OpenVC: Mijn meest diepgaande video-interview ooit!

De meeste interviews die ik heb, gaan over mijn recente geschiedenis en de huidige scriptie en selectiecriteria van FJ Labs. Ik was erg onder de indruk toen Harrison Faull me de volgende lijst met vragen stuurde ter voorbereiding op het interview.

Vroegste leven en basiservaringen

1. Princeton

Vraag: Je kwam op je 17e aan op Princeton, jongleerde met drie banen, exporteerde computerapparatuur naar Europa en studeerde toch af als beste van je klas met $50k spaargeld op de bank. Is er een bijzondere herinnering uit die studietijd, een kleine overwinning of een rustig moment waarop je besefte dat je ambitie en je harde werken deuren konden openen die je je nooit had kunnen voorstellen?

2. McKinsey

Vraag: Na Princeton ging u bij McKinsey werken en klom u in recordtempo op. Hoe kon u uw zeer bekwame collega’s zo snel overtreffen?

3. Aucland

Vraag: Eind jaren ’90 paste u het eBay-model aan in Europa en Latijns-Amerika en haalde 18 miljoen dollar op, een recordbedrag voor een Franse startup. Wat was dit voor bedrijf? Wie waren uw investeerders en hoe zag uw uitstap eruit?

Onderzoeksnotitie: Kocht financiering van Bernard Arnault die zijn exit niet in contanten wilde maximaliseren. Mislukte een overname van €300 miljoen door eBay vanwege het ontbreken van volgrechten, ondanks het feit dat eBay 40% van het bedrijf in handen had. Uiteindelijk verkocht aan een beursgenoteerd bedrijf dat met 99% instortte.

4. De media

Vraag: De Franse pers was hard voor je toen die eerste beursgang niet liep zoals gehoopt. Hoe verwerkte u die publieke kritiek als jonge man nadat u een Frans posterkind voor digitale ondernemers was?

5. Zingy – de comeback

Vraag: Na de teleurstelling van Aucland was je wijzer en zocht je naar een specifiek bedrijfsmodel dat niet kapitaalintensief zou zijn. Dit bracht je uiteindelijk bij het oprichten van Zingy, een mobiele ringtone business, een product waar je niet gepassioneerd over was, maar toch besloot je om je creditcards maximaal te benutten, te overleven met $2 per dag in NYC en meerdere keren je salaris niet te betalen. Wat hield je op de been tijdens de donkerste momenten en hoe adviseer je vandaag de dag oprichters die op het randje van overleven balanceren?

6. Astronomische groei

Vraag: De omzet van Zingy steeg van $1 miljoen in je eerste jaar, naar $5 miljoen, toen $50 miljoen en uiteindelijk $200 miljoen! Een opmerkelijk groeipad. Als je terugkijkt, wat ging er dan het vaakst stuk in elke fase van schaalvergroting en welke raamwerken of denkwijzen hielpen jou en het team om zich snel aan te passen aan deze constante druk?

Onderzoeksnotitie: Kreeg te maken met enorme rechtszaken van platenmaatschappijen en moest complexe juridische en schaalvergrotingskwesties oplossen.

7. Zingy verkopen voor $80M in contanten

Vraag: Na een felle biedingsstrijd heb je Zingy verkocht voor $80 miljoen in contanten. Hoe voelde het om zo succesvol uit het bedrijf te stappen? En welke lessen van die exit leiden u tot hoe u vandaag denkt over zowel het opbouwen van ondernemingswaarde als de timing van exits in uw portfoliobedrijven?

Onderzoeksnotitie: Bleef 18 maanden, maar had een andere visie dan de Japanse eigenaren. Had een kans om Shazam te kopen voor $1m?

OLX

8. De kans

Vraag: Nadat u Zingy verliet, zag u dat Craigslist niet zo goed was als het zou kunnen zijn. Kunt u vertellen wat u zag en hoe u probeerde samen te werken met Craigslist voordat u uw eigen veel verbeterde versie opzette? OLX?

9. Een wereldwijde lancering

Vraag: U lanceerde in 100 landen tegelijk, waarbij u ongeveer $50.000 per markt uittrok om te experimenteren en de eerste tractie te vinden, waarbij u zich uiteindelijk concentreerde op India en Brazilië. Kunt u ons vertellen hoe u deze tests hebt opgezet en welke signalen u hebben verteld op welke markten u moest inzetten?

Onderzoeksnotitie: Resulteerde in focus op India en Brazilië, enorme SEO-gedreven groei.

10. OLX schalen naar 350 miljoen gebruikers

Vraag: OLX groeide uit tot 350 miljoen unieke maandelijkse bezoekers, aangedreven door een enorm SEO-succes en een wereldwijde aanwezigheid in 50 landen en 11.000 werknemers. Kunt u ons een of twee van uw favoriete herinneringen aan OLX vertellen?

11. De OLX Exit en concurrentiestrijd

Vraag: Bij OLX werd u gedwongen de strijd aan te gaan met een Europese concurrent, wat resulteerde in een dure mediaoorlog. Wat heeft u geleerd van de confrontatie met diepgewortelde rivalen en hoe past u deze lessen toe wanneer u besluit om oprichters te steunen die zich in een vergelijkbaar concurrentielandschap begeven?

FJ Labs: Criteria, proces en globale visie

12. Vraag: FJ Labs investeert in zo’n 300 deals per jaar in verschillende sectoren en regio’s. Kunt u ons vertellen wat de kernthese en strategie is achter deze veelomvattende, wereldwijde aanpak? Kunt u ons vertellen wat de kernthese en strategie achter deze omvangrijke, wereldwijde aanpak is en welke markten en bedrijfsmodellen u op dit moment het meest interessant vindt?

13. De fantastische staat van dienst van FJ Labs

Vraag: Met meer dan 300 exits en een IRR van 39% heeft FJ Labs een opmerkelijke staat van dienst. Kunt u een recent succesverhaal met ons delen dat het beste illustreert wat voor waarde u startups biedt en hoe u ze door belangrijke keerpunten heen loodst?

14. De negen vragen die je stelt over marktplaatsen

Vraag: Bij FJ Labs hebben jullie een set van negen criteria ontwikkeld om marktplaatsen te evalueren. Welke zijn dit en welke zien oprichters het meest over het hoofd?

Onderzoeksnotitie: Team, bedrijfsmodel (eenheidseconomie), dealvoorwaarden.

15. MVP marktplaats advies

Adviseert u een oprichter die een marktplaats wil bouwen om met een algemeen sjabloon van wordpress aan de slag te gaan? Hoe raadt u hen aan om de mogelijkheid te onderzoeken?

16. De tweegespreksbeslissing

Vraag: Je ziet 300 deals per week, maar doet slechts 300 investeringen per jaar, waarbij je vaak al na twee vergaderingen van een uur een beslissing neemt. Wat gebeurt er tijdens deze bijeenkomsten?

17. Wereldwijde en onverwachte markten

Vraag: Je hebt marktplaatsen gesteund die zo divers zijn als grind in Polen en petrochemie in India. Kun je een verhaal vertellen over een bijzonder onverwachte markt waarin je hebt geïnvesteerd en wat je heeft overtuigd om de sprong te wagen?

Onderzoeksnotitie: Verkiest gefragmenteerde markten, geen distributeurs voor anderen.

18. Fondsenwerving en cohortgegevens

Vraag: U weet zoveel over het belang van het verbeteren van de cohortcijfers voor een startup naarmate ze vorderen van seed tot Series A. Als een startup ziet dat hun nieuwere cohorten minder uitgeven of minder vaak kopen dan eerdere cohorten, welke strategische pivots of herevaluaties zou u hen dan aanraden te overwegen om te voorkomen dat ze vastlopen?

Onderzoeksnotitie: Waarschuwt dat als cohorten niet verbeteren, de initiële ICP de piek kan zijn geweest.

19. AI en de volgende evolutie van marktplaatsen

Vraag: Hoe zie jij, nu AI industrieën blijft veranderen, marktplaatsen evolueren die verder gaan dan het eenvoudig matchen van kopers en verkopers, en welke opkomende trends of modellen boeien jou over het toekomstige snijvlak van technologie, vraag en aanbod?

20. De portefeuille verbeteren

Vraag: Gezien het feit dat je zo’n sterk geconcentreerde portefeuille van marktplaatsinvesteringen hebt, doe je dan wel eens investeringen op “topco”-niveau die door je hele portefeuille kunnen worden gebruikt? Ik denk dat zoiets als Klarna goed zou passen bij de meeste van uw startups. Zo ja, kunt u ons voorbeelden geven?

Persoonlijke reflecties

21. Minimalisme, familie en avontuur

Vraag: Je hebt drie jaar doorgebracht met het bezitten van alle items behalve 50. Wat zijn volgens jou de meest waardevolle items om te bezitten in deze cultuur van ostentatieve consumptie?

22. Meest memorabele avontuur en aankoop

Vraag: Met al je levenservaringen, wat is het beste avontuur dat je hebt ondernomen en de beste aankoop die je ooit hebt gedaan?

OpenVC’s presentatie van het interview

In deze aflevering van The OpenVC Podcast zijn we samen met Fabrice Grinda, een echte pionier op het gebied van marktplaatsen, tech-ondernemerschap en durfkapitaalinvesteringen.

🎓 At 17, he joined Princeton, worked three jobs, and graduated top of his class

💰 Raised $18M in seed funding for his first startup—the largest seed round ever for a French company

📈 Built Zingy to $200M+ revenue, then sold it for $80M in cash

🌍 Founded OLX, a global classified ads giant with 350M+ users and valued at $3B

📊 Now co-founder of FJ Labs, one of the world’s most active angel investors with 300+ startup investments

In this episode, we dive into:

✅ The hard lessons he learned from his first major exit

✅ His framework for evaluating billion-dollar opportunities

✅ How he scaled OLX into a global marketplace leader

✅ His investment philosophy and approach at FJ Labs

✅ Advice for founders navigating hypergrowth & market expansion

The OpenVC Show is hosted by Harrison Faull, co-founder and managing director of OVC Ventures. OVC ventures is the sole investment arm of OpenVC, where 1,000+ new startups raise funds monthly.

Harrison’s LinkedIn:   /harrisonfaull 

Timestamps:

00:00 From Ambition to Action: The Startup Journey Begins

04:02 Building Auckland: The Rise of a Marketplace

06:27 Navigating Challenges: The Evolving Landscape of Tech

08:35 Lessons from Failure: Resilience in the Face of Setbacks

10:43 Reinventing Success: The Birth of Zingy

13:15 The Ringtone Revolution: A New Business Model

15:16 Scaling Up: Overcoming Initial Hurdles

17:27 The Art of the Deal: Selling Zingy

20:32 Life After the Sale: Reflections and Future Plans

25:26 The Journey of Hypergrowth and Selling a Business

26:40 Passion for Product Development

27:58 Identifying Market Opportunities with OLX

30:54 Rapid Expansion and Market Testing

33:40 Transitioning to Angel Investing and FJ Labs

36:01 FJ Labs: Investment Strategy and Criteria

43:46 Advice for Founders: Building Marketplaces

46:35 Navigating Growth Challenges in Marketplaces

49:48 Leveraging AI in Marketplaces

52:44 Closing Thoughts and Future Engagements

In addition to the above YouTube video, you can also listen to the podcast on Spotify.

Transcript

Fabrice Grinda (00:00.141)

play that role and little by little got a lot better but they promoted me and I’m like okay thank you bye time has come I learned what I need to learn and now the time has come to go and actually pursue my destiny and go build tech startups

Harrison Faull (00:13.515)

Amazing. OK, so you had that ambition to be a founder from a young age. You went out, you built your toolkit, you got your credibility working at McKinsey. Can you tell us a little bit more about your first startup, Auckland, or not your first, well, the first tech startup that you had after McKinsey?

Fabrice Grinda (00:27.667)

Well, first venture method, but prior ones were tech as well, but they’re just not big, right? Like they were more like, you know, I building computers, selling them with your classmates and friends. I built a BBS, like the ancestor of the internet. This is the first one that’s like venture backed, lots of employees, et cetera. So the issue is I graduated, I finished McKinsey, was 23. And the issue is I didn’t consider myself to be pretty creative. And you want to be in tech, but I didn’t know what to build.

And so I’m like, you know what, maybe to start, I’ll just take an idea from the US and bring it to the rest of the world. Also, a lot of the ideas, in a way, required a lot of, especially back in the day, where it was a lot more expensive to build startups, a lot of skill sets and or capital I didn’t have. If you want to build Amazon, you need billions in inventory and warehouses and supply chain management skills. If you want to build E-Trade, you need banking licenses, et cetera.

Harrison Faull (01:24.367)

Cloud didn’t exist, right? So you had to build the physical infrastructure, which was already cost prohibitive. Yes.

Fabrice Grinda (01:28.008)

yeah, no, I built my own data centers. I built my own data centers. We had to get Oracle database licenses, and Microsoft web servers. mean, just turning the lights on is like a million bucks. The times have changed. There were very few people that knew how to code. And you had to code for the web. And so even finding them, which is part of the reason I coded the full front end of the site myself, because I just couldn’t find anyone that I was happy with their coding.

So kind of randomly, I saw the site of eBay in June of 98. And it was another one of these aha moments of love at first click. I studied economics and mathematics at Princeton, including market design. And the idea of creating markets which have liquidity, which unlock a tremendous amount of value, resonated with me. And I realized, OK, if you go to these offline,

flea markets, you’re unlikely to find what you want. If you want to sell, you’re unlikely to find a buyer for what you have. But if you put all that online, you create this virtuous circle with ever more buyers, brands, ever more sellers, and so on and so forth. And I thought this is a something, yes, marketplace is of a unique problem of chicken and egg, but it’s a problem that I’m uniquely well positioned to solve, given that that’s exactly what I’ve studied. Market design, a measuring elasticity of supply and demand, to figure out what an effective take rate is.

Fabrice Grinda (02:53.597)

thinking through how you match supply and demand, et cetera. And so I decided to go and build an eBay for France and Europe, ultimately, which is called Auckland.

Harrison Faull (03:03.469)

Awesome. the journey with Auckland was off to a running start. I’m not sure how long it was before you had the largest fundraise of any French startup ever with $18 million and actually funded by the family office of Berno Arnard, I believe. Yeah. So you’re extremely young. You’re bringing this US model to Europe. You’ve had the biggest fundraise and you’re off to the races. The press are writing about you.

Harrison Faull (03:33.061)

You’re on the front page of several different magazines. Can you tell us a bit about the journey of building that company before we get into just as interesting the ending of that journey?

Fabrice Grinda (03:43.739)

Well, the beginning of the journey was interesting because in the US, there was a full-blown tech bubble going on. And it actually had not yet reached France. And so even though I built the company, I built the code we’d launched, it actually hadn’t reached the level of hype. And every VC I talked to, and I was like, I want to raise like $10 million, do proper fundraising. They were like, nah, it’s France, half a million or a million. And I just didn’t want to do that.

kind of engineered the press hype around the company and around me. People did not take PR very seriously. And so in France, the CEOs of the companies were like barely talking to the press. And I basically reach out to the journalists and say, hey, I’d like to tell you about what I’m doing. None of them would take me seriously because I was 23 or 24. But I’m like, you know what? I’ll come to your office and just chat. And of course, I had a compelling story to tell. So each

Fabrice Grinda (04:39.987)

One hour conversation led to an article. And then I became kind of the go-to person for them to ask questions about tech. So they would send me a question. I would send them the article back. And literally, they would copy and paste the article, publish it. I mean, they’re lazy. And so very rapidly became the go-to person to ask tech questions, first in the written press, then radio, and finally on TV, like the 8 o’clock news, et cetera. And at the same time, people started realizing this internet thing was bubbling.

Fabrice Grinda (05:09.996)

And it became a bit frothy and also like it switched from no one caring to everyone wanted to invest in the category and Arno amongst others started reaching out and saying, hey, we want to back you. actually, I remember he actually bid on a foosball table or his secretary did and like and the transaction went well and realized there was something there. and so talk to him and the other people. He offered the most the highest valuation and the most capital, which is why I chose

to raise capital from him. And we were off to the races, I used the capital, we launched a super successful TV ad campaign, which was a way to reach the masses then. Traffic exploded, we grew to like 100 plus employees in five countries, 10 million a month in GMV. Like things looked actually like we’d made the right choice and everything was going well.

Harrison Faull (05:57.052)

Yeah. Wow. Amazing. So you’re young, you’ve managed to convince extremely impressive people that this is the future. They’ve backed you, you’re off to the races, the model is working. Did buyers started appearing? I believe there was some talks with eBay at some point.

Fabrice Grinda (06:15.26)

So eBay, met Meg and Pierre early, before I raised the capital from Arnaud on Europe at Web. And they actually offered me like $25 million or maybe $20 million. And at that point, I owned 75 % of the company. But the delusions of grandeur and arrogance of a completely penniless 24-year-old at that point, I’m like, eh, whatever. It’s money. doesn’t mean anything. I’m doing this to build something meaningful.

Fabrice Grinda (06:43.027)

15 million is nothing. And I really meant it. And it’s funny because I literally, I didn’t even, yeah, I didn’t even consider it. Since then I’ve learned how hard it is to make money and how easy it is to lose it. But yeah, I was gonna make 15 million at 24 and I didn’t even for one minute consider it. I was like, nah, it’s nothing, I’ll make it later. But it doesn’t matter. And…

Harrison Faull (06:47.303)

just dismissed it, literally just managed to dismiss it out of hand like that. It’s similar to your heroes though, like Zuckerberg turning down a billion when he was building Facebook.

Fabrice Grinda (07:12.07)

Yeah. so, and for a long time, it actually looked like it made the right call, right? Like the company grew very rapidly and then eBay came back maybe nine months later and offered like 300 million in cash. So clearly the turning down 20 to take 300 despite the dilution that happened along the way made sense.

Harrison Faull (07:37.939)

And would that have been all cash? Would that have been part of the dot com bubble in terms of equity? And why ultimately did that?

Fabrice Grinda (07:44.979)

It was a cash offer, but frankly their stock is one of the few that held up during the dot com bubble burst because they were a profitable company that did very well. So either would have been fine, but actually it was a cash offer.

Harrison Faull (08:00.308)

Okay, so what’s telling, who’s stopping you taking 300 million nine months after the fund rate?

Fabrice Grinda (08:03.762)

Well, as a first-time founder, you make a lot of mistakes. One mistake is you shouldn’t necessarily raise the highest, the most money at the highest valuation. Picking a VC is like getting married. They need to be with you in good times and bad times. You need to see eye eye and where this is going and what the vision of the company is. turns out that when

the person backing you is one of the wealthiest people in the world, making more money is not necessarily their core objective. And I came to Arno and he’s like, no, I’m not a mere financial investor. Making 10X in six months, that’s not for me. I’m an industrialist. I want to be perceived as the old school guy who got the internet. And he’s like, no, I don’t want to sell. Normally I would not want to sell now. I don’t want to sell ever. I’m not in it for the money.

Fabrice Grinda (08:56.689)

And I was like, that would have been nice to mention when you invested in my company. And usually it’s not a big deal because today you have these standardized documents and you can, there’s a drag along if I want to sell, I can force other people to sell, et cetera. But again, when I signed these documents, I was 23, I had no idea what I was doing. I trusted my lawyer to negotiate the right things. Of course, they didn’t take me seriously. Even though they were very well known.

law firm, I don’t think they took me purely seriously because I was so young. And yeah, they did a really bad job, didn’t have any of the relevant rights to force a sale of transactions. So sadly, we grabbed defeat from the jaws of victory. And what would have been extraordinary, as I led to essentially nothing. Sold to a company that he wanted to sell to, whose stock probably fell 99.98 % from like $10 billion in market cap to

$30 million in 1999. I mean, it was a total disaster. basically left the company with barely less, more than I started with. But interesting life lesson at someone else’s expense.

Harrison Faull (10:06.057)

Yeah, mean a lot learned and not very much time. But in terms of dealing with that failure, that setback, I’m sure there had been several along the way, building such an explosive growth company, there’s always going to be problems every day, but nothing of the magnitude of seeing the value of your shares go down quite so drastically, coupled with you being the poster child of France’s tech guru. And I’ve read that the press weren’t too kind to you.

after that success became a bit of a failure in their eyes. How did you handle that? What kind of resilience? Did you have any tools, any techniques to help you get through that that would be helpful for founders to hear about today to manage that pressure?

Fabrice Grinda (10:49.437)

So first of all, I mean, look, I never took that seriously like, you’re worth a billion or whatever. first of all, I realize it’s monopoly money, right? Like, virtual value of your shares does not allow you to buy an apartment or car, let alone buy coffee. So it’s virtual. And I realize we’re in a bubble. And then at some point, the bubble would burst. So from that perspective, my feet were grounded on a

were reasonably well-grounded and didn’t let that success get in my head. The bigger concern for me was I had been at the right time, at the right place, the right skills, and I’d failed to capture that opportunity. I worried that this was a once in a lifetime opportunity where young people with the right type of skills and background were given an opportunity to in a way like shortcut the different path that you had to go through in life or hoops.

to become successful. And I’d blown the opportunity, even though I’d executed in many ways perfectly from a product perspective, getting liquidity, building a website, et cetera, from a financial perspective. But at the end of day, I didn’t do this for the money. So I’m like, you know what? Maybe the entry now is going to be this niche little toy thing that only nerds like me are going to play with. And there’s no money in it. But I like building something out of nothing. This is my form of creative expression. And so.

There’s no money in it, but I’d rather stay in the internet. This is what I love to do. And I’ll go and build it again. So yeah, I was bit disappointed and disappointing. But because I never led the hype game in my head, the disappointment was more about the fact that I’d missed the opportunity and now I was just going to be doing this little niche-y thing for the rest of my life. It wasn’t going be meaningful or big. So that was more the disappointment. But at the end of the day, I like, you know what? I like what I’m doing. That’s all that matters.

Harrison Faull (12:47.86)

Incredible resilience, but let’s not downplay the victories too much. Do you have a favorite memory of that time of building Auckland? Is there one particular moment where you felt, wow, I’ve achieved X or that was really special?

Fabrice Grinda (13:03.474)

The, look, lots of little victories, right? Like turning the lights on, having the first transaction, having, I mean, we created a TV ad that was so shocking that we won a silver lining con for like creativity to when I made the cover of the French Fortune basically, or being the eight o’clock, all these were amazing. There were two TV shows where they’re following me around in my life as a founder and like, and it was like,

Fabrice Grinda (13:32.178)

number one TV show in France. don’t know, like 20 million or 30 million people watching it. And an entire episode was just following me do business. It was pretty insane, the level of fame and recognition, et cetera, for a otherwise shy, introverted 25-year-old.

Harrison Faull (13:50.124)

Yeah, you must have been able to create this persona or been able to convince yourself that it was the right thing to do to get all this free publicity to advertise Auckland and also yourself. Was personal brand a part of this or were you always trying to push the platform?

Fabrice Grinda (14:02.48)

The, no, it’s both. Look, I thought it would be helpful for both getting traffic and getting revenues. I think it was more meaningful then than it is today. Like today, I don’t care for visibility. Like I don’t have a publicist. I don’t want a big following. I have exactly the right level of fame. I think it would get in the way if I was more well known in terms of my quality of life.

And so I don’t pursue it in any way, shape, form. It was a means to an ends. Ultimately, I don’t think it was actually all that as helpful as I thought it might have otherwise been. Perhaps the doing that in the early days probably helped me get fundraising or capital in a way that I wouldn’t have had otherwise. But it didn’t bring that many users. Because the users are not reading Forbes and Fortune and the Washington Journal.

Fabrice Grinda (14:57.939)

The two that were helpful were the big TV ones where they were following me around. But even then, it’s pretty short-lived. One big TV ad in prime time on one of the major channels would have probably had just as much impact. But I did like the attention. And I realized that speaking came very naturally to me. And I’m not sure I created persona. It was just myself. And I was like a.

Be your authentic self and I think it resonates when you’re your true authentic self to other people, even though, know, I’m probably not probably, I am more direct and transparent than most people and sometimes it makes people uncomfortable, people realize it’s genuine and that’s all that matters.

Harrison Faull (15:39.363)

Awesome. No, I think that’s great advice. And yeah, a persona might be good if someone’s too nervous to get out of the camera, but the best thing is being your authentic self. And it definitely comes across on camera if you’re able to tap into that. Okay. So we’ve had the massive rise, a lot of small wins and some big wins with Auckland, then the crash ultimately with the exit. And then you reinvented yourself to create Zingy for the audience that don’t know.

What was the business and why did you choose that particular sector?

Fabrice Grinda (16:14.714)

Zingy was a mobile media company, to be more specific, we basically sold ringtones in the US market. In the old school days of the Motorola flip phones and the Nokia phones, people loved to personalize their devices with wallpapers or play little games or ringtones, which were the bigger category. And I chose the category despite not thinking it was particularly a large value add for humanity, and I never even listened to music in my life.

Because my prime directives was I wanted to be a tech founder. And in 2001, when the bubble had burst and no capital was available, I needed a company that I could build with very little capital and make profitable quickly. And as I looked at the types of companies I could build, almost all of them required reasonably large amounts of capital that was essentially not available. And this one, the few companies that were around doing it in Europe and Asia, were all profitable. And I’m like, OK.

This is something that doesn’t seem all that hard to execute that I can go build. The US is like years behind. There’s no like text messaging within a carrier, let alone between carriers. There’s no mobile payment solutions. We’re like US dark ages when it comes to mobile. So let’s try to see if I can bring the mobile revolution to the US market. And so that was the genesis of the idea. Because I just want to be a founder and the idea didn’t matter. Now.

Ideally, of course, that wouldn’t have been what I would have done. Ideally, I would have built the company I wanted to build, but you need to deal with the constraints that are around in the environment you’re with. If there’s no capital available, build something that you can build in a shoestring that can be profitable, even if it’s not ideal. Use that as a means to an end to then go on to build the thing you want to build.

Harrison Faull (18:00.749)

Awesome. I like it. But can you give us an insight into the early days? Because I know you went on to have phenomenal growth and a fantastic exit, but there was a long period where cash flow wasn’t coming in. Sales weren’t happening as fast as you wanted them to because you were doing a B2B. You wanted a B2B model, but I think you got initial traction B2C.

Fabrice Grinda (18:22.01)

Well, the ideal model, the way it’s worked in the rest of the world was actually B2C. You sell directly to the consumer, but the consumer can pay through their cell phone and it works on every phone. In the US, you had all these different networks like GSM, TDMA, CDMA, IDEN, et cetera. They were all incompatible. None of the carriers had delivery mechanisms into their platforms that were open or frankly didn’t even have any of them. And there was no billing mechanism. So the only way to launch, frankly, as a proof of concept was directly to the consumer.

Fabrice Grinda (18:50.675)

where we literally hacked into the delivery mechanisms of the carriers to deliver. They didn’t even know you could do that. We hacked into it and showed we could deliver into the networks, and not all of them, a subset of them. And so in order to order the ringtones at first, you had to pick your carrier, pick your phone model only from one of the phones that were available, so you didn’t know what that was. And you had to enter a credit card number on the web. So you can imagine the volumes were extraordinarily low. And the music companies didn’t take this seriously.

Fabrice Grinda (19:20.4)

None of them wanted to give me a license. And in other countries like France, there is a centralized music repository where you can just go get a license and poof, you get a license to all songs and you pay whatever, 10 cents a download or 10 % of the revenues. In the US, there was no standard contract, no standard license, and even no database who owned what. So we had to go on this detective hunt of figuring out which artists worked with which.

Fabrice Grinda (19:50.259)

writers, songwriters, because we needed the mechanical rights which were owned by the songwriters, which were represented by which law firm to try to figure out by which music publishing company to try to get the rights. even when we did figure it out after a massive detective work, the music companies often didn’t want to give us the licenses. And so even though I was like offering to pay them, they just didn’t give us the time of day. So we did a number of different things. At first, I

Fabrice Grinda (20:19.57)

documented who owned what, we launched, violating every, we didn’t even have licenses, we violated every copyright law in the world, but we would actually be sending checks to the different music publishers as though we had a contract. And they pretty much all of them deposited it. And so eventually they caught onto it and the penalty was like $250,000 per download infringement, and same penalties. So I was starting getting sued for billions and billions of dollars.

Fabrice Grinda (20:48.337)

by all these different publishers. And the lawyer, so I get the season’s business letter or whatever and the billion, multi-billion dollar. And I would call the lawyer like, I’m so excited that you’ve reached out to me. I’ve been trying to talk to you for so long. This is amazing. And to be like, who is this crazy guy? I’m suing him for like a billion dollars and he’s like so happy to talk to me. And I’m like, look, I actually want to do the right thing. I’ve wanted to do deals. I’ve wanted to pay you. By the way, I’ve paid you. You’ve deposited the checks. You’re all the checks. So I would argue I have an implicit contract.

Fabrice Grinda (21:17.618)

And if you want to sue me out of existence, you can, but it’ll cost you more and then just settle with me. And so I ended up settling with all the music companies, obviously for what I owed them or maybe 2x what I owed them, not like the crazy penalties, and ended up being the only licensed player in the US. No one else was trying to, because they went after me and I was just friendly. And also I put every last penny I had in the company. I borrowed 100k on my credit card.

Fabrice Grinda (21:46.675)

We had no revenue, so I missed payroll, I think, 27 times. Every two weeks, we make payroll. If I missed payroll, I’d be like, I don’t understand. Something’s wrong with the bank. They suck. They keep not wiring. Of course, there’s nobody in the bank who had to wire. But then I’d meet someone and convince them to put 5K or 10K in the company to make payroll. And so that happened over and over again for the first two years, basically. But little by little, laid the groundwork for what would lead to the success, meaning

Fabrice Grinda (22:16.828)

got the licenses. Then in order to, I kept knocking on the doors of all the phone carriers, but they’re big, ginormous companies. They don’t work with startups. They’re afraid we’re not gonna be around in the future. And so I went to all the shows. They didn’t even want to give me a meeting. Like I would shake their hands, make sure they heard my name. And so to, I kind of engineered the first deal. I, MSN, just like the Microsoft portal, they were desperate for good revenues.

I paid them $100,000 to become their official ringtone provider with a tab ringtones on MSN portal. And then we got a press release, and that got a little bit of tension. Then got Motorola to inbound me, and they were like, hey, we’re running the ringtone portal by web for Nextel. Do you mind providing them to us? So that was our first contract. And then this friend came calling and says, hey, we’re thinking of launching ringtones. Do you have any license? And I gave them like 25 of them. And that took on. once that took on and worked,

Fabrice Grinda (23:14.45)

All the other carriers were like, wait, we need this. And it became a frenzy where we signed every operator in like a three month period. And there was a question of launching. We finally got that. we launched on Sprint in March or April of 2003. We didn’t even know how well we were doing because it was on their platform. We finally got the check August 15, 2003, which is when we became profitable. And so we were saved. I I lived on the

Fabrice Grinda (23:43.443)

couch at the office for two years like living at two dollars a day I could only eat ramen noodles. So I paid back my credit card debt, paid back the employees that had backed salary and then it became a rocket ship. We went from a million in revenues in 02, 5 in 03, 50 in 04, 200 in 05 and yeah this time we grabbed victory from the jaws of defeat.

Harrison Faull (24:05.572)

How much were people willing to pay for ringtones back then?

Fabrice Grinda (24:11.122)

More than you would think. I started 99 cents, then I increased to 149, then I increased to 199, then I increased to 249, then I finished at 299, and we never saw declines in volume. So 299 in ringtone. And if you were especially a teen, and you wanted really the latest hook of the latest song to provide social currency, and so people would change almost every week or every other week. So it became a much bigger business than people expected.

Fabrice Grinda (24:40.531)

And in fact, think I paid 50 cents, I don’t know, $5 or $10 million in one year when he had in the club and once paid similar amounts. mean, the top songs of the day were extraordinarily popular. And we were generating more revenue to the songwriters and the artists than traditional music sales, which at the time were being all pirated by Napster and whatever the.

all the different, lime wire and things like that.

Harrison Faull (25:08.199)

Let see. wow, what a journey, what a story. So astronomical growth, right? 1 million to 200 million in four years in revenue. And then you end up selling. It’s sold to a Japanese company, if I’m right on that. I have to say, like most people do, transition period, pass over your skills, make sure there are processes in place. And I actually found that process to be not as smooth as one would hope. Could you tell us a little bit about

Harrison Faull (25:41.98)

what you learned from selling and perhaps what you might not have known at the time, do you would like to advise other founders on now to avoid a similar situation?

Fabrice Grinda (25:50.579)

The first thing I learned in selling is use a banker. We were approached by the Japanese buyer in Q1-04, and they offered $40 million, which of course at that time I owned the majority of the company. It was like a life-changing amount. I was like, I’ve learned my lesson from the buy time. This is meaningful enough that I should probably take it. I hired Broadview, which now is called Jefferies, to run a process, and it doubled the price.

So we ended up closing with the same seller, but they ultimately bid $80 million. So I sold for $80 instead of $40. And by running process, making competitive, we increased the price dramatically. Number two, while you’re negotiating the stock purchase agreement with a buyer, having someone be the backup is very useful because you’re going to have to work for a certain period of time with a buyer. And so you can’t be the one creating a bad blood, negative relationship with.

Fabrice Grinda (26:45.235)

I would actually be the one driving the negotiations in the back end, like whatever I said, I wanted something different. would say, look, I love you guys. I wanna work with you, but my bankers are telling me this is on market and I don’t wanna look foolish. So, you know, if you change that, I’ll make sure it gets through. And so I appear as the good cop and the person solving their own. So bankers, amazing when it comes to deals above a certain price and definitely 40, 50 million pass that threshold. Number two,

Fabrice Grinda (27:14.066)

If you do an earn out, make it a revenue earn out more than EBITDA earn out because the buyer controls in a way your cost structure and so they can change your EBITDA and that will lead to that will lead inevitably to a loss. Much better actually if you have an earn out to be just time-based. You need to be there and making sure that easy things happen like the hand of control, a la la. Now in case, actually stayed longer than you might think. I stayed for 18 months.

Because actually in the early days it was fun. I was part of a hyper growth company going from 50 to 200 million. We were changing offices every six months. We were expanding the product lines, adding gaming, adding full-blown music ringtones, negotiating deals with labels. We even had the opportunity to buy Shazam for like a million dollars. Now, ultimately the reason I left is actually because all the ambitions I had, which included like buying Shazam, et cetera,

Fabrice Grinda (28:10.076)

were thwarted because the Japanese just said, no, I need the profits. And so they would take all my profits and ship it to Japan and didn’t let me continue building the empire. so we’re like, you know, at end of the day, didn’t particularly love the business, definitely didn’t like them. The cultural differences were large, but I don’t regret selling to them because they paid the most and in cash. And it was reasonably easy to keep doing my own thing on a go-forward basis. So I’m actually no regrets from that perspective.

I mean, I would have wished they’d let me continue to try to build it into something bigger by the fact that they didn’t lead me to the next adventure. So, regrets.

Harrison Faull (28:41.313)

Okay. So you’ve been living on $2 a day with ramen noodles four years ago. Suddenly you get this massive paycheck, all liquid, full cash. What’s top of the list? What do you splash out on straight away?

Fabrice Grinda (29:03.186)

Nothing, honestly, I stayed in the same studio apartment. bought a TV, an Xbox, and two tennis rackets, which probably cost me $1,500 max total. I didn’t do it for the money to begin with, and I saw money as a means to an end, like to have the freedom to build my next company without needing seed capital or pre-seed capital, to not have to worry about, like, you know, if I don’t…

Harrison Faull (29:11.243)

What?

Fabrice Grinda (29:33.219)

food again like the way I did for two years or rent or whatever but no there was I didn’t change anything into my life partly because we’re so busy or like like the more meaningful day was the day became profitable because the day we became profitable and I like that day full-on popped champagne like we were saved like we were the masters of our own destiny we were not going to die and and and that was like the probably to this day the most meaningful day of my like business career because like

Fabrice Grinda (30:03.026)

Until then, there was always a moment where it looked like we could die. And from that day on, was like, OK, now we’re saved. We’re good. Selling was just another step. But at the moment we sold, we closed in May or June of 2004, was the hypergrowth mode. Part of the reason I sold for, in a way, that little relative to what ended up being our 2004, 2005 revenues is in Q104, we closed 4 million revenues, 1 million EBITDA. And the Japanese asked me for my projections.

And of course, you never know these things. I’m like, yeah, I don’t know. We’ll make 20 million revenues this year, 4 million profits, maybe 50 million next year, 7 million profits. Had I known we’re going to do 50 and 200, I would have waited a bit longer. But again, better to leave it too late and better for cash and sock. But as a result, when I sold, we were growing like this. We were probably literally we’re moving off as I take an office, we were we were seven and we came.

25 for the time I moved office. Then I’ve taken office for 75 people. Like, yeah, we’ll never move out of that. Like six months later, like I was shit, we needed a bigger office. So we kept moving offices, hiring people, launching product lines, growing like crazy. I was working so hard that, yeah, it didn’t change anything in my life because my life was still building my business.

Harrison Faull (31:20.396)

Yeah, that’s amazing. I think it’s also extremely interesting that you found so much joy in the process, in the building, over the product. I’m sure you had to be a product expert or have someone there that loved it and made it perfect. But ultimately, you weren’t very aligned with the final consumer.

Fabrice Grinda (31:37.469)

So I didn’t love selling ringtones, but I actually like building product. And the nuance for me, the product is not that. The product is like the website, the user interface in the mobile apps of the different phones. And I love building product. I’m a product CEO. I’m the one writing the user stories. And these days, I’m like on Figma.

Fabrice Grinda (32:03.314)

like creating all the frames and then I use Canva to create different designs. So I love playing with products. I didn’t like the end product we were selling, but actually the product process of building the products. I love that. That I could do all day long. I I still do it to this day, right? I build my own AI, build my own blog because I love playing with products.

Harrison Faull (32:26.979)

I mean, it comes through. It’s energized and say, you’re passionate for it. And I’m sure it played dividends in your next step as well. moving forward to OLX.

Fabrice Grinda (32:38.247)

But actually, one comment, because when people are like, OK, does working really hard pay dividends? And the answer is absolutely yes. But if there two people competing, and one is doing it for fun, and the other one is doing it because they feel they have to do it, the person doing it for fun will win every day of the week, because it’s not work. It’s fun. And so in college, frankly, in high school, my first startup, yeah, I was working 100 hour weeks.

traditionally defined as work, but I didn’t think it was work, I thought it was play. And so, because I thought it was fun, I was just doing my hobby and being compensated for it. So other people that are doing it for work, they’re getting burned out. And if you do something you love doing, you don’t get burned out, it’s just what you do.

Harrison Faull (33:24.612)

I think that’s more true for founders because they encounter so many hurdles, so many no’s, so many failures. Unless you truly love it or you find some passion, some joy that makes you a little bit delirious and the 1 % that manages to get to the finish line, it’s extremely hard to get there without that. So there’s definitely a lot of truth to what you’re saying. So third company now, OLX which also went on to become an absolute juggernaut.

Harrison Faull (33:54.432)

For those of us that aren’t fully aware of that company, can you give us a bit of a market landscape and why there was actually an opportunity for OLX? Because I know there’s a really interesting story when it comes to Craigslist and what you tried to do there.

Fabrice Grinda (34:05.522)

Yeah, so 2005, yeah. So obviously my true love, originally it was marketplaces. So I kept an eye on what was going on in that world. And of course eBay had gone from strength to strength, 2004, 2005, Craigslist came into its own in the US and became part of the fabric of society. And it was a place to find roommates and apartments or jobs and items. And, but even back then it was already looked like it was 10 years out of date from a user interface perspective.

And just as importantly, I didn’t think they did a very good job in moderation. was full of scam and spam and phishing. They basically didn’t have a moderation team. The latest listings would be the latest posted. And then they would use the community to mark the bad ones to eliminate them. So all the latest listings were always the worst ones. It made no sense. So I went to see Craig and Jim. And I’m like, hey, I love what you guys are doing. You’re providing an amazing public service to humanity and the community. But we can do it better. Let’s moderate. Let’s improve the UX UI.

Fabrice Grinda (35:02.288)

You may not want to, you may not have the money for it, but how about that? I’ll do it for free. Like I just sold my company, I don’t need money. I don’t need anything. I don’t need equity, I don’t need cash. I will do this as a service to the community and to humanity. And no, they didn’t give me time a day, they didn’t care. They literally didn’t care. I think in one of the meetings they were like so high on like weed that they were like fading out of consciousness.

Fabrice Grinda (35:29.712)

And every time I met them since, they never remember meeting me before. was like pretty weird interactions. And I’m like, you know what? If I’m going to compete with someone, might as well compete with the person who doesn’t care. Now, the issue is in the US, they already had liquidity in marketplaces. Liquidity and network effects are so powerful that breaking them is very hard. But the opportunity was, while it was big in the US and there were few established incumbents in Europe, in most of the rest of the world, no one was doing this.

Fabrice Grinda (35:59.291)

And Classified is actually an amazing product for an emerging market because in countries where there’s no trust, where there’s no online payment, where there’s no shipping systems that work, actually meeting at your street corner and exchange a good for cash is actually a very viable option. And it’s like, know what? I’m going to build a better version of Craigslist for the rest of the world. We’re going to go mobile first. We’re going to focus on women because…

women are the primary decision makers in all household purchases, right? They decide the car you drive, the babysitter you hire, the house you live in, and pretty much everything else. And yet Craigslist is the least female friendly safe site in the world. And yeah, we’re going to start with consumer used goods because those are people buy them on a regular basis. So we get started getting a lot of organic traffic. And from there, we’re to go to cars and then real estate and then jobs.

Fabrice Grinda (36:54.836)

And yeah, that was the vision. I’ll pause here for now.

Harrison Faull (37:00.377)

Awesome. I mean, you didn’t go slowly. I read a little bit about your first go-to-market strategy, which seems bonkers, but there’s a lot of good thinking in there. Could you tell our audience a little bit of how you managed to launch in 100 countries to test the different markets? I don’t know over what period, but I imagine very quickly.

Fabrice Grinda (37:19.378)

Yeah, a couple of months. mean, basically, when you build a marketplace, you want to sort of supply, so you get sellers on the platform. And you just go to all the sellers, like car dealers, roles and brokers, like, look, I’m building a website. It’s free to list. I don’t have an audience right now, but perhaps you’ll get buyers. So do you want to list? And everyone kind of says yes. So you get supply. We built a little sales team in Buenos Aires in Argentina that was multilingual. That spoke all the different languages of the countries we attacked.

And we created the site, 100 countries, I don’t remember 30 or 40 languages, launched. And then we spent 50k per country, so $5 million total, to test where we could get the flywheel going of ever more sellers buying, bringing more buyers, and so on and so forth. And in these things, there’s a level of randomness. There are a few countries where it really, really resonated and really, really, really picked up in Portugal and Pakistan.

Fabrice Grinda (38:18.322)

And it picked up, lesser scale, but still very well for, I mean, bigger scale overall, but lesser scale is the market share of the country in Brazil and India. And so for the 100 countries, yeah.

Harrison Faull (38:27.368)

Sorry to interrupt, but what does that look like? What does that outlier look like? Is it 100 times return on your capital on the marketing? How obvious was it to spot here or was it marginal differences?

Fabrice Grinda (38:36.508)

No, it’s pretty obvious to spot because all of a sudden, every day, more listings, more buyers, more transactions, the flywheel just starts and just doesn’t stop. And even when you stop marketing, things keep going. And so it’s reasonably obvious. If we were listing an item, the probability that it would sell, at first, was 25%, which was already liquidity, but grew to 50%, 60%. So all the items listed would sell.

Harrison Faull (38:46.589)

wow, the flywheel had already started kicking in. Okay.

Fabrice Grinda (39:07.27)

consumers would be happy. And just like, yeah, it just kept going. So the unit economics were, by the way, underwater for a long time. So our revenue per user is like $1 or $2 a year at that point in time, because we’re only on an advertising model in countries with low GDP per capita. And acquiring customers would cost us more than that. Nonetheless, the idea that you pay for the first customers and then they lead to more

And so the flywheel, it was pretty obvious that the flywheel was working in these four countries. So we went from 100 countries down to four, really doubled down on the ones that we thought had real strategic value. Obviously, if we’re going to win Portugal back to China, might as well win it. But that’s not we’re going to create a multi-billionaire company. It’s going to be Brazil and India. So we really doubled down there, grew it, became very large, even profitable in Brazil. And then once we were there, used those profits to then rescale

Fabrice Grinda (40:01.053)

to 30 other countries and become the leaders in 30 countries overall.

Harrison Faull (40:05.961)

Okay, so you’re building another phenomenal marketplace, which ultimately gives you this incredible toolkit. You’ve been there, you’ve done it, you’ve had two incredible marketplace businesses, and you’re making some angel investments on the side. Did you start off by only wanting to angel invest into marketplaces, or did you have a bit of a spray and pray approach, but then ultimately found your footing with just marketplaces?

Fabrice Grinda (40:30.674)

So before I move on answering this question, I’ll give you a sense of scale. So OLX became huge, right? It’s like 300 million users a month. It’s like tens of millions of people making a living off the site every month. We grew it to, I think 11,000 employees at the beginning. Huge, huge company. Now, my vision mission was always be founder CEO. I never meant to be an angel investor. I never meant to be a VC. But what happened is when you’re a very visible internet founder, a lot of other founders come to you for advice and or money.

And so back in 98, at the very beginning of my journey, already other founders were saying, hey, can you invest in my startup? And so I thought long and hard, should I be an angel investor in parallel to being a founder? mean, it is a distraction in a way. And having thought long and hard, I ultimately articulated, I guess, three things. One is if I can articulate lessons learned to others, it means I’ve internalized them. Makes me a better founder. Number two, I’m running these horizontal multi-category sites,

eBay or Craigslist type sites. Actually meeting and keeping my fingers on the pulse of the market by meeting all the verticals and understanding the latest trends and business models also makes me a better founder. It’s actually useful to make sure I don’t miss any of the bigger trends. Number three, to minimize distractions as long as in a one hour meeting I decide if I’m going to invest or not and therefore I’m going to stick to things I know like marketplaces, it’s okay. So I created my four selection criteria.

Fabrice Grinda (41:58.035)

and started investing already in 98. And so by 2013, when I sold and left OLX I’d already made 173 investments, I’d like dozens of exits, even though was a secondary business for me. In fact, it was funny, in the US, I was known more as a super angel than I was known as a tech founder because OLX is not big in the US. So even though OLX is like literally one of the largest companies in the world from websites in the world, I was known as an angel.

Fabrice Grinda (42:26.74)

Even though that was like my night gig, not my main gig.

Harrison Faull (42:28.938)

Thanks. Amazing. Okay. So you saw it as an opportunity to actually help OLX, help yourself in that journey with marketplaces. You ended up formalizing that angel investing process by forming FJ Labs, which has gone on to make 1100 investments, 300 plus exits. It’s remarkable. It’s a VC fund, but a super angel type model. Could you tell us today what

FJ Labs looks like, what you’re looking for, what kind of investment sizes you do.

Fabrice Grinda (43:06.576)

Yeah, so first of all, we didn’t start out as a VC fund. We started really as my partner, Jose and I were like, hey, we like building companies, we like investing companies. It’ll be a family office to do that. And it kind of took a life of its own. we started getting, beyond getting it inbounded by massive volumes of deals, like every week we get 300 inbound deals, which required a structure. So we had to hire people, et cetera. We started getting inbounded by investors who said, hey, we want exposure where you’re doing.

can you let us invest? And that’s what led to our first formal venture fund in 2016 of like 50 million of external capital. It led to our second venture fund in 2018 with 175 million of capital from 20 LPs, third one in 21 with 290 million from 20 LPs. And we’re about to go to market. We’re going to raise fund four of 300 million in Q1 25. And we do fund every three years. So like fund five will be in Q1 28 and so on and so forth.

And so it kind of took a lot of it’s own, but to your point, we don’t behave like VCs, we behave like angels. You know, like two one hour meetings over the course of a week and we decide if we invest or not. Now, what are we looking for? I’ll answer it in multiple ways. You know, we, as I said, we behave like angel investors. So we invest in every category, in every geography, at every stage. But we’re 50 % US, 25 % Western Europe, 10 % Brazil, India, 15 % of the rest of the world.

We’re 70 % seed and A, so we’re mostly post-launch, post-revenue. We want to fund your growth, but we are also 20 % beyond words and 10 % pre-seed. We are 70 % marketplaces and network effect businesses, mostly in B2B marketplaces these days because you need to digitize the entire supply chains in the B2B world, which are at the very beginning of their digitization processes. And that’s everything.

moving the online ordering of inputs to online, or moving input ordering online, helping SMBs digitize, doing support infrastructure for all the payment networks, shipping, cetera. And I guess most importantly, what we look for is we have four selection criteria. So when we decide to invest in a startup, it’s four things. One, do we like the team? Now every VC in the world will tell you, I only invest in extraordinary founders.

Fabrice Grinda (45:27.398)

But it can’t be like porn. It can’t be something like, I only recognize it when I see it. And so for us, an extraordinary founder is someone who’s amazingly eloquent, visionary salesperson, and so Van Dijkers intersection of those two knows how to execute. And the way in a one hour meeting we evaluate if someone knows how to execute is number two selection criteria. Do we like the business? And for us, it’s like total addressable market size and more importantly, unit economics. Can you f-

recoup your fully loaded customer acquisition costs on a net contribution margin basis in six months? Can you three x in 18 months? Do you have negative revenue churn such that ultimately your LTV to CAC is like 10 to 1 or 20 to 1? And if you’re not there, why are you going to get there with scale without needing every star in the multiverse to align? And there are some VCs will say team is everything, the rest is relevant to them, but we care deeply about the business you’re in. Does it have a good economics? Number three, what are the deal terms?

Now, nothing’s cheap in tech, but is it fair? Is it fair in light of the traction, the opportunity, the category, and the team? And number four, what is the thesis? Is the thesis aligned with our vision of the future of the world? And we have clear visions for the future of mobility, of food, of real estate, et cetera. And we’re trying to solve three fundamental problems, so climate change and equality of opportunity and the mental and physical wellbeing crisis. Are you solving something we care about? And we want all four things to be true simultaneously.

So we need to love the team, love the business, find the deal terms fair, and like the thesis and the problem they’re trying to solve. And if all four are true, after two one hour meetings in a week, we’ll tell you we’re in. We’ll write the $400K check on average. And we’ll be super helpful to you in terms of fundraising and think through marketplace dynamics. But we won’t bother you. We won’t be on your board. We’ll take whatever reporting you’re willing to give us. And yeah, we want to talk to you really once a year when you go fundraise. And we’re going to make sure you nail your fundraising.

Harrison Faull (47:22.234)

Okay, wow. That’s quite a high benchmark. I imagine you have to see quite a few deals to build the portfolio size that you’re after here. Could you give us an insight on how much you actually see and what that actually results in over a 12-month investment period?

Fabrice Grinda (47:37.971)

So we see about 300 deals a week inbound. They come from three sources. We share a lot of deal flow with other VCs. So we’re friends with about 100 VCs. We talk to them once a quarter. So it’s about a VC a day per quarter. And we send them all of our best deals. And they send us in return their best deals. Now, of course, we’re more prolific than they are. So we send them more deals than they send us. But it’s kind win-win-win. When they send us a deal, we give them our perspective.

we’re going to help the founders with their marketplace dynamics, in return we send them a lot more deals and our founders get funded by the best VC, so they love it. And we’re not competing for allocation. They’re writing a $10 million check, we’re writing a $400K check, so it’s not a big deal. So these deals are probably the best quality. That’s about 100 deals a week. Another 100 deals a week are coming from the founders we backed before. 1100 companies, about 2000 founders, they come back from the next company. They send us their friends, they send us their employees. So of the deals we invested in about

Fabrice Grinda (48:33.747)

50 % come from the VCs, about 30 % come in from the founders. Now the last 100 a week come cold and bound, mostly through my LinkedIn, some direct to my email, but frankly Instagram, WhatsApp, I you name it, it’s like kind of all over. Mostly to me because I’m the kind of the vision or the face of the fund, even though we’re four partners, we’re 10 investors, we’re 35, so we’re pretty big. And it is still 15 % of the deals we do.

Yeah, a bit more, like 17%, but whatever. 15%, 20 % of the deals we do come from the cold inbound channel. And while they’re lower quality on average, some of the more interesting deals come from that channel because it’s like amazing founders. They just happen to not come from Sanford and live in SF. They’re in like Albany, New York, or they’re not in Sao Paulo, they’re in Palo Horizonte, and they didn’t go to the right schools. They don’t have connectivity. Of course, it’s better to get a warm inbound, but if we don’t have it, that’s fine too.

And so we see through any deals, we take calls about 50. The other 250 are often completely out of scope, biotech, hardware, et cetera. If there’s not a marketplace network effect type dynamic, we’ll do any industry, but it has to have that. So if you’re telling me you’re building a marketplace for something in space, that’s fine. But if you’re building rockets, we’re less likely to invest. And same thing in biotech, a marketplace for labor in biotech, no problem at all.

for buying or selling components, but if you’re just building a biotech company, not for us. A lot of Out of Scope, a lot is also just too early. Look, we do do pre-seed and pre-launch, but because we don’t invest in competitors, if eight people were pitching us the same idea at the same time, we want to wait until one of them emerge as the early leader before we pull the trigger, because if we’re wrong on the bet in pre-seed, then we’ve shot ourselves out of the category completely.

So we’re more likely to wait until C or A than do pre-seed unless you’re a second time founder or third time founder, and we’ve backed you before, then we’ll do pre-seed. But our pre-seed bar is very, very high. And so we take these 50 calls a week with a 10 % investment team. It’s a one-hour call. We evaluate the four things I discussed. We have a two-hour investment committee meeting on Tuesday, every Tuesday, from 10 to 12. We review the 50 deals. We take a second call with maybe 10 other companies.

Fabrice Grinda (50:52.914)

One of the four partners will take many of the calls, but I’ll take maybe half of them. And at the end of that, we invest in about three new companies for a week. So 300 becomes three. So it’s 1%. It’s 150 new investments per year, not including the follow-ons and the companies we already invested in. And of course, so we have a separate investment committee every week for whatever companies in the portfolio are raising, going public, going bankrupt, whatever, when we decide what to do. And we treat those as net new investments.

Knowing what we know now, the team of the company of the opportunity would we invest in? The answer is yes, we write a check, the answer is no, we do nothing, or if a secondary is available, we might take a secondary opportunity on the way up. And so that’s another maybe 7,500 investments a year. So total, we end up doing two to 300 investments a year, of which 150 are net new on average.

Harrison Faull (51:44.158)

Wow, you’re a busy man. But that is amazing. It’s great to see someone deploying at such scale, at such velocity, because the ecosystem need it. And they’re going to be able to leverage the ones that do pass the benchmarks that you require to get in as an investor, to get you on board, get such great value out there. It’s just,

Fabrice Grinda (51:45.914)

Hey

Fabrice Grinda (52:08.528)

Yeah, and look, and by the way, this is not because I decided, this is the best top-down way to maximize portfolio construction. It’s more a reflection of the founder, my partner Jose, and frankly, the other partners’ personality in us. It’s like, we meet people we like, we want to back them. And each founder is really tackling a problem. There’s so many problems. Like when you say climate change, it’s not one problem. It’s 1,000 problems. It’s like emissions at a cement.

factory at submissions when you’re extracting mineral. mean, it’s it’s a billion different sub problems and each founder is tackling one of them. And there’s as many, there are multiple entrepreneurs and solutions per problem out there. And so there’s a million or thousands of founders we want to back. And so it’s really reflection of personality, even though actually a diversified portfolio leads to the best returns in the business because of the power law nature of venture.

Harrison Faull (53:00.074)

No, it’s a passion. You’re pulling it through. I’m sure you convinced your LPs that they know exactly what you guys are doing, what you’re trying to build, and they’re on board with that journey. Flipping back to founders and advice to founders, given your experience with marketplaces, are there like three top pieces of advice that you’d give a founder who wants to build in the next marketplace for something. What should they bear in mind from day zero?

Fabrice Grinda (53:27.452)

first thing is it’s easier to build than ever before. So don’t overthink it. Just launch and build it. I’d probably build on Shopify, even though Shopify is more for e-commerce than marketplace. And you can then build the seller component on top of it. Don’t overthink the tech. Just keep it simple. Literally, I could probably build any marketplace today if I’m for less than $15k in like a month. Use Shopify. have companies doing hundreds of millions of GMV in revenues on Shopify. It’s not a problem.

It’s not where the key success factor is. The key success is can you make the unit economics work? Can you acquire the sellers and the buyers? Can you match them? Second big recommendation, probably the number one mistake marketplace founders make is they overwhelm their marketplace with supply. so when you start a marketplace, 99 % of the case you’re going to start with the sellers because they’re financially motivated by the platform.

If you kind of go to anyone in any category, it doesn’t matter where they’re selling. They could be selling a service, could be selling a product, and you’re like, hey, I’m creating this store. It’s free for you to be on it. I may have buyers for you. Do you want to be there? Everyone’s going to say yes. Like there’s a very limited cost for them to be on it. But if you just take everyone and you have infinite supply and you don’t have any buyers, then

Fabrice Grinda (54:47.026)

None of these are going to get any value out of your marketplace and they’re not going to have buyers. As a result, they’re not going to be active. They’re going to churn. If I wanted to build a locksmith marketplace in New York City, I don’t need locksmith there in New York. A couple thousand? I could probably call every one of them in a month and get them on a platform, but I’m going to have no demand for them. So they’re all going to churn. If someone places an order, they’re not going to reply. They’re not going be engaged in the platform. So instead, what you should do is you get the very best supply, a good price,

Good operator, depends if it’s a product or a service, but like the very best seller for that product category. And then like a limited quantity, and then you go find them a buyer, you know, spend money. And it doesn’t, I also don’t care what the channel could be. It could be influencers, be TikTok, could be Facebook, could be Google, could be sales team, could be inbound, irrelevant. Just make sure that the economics work. So you find them a buyer and you make them happy. And then they scale the amount of time and products that they put in your platform relative to others.

And once you’ve reached kind of saturated them, then you bring the next seller and you keep scaling your supply and your demand in parallel. You don’t massively scale one side before the other, unless there’s value in having more items, which are some categories you need a critical mass of items before you can actually attract buyers. Otherwise you’re going to overwhelm your supply side. Nothing’s going to convert. The sellers are not going be engaged and everyone’s going to churn. You basically, you’ve drowned your marketplace and you’ve killed all chance of liquidity.

So really scale up the supply and demand in parallel, making sure both sides are happy at all times.

Harrison Faull (56:20.188)

That’s great advice and not something that might become as intuitive to someone that hasn’t built a marketplace before. So thank you very much. Okay, so that’s the founder that hasn’t started. The founder that has started who’s not seeing the cohort performance,

Harrison Faull (56:43.698)

Okay, thank you. Okay, so that’s fantastic advice for the MVP, the founder that’s just about to start their marketplace. When it comes to a founder that actually has taken that step, has taken that leap, they’ve got a marketplace going, they’re seeing some growth, they’re seeing some traction, but maybe their cohort performance is not improving over time. They’re not seeing that next user purchase more frequently. Do you have any advice on what to do then?

Fabrice Grinda (57:13.074)

So obviously finding product market fit is the number one thing that kills or at least success in startups. All I would say is, look, if you’re 20 % away, you’re going to figure it out. You’re going to change the funnels in a way that you can get there. You’re going to get optimizations in your marketing channels, et cetera. If you’re 10x away, you’re probably not going to get there with whatever it is you’re doing today. You need to change something pretty radical. Product, user experience, business model.

distribution strategy, et cetera. if you’re far away from it, probably not going to get there, which is OK. You use that lesson and pivot into something else. And if you’re close, just keep iterating on whatever current approach you’re doing. Now, there are some things you need to realize is something solve themselves automatically through scale. So imagine your economics are underwater because you’re paying the delivery people or they’re being paid on the marketplace $15 an hour, and you’re doing one delivery an hour.

But at scale, you can easily imagine that’ll be three deliveries an hour, and so $5 a delivery, not 15. And there the economics work. Then you can still articulate why you’re going to get there. Now, understand this. VCs like me, want to growth. obviously, we’re not going to fund profitable growth, but not profitable as in you reach underlying profitability. Profitable, you did economic growth. So the objective of your seed is to go to your A. The objective of your A is to go to your B. And from B, then you can go to full-blown profitability.

But let’s say you’re a consumer facing marketplace with like a 15 % take rate. At seed, you’re probably raising the median right now, three and nine pre, and we expect you to be doing 150k with the GMV. And with that, again, 15 % take rate. So if you’re at 5 % take rate, you need to be 4x bigger or whatever, 3x bigger. With that, we expect you to be at 750k in GMV with a 15 % take rate in good union economics, like 66 % margin, let’s say.

for your A. And with that you get whatever 2.53 million a month in GMV for your B. Again, with good economics. So cohorts, we expect the cohorts to improve over time. So the more you go on, the more valuable your marketplace, typically the more valuable the community is, the more items you have, the easier it is transact. And so we would expect new users come in to buy faster, to buy more.

Fabrice Grinda (59:38.643)

and to have a retention that is higher. And so if pretty quickly you see that the new chords are worse than the old chords, it probably, may mean the market is swelter than you think it is because it suggests that you already got all the early adopters and then the rest are not that excited or interested in the category. yeah, chord analysis matters a lot. LTV to CAC models matter a lot. And also making sure you have density in your acquisition channels because

If you’re doing Google almost totally fine, make sure that you can spend not just $100K a month, but like $1 million a month, or $5 million a month, and then you keep scaling. You have proper network effects when your cat goes down over time. If you have real network effects, you start getting more and more organic growth. So your blended cat should actually be declining over time as you scale. If your cat keeps going up and up and up, again, it probably means either you don’t have network effects or the market is more capped than you thought it was.

Harrison Faull (01:00:35.072)

Incredible advice. Thank you. Okay. With this AI boom and tools that are so easy for people to code now, is there anything particularly exciting about applying AI to marketplaces that you’re seeing happen today that hasn’t happened before that could reinvent space or just help that founder put fuel on the fire?

Fabrice Grinda (01:00:58.534)

Well, first of all, every founder should be using AI to improve productivity in their startup. Like customer care, productivity can improve dramatically with AI. Sales, productivity can improve dramatically with AI. Programmer productivity improves dramatically with AI. So you should be using the AI tools. I I take that as a given. Now you could also use AI to improve marketplace flows pretty dramatically. In some categories, now you could just take a photo and the AI can detect the item.

Fabrice Grinda (01:01:27.58)

pick a title, write a description, select the category, select the price, say if it’s real or fake, like poof, in like three photos, 20 seconds, you have a listing. Compare that to the old school way of doing it on eBay, where you do all that work for yourself. It’s like 10 minutes to put a listing, plus you put a credit card details, et cetera. So you should definitely use AI to improve buyer and seller flows to the point that you increase conversion rates, basically.

Fabrice Grinda (01:01:55.739)

In some categories, it’s very easy to do, like trading cards or collectibles where the items can be recognized or unique. In some categories, it’s less easy to do and may not be in the incumbents, rather in a better position to do it than the startups because they have the data. So Rebag, which is a handbag marketplace, has all the data of all the handbags which one are fake or real and what price based on the level of scratches and et cetera. And so they’ve created their AI called Clair to help you list your handbag.

They can do it, but if you were just a startup starting, probably you don’t have the data to be able to do that. But there’s also third party AI tools that can help on the marketplace. So we’re investors in a company called PhotoRoom. And what PhotoRoom does is you take photo of an item, it detects the type of item it is, and based on the marketplace you want to sell it on, it’ll change the background image of your photo to maximize the conversion and sell through rate. So sometimes it’ll put a white background, sometimes it’ll put a nature or whatever. mean, so there’s a lot that can be done from an AI perspective.

And of course, depending on the search behavior, you can improve your search and your recommended listings like, you like this, you may also like this, through AI in a pretty dramatic way. these are the most fundamental ways to use AI in marketplaces.

Harrison Faull (01:03:09.843)

I really like the idea of investing maybe into a startup that needs marketplaces as a customer. So that photo room, obviously you can give them instant scale. You’ve got 1100 portfolio companies, many of which are marketplaces. Bam, instant go to market strategy.

Fabrice Grinda (01:03:21.266)

Exactly. We’re investors in TopSort. TopSort helps marketplaces monetize by selling ads to their own sellers, kind of like Instacart or on Amazon right now. You can buy ads as an Amazon seller. And so it increases your take rate and it’s very high profitable, very profitable. And so we invest in that and of course then we send it to all portfolio companies and it’s win-win. TopSort gets all of our marketplaces as customers and the customers get higher GMB take rate. So it’s amazing.

Harrison Faull (01:03:51.694)

Incredible. Look, Fabrice, I know we’ve already gone over, so let’s wrap things up and just end by saying thank you very much for your time. The wisdom is incredible. For the founders out there that want to approach you, want to get investment from FJ Labs, where would you prefer that they send you DealFlow?

Fabrice Grinda (01:04:10.652)

So if you want to learn more about my thinking, read my blog, fabricegrinda.com. You can actually talk to my AI, fabriceai, at fabricegrinda.com. So fabriceai.fabricegrinda.com to ask any questions you may have and that you approach me directly to send me deals. The best way is to send me a LinkedIn in-mail. And in that message, though, make sure you describe what the startup is, what traction you have, include a deck. Basically, give me every information I need to decide whether it’s for us or

If you just say, I have an amazing story, I’d like to talk to you about it, you will not get a reply.

Harrison Faull (01:04:44.0)

Thank you very much.

Midas Liquid Yield Tokens (LYT): Een nieuw tijdperk van rendementsstrategieën met tokens

Stablecoins worden geprezen als de hoeksteen van het crypto-ecosysteem, bieden stabiliteit in een volatiele markt en beloven betalingsrails te herzien. Maar onder de oppervlakte wordt het aanbod van stablecoins fundamenteel gedreven door on-chain opbrengsten.

In de laatste twee marktcycli is het aanbod van stablecoins toegenomen en afgenomen in directe reactie op de opbrengst. Toen de on-chain opbrengsten hoger waren dan de Amerikaanse schatkistbiljetten (T-Bills), steeg de vraag naar stablecoins explosief – vooral na de DeFi Summer, toen het totale aanbod in slechts twee jaar tijd omhoogschoot van minder dan $10 miljard naar meer dan $150 miljard . Daarentegen, toen de on-chain rendementen daalden tot onder de Amerikaanse dollar risicovrije rente, kromp het stablecoin aanbod net zo snel, zoals blijkt uit de daling tussen 1Q22 en 3Q23. De recente groei wordt verklaard door de hoge on-chain rendementen als gevolg van contango cryptomarkten.

Bron: DeFiLlama

Het probleem: stablecoins zijn niet stabiel
In de zoektocht naar rendement zijn stablecoins geëvolueerd naar on-chain hedgefondsstrategieën (‘yield-bearing’ stablecoins), zoals blijkt uit de groei van Ethena en anderen. In deze structuur wordt de opbrengst verdeeld via twee tokens – een conventionele stablecoin, die kan worden gestaked in een tweede token om de opbrengst van het onderliggende onderpand te verdienen. Deze structuur is ontstaan omdat de uitgifte van een “stabiele” munt classificatie als een effect of een collectieve beleggingsregeling vermijdt, waarvoor reglementaire goedkeuring nodig zou zijn.

Door deze producten als “quasi stablecoins” te presenteren, kunnen emittenten de mazen in de regelgeving omzeilen – dit gaat echter ten koste van de introductie van systeemrisico’s, waaronder:

  • De-Peg Events – Als de portefeuille ondermaats presteert, dwingen liquiditeitsruns emittenten tot brandverkopen, wat het hele ecosysteem destabiliseert.
  • Niet goed op elkaar afgestemde prikkels – Emittenten streven naar hogere rendementen om TVL aan te trekken, waardoor portefeuilles vaak naar riskantere activa worden geduwd.
  • Onzekerheid over regelgeving – Het verpakken van hedgefondsstrategieën in “quasi-stablecoins” creëert nalevingsrisico’s, waardoor beleggers geen wettelijk gedefinieerde claims op onderliggende activa hebben.

Zoals Steakhouse Financial opmerkt in zijn Stablecoin-handleiding:

“Stablecoins zijn onderhevig aan liquiditeits- en solvabiliteitsbeperkingen. Om te kunnen functioneren, moet een stablecoin aan beide harde beperkingen voldoen.”

Rendementdragende stablecoins benadrukken echter inherent deze beperkingen. De concurrentie om TVL aan te trekken leidt tot twee systemische gevolgen:

  1. Crowding naar dezelfde rendementskansen, waardoor het rendement daalt
  2. Toenemende kwetsbaarheid van het systeem, toenemend risico op de-peg

De gevolgen: Lager rendement & groter systeemrisico

Door een verplichting van $1 in te stellen, wordt het belegbare universum van rendementsdragende stablecoins technisch beperkt tot onderpand met een looptijd van nul. Hierdoor worden activa van alle emittenten naar dezelfde transacties geleid, wat leidt tot afnemende opbrengsten. In het verleden hebben overvolle transacties, zoals basishandels in grondstoffenmarkten, altijd ondermaats gepresteerd. De effecten van marktverdringing zijn uitgebreid bestudeerd in de academische wereld en resulteren in lagere rendementen bij een hoger risico. De basishandel in grondstoffenmarkten heeft bijvoorbeeld over een periode van 24 jaar consistent geleid tot lagere rendementen.

Bron: Crowding en factorrendement door Wenjin Kang, K. Geert Rouwenhorst en Ke Tang.

Het onophoudelijke streven naar rendement duwt emittenten van stablecoins verder omhoog in de risicocurve. Hierdoor introduceren ze systemische kwetsbaarheid, waarbij één zwakke schakel in de onderpandpool een cascade-effect kan veroorzaken.

Daarnaast vertrouwen emittenten van stablecoins op hefboomwerking en herhypothekering om het gebruik te stimuleren. Dit creëert een systeem waarbij stress in één deel van de onderpandstructuur kan leiden tot cascade-uitval. De 2022 stETH discount, de ineenstorting van UST en de recente de-pegs van USD0++ en USDz weerspiegelen allemaal deze kwetsbaarheid.


De oplossing: Liquid Yield Tokens (LYT)

Bij Midas hebben we een fundamenteel nieuwe benadering van tokenized yield ontwikkeld – Liquid Yield Tokens (LYT).

In plaats van rendement te forceren in fragiele stablecoin-wraps, introduceert LYT een speciaal raamwerk voor on-chain investeringsstrategieën:

  • Zwevende referentiewaarde – In tegenstelling tot stablecoins hebben LYT’s geen vaste $1 koppeling. Hun waarde fluctueert op basis van prestaties, waardoor de-peg risico’s worden geëlimineerd.
  • Groter beleggingsuniversum – Door de beperking van $ 1 aan verplichtingen op te heffen, krijgt u toegang tot een breder scala aan rendabele activa, waardoor het naar risico gewogen rendement wordt geoptimaliseerd.
  • Professioneel risicobeheer – Elk LYT wordt actief beheerd door institutionele risicocuratoren, die zich dynamisch aanpassen aan de marktomstandigheden.
  • Gedeelde liquiditeit & atomaire aflossingen – LYT’s delen een gemeenschappelijke liquiditeitspool, waardoor er geen gefragmenteerde LP’s meer nodig zijn en een naadloze DeFi-integratie mogelijk is.
  • Beloning van grootschalige landbouw – LYT-houders profiteren van extra stimulansen in protocollen zoals Plume, Etherlink en TAC.

Hoe Liquid Yield Tokens (LYT) werken

Liquid Yield Tokens (LYT) worden uitgegeven via de open en samenstelbare infrastructuur van Midas. Deze aanpak scheidt de rollen van emittent en risicomanager, waardoor gebruikers kunnen profiteren van op maat gemaakte risicocuration.

Het onderpand van elk token wordt beheerd door toegewijde risicomanagers die onder specifieke mandaten werken en transparant on-chain rapporteren. De risicomanager wijst onderpand dynamisch toe aan de beste kansen en past zich aan veranderende marktomstandigheden aan om alfa te vangen en tegelijkertijd risico’s te beheren.

LYT’s worden uitgegeven via de open, samengestelde infrastructuur van Midas. In tegenstelling tot stablecoins maken LYT-tokens een duidelijke scheiding tussen de rollen van emittenten en risicomanagers. Elke LYT wordt beheerd door toegewijde risicocuratoren die dynamisch onderpand toewijzen aan de beste risico-beloningsstrategieën.

Elke LYT wordt uitgegeven als een toestemmingsvrij ERC-20 token, waardoor het volledig compatibel is met het bredere DeFi-ecosysteem.

In alle LYT’s heeft Midas gedeelde liquiditeitspools geïmplementeerd voor onmiddellijke aflossingen. In plaats van liquidity mining incentives te vereisen, zijn LYT’s ontworpen voor kapitaalefficiënte schaling en diepe DeFi integratie. Protocollen zoals Morpho, Euler en Anja ondersteunen al LYT’s.


Drie nieuwe LYT’s

Vandaag lanceren we mRE7YIELD, mEDGE en mMEV, elk risico-gecuriteerd door topbedrijven.

mRE7YIELD – Risicobeheer door RE7 Capital

RE7 Capital is een onderzoeksgedreven beleggingsonderneming in digitale activa die zich richt op DeFi yield en liquid alpha strategieën. Met een bewezen institutionele aanpak biedt mRE7YIELD een actief beheerde blootstelling aan gestructureerde rendementsproducten.

  • Huidig JKP: 20,83
  • Strategieën voor gestructureerd rendement van institutionele kwaliteit
  • Actief beheerd om marktinefficiënties te benutten

mEDGE – Risicobeheer door Edge Capital

Edge Capital is een toonaangevend hedgefonds voor digitale activa en een DeFi-liquiditeitsverschaffer die kapitaal beheert voor institutionele beleggers en cryptostichtingen. Hun marktneutrale strategieën zijn ontworpen om consistente, voor hoge risico’s gecorrigeerde rendementen te genereren.

  • Huidig JKP: 20,12%
  • $230M+ AUM
  • Vierjarig gecontroleerd trackrecord met een Sharpe-ratio van 3,5

mMEV – Risicobeheer door MEV Capital

MEV Capital is een beleggingsonderneming die gespecialiseerd is in risicomanagede, DeFi-native strategieën voor rendementsextractie. Met expertise in liquiditeitsvoorzieningen en gestructureerde rendementsproducten biedt het toegang tot hoogrentende mogelijkheden in gedecentraliseerde markten.

  • Huidig JKP: 17,53%
  • $350M+ AUM
  • 10+ gecureerde openbare kluizen bij meerdere ketens

Je kunt ook een beknopt overzicht vinden van hoe Liquid Yield Tokens (LYT’s) werken in onze Twitter thread en LinkedIn post.

Bekijk voor media-aandacht de persberichten op The Block & Coindesk.

Vragen en feedback zijn van harte welkom.

Eenhoorn Bakkerij Gesprek: 2025 Trends voor B2B en B2C Marktplaatsen

Ik had het genoegen om te praten met Fabian Tausch van Unicorn Bakery. We hadden het over de toestand van venture markten, de opkomst van B2B-marktplaatsen, de impact van AI op startups en waarom een beursgang voor veel bedrijven moeilijk blijft.

We bespraken:

  • Waarom de durfkapitaalmarkt in 2025 begint te herstellen na jaren van stagnatie.
  • Hoe B2B-marktplaatsen bedrijfstakken transformeren en waarom ze zich nog in het beginstadium bevinden.
  • De rol van AI in het verbeteren van de efficiëntie van de markt en het herdefiniëren van bedrijfsmodellen.
  • Waarom beursintroducties een uitdaging blijven en wat er moet veranderen voor bedrijven om naar de beurs te gaan.
  • Hoe oprichters weerbaarheid kunnen opbouwen en netwerkeffecten kunnen creëren in hun marktplaatsen.
  • De belangrijkste trends voor 2025 zijn live commerce, grensoverschrijdende marktplaatsen en digitalisering van het MKB.

Hoofdstukken:

(00:00:00) Naar welke tijdframes kijkt Fabrice bij het opbouwen van een thesis?

(00:02:20) Het “terugkijk-sentiment” van 2024 & de “vooruitblik” voor 2025

(00:07:11) Wat moet er veranderen om IPO-markten weer aantrekkelijk te maken?

(00:10:38) Hoe verandert de marktdynamiek de durfkapitaalsector?

(00:16:23) Huidige trends in nieuwe bedrijven

(00:29:52) De AI-impact op weerbaarheid

(00:35:06) Hindernissen die je tegenkomt als je vandaag een marktplaats begint

Als je dat liever doet, kun je de aflevering beluisteren in de ingesloten podcastspeler.

Naast de bovenstaande YouTube-video en ingesloten podcastspeler kun je de podcast ook beluisteren op iTunes en Spotify.


Transcript

Fabian Tausch:

[0:00] Welkom bij een nieuwe aflevering van the Unicorn Bakery. Vandaag kijken we naar marktplaatsen en de vooruitzichten voor 2025, want het jaar komt in een stroomversnelling en alles komt weer op gang en iedereen is weer aan het werk. En daarom heb ik besloten om Fabrice Grindag erbij te halen. En Fabrice is waarschijnlijk de beste persoon om over marktplaatsen te praten nadat hij tot nu toe 1.192 unieke investeringen heeft gedaan met FJ Labs. En FJ Labs 3 is een fonds dat ten einde loopt, het voorbereiden van FJ4, ik noem het nu FJ4 omdat het sneller afloopt, maar het eindigt met meer dan 355 exits om precies te zijn inclusief gedeeltelijke exits, waarschijnlijk een van de meest belachelijke verhalen die ik de afgelopen jaren heb gehoord en een van de meest unieke personages, zelfs als er een groot team achter zit dat ik heb leren kennen, dus daarom dacht ik Fabrice, we moeten het vandaag over marktplaatsen hebben en ik ben super blij dat je weer in de show bent, bedankt.

Fabrice Grinda:

[0:57] Jij voor mij

Fabian Tausch:

[0:58] Dus je bent zelf een oprichter geweest en nu ben je aan het investeren, hoe beoordeel je het als je beide perspectieven kent, hoe beoordeel je een jaar en naar welke tijdsbestekken kijk je als je beslissingen neemt en theses bouwt, dus we zijn er.

Fabrice Grinda:

[1:14] Ik zou zeggen een bottoms-up type fonds, wat betekent dat we geen vooraf bestaande portefeuilleconstructie hebben waarbij we zeggen: oh we willen investeren in dat in veel bedrijven en dit moet de thesis zijn. Ik denk dat het meer is, als we oprichters tegenkomen die we leuk vinden, dan investeren we. Zo niet, dan niet. En in jaren zoals 21, waarin we het gevoel hadden dat alles overgewaardeerd was, investeerden we in minder bedrijven. En in jaren als 23 of 24, toen de markten, behalve in AI, meer onder druk stonden, investeerden we als een gek omdat we voelden dat de kansen groot waren. En de thesis is vergelijkbaar. We hebben perspectief, we zien de trends en hoe bedrijven zich ontwikkelen. En terwijl we trends zien evolueren omdat nieuwe oprichters met nieuwe modellen en benaderingen komen, evolueren we onze thesis in de loop van de tijd en we hebben marktplaatsen zien beginnen met deze double commit-modellen en vervolgens meer verticaal geverticaliseerd zien worden, dus het waren horizontale marktplaatsen en verticale marktplaatsen, dan zijn het beheerde marktplaatsen en dan hebben we marktplaatsen van het type marketplace pick, ik zal in detail uitleggen wat dit zijn en er zijn zeker nog veel meer trends die nu in 2025 plaatsvinden en we staan schokkend genoeg nog steeds aan het begin van de marktplaatsrevolutie.

Fabian Tausch:

[2:20] Wat is het sentiment voor 2025. En om daar dieper op in te gaan, als je terugkijkt op 2024, wat was dan het… Terugkijksentiment voor 2024 en dan de vooruitzichten voor 2025 op basis daarvan, ja dus.

Fabrice Grinda:

[2:34] Laat me het hebben over het sentiment in de categorie durfkapitaal, dus 21 was natuurlijk een bubbeljaar waarin alles schuimde en alles overgewaardeerd was en toen de rente steeg, omdat durfkapitaal een risicovol activum is, werd er massaal bezuinigd en en durfkapitaal heeft in wezen de afgelopen paar jaar in een recessie en zelfs depressie gezeten, zo niet een koude winter. Dus 23 en 24, we hebben totale durfkapitaalinvesteringen die 66 tot 75% gedaald zijn van piek tot dal. Nu is het natuurlijk zo dat de piek in 21 misschien overgewaardeerd was, maar het is een enorme inkrimping met een lager aantal investeringen, een lagere check size en in wezen geen exits en geen liquiditeit die werd verkregen. En dat gezegd hebbende, is het een verhaal van twee steden. Er was de onderneming als geheel, die een diepe depressie doormaakte. Er was AI, dat buitengewoon heet en schuimend en bubbelend was en nog steeds is. Dus als ik terugkijk naar 24, verwachtte ik eigenlijk dat de diepe recessie in de technologie zou aanhouden en dat is ook zo. De rente bleef hoog. De liquiditeitsmogelijkheden bleven beperkt.

Fabrice Grinda:

[3:41] Fusies en overnames waren beperkt, deels omdat de bedrijven niet overvloedig geld hadden buiten AI en omdat fusies en overnames meestal werden gesmoord door de regelgevende regimes. De SEC, FTC, FCC, enz. hebben in wezen veel fusies en overnames beperkt. Dus grote bedrijven kochten geen andere bedrijven en de IPO-markten waren gesloten. Er was dus geen liquiditeit. Veel LP’s voelden zich overbelicht in durfkapitaal. Dus durfkapitaal als geheel was in het algemeen in een dipje, behalve in AI. Bij AI zagen veel mensen de buitengewone groei van open AI. Ze hadden het gevoel dat ze de boot zouden missen, en ze waren eigenlijk niet altijd all in, all AI, begrepen niet echt waar ze in investeerden en differentieerden de geweldige producten die niet zo geweldig waren, investeerden vaak in wat ik zou beschouwen als tools die oké zijn, maar zoals co-pilots of wat dan ook, maar ze zijn niet echt gedifferentieerd. Het zijn geen gedifferentieerde datasets, gedifferentieerde LLM’s, geen levensvatbaar businessmodel en het ergste van alles, een waanzinnige waardering. Dus ik denk dat er op een gegeven moment een dag van afrekening komt in de ruimte voor AI-investeringen, ook al zal AI onze wereld transformeren. Maar nee, het was schuimig en AI, overal elders was het saai. Nu in 25,

Fabrice Grinda:

[4:50] De macro-economische situatie is eigenlijk vrij goed. We hebben een lagere inflatie, volledige werkgelegenheid en de economische groei en productiviteitsgroei zijn behoorlijk goed geweest. Als ik nu naar 2025 kijk, vermoed ik dat het meer van hetzelfde zal zijn. Macro gezien bevinden we ons niet langer in een macro-gedreven omgeving. We zitten in een omgeving met iets lagere rentetarieven, wat iets gunstiger is. En de algemene fundamentals blijven redelijk goed met een redelijk lage inflatie, een hoge werkgelegenheid, lage werkloosheid en een behoorlijk goede productiviteitsgroei. Ik hoop, het is hoop, dat de markten voor fusies en overnames en de IPO-markten weer opengaan en dat we eindelijk de allerbeste bedrijven in de portefeuille beginnen te zien vertrekken. Ik denk dat dit zal beginnen in 25 en zal doorgaan in 26 en hopelijk zal het versnellen in 26 en 27. En als gevolg daarvan vermoed ik dat de durfkapitaalmarkt in 2025 groot zal zijn of uit het dal zal beginnen te klimmen buiten AI. En dus ben ik eigenlijk meer optimistisch over de durfkapitaalmarkt voor 25 en 26 dan ik in het verleden was. En ja, ik zal hier pauzeren.

Fabian Tausch:

[5:56] Moeten er eerst exits plaatsvinden voordat de durfkapitaalmarkt weer in een stroomversnelling komt? Of zeg je dat door de verwachting dat dit in 25, 26 of 27 zal gebeuren, wanneer de exacte datum ook zal zijn, iedereen meer kans maakt en ook LP meer kans maakt om weer geld in fondsen te investeren. Dus wat is de dynamiek hier?

Fabrice Grinda:

[6:17] Ik denk dat het een beetje van allebei is. Als er exits plaatsvinden, krijgen de LP’s natuurlijk liquiditeit en zijn ze meer bereid om cheques uit te schrijven voor durfkapitaalfondsen. Maar over het algemeen, omdat andere activaklassen, vooral de publieke markten, het vrij goed hebben gedaan, is er een zekere mate van liquiditeit en beginnen de rentevoeten te dalen. Dus ik vermoed dat zelfs zonder de eerste indicaties van exits, er in 25 meer vraag zal zijn naar durfkapitaal en durfkapitaalinvesteringen in vergelijking met 23 en 24. Uiteraard zal het versnellen om de vraag naar durfkapitaal en durfkapitaalinvesteringen te vergroten. Uiteraard zou het versnellen door exits, maar als die er nog niet zijn, denk ik dat het waarschijnlijk wel goed is.

Fabian Tausch:

[6:55] Ik heb onlangs een korte aflevering gedaan met Kevin Hartz, die je misschien ook kent, en Kevin zei dat er op dit moment geen stimulans is om naar de beurs te gaan. En hij zegt ook dat dat niet snel zal gebeuren. En ik heb zoiets van, waarom in eerste instantie, waarom is er geen, en ben je het ermee eens is denk ik de eerste vraag. En de tweede vraag is, wat moet er veranderen zodat de IPO-markten weer aantrekkelijker worden voor de goede bedrijven die je ook noemt, die zeggen, hé, de beste bedrijven die we in de portefeuilles hebben, zijn op dit moment niet geëxiteerd en niet geïntroduceerd. Dus wat moet er veranderen?

Fabrice Grinda:

[7:30] Er zijn verschillende redenen waarom mensen niet naar de beurs willen. Ten eerste, als we de allerbeste bedrijven in onze portefeuille zijn en je zeer snel groeit, is er geen reden om naar de beurs te gaan, toch? Als je SpaceX of Stripe bent, en je hebt al toegang tot liquiditeit via secundaire markten en investeerders gooien kapitaal naar je toe, ongeacht het feit dat je al honderden miljarden waard bent in het geval van SpaceX… Dan is het waarschijnlijk zinvol om de beursgang uit te stellen, vooral omdat je niet wilt omgaan met alle nadelen van een beursgang, met alle informatie die er is, met Section 404 en SOX compliance en alle regelgeving en de pijn die gepaard gaat met een beursgang. En dus, weet je, ik denk dat we indirect hebben geïnvesteerd in SpaceX in 2007, weet je, en het is nu 18, het is wat dan ook, 17 jaar en ze zijn nog steeds, we zijn 18 jaar op dit moment, en ze zijn nog steeds niet openbaar en gaan niet op korte termijn naar de beurs. en dat is oké. Er zijn bedrijven die niet echt naar de beurs kunnen omdat ze geld ophalen tegen 21 zeer hoge prijzen. En vandaag de dag zouden de publieke markten eigenlijk lagere waarderingen hebben dan de private merken. Voor hen is een beursgang dus onaantrekkelijk, tenzij ze het kapitaal echt nodig hebben en ze buiten de particuliere markten vallen. Maar eerlijk gezegd zijn ze misschien niet de beste kandidaten. Maar er is een tussenstap van bedrijven waarvan ik denk dat ze klaar zijn om naar de beurs te gaan.

Fabrice Grinda:

[8:49] Ze zijn enigszins redelijk geprijsd ten opzichte van de laatste ronde en een beursgang zou een liquiditeitsevenement zijn voor hun investeerders, oprichters en LP’s. En ze zijn ook laat genoeg in het spel dat er eigenlijk geen, ze zijn al een serie G op dit moment. En dus is er misschien niet meer kapitaal op de privémarkten dat echt zinvol is. En voor hen denk ik dat een beursgang zinvol is. En er zijn bedrijven zoals ShipBob of Flexport of Klarna, en ik denk dat ze op een gegeven moment in 25 of 26 naar de beurs zullen gaan. Dat gezegd hebbende, het universum van bedrijven waarvoor een beursgang zinvol is, is beperkter. Is er een manier om het minder lastig te maken om naar de beurs te gaan, zowel qua kosten als qua toezicht? Misschien.

Fabrice Grinda:

[9:32] Het is pijnlijk genoeg dat het geen zin heeft om naar de beurs te gaan tenzij je meer dan $5 miljard waard bent. Anders heb je geen liquiditeit, geen eindeloze dekking. En dat was vroeger heel anders. Ik denk dat Microsoft naar de beurs ging met een market cap van 260 miljoen dollar. Als je vandaag de dag 360 miljoen dollar waard bent, kun je het je niet veroorloven om naar de beurs te gaan. Het kost je een paar miljoen per jaar om naar de beurs te gaan en je hebt geen dekking en geen liquiditeit. Dus willen we dit weer naar beneden brengen? Misschien, maar in dat geval vereist het een vrij ingrijpende verandering van regime, regelgeving, die ik niet in de kaarten zie. En dus vermoed ik dat de drempel om naar de beurs te gaan, in ieder geval in de VS, vrij hoog zal blijven. En dat is niet erg. Ik denk dat het bedoeld is als een soort bescherming voor investeerders op de openbare markt en het grote publiek wanneer ze sokken kopen en geen slechte bedrijven kopen. Maar het betekent wel dat ze waarschijnlijk worden afgesneden van snelgroeiende bedrijven waar de meeste snelgroei plaatsvindt op de particuliere markten. En zodra ze geen snelgroeiende bedrijven meer zijn, gaan ze naar de beurs. Dus het is een beetje klote als je een investeerder bent op de openbare markt, omdat het betekent dat de meeste waarde toekomt aan mensen zoals ik aan de particuliere kant. Het is wat het is vanuit een structureel perspectief.

Fabian Tausch:

[10:38] Wat betekent deze hele dynamiek voor mensen zoals u die fondsen beheren die normaal gesproken op een 10 plus 2 basis werken, dus 10 jaar van een investeringshorizon kan een beetje worden aangepast en verlengd? Maar als je ziet dat al deze dynamiek de levenscycli van een bedrijf verschuift tot er een liquiditeitsevenement plaatsvindt in de toekomst, hoe verandert dit dan de durfkapitaalsector?

Fabrice Grinda:

[11:05] De tijd tussen investering en uitstap is dramatisch toegenomen. Het is de afgelopen 20 jaar blijven toenemen. En ja, vandaag de dag, als je investeert in de seed, ga je waarschijnlijk, voor de allerbeste bedrijven, verder dan de 12 jaar, de 10 plus 2. En je zult brieven moeten krijgen van je LPA’s om nog verder te verlengen. En je zult brieven moeten krijgen van je LPA’s om nog verder te verlengen. Het is waarschijnlijk zinvol om dat te doen, omdat ze agressief groeien en je niet te vroeg wilt uitstappen. Het probleem vanuit het perspectief van de durfkapitaalindustrie is dat de DPI’s redelijk laag zijn geweest, dus het gedistribueerde kapitaal, hoeveel uitstap we onderweg naar boven hebben gekregen, die delta tussen wanneer je een fonds ophaalt en wanneer je het kapitaal krijgt, er kan een vertraging van drie fondsen zijn. We zijn nu bij fonds vier dat we in het eerste kwartaal van 25% gaan ophalen.

Fabrice Grinda:

[11:56] Ons fonds één is nu volledig verdeeld, wat betekent dat we 1x het kapitaal hebben teruggegeven. Dus in zekere zin verlaat fonds één het fonds en zitten we in het bovenste deciel van DPI. Bij de meeste fondsen zit er waarschijnlijk vier, vijf, zes fondsen tussen de investering en de exit, wat een enorme negatieve cashflow is. Wat het betekent voor mensen zoals wij, is dat we in zekere zin wegkomen met een hoge DPI omdat we kleine cheques uitschrijven. We krijgen veel uittredingen via secundaire markten. De secundaire markten zijn dus geëxplodeerd. Een van de grotere trends in venture is dat er steeds meer secondaries zijn, zowel in bedrijven als in fondsen. Er zijn nieuwe investeerders die volledige posities of LP-posities van andere LP’s opkopen, vooral in de late-fase fondsen of fondsen die al 10 jaar of 12 jaar of wat dan ook worden ingezet, en mensen zijn moe en willen gewoon weg. En er zijn ook mensen die posities kopen in de GP’s van het fonds. Secundaire fondsen worden dus steeds groter. En secundaire markten zoals Forge, Equities, InsurancePost, NASDAQ, particuliere markten worden steeds groter omdat mensen liquiditeit nastreven. Dat is dus een megatrend. En door nu te beleggen, denk ik dat het heel zinvol is om in secundaire fondsen te beleggen omdat de liquiditeit tegen een premie komt. Je kunt dus posities in bedrijven kopen tegen goede kortingen, maar je kunt ook posities in goede fondsen kopen tegen zeer grote kortingen, zoals 40, 50, 60% op de intrinsieke waarde door mensen die liquiditeit willen.

Fabian Tausch:

[13:26] Op welke manier beïnvloedt dit hoe ik als oprichter moet uitzoeken wie ik als investeerder aan boord wil nemen?

Fabrice Grinda:

[13:34] In het algemeen is het kiezen van een ambassadeur als een huwelijk, toch? Zij zijn je hoofdambassadeur. Ze zitten in je bestuur. Je blijft voor altijd bij hen. Kies dus iemand die je mag, die begrijpt wat je doet, die je steunt en die je bijstaat in goede en slechte tijden. Vanuit het perspectief van de kapitaalstructuur van de durfkapitaalverstrekker, kies ik durfkapitaalverstrekkers die in principe langetermijninvesteerders zijn. En of ze nu binnen 5 jaar, 10 jaar of 15 jaar uitstappen of niet, het maakt hen in zekere zin niet uit. En daarom word je niet gedwongen om eerder te stoppen dan je zou willen. En natuurlijk zijn de mensen die er al eeuwig zijn, die oneindig langetermijnkapitaal hebben, waarschijnlijk de beste kanshebbers. Benchmark, Sequoia, de mensen die de merknamen zijn die op lange termijn kapitaal hebben toegezegd aan hun fondsen, zij geven geen haast om eruit te stappen. En in feite hebben ze hun fondsen getransformeerd van gewoon private fondsen naar publiek-private fondsen waar ze voor altijd publieke effecten kunnen houden. Daarom is Sequoia geen IRA. Maar maakt dit zoveel uit? Ik denk in het algemeen niet echt. De meeste risicokapitaalfondsen zullen onafhankelijk hun eigen kapitaalstructuur uitwerken en de oprichters laten overleggen, toch? Aan het eind van de dag is het laatste wat je wilt doen een bedrijf dwingen om te vroeg te verkopen terwijl het aan het opbouwen is. Dus ik zou me niet zoveel zorgen maken. En trouwens, bij FJ zijn onze DPI’s hoog omdat we 2-3% van de bedrijven bezitten. We kunnen secondaries nemen. In feite vragen veel VC’s ons: “Hé, vind je het erg om een deel van je positie te verkopen? We willen een beetje meer eigendom van de upruns. En dus vragen de oprichters ons of we bereid zijn om te verkopen.

Fabrice Grinda:

[15:02] Maar als je een leidende VC bent en je hebt 20% van het bedrijf en je zit in de raad van bestuur, dan kun je geen secundaire transactie doen. Want als je probeert te verkopen, is dat een negatief signaal. Wat weten zij over het bedrijf dat wij niet weten? En dus is het de doodsteek voor het bedrijf. En dus werkt die aanpak niet echt voor leidende VC’s. Zij moeten wachten tot de beursgang. Ze kunnen zelfs niet verkopen na de beursgang omdat ze zoveel van het bedrijf bezitten. Ze verkochten dat de prijs zou instorten. En dus zullen lead-VK’s voor een lange tijd opgesloten zitten. Het zijn enkel mensen zoals wij die kleine percentages hebben die kunnen verkopen op de weg omhoog. Ik denk eerlijk gezegd niet dat het veel verandert voor een oprichter. Kies gewoon de persoon die achter je staat en die kapitaal heeft om te volgen. Wat volgens mij belangrijker is, is of de VC je kan blijven steunen in de seed, de A, de B, de C, enz. Omdat we in een wereld leven waarin het buiten AI moeilijker is om aan kapitaal te komen. En dus wil je een zaadje met diep genoeg in de buidel tasten om de volgende ronde te kunnen doen. Dus ik zou me daar geen zorgen over maken bij de eerste seedfondsen, want terwijl de seedfondsen seedfondsen zijn, gaan ze niet je A-ronde doen, ze hebben niet genoeg kapitaal. Maar als je eenmaal bij de A-fondsen bent, zijn veel fondsen crossover en doen ze A en B, enz. Dus denk aan een linkerbaan. Ze doen de A, de B, de C, enz. Of Andreessen of Sequoia. De enige uitzondering hierop zijn speciale A-fondsen die geweldig zijn, zoals Benchmark. Ook al hebben ze niet per se het kapitaal om je B te leiden, het is oké. Ik zou ze nog steeds nemen. Ze zijn geweldig.

Fabian Tausch:

[16:23] In 2024 deed je met FJ Labs 100 eerste investeringen in bedrijven. En daarom heb je er duizenden bekeken, vooral marktplaatsen. Welke trends zie je op dit moment en waar let je op bij het evalueren van nieuwe bedrijven? Wat zijn de dingen die op dit moment steeds vaker opduiken en waarvan je denkt, hé, 2025 is misschien een kans en een goede hit op deze trend voor marktplaatsen?

Fabrice Grinda:

[16:52] Ik zal het scheiden. Allereerst hebben we geïnvesteerd per 1% van de deals die we zien. Dus voor 100 investeringen zagen we 10.000 deals of verliezen. Maar natuurlijk vallen veel van deze deals buiten het bereik van onze ontwikkeling, enzovoort. Dus we hebben niet, we nemen gesprekken van 300 oproepen, deals die we per week krijgen, we nemen gesprekken met 50 aan. En dan investeren we in drie. Dus dat is ongeveer 1%. Dus we hebben maar met een vijfde daarvan gebeld of zo. Dus misschien 2.000. Ik verdeel de trends in twee groepen. Eén is megatrends, die we zien als een algemene categorie. En dan, zoals, waarom geen interessante dingen die de basis kunnen vormen van een grotere trend? Dus laat me het verschil tussen de twee uitleggen. De grote megatrend die we als categorie zien, zijn de B2B marktplaatsen en de digitalisering van B2B toeleveringsketens wordt een enorme trend. Dus als je denkt aan je consumentenleven, je kunt eten bestellen bij DoorDash of Uber Eats en je krijgt het binnen 15 minuten terug. Je kunt boodschappen bestellen bij Instacart. Je kunt bij Amazon bestellen. Je krijgt alles tussen een dag en twee dagen of soms zelfs dezelfde dag.

Fabrice Grinda:

[18:07] Je kunt een Airbnb boeken. Je kunt in vijf minuten een Uber regelen. Je kunt een hotel boeken via Booking.com. In je consumentenleven is digitalisering op een zeer massale, betekenisvolle manier gebeurd en software is de wereld al aan het opeten.

Fabrice Grinda:

[18:25] In de B2E-wereld is dat echter niet waar. En dat geldt niet voor grote ondernemingen en ook niet voor het MKB, toch? Ik zal de twee voorbeelden apart geven. De grote onderneming, bijvoorbeeld, als je petrochemicaliën wilt kopen, is er geen catalogus beschikbaar van wat er beschikbaar is. Dus ik heb het niet eens over Amazon, waar je er al een hebt. Ik bedoel een lijst, gewoon een lijst van wat er beschikbaar is. Er is ook geen verbinding met de fabriek om inzicht te krijgen in de productiecapaciteit en vertragingen. Er is geen online bestelling. Er is geen online betaling, geen tracking en geen financiering. En dit moet gebeuren in elke branche, elke vertical en elke categorie. Op dit moment hebben we een penetratie van minder dan 5% en meestal minder dan 1% van al deze producten. En als ik denk aan dit soort inputs, en dan bedoel ik inputs in het groot, zoals auto-onderdelen, bouw, chemicaliën, energie, maar het kunnen ook eindproducten zijn. Niets daarvan is gedigitaliseerd. Ten tweede, als je denkt aan het leven van een kleine MKB-eigenaar, zoals een kleine mama-en-pop winkeleigenaar. Stel je voor dat je een restaurant hebt. De mensen die eigenaar zijn van een restaurant, wat doen ze graag? Ze koken graag. Ze maken graag een praatje met de klanten. En toch, wat is het werk dat ze vandaag moeten doen? Ze moeten een website maken. Ze moeten reacties gaan beantwoorden op Google en Yelp en TripAdvisor. Ze moeten een POS hebben. Ze moeten hun boekhouding doen. Ze moeten hun inventaris beheren.

Fabrice Grinda:

[19:42] Ze moeten de salarisadministratie doen. Ze moeten onderhandelen over Uber en DoorDash. En dus is MKB-digitalisering, kerel, al het werk dat deze MKB’ers niet graag doen, ook een megatrend. En ik zal je een paar voorbeelden geven. In het MKB hebben we geïnvesteerd in Slice, dat pizzeria-eigenaren helpt bij het beheren van hun backoffice. Ze hebben nu 20.000 pizzeria’s op het platform, meer dan een miljard omzet, zeer winstgevend. We hebben Freshia, dat hetzelfde doet voor kapperszaken. Sense die hetzelfde doet voor wasserettes of stomerijen. We hebben er een die het doet voor spa’s en algemene yogastudio’s, enzovoort, koude momenten, enzovoort. Dus dit zijn we aan het vertifiëren. Aan de inputkant zitten we in Nodi voor petrochemische producten. In Duitsland zitten we in een bedrijf genaamd ShootFlix, wat een driezijdige marktplaats is om grind te krijgen.

Fabrice Grinda:

[20:33] We zijn in Material Bank, ik bedoel, in vele andere. En de andere drie trends, zou ik zeggen, in de B2B zijn het verplaatsen van toeleveringsketens uit China. De algemene trend zou ik French shoring noemen, vooral naar India. Dus als je bijvoorbeeld een tsaar bij H&M bent en je wilt kleding kopen en je wilt dat doen in India, dan is het zo dat er in India duizenden kleine moeder-en-pop fabrikanten zijn. En wat willen deze mam-en-pop fabrikanten doen? Ze willen gewoon produceren. Ze weten niet hoe ze een RFQ moeten invoeren. Ze weten niet hoe ze moeten factureren, prototypes maken, enz. Een marktplaats als Ziad doet dat allemaal voor ze. We hebben dus geïnvesteerd in al deze marktplaatsen om toeleveringsketens uit China te halen, vooral naar India, maar natuurlijk ook naar Mexico, Vietnam, de Filippijnen, Indonesië, enzovoort.

Fabrice Grinda:

[21:18] Ten vierde zijn er een heleboel arbeidsmarktplaatsen. Ze zijn in opkomst om de opkomst van B2B te ondersteunen. Zo zijn we actief in WorkRise, een marktplaats voor alle dienstverleners. We zitten in Job and Talent voor arbeiders in Europa. We zitten in Trusted Health voor verpleegkundigen.

Fabrice Grinda:

[21:39] En dan last but not least, eigenlijk nog twee, Recommerce. Natuurlijk is e-commerce op dit moment erg populair bij consumenten, en het komt nu ook naar de B2B-wereld, zowel om lagere kosten te krijgen als om groene redenen. Wij zijn dus een investeringsbedrijf genaamd Ghost, waarmee je overtollige inventaris kunt opkopen. Je bent dus een kleine winkel en je kunt kleding kopen met 90% korting op overtollige inventaris van de grotere merken, en die vervolgens verkopen. Vroeger bestond dat niet, omdat het voor deze winkels onmogelijk was om een miljoen stuks te kopen. Maar nu kun je 10.000 orders kopen en het laten werken, het maakt het mogelijk, maar niet in het minst de infrastructuur die dit alles ondersteunt, zoals betalingsinfrastructuur zoals stripe of snelle automatisering robotisering infrastructuur zoals formic die mensen helpt automatiseren of figuur die robots in fabrieken zijn die menselijke arbeiders vervangen en ze zijn bij bmw in duitsland die 250.000 machinisten vervangen door een robot van 90.000 jaar die 20 uur per dag werkt en dan zijn er nog verzendbedrijven zoals Flexport, ShipBob, Shippo, en zelfs grensoverschrijdende bedrijven waarin we investeren, zoals Portless. Dit zijn dus de belangrijkste megatrends in B2B. Naast deze trends in B2B,

Fabrice Grinda:

[22:50] We zien een paar interessante bedrijven die dingen doen die erop wijzen dat er meer staat te gebeuren. Dus de andere grote trends op de marktplaats, laten we zeggen, grensoverschrijdende handel wordt eindelijk werkelijkheid. Denk maar aan Vinted. De reden waarom Vinted zo succesvol werd in zoveel landen, was dat ze eigenlijk… Vroeger, toen je nog classifieds had zoals eBay, had Klein & Zagen alleen aanbiedingen in Duitsland. En Le Boncoin heeft alleen aanbiedingen in Frankrijk. En je verzendt niet tussen landen, enz. Maar Vinted vertaalt in feite de aanbiedingen, vertaalt de chats tussen de gebruikers als geïntegreerde grensoverschrijdende verzending en geïntegreerde grensoverschrijdende betalingen, zodat ze voor het eerst een echte pan-Europese marktplaats hebben gecreëerd. Ze hebben een marktplaats in Europa gecreëerd die Europa een beetje op de VS laat lijken. En het is volledig geïntegreerd, één taal, één valuta, één alles, maar het gebeurt echt. Het is absoluut gemakkelijk te gebruiken. Ik vind het geweldig. Ja, en ze verpletteren het, toch? Er zijn ongeveer 6 miljard in GMB.

Fabrice Grinda:

[23:47] Ik denk dat ze enorm winstgevend zijn in het Verenigd Koninkrijk en Europa. Enorm. En dit gebeurt ook in andere categorieën. Zo zijn we investeerders in een bedrijf genaamd Ovoco, een Litouwse marktplaats voor auto-onderdelen, die auto-onderdelen inkoopt in Oost-Europa, zoals in Polen en Litouwen, enz. En ze verkopen in landen als Frankrijk. Ze verpletteren het ook. Grensoverschrijdend wordt dus een realiteit, vooral in Europa. Europa begint eindelijk op de VS te lijken. De volgende grote trend is live handel. In China, op Taobao, dat als het ware de eBay van China is, is 25% van de verkoop afkomstig van live videostreaming. In de VS is dit slechts in één categorie gebeurd, namelijk verzamelobjecten. Er is een bedrijf genaamd WhatNot waarin we niet investeren. Ze hebben net een waardering van $5 miljard opgehaald.

Fabrice Grinda:

[24:32] Maar voor verzamelobjecten was het wel logisch. Maar het gebeurt nu ook in andere sectoren. We hebben geïnvesteerd in een bedrijf dat Palm Street heet. Het zijn eigenlijk prosumers in kleine winkeltjes die zeldzame planten verkopen. Ze doen twee streams per week en verkopen voor ongeveer tienduizend dollar aan planten per maand. De vrouwen die deze planten kopen, geven elke zes maanden ongeveer 1800 dollar uit en het is prachtig omdat mensen het verhaal vertellen over waar de plant vandaan komt of hoe je hem verzorgt, enzovoort. Dan zien we de oprichting van nieuwe verticale markten. We zitten in een Frans bedrijf genaamd Alpaga en zij creëren…

Fabrice Grinda:

[25:21] Ze zijn een B2B-marktplaats voor restaurantapparatuur. En het interessante is dat het vroeger zo was dat als je een restaurant was, je nieuwe apparatuur kocht. Het restaurant ging vaak failliet. En dan veranderen ze van keuken, enzovoort. Ze hebben deze apparatuur. Ze kunnen het niet verkopen omdat het lastig is. Je kunt het niet verschepen. En het is moeilijker te installeren. Dus bouwden ze een netwerk van dienstverleners, expediteurs en installateurs. En nu werkt de marktplaats. En ze hebben het uitgezaaid met een aanbod van hun hotels, hotelkeukens zoals Marriott, enz. En zo kan het toevoegen van een servicelaag in bestaande categorieën een marktplaats vanuit het niets creëren. Dus we zien het ook bij dingen als, denk ik, vergroening is een grote megatrend waarbij iedereen zijn huis wil vergroenen. Maar historisch gezien, als je je huis wilt vergroenen, ga je naar een plek als Thumbtack, je moet aannemers inhuren, ze geven je een offerte en we installeren een warmtepomp. Het is erg ingewikkeld. Je moet zo’n 20 offertes beheren en dan word je typisch genaaid waar investeerders een bedrijf genaamd tetra zijn en in principe een paar foto’s nemen van wat je systeem is en zij zeggen dit is de leverancier dit is de prijs en zij doen het voor je en hetzelfde hebben ze een servicelaag toegevoegd aan een marktplaats waar je warmte-efficiëntie of energie-efficiëntie installeert en ze verpletteren het dus ik denk dat het toevoegen van diensten om transacties die complex waren, eenvoudig te maken, een andere grote trend is. En ik denk dat ik je nog een paar trends zal geven. Er ontstaan nieuwe bedrijfsmodellen. We zijn investeerders in een bedrijf in Frankrijk genaamd La Bourse Olive, wat een boekenmarktplaats is.

Fabrice Grinda:

[26:49] En wat hier uniek is, is dat ze 90% van de commissie van de verkoop van het boek nemen. En dan heb je zoiets van, waarom zou iemand bereid zijn om 90% van de commissie weg te geven? En dat is omdat ze niet werken aan het maximaliseren van de prijs, maar aan het maximaliseren van de efficiëntie. Als je een nieuwe ouder bent, heb je veel boeken en aan het eind van de dag heb je er geen ruimte meer voor. Je zou ze één voor één op Amazon kunnen verkopen, maar dat is lastig. Je moet het scannen, in een lijst zetten, het verkoopt, je moet het verzenden. Hier doe je in principe alle boeken in een doos, je verzendt het naar hen en je bent klaar. En je krijgt 10% tegoed om andere boeken te kopen. En in een jaar tijd werden ze de grootste verkoper van tweedehands boeken in Frankrijk met een slagingspercentage van 90%. Dus verbazingwekkende economie, verbazingwekkende business, gericht op gemak. Dus nogmaals, we zien nieuwe trends of manieren om bestaande categorieën aan te vallen door nieuwe benaderingen en gemak toe te voegen. AI begint zijn intrede te doen, en ik zal je twee voorbeelden geven van AI, en dan stop ik daar bij de trends.

Fabrice Grinda:

[27:46] AI, natuurlijk gebruikt iedereen AI voor klantenservice en iedereen gebruikt AI om de productiviteit van programmeurs te verbeteren. Op marktplaatsen zien we het meeste gebruik van AI bij het herdefiniëren van het advertentieproces, toch? Dus als je wilt verkopen op eBay, moet je een telefoon nemen. Je neemt een heleboel foto’s je schrijft een titel je schrijft een beschrijving je selecteert een categorie je voert een prijs in en dan wacht je een week of twee en dan wordt het verkocht.

Fabrice Grinda:

[28:13] Het nieuwe model is een bedrijf dat we investeren in de VS genaamd Hero Stuff. Je maakt een paar foto’s en een video waarin je het product beschrijft. En met AI zetten ze je beschrijving om in een volledige aanbieding. Ze kiezen de prijs, de categorie, de titel en de beschrijving. Ze maken een TikTok-video van 15 seconden die je in je sociale media kunt plaatsen. En ze plaatsen het op eBay, Facebook Marktplaats, enz. Hero Stuff genaamd. En we zien dat bestaande bedrijven hun gegevens gebruiken om ook het advertentieproces opnieuw uit te vinden. Zo zijn we investeerders op een marktplaats voor handtassen genaamd Rebag. En wat zij hebben gedaan is dat ze een AI hebben gemaakt die Claire heet, omdat ze alle gegevens hebben. Je neemt een paar foto’s en zij vertellen je, oké, deze tas is echt. Verkoopt dit model van dit jaar in deze staat voor deze prijs? Poef, je klikt en hij is verkocht. In een minuut heb je je tas verkocht omdat ze voor je kopen voor de prijs van de markt, wat geweldig is. En dus zien we nieuwe trends in AI die wordt gebruikt om de efficiëntie van de markt te verbeteren. Dus ja, veel verbazingwekkende, opwindende trends. En ja, ik verwacht dat dit het begin zal zijn en dat er nog meer zullen bijkomen. Dus live commerce zal naar andere categorieën komen. Grensoverschrijdend zal er meer zijn dan deze twee voorbeelden die ik gaf. Nieuwe bedrijfsmodellen waarbij je misschien een hogere take rate kunt halen door daar diensten aan toe te voegen en je te richten op gemak zullen op de voorgrond treden.

Fabrice Grinda:

[29:36] En het toevoegen van diensten zal nieuwe categorieën ontsluiten waar het in het verleden te pijnlijk was om transacties te doen. En dat zijn dus de grote trends buiten de B2B marktplaats trend, die zoals ik beschreef een mega trend is. En we zijn op dag nul. Het zal dus 10 jaar duren voordat al deze trends zich hebben doorgezet.

Fabian Tausch:

[29:52] Er gebeuren veel dingen tegelijk. Dus één ding dat je aanstipte is dat iedereen ook AI gebruikt om het programmeren te verbeteren en hier en daar. Hoe verandert de verhoogde productiviteit die AI levert aan het bouwen van bedrijven hier en het verbeteren van het bouwen van producten en al het andere, hoe bouw je weerbaarheid op als een marktplaats wanneer de levering van het product zelf en de eerste MVP en het opzetten van alles, hoe verandert de dynamiek van het bouwen van weerbaarheid als gevolg van de AI?

Fabrice Grinda:

[30:31] In de afgelopen 25 jaar is er een megatrend geweest in de kosten voor het bouwen van bedrijven, de toetredingsdrempels zijn afgenomen. Toen ik mijn eerste bedrijf opbouwde, had ik Oracle databases en Microsoft webservers nodig. Ik moest mijn eigen datacenter bouwen. Er was geen AWS, maar er was ook geen Rackspace. En toen kregen we open source, MySQL… En php, toen kregen we cloud computing en je kon aws gebruiken en en nu met de nieuwe ai revolutie krijg je no code low code en of ai assisted code waar de kosten van het lanceren van een startup goedkoper en lager zijn dan het ooit is geweest. Dat gezegd hebbende is het bouwen van het technische platform nooit echt de dorre ingang geweest in marktplaatsen het product zelf is gemakkelijk te repliceren je kunt en in feite de meeste van onze marktplaatsen lanceren vaak op shopify de consument op de consument als je een consumentgerichte marktplaats bent de koopkant van de marktplaats kun je net zo goed shopify gebruiken zij hebben alle tools het is goedkoop het is gemakkelijk je kunt alles insluiten wat je nodig hebt zoals tracking attributie testen alles is er zo’n beetje het is responsief je kunt vrij gemakkelijk een mobiele app krijgen dus dat is altijd een soort van commodity geweest het is

Fabian Tausch:

[31:44] Grappig, daar heb ik nooit over nagedacht, maar dat is logisch.

Fabrice Grinda:

[31:46] Ja, dus wanneer je een marktplaats lanceert is er geen slotgracht het product is de slotgracht is eigenlijk liquiditeit het is je uitvoering het is kopers en verkopers krijgen het is het hebben van hoge nps het is ze effectief matchen het is het creëren van het vliegwiel waar meer kopers meer verkopers brengen en meer verkopers meer kopers brengen het is het merk dat je hebt gebouwd dat de slotgracht is het is de feitelijke uitvoering het product zelf is geen slotgracht in welke manier, vorm of vorm dan ook, omdat het repliceerbaar is. En dit geldt in principe voor elke verticale markt, waar elk product repliceerbaar is. Het is je uitvoering die het belangrijkst is. Daarom hebben ideeën wel enige waarde, maar niet zoveel. Het is echt de uitvoering die alle waarde heeft.

Fabian Tausch:

[32:25] Dus hoe zou u zeggen wat er nodig is om, en ik denk dat u veel van de onderwerpen al hebt aangestipt, maar ik zou ze graag weer samenbrengen, het merk op te bouwen dat nummer één wordt, om de modus van de vraag- en aanbodzijde op te bouwen en echt de nummer één marktplaats te worden in de branche waarin ik actief ben?

Fabrice Grinda:

[32:45] Je moet je klanten blij maken. En dus zou ik helemaal aan het begin beginnen door naar het aanbod te gaan. En ik zou de beste, en de reden waarom je naar de leveranciers gaat, is dat ze financieel gemotiveerd zijn om op het platform te komen. Dus je gaat naar de allerbeste leveranciers en vertelt hen: kijk, we lanceren een nieuwe marktplaats. We hebben nog niet veel klanten, maar we staan er gratis op. Bent u geïnteresseerd in een vermelding? Iedereen zal ja zeggen. Dus eigenlijk is de grote fout die je kunt maken dat je te veel aanbod neemt. Je neemt eigenlijk maar een heel beperkt aanbod. Vervolgens test je een heleboel marketingkanalen. Het kan een verkoopteam zijn, het kan Google zijn, het kan Tech Talk zijn, het maakt niet uit. En je brengt ze de vraag en je stemt ze op elkaar af.

Fabrice Grinda:

[33:21] En je wilt in principe, afhankelijk van de categorie, als je een marktplaats voor gebruikte goederen bent, dat de kans dat het item wordt verkocht ten minste 25% is. Als je een dienstenmarktplaats bent, wil je minstens 25% van de inkomsten van het aanbod vertegenwoordigen. Maar je wilt ze blij maken. En je wilt dat de NPS zowel aan de vraag- als aan de aanbodzijde heel hoog is, meestal door een bepaald niveau van management en servicelaag die ervoor zorgt dat ze allebei heel tevreden zijn. Als je dat eenmaal hebt gedaan, en ze zijn tevreden, en je NPS is hoog, en de verkopers en kopers zijn tevreden, dan voeg je een paar verkopers toe, en dan voeg je een paar kopers toe, en je blijft parallel schalen. En meestal brengt dat het vliegwiel op gang, waar je plotseling netwerkeffecten krijgt, waar steeds meer kopers bijkomen, waar verkopers bijkomen, waar verkopers bijkomen, waar meer kopers bijkomen. En je weet dat je het vliegwiel hebt als je CAC begint te dalen. Veel van deze zogenaamde marktplaatsen zijn geen marktplaatsen omdat ze veel geld uitgeven om verkopers en kopers te kopen. Hoe meer ze schalen, hoe meer hun CAC toeneemt. Dat betekent dat ze geen netwerkeffecten hebben. Het betekent dat er iets fundamenteel niet werkt. En ik wil dat de vakbondseconomie heel goed is. Maar het algemene idee dat je je eerste klanten tevreden stelt en voor hen blijft bouwen, dat je ervoor zorgt dat ze tevreden zijn, geldt niet alleen voor marktplaatsen, maar eerlijk gezegd voor elke startup. De manier waarop je begint op marktplaatsen kan variëren afhankelijk van de markt waar je je in bevindt. Misschien moet je in één postcode zitten, maar misschien ben je wel een nationaal product, toch? Dus hoe je het aanpakt

Fabrice Grinda:

[34:45] Ten eerste, als je in een dienstencategorie zit, moet je waarschijnlijk hyperlokaal zijn. Als je tweedehands goederen verkoopt, misschien niet, vooral als ze kunnen worden verzonden. Dus het hangt er echt vanaf. Maar de focus ligt op het verblijden van je klanten en ervoor zorgen dat ze hun verkopers zien, dat ze de vraag zien. En als het kopers zijn, dat ze genoeg zien van wat ze willen dat ze hier kunnen handelen.

Fabian Tausch:

[35:06] Als ik vandaag een marktplaats begin, wat is dan waarschijnlijk de eerste hindernis die ik tegenkom?

Fabrice Grinda:

[35:14] Of het nu vandaag is of 20 jaar geleden, de eerste hindernis die je tegenkomt is het kip-en-ei probleem: ik heb deze prachtige site, prachtige gebruikerservaring, maar ik heb niets. Ik heb geen kopers en ik heb geen verkopers. Met welke moet ik beginnen? En mijn aanbeveling in 99% van de gevallen is om met de verkopers te beginnen omdat ze financieel gemotiveerd zijn om op het platform te zijn. Als ze er zijn, zullen ze geld verdienen. Maar ik zou, zoals ik al zei, zeer gecureerd, naar de allerbeste gaan die betrokken zullen zijn, die het graag willen testen, die zullen reageren op het verzoek van de kopers en hen gelukkig maken. Eerlijk.

Fabian Tausch:

[35:48] Met betrekking tot de tijd, denk ik dat dit een zeer scherpe, zeer dichte kijkaflevering is met veel trends waar je dieper in kunt duiken als je erover nadenkt zoals, dat is logisch. Ik kan hier ideeën uithalen en die gebruiken voor mijn eigen marktplaatsbedrijf en daarop voortbouwen omdat ik naar verschillende industrieën kan kijken. Dus en ik weet dat je ook een marktplaats trend aflevering hebt gedaan op je eigen podcast, ik zal het hieronder linken, dus als iemand niet genoeg van je kan krijgen, dan link ik je linkedin en natuurlijk fj labs en en je podcast er zijn nog veel meer afleveringen die je zou moeten beluisteren, zoals bijvoorbeeld de outsourcing aflevering waar ik echt van genoten heb, dus Fabrice het was me een genoegen, bedankt voor het delen van al je inzichten en gedachten over marktplaatsen in 2025 en ik kijk ernaar uit om binnenkort bij te praten.

Fabrice Grinda:

[36:37] Bedankt dat ik mocht komen.

>