fabriceai, at fabricegrinda.com. So fabriceai.fabricegrinda.com to ask any questions you may have and that you approach me directly to send me deals. The best way is to send me a LinkedIn in-mail. And in that message, though, make sure you describe what the startup is, what traction you have, include a deck. Basically, give me every information I need to decide whether it’s for us or

If you just say, I have an amazing story, I’d like to talk to you about it, you will not get a reply.

Harrison Faull (01:04:44.0)

Thank you very much.

마이다스 유동성 수익률 토큰(LYT): 토큰화된 수익률 전략의 새로운 시대

스테이블코인은 변동성이 큰 시장에서 안정성을 제공하고 결제 레일을 개편할 수 있다는 점에서 암호화폐 생태계의 초석으로 환영받고 있습니다. 그러나 표면적으로 스테이블코인 공급은 근본적으로 온체인 수익률에 의해 좌우됩니다.

지난 두 번의 시장 사이클에서 스테이블코인 공급은 수익률에 직접적으로 반응하며 확대와 축소를 반복했습니다. 온체인 수익률이 미국 국채(T-Bill)를 넘어섰을 때 스테이블코인에 대한 수요가 급증했는데, 특히 2년 만에 총 공급량이 100억 달러 미만에서 1,500억 달러 이상으로 급증했던 디파이 서머(DeFi Summer) 이후에는 더욱 두드러졌습니다. 반면, 온체인 수익률이 미국 달러 무위험 금리 아래로 떨어지자 스테이블코인 공급은 1분기부터 3분기까지 감소한 것처럼 빠르게 위축되었습니다. 최근의 성장은 콘탱고 암호화폐 시장으로 인한 높은 온체인 수익률로 설명할 수 있습니다.

출처: DeFiLlama

문제: 스테이블코인은 안정적이지 않다
수익률을 추구하는 과정에서 스테이블코인은 에테나와 다른 스테이블코인의 성장에서 볼 수 있듯이 온체인 헤지펀드 전략 (‘수익률 보유형’ 스테이블코인)으로 발전해왔습니다. 이 구조에서는 수익률이 두 개의 토큰을 통해 분배되는데, 기존 스테이블코인은 기본 담보의 수익을 얻기 위해 두 번째 토큰에 스테이킹할 수 있습니다. 이러한 구조가 등장한 이유는 “스테이블” 코인을 발행하면 규제 당국의 승인을 받아야 하는 증권이나 집합투자기구로 분류되는 것을 피할 수 있기 때문입니다.

이러한 상품을 ‘준 스테이블코인’으로 분류함으로써 발행자는 규제 허점을 피할 수 있지만, 이는 다음과 같은 시스템적 위험을 초래할 수 있는 대가를 치르게 됩니다:

  • 디페그 이벤트 – 포트폴리오의 실적이 저조할 경우 유동성 부족으로 인해 발행자가 불매에 돌입하여 전체 생태계가 불안정해집니다.
  • 잘못된 인센티브 – 발행자는 TVL을 유치하기 위해 더 높은 수익률을 추구하여 포트폴리오를 더 위험한 자산으로 밀어붙이는 경우가 많습니다.
  • 규제 불확실성 – 헤지펀드 전략을 ‘준스테이블코인’으로 포장하면 규정 준수 위험이 발생하고, 투자자는 기초 자산에 대해 법적으로 정의된 청구권을 갖지 못하게 됩니다.

스테이크하우스 파이낸셜은 스테이블코인 매뉴얼에서 다음과 같이 언급하고 있습니다:

“스테이블코인은 유동성과 지급 능력의 제약을 받습니다. 스테이블코인이 작동하려면 이 두 가지 제약 조건을 모두 충족해야 합니다.”

그러나 이자 수익 스테이블코인은 본질적으로 이러한 제약 조건을 강조합니다. TVL을 유치하기 위한 경쟁은 두 가지 시스템적 결과를 초래합니다:

  1. 동일한 수익률 기회에 몰리면서 수익률 감소
  2. 시스템 취약성 증가, 디페그 위험 증가

그 결과: 수익률 저하 및 시스템 리스크 증가

1달러의 부채를 설정함으로써, 투자 가능한 이자 수익 스테이블코인의 세계는 기술적으로 제로 듀레이션 담보로 제한됩니다. 이는 모든 발행자의 자산을 동일한 거래에 몰아넣어 수익률 감소로 이어집니다. 역사적으로 원자재 시장의 베이시스 거래와 같은 군집 거래는 지속적으로 실적이 저조했습니다. 학계에서는 시장 과밀화의 영향이 높은 위험에 비해 낮은 수익률을 초래하는 것으로 광범위하게 연구되어 왔습니다. 예를 들어 원자재 시장의 베이시스 거래는 24년 동안 지속적으로 낮은 수익률을 기록했습니다.

출처: 크라우딩과 요인 수익률 작성자: 강문진, K. 게르트 루웬호스트, 케 탕

수익률에 대한 끊임없는 추구는 스테이블코인 발행자를 위험 곡선 위로 밀어 올립니다. 이 과정에서 담보 풀의 약한 고리 하나가 연쇄적인 실패를 초래할 수 있는 시스템적 취약성을 초래합니다.

또한 스테이블코인 발행자는 레버리지와 재가설에 의존해 채택을 촉진합니다. 이는 담보 구조의 한 부분의 스트레스가 연쇄적인 실패를 유발할 수 있는 시스템을 만듭니다. 2022년 stETH 할인, UST의 붕괴, 최근 USD0++와 USDz의 디페그는 모두 이러한 취약성을 반영합니다.


솔루션: 유동성 수익률 토큰(LYT)

마이다스에서는 토큰화된 수익률에 대한 근본적으로 새로운 접근 방식인 유동 수익률 토큰(LYT)을 구축했습니다.

LYT는 취약한 스테이블코인 래퍼에 수익률을 강요하는 대신, 온체인 투자 전략을 위한 전용 프레임워크를 도입했습니다:

  • 변동 기준가 – 스테이블코인과 달리 LYT는 고정된 1달러 페그가 없습니다. 성과에 따라 가치가 변동하므로 디페그 위험이 없습니다.
  • 확장된 투자 세계 – 1달러의 부채 한도를 없애면 더 다양한 수익률 자산에 투자할 수 있어 위험 조정 수익률을 최적화할 수 있습니다.
  • 전문적인 리스크 관리 – 각 LYT는 기관 등급의 리스크 큐레이터가 적극적으로 관리하며 시장 상황에 따라 동적으로 조정합니다.
  • 공유 유동성 및 원자 상환 – LYT는 공통 유동성 풀을 공유하여 파편화된 LP의 필요성을 없애고 원활한 탈중앙화 금융 통합을 가능하게 합니다.
  • 대규모 보상 파밍 – LYT 보유자는 플룸, 이더링크, TAC와 같은 프로토콜에서 추가 인센티브를 받을 수 있습니다.

유동성 수익률 토큰(LYT) 작동 방식

유동성 수익 토큰(LYT) 은 마이다스의 개방적이고 구성 가능한 인프라를 통해 발행됩니다. 이러한 접근 방식은 발행자와 리스크 관리자의 역할을 분리하여 사용자가 맞춤형 리스크 큐레이션의 혜택을 누릴 수 있도록 합니다.

각 토큰의 담보물은 특정 권한에 따라 운영되는 전담 리스크 관리자가 관리하고 온체인에서 투명하게 보고합니다. 리스크 관리자는 변화하는 시장 상황에 맞춰 최적의 기회에 담보를 동적으로 할당하고, 위험을 관리하면서 알파를 확보합니다.

LYT는 마이다스의 개방적이고 구성 가능한 인프라를 통해 발행됩니다. 스테이블코인과 달리 LYT 토큰은 발행자와 리스크 관리자의 역할이 명확하게 분리되어 있습니다. 각 LYT는 전담 리스크 큐레이터가 관리하며, 이들은 최적의 리스크 보상 전략에 따라 담보를 동적으로 할당합니다.

모든 LYT는 비허가형 ERC-20 토큰으로 발행되므로 더 광범위한 DeFi 생태계에서 완전히 구성할 수 있습니다.

마이다스는 모든 LYT에서 즉각적인 상환을 위해 공유 유동성 풀을 구현했습니다. 유동성 채굴 인센티브가 필요하지 않은 대신, LYT는 자본 효율적 확장과 심층적인 탈중앙 금융 통합을 위해 설계되었습니다. 모포, 오일러, 안자 같은 프로토콜은 이미 LYT를 지원하고 있습니다.


세 가지 새로운 LYT를 소개합니다

오늘 저희는 최고 수준의 기업들이 각각 리스크를 선별한 mRE7YIELD, mEDGE, mMEV를 출시합니다.

mRE7YIELD – RE7 Capital에서 리스크 관리

RE7 Capital은 리서치 중심의 디지털 자산 투자 회사로, 디파이 수익률과 유동성 알파 전략에 중점을 두고 있습니다. 검증된 기관 수준의 접근 방식을 통해 mRE7YIELD는 구조화된 수익률 상품에 대한 적극적인 관리형 노출을 제공합니다.

  • 현재 APY: 20.83%
  • 기관 수준의 구조화된 수익률 전략
  • 시장의 비효율성을 적극적으로 포착하기 위한 관리

mEDGE – 에지 캐피털의 리스크 관리

Edge Capital은 선도적인 디지털 자산 헤지펀드이자 DeFi 유동성 공급업체로, 기관 투자자와 암호화폐 재단을 위해 자본을 관리합니다. 시장 중립적인 전략으로 일관되고 높은 위험 조정 수익을 창출하도록 설계되었습니다.

  • 현재 APY: 20.12%
  • 2억 3천만 달러 이상의 AUM
  • 3.5 샤프 비율의 4년간 감사 실적

mMEV – MEV Capital의 리스크 관리

MEV Capital은 리스크 관리형 디파이 네이티브 수익률 추출 전략을 전문으로 하는 투자 회사입니다. 유동성 공급과 구조화된 수익률 상품에 대한 전문성을 바탕으로 탈중앙화 시장에서 고수익 기회를 제공합니다.

  • 현재 APY: 17.53%
  • 3억 5천만 달러 이상의 AUM
  • 여러 체인에 걸쳐 10개 이상의 엄선된 공개 금고

트위터 스레드와 링크드인 게시물에서 유동성 수익 토큰(LYT)의 작동 방식에 대한 간략한 개요를 확인할 수도 있습니다.

언론 보도는 더 블록과 코인데스크의 보도 자료를 확인하세요.

질문이나 피드백은 언제든지 환영합니다.

유니콘 베이커리의 대화: B2B 및 B2C 마켓플레이스의 2025년 트렌드

유니콘 베이커리의 파비안 타우쉬와 이야기를 나눌 수 있어서 즐거웠습니다. 벤처 시장의 현황, B2B 마켓플레이스의 부상, AI가 스타트업에 미치는 영향, 그리고 많은 기업에게 IPO가 여전히 어려운 이유에 대해 이야기를 나눴습니다.

논의했습니다:

  • 수년간의 침체 끝에 2025년에 벤처 시장이 회복되기 시작하는 이유.
  • B2B 마켓플레이스가 산업을 변화시키는 방법과 아직 초기 단계에 머물러 있는 이유를 알아보세요.
  • 마켓플레이스 효율성을 개선하고 비즈니스 모델을 재정의하는 AI의 역할.
  • IPO가 여전히 어려운 이유와 기업이 상장을 위해 변화해야 할 사항.
  • 창업자가 마켓플레이스에서 방어력을 구축하고 네트워크 효과를 창출하는 방법을 알아보세요.
  • 2025년 주요 트렌드로는 라이브 커머스, 크로스보더 마켓플레이스, 중소기업 디지털화가 있습니다.

챕터:

(00:00:00) 파브리스는 논문을 작성할 때 어떤 시간대를 살펴보는가?

(00:02:20) 2024년의 ‘되돌아보는 정서’와 2025년의 ‘바라보는 정서’

(00:07:11) IPO 시장을 다시 매력적으로 만들려면 무엇이 바뀌어야 할까요?

(00:10:38) 시장 역학 관계는 벤처 산업을 어떻게 변화시키고 있나요?

(00:16:23) 신규 비즈니스의 최신 동향

(00:29:52) AI가 방어력에 미치는 영향

(00:35:06) 오늘날 마켓플레이스를 시작할 때 직면하는 장애물

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트랜스크립트

파비안 타우쉬:

[0:00] 유니콘 베이커리의 새로운 에피소드에 오신 것을 환영합니다. 오늘은 해가 바뀌고 모든 것이 정상 궤도에 오르고 모두가 다시 일하고 있는 2025년의 시장과 전망에 대해 살펴볼 것입니다. 그래서 저는 파브리스 그린닥을 모시기로 결정했습니다. 파브리스는 지금까지 FJ Labs에서 1,192건의 고유한 투자를 수행한 경험을 바탕으로 마켓플레이스에 대해 이야기할 수 있는 최고의 인물입니다. 그리고 FJ Labs 3는 곧 종료되는 펀드입니다, FJ4를 준비하면서 더 빠르지만 부분적인 엑시트를 포함하여 정확히 355 개 이상의 엑시트가 끝나기 때문에 지금 FJ4라고 부릅니다. 아마도 가장 우스꽝스럽고 올바른 단어는 아니지만 지난 몇 년 동안 들었던 우스운 이야기와 그 뒤에 큰 팀이있을 때에도 가장 독특한 인물 중 하나이기 때문에 오늘 우리는 시장에 대해 이야기해야한다고 생각했고 다시 쇼에 초대하게되어 매우 기쁩니다. 감사합니다.

파브리스 그린다:

[0:57] 저를 초대해 주셔서 감사합니다.

파비안 타우쉬:

[0:58] 이제 창업자가 되셨으니 두 가지 관점을 모두 아는 것처럼 어떻게 평가하고 있는지, 1년을 평가할 때 어떤 시간대를 보고 의사 결정을 내리고 논문을 작성하는지에 대해 투자하고 계십니다.

파브리스 그린다:

[1:14] 바텀업형 펀드라고 하면 ‘이 회사에 투자하고 싶다’는 식의 기존 포트폴리오 구성이 아니라 ‘이 회사에 투자하고 싶다’는 논리가 있어야 한다는 뜻이죠. 마음에 드는 창업자를 만나면 투자하는 것이 더 중요하다고 생각합니다. 마음에 들지 않으면 투자하지 않죠. 21년과 같이 모든 것이 과대평가되었다고 느꼈던 해에는 투자하는 회사의 수를 줄였습니다. 그리고 23년이나 24년처럼 AI를 제외하고 시장이 더 침체된 해에는 기회가 크다고 생각했기 때문에 미친 듯이 투자했습니다. 그리고 논제도 비슷합니다. 우리는 관점이 있고, 트렌드와 기업이 어떻게 진화하고 있는지를 봅니다. 그리고 새로운 창업자들이 새로운 모델과 접근 방식을 제시하면서 트렌드가 진화하는 것을 보면서 시간이 지남에 따라 논문을 발전시키고 마켓플레이스가 이러한 이중 커밋 모델로 시작한 다음 더 수직화되어 수평 마켓플레이스와 수직 마켓플레이스가 된 다음 관리형 마켓플레이스가 된 다음 마켓플레이스 픽 유형 마켓플레이스가 무엇인지 자세히 설명 할 것이며 2025 년에 더 많은 트렌드가 확실히 일어나고 있으며 우리는 여전히 시장 혁명의 시작에 충분히 충격적이어서 아직 시작 단계에 있습니다.

파비안 타우쉬:

[2:20] 2025년의 정서는 어떨까요? 그리고 2024년을 되돌아보면 어떤 일이 일어났을까요? 2024년의 정서를 되돌아보고 이를 바탕으로 2025년의 전망을 살펴봅니다.

파브리스 그린다:

[2:34] 물론 21년은 모든 것이 거품이 많고 모든 것이 고평가된 거품의 해였고 벤처는 위험 자산이기 때문에 금리가 상승하면서 대규모 감액이 있었고 벤처는 본질적으로 지난 몇 년 동안 추운 겨울은 아니더라도 경기 침체와 심지어 불황에 처해있었습니다. 그래서 23년과 24년 벤처 투자 총액은 최고점에서 최저점까지 66~75% 정도 감소했습니다. 물론 21년에 정점이 과대평가되었을 수도 있지만, 투자 건수, 수표 규모, 그리고 본질적으로 엑시트 및 유동성 확보가 전혀 이루어지지 않아서 크게 위축되고 있습니다. 즉, 두 도시의 이야기였습니다. 벤처 업계 전체가 깊은 불황에 빠진 것과 같은 상황이었습니다. 인공지능은 엄청나게 뜨겁고 거품이 많았으며 지금도 계속되고 있습니다. 그래서 저는 사실 24년을 돌아보면 깊은 기술 불황이 계속될 것이라고 예상했고, 실제로 계속되고 있습니다. 금리는 여전히 높았습니다. 유동성 기회는 여전히 제한적이었습니다.

파브리스 그린다:

[3:41] M&A가 제한적이었던 이유는 기업들이 AI 외에는 현금이 풍부하지 않았고, 규제 제도에 의해 M&A가 대부분 억제되어 왔기 때문입니다. SEC, FTC, FCC 등은 본질적으로 많은 M&A를 제한해 왔습니다. 그래서 대기업들은 다른 기업을 인수하지 않았고, 기업공개 시장도 폐쇄되었습니다. 그래서 유동성이 없었습니다. 많은 LP들이 벤처에 대한 과도한 노출을 느꼈습니다. 그래서 전반적으로 벤처는 침체기를 겪었지만, AI 분야는 예외였습니다. AI 분야에서는 많은 사람들이 오픈 AI의 놀라운 성장을 목격했습니다. 그들은 배를 놓칠 것이라고 생각했고, 기본적으로 올인하지 않았으며, 항상 모든 AI에 올인하지 않았고, 자신이 투자하는 것이 무엇인지, 그리고 그다지 놀랍지 않은 놀라운 제품을 차별화하지 않고, 종종 코파일럿이나 뭐 그런 도구라고 생각할 수 있지만 실제로 차별화되지 않는 도구에 투자했습니다. 차별화된 데이터 세트도, 차별화된 LLM도, 실행 가능한 비즈니스 모델도 없고, 무엇보다도 밸류에이션이 터무니없이 낮습니다. 따라서 저는 AI가 세상을 변화시킬 것이지만 언젠가는 AI 투자 분야에서도 언젠가는 심판의 날이 올 것이라고 생각합니다. 하지만 아니요, AI는 거품만 잔뜩 낀 채 다른 모든 분야에서 침체기를 맞고 있습니다. 이제 25년,

파브리스 그린다:

[4:50] 사실 거시 경제는 꽤 좋았습니다. 인플레이션과 완전 고용이 낮아졌고 경제 성장률과 생산성 증가율도 꽤 좋았습니다. 이제 2025년을 바라보면서 저는 이 같은 상황이 더 지속될 것이라고 생각합니다. 거시적으로 보면, 우리는 더 이상 거시적인 환경이 아닙니다. 조금 더 우호적인 저금리 환경이 조성되고 있습니다. 그리고 일반적인 펀더멘털은 상당히 낮은 인플레이션, 높은 고용, 낮은 실업률, 꽤 양호한 생산성 성장 사이에서 꽤 좋은 상태를 유지하고 있습니다. 저는 M&A 시장과 IPO 시장이 다시 열리기 시작하고 포트폴리오에서 가장 우수한 기업들의 엑시트가 마침내 시작되기를 희망하고 있습니다. 25년에 시작되어 26년에도 계속될 것이고 26년과 27년에는 더욱 가속화될 것으로 생각합니다. 그 결과 2025년에는 벤처 시장이 커지거나 AI를 제외하고는 침체기에서 벗어나기 시작할 것이라고 생각합니다. 그래서 저는 사실 25년과 26년 벤처 시장에 대해 과거보다 더 낙관적으로 전망하고 있습니다. 그리고 네, 여기서 잠시 멈추겠습니다.

파비안 타우쉬:

[5:56] 벤처 시장이 다시 활성화되기 전에 엑시트가 먼저 일어나야 할까요? 아니면 정확한 날짜가 언제가 될지 모르는 25년, 26년, 27년에 일어날 것이라는 기대감 때문에 모두가 더 가능성이 높고 LP도 다시 펀드에 돈을 투자할 가능성이 더 높다고 말하는 것일까요? 그렇다면 여기서 역학 관계는 무엇일까요?

파브리스 그린다:

[6:17] 저는 두 가지 모두에 해당한다고 생각합니다. 분명히 엑시트가 일어나면 LP는 유동성을 확보하고 벤처 펀드에 수표를 다시 쓸 의향이 더 커집니다. 하지만 일반적으로 다른 자산군, 특히 공모 시장이 다소 호조를 보였기 때문에 어느 정도 유동성이 있고 금리가 하락하기 시작했습니다. 따라서 조기 엑시트 징후가 없더라도 23년과 24년에 비해 25년에는 벤처 및 벤처 투자에 대한 욕구가 더 높아질 것으로 예상됩니다. 물론 엑싯이 일어나면 더 가속화되겠지만, 아직 엑싯이 일어나지 않는다면 괜찮을 것 같습니다.

파비안 타우쉬:

[6:55] 최근에 여러분도 잘 아실 케빈 하츠와 짧은 에피소드를 진행했는데, 케빈은 현재로서는 상장에 대한 인센티브가 없다고 말했습니다. 그리고 그는 또한 당분간은 없을 것이라고 말했습니다. 그래서 저는 처음에 왜 안 되는지, 왜 안 되는지, 동의하느냐가 첫 번째 질문입니다. 그리고 두 번째 질문은 지금 말씀하신 우량 기업들에게 IPO 시장이 다시 매력적이 되려면 무엇이 바뀌어야 하느냐는 것입니다. 현재 포트폴리오에 있는 우량 기업들 중 상당수가 엑시트하지 않고 IPO를 하지 않고 있습니다. 그렇다면 무엇이 바뀌어야 할까요?

파브리스 그린다:

[7:30] 사람들이 상장을 원하지 않는 이유는 여러 가지가 있습니다. 우선, 포트폴리오에서 최고의 기업이고 매우 빠른 속도로 컴파운딩을 하고 있다면 굳이 상장을 할 이유가 없겠죠? 스페이스엑스나 스트라이프처럼 이미 유통시장을 통해 유동성을 확보하고 있고, 스페이스엑스의 경우 이미 수천억 달러의 가치가 있음에도 불구하고 투자자들이 자본을 쏟아붓고 있다면…. 그렇다면 기업 공개로 인한 모든 단점, 모든 정보 공개, 섹션 404 및 SOX 준수, 모든 규제 체제 및 기업 공개로 인한 고통을 처리하고 싶지 않기 때문에 IPO를 연기하는 것이 합리적 일 것입니다. 그래서 저희는 2007년에 스페이스X에 간접적으로 투자했는데 18년, 17년이 지났지만 아직 18년이 지났지만 여전히 상장하지 않았고 조만간 상장할 계획도 없습니다. 21에 매우 높은 가격으로 자금을 조달하기 때문에 실제로 상장 할 수없는 회사가 있습니다. 그리고 오늘날 공개 시장은 실제로 비공개 브랜드보다 낮은 밸류에이션을 받고 있습니다. 따라서 실제로 자본이 필요하고 사모 시장에서 퇴출되지 않는 한 상장하는 것은 매력적이지 않습니다. 하지만 솔직히 그들은 최고의 후보가 아닐 수도 있습니다. 하지만 상장할 준비가 되어 있다고 생각되는 중간 단계의 기업이 있습니다.

파브리스 그린다:

[8:49] 지난 라운드에 비해 가격이 어느 정도 합리적으로 책정되어 있으며 상장은 투자자, 설립자 및 LP에게 유동성 이벤트가 될 것입니다. 또한 그들은 게임에서 충분히 늦어서 실제로는 이미 시리즈 G가 될 수 없습니다. 그래서 어쩌면 더 이상 사모 시장에는 더 이상 의미가 있는 자본이 없을 수도 있습니다. 그런 기업들에게는 상장이 합리적이라고 생각합니다. 쉽밥이나 플렉스포트, 클라나와 같은 회사들이 25년이나 26년쯤에는 상장할 것으로 예상됩니다. 그렇지만 상장이 합당한 기업의 범위는 더 제한적입니다. 그렇다면 비용과 감독 측면에서 상장에 대한 부담을 덜 수 있는 방법이 있을까요? 아마도요.

파브리스 그린다:

[9:32] 기업 가치가 50억 달러 이상이 아니면 상장하는 것은 말이 안 될 정도로 고통스러운 일입니다. 그렇지 않으면 유동성도 없고, 무한한 보장도 받을 수 없으니까요. 예전에는 상황이 매우 달랐습니다. Microsoft는 2억 6천만 달러의 시가총액으로 상장한 것으로 알고 있습니다. 현재 가치가 3억 6천만 달러라면 상장을 감당할 수 없습니다. 상장하려면 연간 수백만 달러의 비용이 들고, 보험 적용 범위도 없고 유동성도 없으니까요. 그렇다면 다시 상장할까요? 아마도 이 경우에는 꽤 심오한 제도, 즉 규제 체제의 변화가 필요한데, 저는 그럴 가능성이 없다고 봅니다. 따라서 적어도 미국에서는 상장을 위한 문턱이 여전히 높을 것이라고 생각합니다. 그리고 괜찮습니다. 공개 시장 투자자와 일반 대중이 양말을 살 때 나쁜 회사를 사지 않도록 보호하는 일종의 보호 장치라고 생각하기 때문입니다. 하지만 대부분의 고성장이 비공개 시장에서 일어나는 고성장 기업에 대한 접근을 차단한다는 의미도 있습니다. 그리고 고성장 기업이 더 이상 고성장하지 않으면 상장합니다. 따라서 공개 시장 투자자라면 대부분의 가치가 저와 같은 개인 투자자에게 돌아간다는 의미이기 때문에 다소 안타깝습니다. 구조적인 관점에서 보면 그렇습니다.

파비안 타우쉬:

[10:38] 일반적으로 10 플러스 2 기준으로 운영되는 펀드를 운영하는 여러분과 같이 투자 기간 10년을 조금 조정하고 연장할 수 있는 사람들에게 이 모든 역학 관계는 무엇을 의미할까요? 하지만 이러한 모든 역학 관계가 유동성 이벤트가 발생할 때까지 기업의 라이프사이클을 미래로 이동시키는 것을 보면 벤처 산업은 어떻게 변화할까요?

파브리스 그린다:

[11:05] 투자에서 투자금 회수까지 걸리는 기간이 크게 늘어났습니다. 지난 20년 동안 이 기간은 계속 증가하고 있습니다. 그리고 예, 오늘날 시드에 투자하는 경우 최고의 회사라면 12년, 10년 플러스 2를 넘어서게 될 것입니다. 그리고 더 연장하려면 LPA로부터 편지를 받아야 할 것입니다. 공격적으로 복리를 추구하고 있고 너무 일찍 투자금을 회수하고 싶지 않기 때문에 그렇게 하라는 말은 사실 일리가 있습니다. 벤처 업계의 관점에서 볼 때 문제는 DPI가 상당히 낮았기 때문에 분산된 자본, 우리가 얼마나 엑시트했는지, 펀드를 조성할 때와 자본을 받을 때 사이의 델타, 즉 3펀드의 시차가 있을 수 있다는 것입니다. 현재 4호 펀드는 25%의 1분기 모금을 앞두고 있습니다.

파브리스 그린다:

[11:56] 이제 1호 펀드가 완전히 분배되어 원금의 1배를 회수했습니다. 어떻게 보면 1호 펀드가 엑시트하고 우리는 DPI 상위권에 진입한 셈이죠. 따라서 대부분의 펀드는 투자에서 회수까지 4, 5, 6번의 펀드 시차가 발생하는데, 이는 엄청난 마이너스 현금 흐름입니다. 하지만 저희 같은 사람들이 높은 DPI를 유지하며 버틸 수 있었던 이유는 소액 수표를 쓰기 때문입니다. 우리는 세컨더리 마켓을 통해 많은 자금을 회수하고 있습니다. 그래서 세컨더리 시장은 실제로 폭발적으로 성장했습니다. 벤처업계의 가장 큰 트렌드 중 하나는 기업뿐만 아니라 펀드에서도 세컨더리가 점점 더 많아지고 있다는 것입니다. 특히 10년 또는 12년 동안 운용된 후기 단계의 펀드나 펀드에서 다른 LP의 전체 포지션이나 LP 포지션을 매입하는 새로운 투자자들이 있으며, 사람들은 지쳐서 엑시트를 원하고 있습니다. 또한 펀드의 GP에서 포지션을 매수하는 사람들도 있습니다. 그래서 세컨더리 펀드는 점점 더 커지고 있습니다. 그리고 사람들이 유동성을 추구하면서 포지, 에퀴티, 인슈어런스포스트, 나스닥, 사모 시장과 같은 세컨더리 마켓플레이스가 점점 더 커지고 있습니다. 이것이 바로 메가 트렌드입니다. 그리고 지금 투자하는 것은 유동성이 풍부하기 때문에 세컨더리 펀드에 투자하는 것이 합리적이라고 생각합니다. 따라서 좋은 할인된 가격에 기업의 포지션을 매수할 수도 있고, 유동성을 원하는 사람들이 NAV 대비 40, 50, 60% 할인된 가격에 좋은 펀드의 포지션을 매수할 수도 있습니다.

파비안 타우쉬:

[13:26] 창업자로서 투자자로 누구를 영입할지 결정하는 데 어떤 영향을 미치나요?

파브리스 그린다:

[13:34] 일반적으로 홍보대사를 뽑는다는 것은 결혼을 하는 것과 비슷하죠? 그들은 여러분의 홍보대사입니다. 그들은 당신의 이사회에 있습니다. 여러분은 그들과 영원히 함께할 것입니다. 따라서 여러분을 좋아하고, 여러분이 하는 일을 이해하고, 여러분을 지지하며, 좋을 때나 나쁠 때나 여러분과 함께할 수 있는 사람을 선택해야 합니다. VC의 자본 구조 관점에서 저는 기본적으로 장기 투자자인 VC를 선택합니다. 5년, 10년, 15년 후에 엑시트하든 안 하든, 어떤 면에서는 그들에게는 중요하지 않습니다. 따라서 원하는 것보다 더 빨리 엑시트해야 하는 상황은 일어나지 않을 것입니다. 물론 장기적으로 무한한 자본을 가지고 있는, 영원히 존재해 온 사람들이야말로 가장 좋은 투자처일 것입니다. 벤치마크, 세쿼이아 등 장기적으로 자본을 펀드에 투입하는 유명 브랜드들은 서둘러 엑시트하지 않습니다. 실제로 그들은 펀드를 단순한 사모 펀드에서 상장 주식을 영원히 보유할 수 있는 공모 펀드로 전환했습니다. 이것이 바로 세쿼이아가 IRA가 아닌 이유입니다. 하지만 이것이 그렇게 중요한가요? 일반적으로는 그렇지 않다고 생각합니다. 대부분의 VC는 독립적으로 자본 구조를 결정하고 창업자들을 만나게 하죠? 결국 복리를 위해 회사를 너무 일찍 매각하도록 강요하는 것은 원치 않는 일이니까요. 그래서 저는 크게 걱정하지 않습니다. 그런데 FJ의 DPI가 높은 이유는 우리가 기업의 2~3%를 소유하고 있기 때문입니다. 우리는 가서 세컨더리 투자를 받을 수 있습니다. 실제로 많은 벤처캐피털이 저희에게 “지분의 일부를 팔지 않으시겠어요?”라고 물어보곤 합니다. 저희는 업런에 대한 소유권을 조금 더 갖고 싶거든요. 그래서 창업자들은 실제로 저희에게 매각할 의향이 있는지 물어보곤 합니다.

파브리스 그린다:

[15:02] 하지만 리드 VC이고 회사의 20%를 소유하고 있고 이사회에 참여하고 있다면 세컨더리 펀딩을 할 수 없습니다. 매각을 시도하면 부정적인 신호가 되기 때문입니다. 우리가 모르는 회사에 대해 그들은 무엇을 알고 있을까요? 그래서 회사를 죽이는 거죠. 따라서 이러한 접근 방식은 리드 VC에게는 적합하지 않습니다. 그들은 IPO까지 기다려야 합니다. 사실 그들은 회사의 지분을 너무 많이 소유하고 있기 때문에 락업 후 매각조차 할 수 없습니다. 매각하면 가격이 폭락할 테니까요. 따라서 리드 VC의 경우 오랫동안 락업에 묶여 있을 수밖에 없습니다. 우리 같은 소수의 지분만 가지고 있는 사람들만 주가가 오르는 도중에 팔 수 있습니다. 솔직히 창업자에게는 그렇게 큰 변화가 없다고 생각합니다. 그저 나를 지지해주고 자본이 뒷받침되는 사람을 선택하면 됩니다. 이제 제가 더 중요하다고 생각하는 한 가지는 VC가 시드, A, B, C 등으로 계속 지원할 수 있는가 하는 것입니다. 우리는 AI를 제외하고는 자본을 구하기가 더 어려워진 세상에 살고 있기 때문입니다. 따라서 여러분은 다른 라운드를 할 수 있을 만큼 충분한 주머니를 가진 씨앗이 되고 싶을 것입니다. 우선순위 시드 펀드는 시드 펀드이기 때문에 A 라운드에 투자하지 않을 것이고 자본이 충분하지 않기 때문에 걱정하지 않아도 됩니다. 하지만 A 펀드에 도달하면 많은 펀드가 크로스오버를 통해 A와 B 등을 할 것입니다. 왼쪽 차선을 생각해보세요. A, B, C 등을 할 것입니다. 또는 안드레센이나 세쿼이아도 마찬가지입니다. 유일한 예외는 벤치마크처럼 훌륭한 A 전용 펀드입니다. B 펀드를 리드할 수 있는 자본이 없더라도 괜찮습니다. 저는 여전히 이 펀드를 선택할 것입니다. 정말 훌륭하니까요.

파비안 타우쉬:

[16:23] 2024년에 FJ Labs를 통해 처음으로 100개의 기업에 투자했습니다. 따라서 수천 개의 기업, 특히 마켓플레이스를 살펴보셨군요. 그렇다면 현재 새로운 비즈니스를 평가할 때 어떤 트렌드를 파악하고 주시하고 있나요? 현재 점점 더 많이 떠오르고 있는 것들 중 2025년에 마켓플레이스에서 이러한 트렌드를 잘 활용할 수 있는 기회가 될 수 있다고 생각되는 것은 무엇인가요?

파브리스 그린다:

[16:52] 분리해서 설명하겠습니다. 우선, 우리는 우리가 보는 거래의 1%에 투자했습니다. 따라서 100건의 투자에 대해 10,000건의 거래 또는 손실을 보았습니다. 물론 이들 중 상당수는 개발 등 저희의 범위를 벗어난 것들이었습니다. 그래서 우리는 일주일에 300건의 전화를 받고 50건의 전화를 받는 것이 아닙니다. 그런 다음 세 개에 투자합니다. 그래서 1% 정도입니다. 그래서 우리는 그 중 5분의 1 정도만 전화를 받았습니다. 그래서 2,000건 정도입니다. 이제 트렌드를 두 가지 버킷으로 나누겠습니다. 하나는 일반적인 카테고리로 볼 수 있는 메가트렌드입니다. 그리고 다른 하나는 더 큰 트렌드의 기초가 될 수 있는 흥미로운 것들입니다. 이 둘의 차이점을 설명해드리겠습니다. 우리가 카테고리로 보고 있는 큰 메가트렌드는 B2B 마켓플레이스이며, B2B 공급망의 디지털화가 거대한 트렌드가 되고 있습니다. 소비자 생활을 생각해보면 DoorDash나 Uber Eats에서 음식을 주문하면 15분 안에 배달받을 수 있습니다. 식료품은 Instacart에서 주문할 수 있습니다. 아마존에서 주문할 수 있습니다. 하루에서 이틀, 때로는 당일에 모든 것을 받을 수도 있습니다.

파브리스 그린다:

[18:07] 에어비앤비를 예약할 수 있습니다. 5분 안에 Uber를 호출할 수 있습니다. Booking.com에서 호텔을 예약할 수 있습니다. 소비자 생활에서 디지털화는 매우 방대하고 의미 있는 방식으로 이루어졌으며, 소프트웨어는 이미 세상을 잠식하고 있습니다.

파브리스 그린다:

[18:25] 하지만 B2E 세계에서는 그렇지 않습니다. 대기업이나 중소기업 모두 마찬가지죠? 그래서 두 가지 예를 따로 들어보겠습니다. 대기업의 경우 석유화학 제품을 구매하려는 경우 어떤 제품이 있는지 카탈로그가 없습니다. 그래서 지금쯤은 아마존을 말하는 것도 아닙니다. 사용 가능한 목록만 나열된 목록을 말하는 것입니다. 그리고 제조 능력과 지연을 파악하기 위해 공장에 연결할 수도 없습니다. 온라인 주문은 없습니다. 온라인 결제도 없고, 추적도 없고, 자금 조달도 없습니다. 이는 모든 산업, 모든 업종, 모든 카테고리에서 일어나야 합니다. 현재 우리는 이 모든 분야에서 5% 미만, 보통 1% 미만의 보급률을 보이고 있습니다. 이러한 유형의 인풋은 자동차 부품, 건설, 화학, 에너지와 같이 큰 규모의 인풋을 의미하지만 완제품과 같은 것일 수도 있습니다. 그 중 어느 것도 디지털화되지 않았습니다. 두 번째는 소규모 중소기업 소유주의 삶을 생각해 보면 됩니다. 여러분이 식당을 운영한다고 상상해 보세요. 식당을 운영하는 사람들은 무엇을 하고 싶을까요? 그들은 요리를 좋아합니다. 손님들과 수다 떠는 것을 좋아합니다. 그런데 이 사람들이 오늘 해야 하는 일은 무엇일까요? 웹사이트를 만들어야 합니다. 구글과 옐프, 트립어드바이저의 댓글에 답변해야 합니다. POS를 구입해야 합니다. 회계 처리도 해야 합니다. 재고 관리도 해야 합니다.

파브리스 그린다:

[19:42] 급여를 지급해야 합니다. Uber와 DoorDash와도 협상해야 합니다. 따라서 중소기업의 디지털화는 이러한 중소기업이 하기 싫어하는 모든 업무도 메가트렌드입니다. 몇 가지 예를 들어보겠습니다. SMB 부문에서는 피자집 주인이 모든 백오피스를 관리할 수 있도록 도와주는 Slice에 투자했습니다. 현재 이 플랫폼에는 20,000개의 피자집이 있으며, 매출은 10억 달러가 넘고 수익성이 매우 높습니다. 이발소에도 같은 기능을 제공하는 Freshia가 있습니다. 세탁소나 드라이클리닝 회사에서도 같은 일을 하는 센스도 있습니다. 스파나 일반 요가 스튜디오, 콜드 모멘트 등에도 같은 서비스를 제공하는 업체가 있습니다. 그래서 우리는 이것을 수직화하고 있습니다. 투입 측면에서는 석유화학을 위해 노디에 있습니다. 독일에서는 자갈을 얻기 위해 3면 마켓플레이스인 슛플릭스라는 회사에 있습니다.

파브리스 그린다:

[20:33] 머티리얼 뱅크는 물론 다른 많은 기업에서도 마찬가지입니다. 그리고 B2B의 다른 세 가지 트렌드는 공급망을 중국 밖으로 옮기는 것입니다. 특히 인도에서 프렌치 쇼어링이라고 부르는 것이 일반적인 추세라고 생각합니다. 예를 들어 H&M에서 의류를 구매하고 싶고 인도에서 구매하고 싶다면 인도에는 수천 개의 소규모 제조업체가 있습니다. 이 소규모 제조업체들은 무엇을 하고 싶을까요? 그들은 단지 제조를 원합니다. 그들은 RFQ를 입력하는 방법을 모릅니다. 송장 작성, 프로토타입 제작 등을 어떻게 해야 할지 모릅니다. 따라서 Ziad와 같은 마켓플레이스가 이 모든 것을 해결해 줄 것입니다. 그래서 우리는 이러한 모든 마켓플레이스에 투자하여 공급망을 중국, 주로 인도에서 멕시코, 베트남, 필리핀, 인도네시아 등으로 옮기는 데 도움을 주고 있습니다.

파브리스 그린다:

[21:18] 넷째, 수많은 노동 마켓플레이스가 등장하고 있습니다. 이러한 B2B의 부상을 지원하기 위해 새로운 마켓플레이스가 등장하고 있습니다. 그래서 우리는 모든 서비스 근로자를 위한 마켓플레이스인 WorkRise에 참여하고 있습니다. 우리는 유럽의 블루칼라 근로자를 위한 Job and Talent에 참여하고 있습니다. 간호사를 위한 트러스티드 헬스에 참여하고 있습니다.

파브리스 그린다:

[21:39] 그리고 마지막으로 두 가지가 더 있는데, 바로 리커머스가 그것입니다. 물론 현재 이커머스는 소비자 분야에서 매우 큰 비중을 차지하고 있으며, 비용 절감과 친환경적인 이유로 B2B 분야에도 도입되고 있습니다. 그래서 저희는 과잉 재고를 매입할 수 있는 Ghost라는 투자 회사입니다. 즉, 작은 가게를 운영하면서 대형 브랜드의 과잉 재고를 90% 할인된 가격에 사서 판매할 수 있습니다. 과거에는 이러한 스토어가 백만 개를 구매하는 것이 불가능했기 때문에 이런 일은 존재하지 않았습니다. 그러나 이제는 1만 개 정도의 주문을 구매하고 작동하도록 할 수 있지만 적어도이 모든 것을 지원하는 인프라가 가능하므로 스트라이프와 같은 결제 인프라 또는 빠른 자동화 로봇 로봇 자동화 인프라는 사람들이 자동화하거나 사람의 노동력을 대체하는 공장의 로봇을 파악하는 데 도움이되는 형식적인 인프라이며 독일의 BMW에서 하루에 20 시간 일하는 90 만 년 로봇으로 25 만 명의 기계공을 대체하고 있으며 Flexport, ShipBob, Shippo와 같은 운송 회사, 심지어 우리가 투자하는 Portless 같은 크로스 보더 회사도 있습니다. 이 모든 것이 B2B의 주요 메가트렌드라고 할 수 있습니다. 이제 B2B의 이러한 트렌드를 넘어

파브리스 그린다:

[22:50] 우리는 앞으로 더 많은 일이 일어날 것을 암시하는 몇 가지 흥미로운 회사들을 목격하고 있습니다. 예를 들어, 크로스보더 커머스라는 시장의 큰 트렌드가 마침내 현실화되고 있습니다. Vinted를 생각해 보세요. Vinted가 많은 국가에서 성공을 거둘 수 있었던 이유는 사실 다음과 같습니다. 예전에 eBay, Klein & Zagen과 같은 중고거래 사이트가 있을 때만 해도 Klein & Zagen은 독일에만 리스팅이 있었습니다. 그리고 르봉코인은 프랑스에만 리스팅이 있습니다. 그리고 여러 국가로 배송하지도 않습니다. 하지만 빈테드는 기본적으로 리스팅을 번역하고, 사용자 간의 채팅을 국가 간 통합 배송으로 번역하고, 국가 간 결제를 통합하여 진정한 범유럽 마켓플레이스를 처음으로 만들었습니다. 유럽을 미국처럼 보이게 하는 마켓플레이스를 유럽에 만들었습니다. 하나의 언어, 하나의 통화, 하나의 모든 것이 완전히 통합되어 있지만 실제로는 실제로 일어나고 있습니다. 사용하기 정말 쉽습니다. 정말 마음에 들어요. 네, 그리고 그들은 그것을 부수고 있죠? GMB에 60억 개가 있는 것처럼요.

파브리스 그린다:

[23:47] 영국과 유럽에서 엄청난 수익을 내고 있다고 생각합니다. 엄청나죠. 그리고 이런 현상은 다른 카테고리에서도 일어나고 있습니다. 저희는 리투아니아의 자동차 부품 마켓플레이스인 Ovoco라는 회사에 투자하여 폴란드, 리투아니아 등 동유럽에서 자동차 부품을 조달하고 있습니다. 그리고 프랑스 같은 곳에서 판매하고 있습니다. 프랑스에서도 엄청난 인기를 끌고 있습니다. 특히 유럽에서 국경을 넘나드는 것이 현실이 되고 있습니다. 유럽이 드디어 미국처럼 보이기 시작했죠. 다음 큰 트렌드는 라이브 커머스입니다. 중국의 이베이라고 할 수 있는 타오바오에서는 매출의 25%가 라이브 비디오 스트리밍을 통해 이루어지고 있습니다. 미국에서는 수집품이라는 한 가지 카테고리에서만 이런 일이 일어났습니다. 우리가 투자하지 않은 왓낫이라는 회사가 있습니다. 이 회사는 50억 달러의 가치를 평가받았습니다.

파브리스 그린다:

[24:32] 하지만 수집품의 경우에는 어느 정도 이해가 갔습니다. 하지만 이제 다른 업종에서도 이런 일이 일어나고 있습니다. 그래서 저희는 Palm Street라는 회사의 투자자입니다. 이 회사는 기본적으로 희귀 식물을 판매하는 작은 상점의 프로슈머입니다. 그리고 그들은 일주일에 두 개의 스트림을하고 있으며 한 달에 약 만 달러 상당의 식물을 판매하고 있습니다. 이것을 사는 여성들은 6 개월마다 약 1800 달러를 지출하고 있으며 사람들이 식물의 출처에 대한 이야기를하거나 식물을 돌보는 등의 풍부한 경험을 제공하기 때문에 아름답고 라이브 비디오 쇼핑이 마침내 서양에오고 있으며이 회사는 그것을 완전히 분쇄하고 있으므로 이제 다른 카테고리, 철 결정 및 희귀 도자기 등으로 다른 카테고리를 확장하고 있다고 상상할 수 있습니다. 그리고 새로운 업종이 생겨나고 있습니다. 우리는 Alpaga라는 프랑스 회사에 있으며 그들은 …

파브리스 그린다:

[25:21] B2B 레스토랑 장비 마켓플레이스입니다. 흥미로운 점은 예전에는 식당을 운영하면 새 장비를 구입해야 했습니다. 식당이 자주 문을 닫았거든요. 그리고 요리를 바꾸는 등의 이유로요. 그들은 이 장비를 가지고 있습니다. 골치 아픈 장비라서 팔 수가 없죠. 배송할 수도 없고요. 그리고 설치하기도 더 어렵죠. 그래서 그들은 서비스 제공업체, 배송업체, 설치업체로 구성된 네트워크를 구축했습니다. 그리고 이제 마켓플레이스가 작동합니다. 그리고 Marriott와 같은 호텔, 호텔 주방 등에서 공급을 받아 마켓플레이스에 씨앗을 뿌렸습니다. 따라서 기존 카테고리에 서비스 계층을 추가하면 처음부터 마켓플레이스를 만들 수 있습니다. 모든 사람이 집을 친환경적으로 꾸미고 싶어 하는 친환경화가 큰 메가트렌드인 것처럼요. 하지만 지금까지는 집을 친환경적으로 꾸미고 싶으면 Thumbtack 같은 곳에 가서 시공업체를 고용하고 견적을 받아 히트펌프를 설치해야 했습니다. 그것은 매우 복잡합니다. 20 개의 입찰을 관리해야하고 일반적으로 투자자가 테트라라는 회사이고 기본적으로 시스템이 무엇인지 몇 장의 사진을 찍고 이것이 공급 업체이고 가격은 다음과 같고 그들이 당신을 위해 그것을하는 것과 같은 방식으로 열효율 또는 에너지 효율성을 설치하는 시장에 서비스 계층을 추가하고 그것을 분쇄하고 있으므로 서비스를 추가하여 거래를 복잡하고 간단하게 만드는 것이 또 다른 큰 트렌드입니다. 그리고 몇 가지 트렌드를 더 말씀드리겠습니다. 새로운 비즈니스 모델이 등장하고 있습니다. 저희는 도서 마켓플레이스인 프랑스의 라 부르스 올리브라는 회사에 투자하고 있습니다.

파브리스 그린다:

[26:49] 여기서 특이한 점은 책 판매 수수료의 90%를 가져간다는 점입니다. 왜 누군가 수수료의 90%를 기꺼이 나눠주려고 할까요? 그것은 가격을 극대화하는 대신 효율성을 극대화하기 때문입니다. 새내기 부모라면 책이 많을 텐데 결국에는 책을 보관할 공간이 없습니다. 따라서 아마존에서 하나씩 판매할 수도 있지만, 이는 매우 번거로운 일입니다. 스캔하고, 리스팅하고, 판매하고, 배송해야 하니까요. 여기서는 기본적으로 모든 책을 상자에 넣고 배송하면 끝입니다. 그리고 다른 책을 구매할 수 있는 10%의 크레딧을 받습니다. 그리고 기본적으로 1년 만에 90%의 판매율을 기록하며 프랑스 최고의 중고 도서 판매업체가 되었습니다. 놀라운 경제성, 놀라운 비즈니스, 편의성에 초점을 맞춘 플레이. 이처럼 새로운 접근 방식과 편의성을 더해 기존 카테고리를 공격하는 새로운 트렌드나 방식이 나타나고 있습니다. 인공지능이 등장하기 시작했는데, 인공지능의 두 가지 예를 들어보면서 트렌드에서 멈추겠습니다.

파브리스 그린다:

[27:46] 모두가 고객 관리를 위해 AI를 사용하고 있고, 프로그래머 생산성 향상을 위해 AI를 사용하고 있는 것은 분명합니다. 마켓플레이스에서 AI가 가장 많이 활용되고 있는 분야는 리스팅 프로세스를 재정의하는 것이겠죠? 예를 들어 eBay에서 물건을 판매하려면 휴대폰을 가져가야 합니다. 사진을 찍고, 제목을 쓰고, 설명을 쓰고, 카테고리를 선택하고, 가격을 입력한 다음, 1~2주 정도 기다리면 판매됩니다.

파브리스 그린다:

[28:13] 새로운 모델은 우리가 미국에 투자한 히어로 스터프라는 회사가 있습니다. 사진 몇 장을 찍고 제품에 대한 설명을 동영상으로 제작합니다. 그리고 AI를 통해 설명을 전체 목록으로 변환합니다. 그리고 실제로 가격, 카테고리, 제목, 설명을 선택합니다. 소셜 미디어에 올릴 수 있는 15초 분량의 TikTok 동영상이 만들어집니다. 그리고 eBay, Facebook 마켓플레이스 등에 리스팅합니다. 히어로 스터프라고 불리는 기존 업체들도 데이터를 활용해 리스팅 프로세스를 재창조하는 것을 목격하고 있습니다. 저희는 핸드백을 판매하는 Rebag이라는 마켓플레이스의 투자자입니다. 그들은 모든 데이터를 가지고 있기 때문에 클레어라는 인공지능을 만들었습니다. 사진을 몇 장 찍으면 이 가방이 진품이라고 알려줍니다. 이 상태의 올해 모델이 이 가격에 팔릴까요? 클릭만 하면 바로 판매됩니다. 1분 만에 시중에서 판매되는 가격에 가방이 팔리는 놀라운 일이 벌어지고 있습니다. 이처럼 마켓플레이스의 효율성을 개선하는 데 AI가 활용되는 새로운 트렌드가 나타나고 있습니다. 네, 놀랍고 흥미로운 트렌드가 많이 있습니다. 그리고 예, 저는 이것이 시작에 불과하고 더 많은 트렌드가 확장될 것으로 예상합니다. 따라서 라이브 커머스는 다른 카테고리로 확장될 것입니다. 크로스보더는 제가 말씀드린 두 가지 사례 외에도 존재할 것입니다. 거기에 서비스를 추가하고 편의성에 초점을 맞춰 더 높은 구매율을 달성할 수 있는 새로운 비즈니스 모델이 등장할 것입니다.

파브리스 그린다:

[29:36] 그리고 서비스를 추가하면 이전에는 거래가 너무 힘들었던 새로운 카테고리가 열리게 됩니다. 앞서 설명한 대로 B2B 마켓플레이스 트렌드 외의 큰 트렌드는 바로 이러한 것들이죠. 그리고 우리는 이제 0일째입니다. 따라서 이 모든 것이 실현되려면 10년이 걸릴 것입니다.

파비안 타우쉬:

[29:52] 한 번에 많은 일이 일어나고 있습니다. 그래서 말씀하신 것처럼 모든 사람들이 프로그래밍과 여기저기서 AI를 향상시키는 데 사용하고 있습니다. AI가 회사 구축에 제공하는 생산성 향상과 제품 구축 및 기타 모든 것을 향상시키는 방법, 제품 자체와 첫 번째 MVP를 제공하고 모든 것을 설정했을 때 시장으로서의 방어성을 구축하는 방법, AI로 인해 방어성을 구축하는 역학이 어떻게 변할까요?

파브리스 그린다:

[30:31] 지난 25년 동안 회사를 구축하는 데 드는 비용이 감소하고 진입 장벽이 낮아지는 메가트렌드가 있었습니다. 제가 처음 회사를 설립했을 때는 오라클 데이터베이스와 마이크로소프트 웹 서버가 필요했습니다. 자체 데이터 센터를 구축해야 했습니다. AWS도 없었지만 Rackspace도 없었습니다. 그러다 오픈 소스인 MySQL이 등장했고… 그리고 PHP와 클라우드 컴퓨팅이 생겼고 이제 AWS를 사용할 수 있고 새로운 AI 혁명으로 인해 스타트 업을 시작하는 데 드는 비용이 그 어느 때보 다 저렴하고 저렴한 코드 로우 코드 및 AI 지원 코드가 없습니다. 기술 플랫폼 구축은 실제로 시장에서 불모의 진입이 아니 었습니다. 제품 자체는 복제하기 쉽고 실제로 대부분의 시장에서는 종종 시작하다 shopify 당신이 시장에 직면 한 소비자라면 소비자에 대한 소비자 시장의 구매 측면을 사용하는 것이 좋습니다 shopify 그들은 모든 도구를 가지고 있습니다 저렴하고 쉽습니다 추적 속성 테스트와 같이 필요한 모든 것을 포함 할 수 있습니다 모든 것이 거기에있는 것처럼 반응이 좋습니다 모바일 앱을 꽤 쉽게 얻을 수 있으므로 항상 일종의 상품이되었습니다.

파비안 타우쉬:

[31:44] 그런 생각은 해본 적이 없었는데 말이 되네요.

파브리스 그린다:

[31:46] 따라서 마켓플레이스를 출시할 때 해자가 없는 제품은 실제로는 유동성이고, 구매자와 판매자를 확보하는 것은 실행이며, 높은 NPS를 확보하고 효과적으로 매칭하는 것은 구매자가 더 많은 판매자에게, 판매자가 더 많은 구매자를 데려오는 플라이휠을 만드는 것은 여러분이 만든 브랜드이며, 실제 실행인 해자이며, 제품 자체는 어떤 방식, 모양 또는 형태로든 복제 가능하기 때문에 해자가 아닙니다. 그리고 이는 기본적으로 모든 제품이 복제 가능한 모든 업종에서 사실로 드러나고 있습니다. 가장 중요한 것은 실행입니다. 그렇기 때문에 아이디어는 어느 정도 가치가 있지만 그다지 큰 가치는 없습니다. 모든 가치를 지닌 것은 실행입니다.

파비안 타우쉬:

[32:25] 그래서 어떤 것이 필요한지, 이미 많은 주제를 다루신 것 같은데 다시 한 번 정리해서 1등이 되는 브랜드를 만들고, 수요와 공급 측면의 모드를 구축해서 정말 제가 있는 업계에서 1등 마켓플레이스가 되고 싶다고 말씀해 주셨으면 좋겠습니다.

파브리스 그린다:

[32:45] 고객을 만족시켜야 합니다. 그래서 저는 보통 처음에 공급업체를 방문하는 것부터 시작합니다. 그리고 공급업체를 방문하는 이유는 그들이 플랫폼에 참여하려는 재정적 동기가 있기 때문입니다. 따라서 최고의 공급업체를 찾아가서 새로운 마켓플레이스를 론칭한다고 말합니다. 아직 고객이 많지는 않지만, 저희는 자유롭게 입점할 수 있습니다. 리스팅에 관심이 있으신가요? 모두가 그렇다고 대답할 것입니다. 사실 가장 큰 실수는 공급량을 너무 많이 늘리는 것입니다. 실제로는 매우 제한된 공급량만 가져가야 합니다. 그런 다음 여러 마케팅 채널을 테스트합니다. 영업팀이 될 수도 있고, Google이 될 수도 있고, Tech Talk가 될 수도 있고, 무엇이든 상관없습니다. 그리고 그들에게 수요를 가져와서 매칭합니다.

파브리스 그린다:

[33:21] 그리고 기본적으로 카테고리에 따라 중고품 마켓플레이스의 경우 해당 품목이 판매될 확률이 최소 25%가 되기를 원할 것입니다. 서비스 마켓플레이스의 경우, 공급 매출의 25% 이상을 차지하고 싶을 것입니다. 하지만 고객을 만족시켜야 합니다. 그리고 공급자와 수요자 모두 만족할 수 있는 일정 수준의 관리 및 서비스 계층을 확보하여 공급자와 수요자 모두의 NPS가 매우 높기를 원합니다. 그렇게 해서 판매자와 구매자가 모두 만족하고 NPS가 높아지면 판매자를 몇 명 더 추가하고 구매자를 몇 명 더 추가하는 식으로 계속 확장해 나갑니다. 그리고 보통 이렇게 하면 갑자기 더 많은 구매자가 들어오고, 더 많은 판매자가 들어오고, 더 많은 판매자가 들어오고, 더 많은 구매자가 들어오는 네트워크 효과를 얻을 수 있는 플라이휠이 시작됩니다. 그리고 CAC가 감소하기 시작하면 플라이휠이 있다는 것을 알 수 있습니다. 소위 마켓플레이스라고 불리는 많은 업체들은 판매자와 구매자를 구매하는 데 많은 돈을 지출하기 때문에 마켓플레이스가 아닙니다. 규모가 커질수록 CAC는 더 많이 증가합니다. 이는 네트워크 효과가 없다는 것을 의미합니다. 뭔가 근본적으로 작동하지 않는다는 뜻입니다. 그리고 저는 조합의 경제성이 매우 좋기를 바랍니다. 하지만 첫 번째 고객을 만족시키고 그 고객을 위해 계속 구축하여 고객이 만족할 수 있도록 해야 한다는 일반적인 생각은 마켓플레이스뿐만 아니라 솔직히 모든 스타트업에 적용됩니다. 이제 마켓플레이스에서 시작하는 방법은 마켓플레이스에 따라 다를 수 있습니다. 한 우편 번호에 있어야 할 수도 있지만 전국적인 제품일 수도 있겠죠? 그렇다면 어떻게 해야 할까요?

파브리스 그린다:

[34:45] 첫째, 서비스 카테고리에 속한다면 당연히 지역 밀착형이어야 할 것입니다. 중고 상품을 판매하는 경우, 특히 배송이 가능하다면 그렇지 않을 수도 있습니다. 따라서 상황에 따라 다릅니다. 하지만 고객에게 집중하고 고객을 만족시키며 판매자를 확인하고 수요를 파악하는 것이 중요합니다. 그리고 구매자의 경우 원하는 상품을 충분히 확인하여 여기서 거래할 수 있도록 해야 합니다.

파비안 타우쉬:

[35:06] 오늘 마켓플레이스를 시작할 때 가장 먼저 부딪히게 될 장애물은 무엇일까요?

파브리스 그린다:

[35:14] 20년 전이나 지금이나 가장 먼저 부딪히는 장애물은 ‘닭과 달걀’ 문제입니다. 멋진 사이트와 훌륭한 사용자 경험은 있지만 아무것도 없는 상태입니다. 구매자도 없고 판매자도 없습니다. 어느 것부터 시작해야 할까요? 99%의 경우 판매자는 플랫폼에 참여할 재정적 동기가 있기 때문에 판매자부터 시작하라고 권하고 싶습니다. 그들이 있다면 돈을 벌 수 있습니다. 하지만 앞서 말했듯이 저는 고도로 선별된, 참여도가 높고, 기꺼이 테스트하고, 구매자의 요청에 응답하고, 구매자를 만족시킬 수 있는 최고의 판매자를 찾아갈 것입니다. 공정합니다.

파비안 타우쉬:

[35:48] 당시를 생각하면 매우 날카롭고 밀도 있게 트렌드를 살펴볼 수 있는 에피소드라고 생각합니다. 여기에서 몇 가지 아이디어를 골라서 내 마켓플레이스 비즈니스에 사용하고 다른 산업을 살펴볼 수 있기 때문에 그 위에 구축 할 수 있습니다. 그래서 저는 당신이 자신의 팟 캐스트에서 마켓 플레이스 트렌드 에피소드를했다는 것을 알고 있으므로 아래에 링크 할 것이므로 누군가가 당신에게서 충분히 얻을 수 없다면 링크드 인과 물론 fj 랩과 팟 캐스트를 연결합니다. 예를 들어 제가 정말 즐겼던 아웃소싱 에피소드와 같이 모두 들어야 할 더 많은 에피소드가 있습니다. 2025 년 마켓 플레이스에 대한 모든 통찰력과 생각을 공유 해주셔서 정말 즐거웠고 곧 따라 잡기를 고대하고 있습니다.

파브리스 그린다:

[36:37] 초대해 주셔서 감사합니다.

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