Clutch heeft een ongelooflijke rit achter de rug. Als de “Carvana van Canada” was het een hoogvlieger in 2021. In 2023 was het bijna dood en maakte het een ongelooflijke ommekeer. Nu zijn ze weer goed op weg. Dan Park, de oprichter en CEO van Clutch, is bij ons om alle lessen die onderweg zijn geleerd met ons te delen.

Als je dat liever doet, kun je de aflevering beluisteren in de ingesloten podcastspeler.

Naast de bovenstaande YouTube-video en ingesloten podcastspeler kun je de podcast ook beluisteren op iTunes en Spotify.

Transcript

Fabrice Grinda: Hallo allemaal. Ik hoop dat jullie een geweldige week hebben. Ik ben erg opgewonden omdat we het deze week gaan hebben over het ongelooflijke verhaal van Clutch, een soort Carvana van Canada, dat een superhoogvlieger was. Ik had een randje met de dood en toen een buitengewone comeback en nu zijn ze weer op dreef.

En er zijn hier veel lessen te leren voor ons allemaal in termen van wat te doen in verschillende omstandigheden, en ik kijk ernaar uit om het te doen. Dus daarmee, zonder verder oponthoud, gaan we aan de slag. Welkom bij aflevering 49. Clutch en het ongelooflijke comebackverhaal.

Dus Dan, bedankt voor je komst.

Dan Park: Bedankt dat ik mocht komen. Dit is geweldig.

Fabrice Grinda: Dus waarom beginnen we niet met een klein beetje van je achtergrond, wat heeft geleid tot de oprichting van Clutch?

Dan Park: Dus ik denk dat misschien zoals de meeste ondernemers gevallen zijn in het gebruik van autoverkoop als een medium om te proberen iets groots op te bouwen.

Maar oorspronkelijk ben ik mijn carrière begonnen in de financiële wereld. Ik heb een aantal jaren aan jouw kant van de tafel gezeten, toen ik VC deed of in een fase investeerde, wat ik geweldig vond. Maar ik had het gevoel dat ik er naar hunkerde om zelf aan wat hendels te trekken. Ik had het gevoel dat in de verschillende disciplines van financiën, VC waarschijnlijk het dichtst in de buurt komt van het overhalen van sommige van die hendels, maar je bent er niet. Ik werkte zeker van dag tot dag en kreeg in 2016 de kans om bij Uber aan de slag te gaan. En op dat moment speelde Uber met een aantal verschillende zakelijke ideeën buiten auto’s. Ze richtten een groep op met de naam Uber. Ze richtten een groep op met de naam Uber, everything, wat ironisch genoeg een groep was.

Niet alles, het was alles wat geen ride-sharing was. Dus het was waarschijnlijk niets. Maar Travis was er toen nog en Travis stelde de vraag, weet je, als je iemand in vijf minuten een auto kunt bezorgen, wat kun je iemand dan in vijf minuten brengen? Het was de eerste keer dat er werd geëxperimenteerd met eten.

Ik begon wat signalen te zien over de vraag en mensen die eten op bestelling wilden. En dat was zoiets als de begindagen van voedselbezorging. DoorDash was toen zeker in opkomst. Er waren andere modellen over de hele wereld, zoals afhaalmaaltijden, in Europa en Uber Eats was net begonnen en eigenlijk is het wereldwijd begonnen in Toronto, waar ik gevestigd ben.

En dus was het leuk om dat te zien en er deel van uit te maken. Al heel vroeg waren we, de eerste versie was niet eens een marktplaats. Het was een groep mensen. In Ubers stappen, of sorry, eten halen, elkaar ontmoeten op parkeerplaatsen, 25 broodjes in een Uber proppen. En op dat moment was er nog geen aparte app voor het product Eats.

Het was gewoon de Uber-app. En dan in plaats van UberX, was er Uber Instant en dus op een bepaalde dag, was er, weet je, hamburgers, was er wat Pad Thai, was er wat broodjes en zoals, je koos wat je wilde en het zou naar je deur komen. Maar de voorraadplanning was een ramp, want de ene chauffeur had binnen een uur geen 25 broodjes meer en een andere chauffeur reed vier uur later nog steeds rond met 50 Pad Thai.

Maar het was het vroege signaal van voedsellevering op aanvraag en we begonnen op dat moment met het verwerven van restaurants. We bouwden wat nu de huidige versie van de Uber Eats app is. En dat gebeurde in een vergaderzaal hier lokaal in drie maanden. Super ruwe MVP, maar we kregen het eruit.

Fabrice Grinda: En je was gevestigd in Toronto voor die periode?

Dan Park: Gevestigd in Toronto en het bedrijf is wereldwijd gestart vanuit Toronto. Dus wij waren de lanceringsstad.

Fabrice Grinda: Oh wauw. Dat is geweldig!

Dan Park: Ik denk dat het een van die dingen is waarbij, weet je, als Uber het zou verknoeien, het zou zijn als, oh, het is een van die dingen die Canadees, Canada deed dat, weet je, veeg dat onder het tapijt.

Dat was een vergissing. Maar het was succesvol. En weet je, mijn P&L ging binnen drie jaar van nul naar 3 miljard. Tenminste in GMV. En weet je, we hebben veel geleerd over marktplaatsen. De driezijdige marktplaatsen, supercomplex met bestuurders en we noemen ze eters, bestuurders en restaurants.

En het was moeilijk, want het was een van die marktplaatsen waar het echt moeilijk is om het iedereen naar de zin te maken. Want chauffeurs wilden meer betaald krijgen, restaurants wilden minder betalen, en, en, en klanten willen echt niet meer dan vijf, zes dollar betalen voor bezorging. En dus was het een uitdaging om de naald te vinden in termen van marktplaatsbalans en voor prijzen en afhaalpercentages.

En op een gegeven moment verbrandden we denk ik iets van 400 miljoen per jaar. En Travis kwam binnen en zei, wat zijn jullie? Ik denk dat we $17 per reis verloren in New York City en je weet wel, eigenlijk van wie is dit bedrijf, werkt dit bedrijf? En iemand moest de economische kosten per eenheid gaan bewijzen.

Dus binnen een tijdsbestek van acht weken moesten de Atlanta-markt en wijzelf. De Toronto markt, want wij waren de twee eerste markten, moesten uitzoeken hoe we in zeer korte tijd een positieve eenheidswinst konden behalen. Dat lukte en toen gingen we terug naar de groeimodus.

Fabrice Grinda: Verbazingwekkend.

Dan Park: Ja. En dan weet je, ja, ik, ik was daar voor ongeveer, iets meer dan drie jaar en een bestuurslid bij Clutch, die ik kende van mijn VC dagen benaderde me en zei, hey, kijk, er is dit als echt vroeg stadium bedrijf pre-seed. Ze verkopen auto “s online en leveren auto” s online.

Als je online eten levert, moet je dit doen. En werd echt enthousiast over de witte ruimte die gebruikte auto “s in Canada waren. Ik denk dat het de laatste echte e-commerce categorie is die nog niet volledig is verstoord door, of sorry, retail categorie die volledig is verstoord door e-commerce. En in Canada, in tegenstelling tot de VS waar er een aantal grotere merken zijn zoals CarMax, is er in de VS geen echt merk voor de detailhandel in tweedehands auto” s in Canada.

En het is zo “n ingewikkelde transactie met zoveel ondoorzichtigheid en gebrek aan transparantie rond de transactie. En het voelde alsof er een betere manier was. En dus hebben we nu een volledig beheerde marktplaats voor gebruikte auto” s in Canada gebouwd.

Fabrice Grinda: En, wanneer kwam je bij Clutch op pre-seed niveau?

Dan Park: Ja, dus dat was 2019. Ik denk dat als je terugkijkt, ik niet weet of er een slechtere periode van vijf jaar is om in een tweedehandsautozaak te zitten. Gezien de pandemie, gezien de tarieven nu, gezien de verdamping van groeikapitaal in 2022 en 2023.

Maar we hebben het overleefd. Het is een achtbaan geweest en weet je, zoals je aan het begin van de show zei, we hebben er veel van geleerd.

Fabrice Grinda: Hoe stond het er in 2019 voor met Carvana en was dat een inspiratiebron of maakte de unieke dynamiek daarvan niet zoveel uit.

Dan Park: Ja. Ze waren vroeg en er was een unieke dynamiek. Ik denk dat het een bewijs was dat dit model potentieel kon werken. Maar weet je, tegelijkertijd, en je kent dit verhaal goed, ik bedoel, er is BP in het verleden, ik bedoel, mensen, dit is niet de eerste keer dat dit is geprobeerd. En dus denk ik.

Mensen waren waarschijnlijk iets meer geneigd om online transacties te doen. E-commerce was duidelijk sterk geëvolueerd sinds de dagen van bp, waar mensen zich veel meer op hun gemak voelen bij het online kopen van grote artikelen. Dus ik denk dat de consument geëvolueerd was, maar het bedrijfsmodel was zeker nog niet bewezen op het moment dat Carvana miljarden dollars verbrandde. En dus waren er nog steeds veel vraagtekens rond het bedrijf, maar we wisten dat en we hadden veel overtuiging in het feit dat er een betere manier moest zijn voor iemand om een veel eenvoudigere ervaring met tweedehands auto’s te bieden.

Fabrice Grinda: Waarom vertel je ons niet hoe het is om een tweedehands auto te kopen en waarom het zoveel beter is dan het offline equivalent.

Dan Park: Ja. De traditionele ervaring bij het kopen van een auto is dat je een autodealer binnenloopt en vier of vijf uur aan het onderhandelen bent met een verkoper. Ze proberen je een heleboel financiële producten door de strot te duwen. Weet je, in sommige markten. Als je naar een website gaat die reclame maakt voor auto’s, vertellen ze je niet eens de prijs van de auto.

Ze zeggen gewoon neem contact met ons op voor de prijs, wat betekent dat als je bij me langskomt, ik zal bepalen hoeveel ik je in rekening kan brengen op basis van je onderhandelingsvaardigheden of hoe stom ik je vind. En dus, weet je, is het behoorlijk verschrikkelijk. Ik denk dat er heel weinig transparantie is rond prijzen, wat met technologie en we kunnen een beetje praten over hoe we vrij diepgaande technologie toepassen rond voertuigprijzen.

Er is zeker een manier om een transparantere ervaring te bieden. En dat doen wij. Omdat we auto’s rechtstreeks van consumenten kopen. En dus brengen we een direct contant bod op de markt waarbij een klant naar ons toekomt, een beetje informatie over zijn voertuig invoert en wij hem een direct contant bod doen voor zijn auto.

We kopen elke dag voor ongeveer $ 2 miljoen aan auto “s op. Vervolgens nemen we die auto” s, we voeren ze door een volledig verticaal geïntegreerd reconditioneringsproces, en dat is waar het beheerde marktplaatselement om de hoek komt kijken, toch? We nemen het risico van de inventaris om een beter en hoogwaardiger product te leveren.

En dus gaan we door een reconditioneringsproces waarbij we een gebruikte auto nemen die iemand om de een of andere reden niet wil hebben, en we veranderen hem in een auto die zeer gewild is. We zetten dat op onze website en bieden een zeer naadloze en gemakkelijke manier om een voertuig te kopen. We proberen het kopen van een auto bijna net zo eenvoudig te maken als het bestellen van een pizza.

Een beetje een knipoog naar mijn dagen als voedselbezorger. Maar we willen het super eenvoudig maken en daar hebben we ook de logistiek omheen gebouwd, want vandaag de dag is er geen echte hoogwaardige drie PL die, je weet wel, een auto kan nemen en, je weet wel, naar een consument kan verzenden. Zoiets bestaat niet.

We hebben dus onze eigen logistiek moeten opbouwen en ook de volledige infrastructuur eromheen, wat voor ons denk ik een groot voordeel en concurrentievoordeel oplevert omdat het op dit moment echt moeilijk is om alleen al de fysieke aard van de infrastructuur die nodig is om het product te leveren, te verstoren.

Fabrice Grinda: Dus laat me samenvatten wat ik hoor. Ja. Als je een auto verkoopt, je neemt een paar foto’s en een paar beschrijvingen, je krijgt meteen een bod, boem. De auto is verkocht. Dus het is super eenvoudig!

Dan Park: We maken niet eens foto “s, we vragen niet eens om foto” s omdat we het op schaal doen.

Fabrice Grinda: Oké. Dus alleen het VIN of wat dan ook. De koper van de auto heeft een vaste prijs, klikt op kopen en de auto wordt direct bij hem thuis afgeleverd.

Dan Park: Of opgehaald op een van onze locaties.

Fabrice Grinda: Oké. Perfect. Yep. Je gebruikt inventaris, je koopt auto’s, je knapt ze op, enzovoort.

Is er, of heb je nagedacht over een model waarbij je ze mogelijk pas kunt opknappen nadat ze zijn verkocht? Dus je hoefde de inventaris niet op te maken of je vond dat de inventaris nodig was?

Dan Park: We hebben in het begin geëxperimenteerd met een meer consignatiemodel, maar de waardepropositie voor een consument in het consignatiemodel is erg klein.

Weet je, je moet iemand overtuigen, ik neem je auto een tijdje mee, oké? En je zult niet in staat zijn als je nog niet weet of hij verkocht is, maar, weet je, we zullen er wat werk aan doen als hij verkocht wordt. Maar vertrouw ons, weet je, laten we gewoon dit wachtspelletje spelen om te zien wat er gebeurt, weet je, voor ons op dit moment, vanwege het aanbod dat we kunnen bieden, kunnen we die directe zekerheid bieden en weet je, er zijn heel weinig opties waarbij als iemand het land verlaat, en dit is een vrij grote use case, je het land verlaat of je auto gaat verkopen, je je auto naar ons rijdt, hem afzet op weg naar het vliegveld, toch?

Het geeft je die zekerheid, terwijl als je via… Een van de advertentiesites of het probeert op eBay of Craigslist of wat het ook is, er zullen meerdere mensen moeten langskomen om te onderhandelen. Sommige mensen zijn serieus, andere niet.

En dus is het een heel gedoe. En dus is de traditionele manier voor particulieren om een auto te verkopen super ingewikkeld. En dus denk ik dat we het echt hebben opgelost. De NPS van ons mobiele product is nu ongeveer 85. Het is heel moeilijk om zo’n ervaring te creëren als je geen inventaris opmaakt.

En ik denk dat we hier in de loop van de tijd op kunnen terugkomen. Maar in 2020, in 2019, waren er nog steeds twee denkrichtingen: maak je een inventaris op of maak je geen inventaris op? En het antwoord was toen nog niet erg duidelijk. En nu denk ik dat het duidelijker is, omdat het antwoord en de mensen die de afgelopen vijf jaar hebben overleefd, de bedrijven zijn die de infrastructuur hebben gebouwd om voorraden op te nemen, zodat ze, ten eerste, een product van hogere kwaliteit kunnen leveren, maar vervolgens de hele toeleveringsketen of eigenlijk het hele proces kunnen controleren.

Ik wil niet per se een politieke opmerking maken over Elon, maar in zijn boek staat een concept dat idiot index heet, toch? Ik weet niet of je dit hebt gelezen, maar de idiotenindex is de prijs van het goed dat wordt geleverd met de kosten van de inputs.

En als die verhouding superhoog is. Dan zit er een fout in het proces of kan er iets efficiënter gedaan worden. In de auto-revisie zijn de kosten om een auto naar een dealer te brengen en te laten repareren super duur. Een luchtfilter vervangen kost $60, toch?

Maar de kosten van het luchtfilter zelf zijn ongeveer $1. Een bumper laten vervangen, het is wat verf, wat plastic en wat metaal en, weet je, een beetje werk, het kost tot $2.000- $4.000, afhankelijk van de auto. Wat wij doen is op schaal reconditioneren, zodat we veel werk in de auto kunnen stoppen tegen relatief lage kosten.

Dit is een zeer, zeer hoge waarde voor de consument, waardoor we een hogere prijs kunnen bieden wanneer we het voertuig kopen en vervolgens een betere auto voor dezelfde of een lagere prijs kunnen aanbieden aan de consument.

Fabrice Grinda: Neemt u een willekeurige auto, want als u een inventaris hebt die in waarde daalt en u kunt die niet verkopen, is dat natuurlijk problematisch.

Dan Park: Ja. We nemen bijna elke auto en de helft van onze omzet bestaat uit detailhandel en de andere helft uit groothandel. De helft van onze omzet bestaat dus uit auto’s die niet voldoen aan onze standaard voor de detailhandel, die we niet reviseren en die we naar de groothandel brengen, die andere dealers of veilingen kopen.

Fabrice Grinda: We hebben een paar vragen. Nu we toch bezig zijn. Levert u overal in Canada aan de deur van de koper, ongeacht de locatie of alleen in bepaalde plaatsen.

Dan Park: Ja. Vandaag hebben we dingen geografisch beperkt en uiteindelijk zullen we overal leveren. Maar het zal in principe in regionale voorraadclusters zijn, omdat het op een gegeven moment geen zin meer heeft om de voorraad door het hele land te verplaatsen.

En als je een bepaald selectieniveau bereikt, weet je, of je 50 Honda Civics in je voorraad hebt, moet je die extra, je weet wel, wat dan ook, het zijn er 20 uit een andere markt. En wat mensen zullen doen, en dit is een optimalisatieprobleem, is dat ze de Honda Civic zullen kiezen die misschien 20 dollar goedkoper is, maar aan de andere kant van het land staat.

En misschien niet zo verschillend. En dus is het beperken van je inventaris naar geografie ook gewoon een verbetering van je logistieke mogelijkheden.

Fabrice Grinda: Klinkt logisch en nog een vraag. Wanneer heb je kapitaal aangetrokken? Heb je het vanaf het begin aangetrokken of pas toen je besefte dat je het geld nodig had om te groeien? Of hoe ging dat in zijn werk?

Dan Park: Ja, dus we hebben een interessant soort kip-en-ei probleem. Inventaris opnemen is ongelooflijk duur. Elke keer dat we een bedrijfsmiddel kopen, kost een stuk inventaris tussen de 20 en 30.000 dollar en dat is, we gebruikten schuldfinanciering om dat te doen, maar in de begindagen heb je niet veel geschiedenis. Je bent geld aan het verbranden. Dus geldschieters willen je geen geld lenen. En dan het eigen vermogen. Aanbieders hebben zoiets van, wie gaat je inventaris financieren? En ze willen geen eigen vermogen inbrengen totdat je iemand hebt gevonden die je inventaris wil financieren. Dus in het begin is het een echt koudstartprobleem, want je hebt de inventaris nodig om de markt op te schalen.

En dus, ik bedoel, betaalden we al vroeg, behoorlijk exorbitante rentes op onze schuldfaciliteiten. Ik had een persoonlijke garantie op de inventaris. Dus zowel ikzelf als Steve, de oprichter, stelden persoonlijke garanties op de inventarislijnen. En dus moesten we al vrij snel eigen vermogen aantrekken om de balans te kunnen ondersteunen.

Het is een ongelooflijk kapitaalintensieve business, waarvan ik niet weet of het een goede of slechte zaak is, en daar kunnen we het een beetje over hebben, maar voor ons moesten we het vroeg doen. En dus hebben we op dit moment meerdere financieringsrondes doorlopen en hebben we vandaag ongeveer $200 miljoen Canadees opgehaald.

Fabrice Grinda: Wat je beschrijft voor de bedrijven die dat kapitaal nodig hebben, is een vrij standaard lopende band. Je begint met peperduur family office slash hedge fund-kapitaal tegen zo’n 18% of 20% per jaar. Dat is exorbitant, maar je hebt geen keus.

En dan krijg je beetje bij beetje betere voorwaarden en krijg je banken van het tweede echelon. En uiteindelijk krijg je een kredietlijn van Citibank of HSBC bij A. Tegenwoordig is dat waarschijnlijk 78%.

Dan Park: Als het beveiligd is, kun je een prime, prime minus krijgen,

Fabrice Grinda: Oké. Oh, nog beter. Oké.

Dan Park: Ja. Dus we zijn begonnen bij de hoge tienen. Voor gedekte financiering en toen zijn we uiteindelijk naar beneden gegaan naar iets redelijkers, wat nu de prime rate is.

Fabrice Grinda: Dus waarom praten we niet een beetje over de hoogvliegende jaren. Op een gegeven moment haalde je een geweldige ronde op en alles leek goed te gaan.

Dus waar we het over hebben, zoals wat er toen gebeurde en hoe het fout ging en of je het wel of niet nog een keer doet.

Dan Park: Ja. Ik weet niet of je erover begint of dat ik het doe, maar ik bedoel, ik herinner me nog goed dat gesprek in 2020 over, eerst nagelen voordat je het opschaalt.

Fabrice Grinda: Yep.

Dan Park: Daar denk ik eigenlijk heel vaak aan. En ik denk erover na of we dat advies beter hadden moeten opvolgen of dat we nog steeds de juiste beslissingen hebben genomen. En ik denk dat het moeilijk is om terug te kijken, en ik denk dat veel van wat we deden de omstandigheden van die tijd waren.

Kapitaal was toen heel goedkoop en gemakkelijk te verkrijgen. En ik denk dat dat model lange tijd goed heeft gewerkt. Veel bedrijven Uber is een goed voorbeeld van een bedrijf dat nu alleen nog maar bestaat door de beschikbaarheid van goedkoop kapitaal. En weet je, toen hadden we een concurrent en het was een soort van winner take most, zo niet winner take all mentaliteit.

En dat heeft veel van onze beslissingen gevoed. Toen we bij Uber werkten, verloren we veel veldslagen van concurrenten omdat we er niet vroeg genoeg bij waren en toen we die steden uiteindelijk lanceerden, kostte het nog steeds veel tijd en geld om zelfs maar een deuk te maken in het marktaandeel dat zij al hadden opgebouwd. Dus dat was echt het kader waarin ik toen dacht, vooral met een agressieve concurrent waar we het tegen op moesten nemen. En dus was de mentaliteit: ik heb dit in het verleden gedaan, je schaalt het op en je zoekt de economische aspecten uit, want we weten dat de autoverkoop winstgevend en lucratief is. Er is dus geen reden waarom je, als je eenmaal op schaal bent, niet in staat zou zijn om dezelfde of zelfs betere rendementen per eenheid te behalen. Dat is nu het geval bij Carmount op de openbare markten. Hun financiële profiel is veel, veel aantrekkelijker dan dat van CarMax, bijvoorbeeld. Maar dat was niet altijd het geval. En dus

Fabrice Grinda: Dus je voelde dat het een line grab was en bij een line grab wil je geld uitgeven en de markt en het marktaandeel veroveren. Wat interessant is, is dat die mentaliteit Beepy eigenlijk heeft gedood.

Dan Park: Ja.

Fabrice Grinda: Maar er zijn momenten waarop het waar is dat als je niet snel genoeg gaat en een winner takes all of neemt de meeste markt, je sterft.

Dus de speltheoretische beslisboom is meestal dat jij uitgeeft, want als jij niets uitgeeft en zij wel, winnen zij. Als je allebei uitgeeft, verlies je op een bepaalde manier, maar het is het Nash-evenwicht.

Dan Park: Ja. En, en het was als je niet uitgaf, groeide je niet. En als je niet groeide, kreeg je geen kapitaal. En als je het kapitaal niet kreeg, zou je niet groeien. En dus, en, en ik denk dat dat echt alleen werkt in een soort van. Lage rente, goedkoop kapitaal. En weet je, voordat we begonnen, vroeg je me of je die ronde van honderd miljoen dollar zou hebben aangenomen? Ik bedoel, ik denk dat vanaf het begin, de eerste kennismaking tot de afsluiting minder dan vier weken was.

Het was supergemakkelijk.

Fabrice Grinda: Dat waren nog eens tijden.

Dan Park: Ja. Het was niet eens de hoogste waardering. We hadden een waardering die 30% hoger was en ik herinner me dat ik in een gesprek met de investeerder hem ervan moest overtuigen waarom zijn waardering te hoog was, toch? Het was precies andersom. En we namen er een die lager was om een heleboel verschillende redenen, wat achteraf gezien waarschijnlijk de juiste beslissing was.

Maar het was er, het was makkelijk. En weet je, als iemand je honderd miljoen dollar biedt om te gaan bouwen, dan is het moeilijk om nee te zeggen. En het was tegen een echt rijke waardering en dus werden we er enthousiast over en weet je.

Fabrice Grinda: Dus als we een beetje details geven. Het was in september, oktober, 21 november.

Dan Park: Dat was eind 2021. Ja, dat klopt.

Fabrice Grinda: Oké. Dus hoeveel heb je opgehaald en welke voorwaarden, meer of minder?

Dan Park: Het was 75 van de primaire 25 een secundaire voor een aantal van de eerste investeerders, niet werknemers. En op een 5-75 post.

Fabrice Grinda: Oké. En wat gebeurde er daarna?

Dan Park: Binnen zes maanden, ik zou zeggen minder, want tijdens die eerste bestuursvergadering was het go-go-go. Ik kreeg een boek met de titel Seven Powers, wat een geweldig boek is. Het gaat in feite over concurrentiekracht en verdedigbaarheid. En we begonnen te bouwen. We begonnen waarschijnlijk veel verder vooruit te bouwen dan onze groei, maar dat was wat we moesten doen.

Anticiperend op, weet je, eigenlijk een groeipercentage van 200%. En dat was de eerste bestuursvergadering en toen zeiden ze: “Hé, kijk hier is je, daar was je honderd, daar is er nog eens honderd. Gewoon, weet je, ga, ga schalen. De tweede bestuursvergadering was, whoa, whoa, whoa.

Fabrice Grinda: Hé, tussen haakjes, eerst schaalde je van hoeveel naar hoeveel je het kapitaal gebruikte.

Dan Park: We gingen van 87 miljoen naar ongeveer 200 miljoen in een jaar.

Fabrice Grinda: Ja, ik bedoel 200 miljoen. Dus dat is al een behoorlijke schaal.

Dan Park: Ja, en voor het volgende jaar werd een bedrag van vijf, 600 miljoen verwacht. Dus het ging over pure acceleratie, maar binnen de volgende bestuursvergadering en begin, dit was begin 2023, begon deze barst zichtbaar te worden. De publieke markt en alle e-commerce aandelen, als je het je herinnert, waren met 95% gedaald. Mensen trokken zich terug. Ik denk dat elke durfkapitaalverstrekker in die zomer naar Aspen of Italië was gevlucht. Die zomer was doods. Die zomer nam niemand mijn telefoontjes aan. En we hadden kapitaal nodig en we dachten dat we dat konden aantrekken omdat het slecht was, maar, weet je, zo slecht was het niet.

Tegen de herfst begon het echt erg te worden. En, weet je, eigenlijk als er niet genoeg was.

Fabrice Grinda: En hoeveel verbrandde je per maand om een idee te geven van de schaal?

Dan Park: We verbrandden zo’n 5 miljoen dollar per maand.

Fabrice Grinda: 5 miljoen per maand. Oké.

Dan Park: Dus, en we bouwden al deze infrastructuur op schaal.

En dus moesten we dat blijven doen en het is een beetje dat hamsterwiel. En weet je, door een wonder konden we in oktober 2023 een term sheet krijgen voor een serie C-ronde van 95 miljoen dollar die ons op dat pad zou hebben gebracht. Maar binnen, hoe was het? Vier of vijf weken voordat we de deal zouden sluiten, belde de hoofdinvesteerder ons op en zei: “Hé, het lijkt erop dat we deze deal niet meer zien zitten. We stappen eruit. En dat was de druppel die de emmer deed overlopen en ik denk dat dat ons op een heel gezond pad heeft gezet. Ik bedoel, op dat moment was ik binnen. Ik was op familievakantie en ik kon nergens een telefoontje aannemen, dus ik was in de badkamer.

Ik herinner me dit nog zo duidelijk. En dus waren we in de badkamer en kreeg ik het telefoontje dat zei: “Hé, kijk, sorry, we gaan dit niet meer doen. En ik belde meteen met mijn leidinggevende team, we moeten iets bedenken. Nu is het pure overlevingsmodus.

Dus gingen we, die dag herinner ik me nog levendig, het was 4 januari 2023. We gingen volledig in overlevingsmodus. En dus binnen, ik denk 13 dagen. Dus op 17 januari voerden we een vrij grote inkrimping door van 65% van het personeelsbestand, wat super moeilijk was.

Fabrice Grinda: Dus hoeveel tot hoeveel?

Dan Park: Van onze piek, 350 naar 87.

Fabrice Grinda: Wow. Over een paar weken. In principe.

Dan Park: In één dag.

Fabrice Grinda: In één dag.

Dan Park: Nou, sorry, we hebben één ronde gedaan in 2023, weet je, toen iedereen bezig was met 2023. Dat was de gezonde ronde. Dat was de vetverbrandingsronde. Ja. En toen hebben we één keer echt diep, diep gesneden. We hebben maar twee keer ontslagen.

Fabrice Grinda: Hoeveel heb je in totaal, 65% of meer dan 80%?

Dan Park: De tweede riff was 65. Het ging van 350 naar 87.

Fabrice Grinda: Oké.

Dan Park: En drie markten afgesneden. Dus we waren op vijf markten actief, brachten het aantal terug tot twee van onze kernmarkten en op dat moment was winstgevendheid het enige dat telde. Overleven en winstgevendheid. We stelden heel duidelijke doelen rond waar we onze marges wilden hebben.

En daar werkten we heel hard aan en in de loop van de volgende 12 maanden of ik denk dat het 16 maanden waren, kregen we een positief netto-inkomen, wat het spel echt veranderde voor ons.

Fabrice Grinda: Laten we het over twee dingen hebben. Het eerste is hoeveel zijn de inkomsten gedaald? Want jullie waren duidelijk 200 miljoen.

Dan Park: Ja. Het jaar daarop daalden we naar 1 75. Ja, dus we, we hebben niet, we, we hebben gesneden, ik bedoel, er was een onevenredige hoeveelheid verbranding in onze eerdere markten. Dat klopt.

Fabrice Grinda: Oké.

Dan Park: Dus we hebben die markten net gelanceerd. Ze hadden nog geen kans gehad om op te schalen. Ze hadden nog geen tijd gehad om volwassen te worden. En dus brandden die markten onevenredig hard, wat de beslissing gelukkig gemakkelijker maakte. Maar we hebben die markten gewoon gelanceerd. Dat klopt.

Fabrice Grinda: Het was best gek als je 75% van de mensen ontslaat en je maar 10% inkrimpt.

Dan Park: Ja. Onze benen werden onder ons vandaan gesneden voordat we zelfs maar begonnen waren in sommige van die markten.

Fabrice Grinda: Ja, wat waarschijnlijk de moeite waard is om over te praten, is hoe je overleefde omdat je kapitaal nodig had, je had geen geld meer. Ja. En dus ontsloeg je normaal iedereen, maar je had ook geen geld meer. Dus moesten we het bedrijf volledig herkapitaliseren. En dat veranderde de kapitaalstructuur volledig.

Vertel ons daar eens over.

Dan Park: Dus dat deden we in de zomer van 2023. En dus hebben we een behoorlijk strafrechtelijk neerwaartse ronde gedaan om in feite geld in het bedrijf te stoppen en de cap table op te schonen. Op dit moment waren dat negen institutionele investeerders. Ik denk dat alle zeven van de negen zich in een betere positie zullen bevinden dan voor die ronde. En de twee die dat niet deden, denk ik dat ze het begrijpen en het gevoel hebben dat ze eerlijk zijn behandeld. En ik heb nog steeds een geweldige, geweldige relatie en heb elk kwartaal gesprekken met ze. Maar het was echt een moment in de tijd voor veel mensen.

Fabrice Grinda: Ja. Dus als ik me niet vergis, en als je het goed vindt om te delen, denk ik dat de, in principe de vroege fase investeerders. Van de plaat stapten. Dus het waren Golden en FJ Labs.

Dan Park: Canan heeft ook een grote rol gespeeld.

Fabrice Grinda: Precies. We houden van het bedrijf, we houden van Dan. We willen dat het overleeft. Want hoe meer kapitaal er beschikbaar is, maar we proberen het winstgevend te maken, wat is de hoeveelheid geld? En ik denk dat we, als ik het me goed herinner, een waardering van 5 miljoen vóór het geld deden.

Dan Park: 15,

Fabrice Grinda: We plunderden de oprichters van 575, de oprichters en haalden, ik weet het niet meer, 15, 20 miljoen op, het bedrag dat je nodig had om winstgevend te worden.

Dan Park: Ja. En dat hebben we waargemaakt. Dus dat was het doel van dat kapitaal. We kregen een positief nettoresultaat. En daarna heel snel. Het mooie van dit bedrijf is dat als je eenmaal de infrastructuur hebt opgebouwd, ons vermogen om te schalen is, ik wil het niet gemakkelijk noemen, maar ik bedoel, er is een draaiboek voor.

Rechts.

Fabrice Grinda: Heb je iets aan de prijzen veranderd om te helpen? Heb je bijvoorbeeld de auto’s voor minder gekocht? Heb je ze voor meer verkocht en de marge ook verhoogd?

Dan Park: Nee, het belangrijkste dat we hebben gedaan, is het veranderen van ons kanaal voor het verwerven van toelevering, zodat we voor het grootste deel via de groothandel op veilingen kopen, wat, als je erover nadenkt, gepaard gaat met een paar kostenlagen en een paar mensen die hun handen in de zakken hebben om de marge weg te halen. Dus wat je uiteindelijk overhoudt is een zeer kleine marge op wat we de voorkant noemen, dat is wat we eigenlijk maken op de auto zelf. Dus de marge aan de voorkant en wanneer je rechtstreeks naar de consument gaat.

En hun auto aanschaffen. Je kunt eigenlijk een hogere prijs bieden, maar ook veel van die kosten elimineren. Het is ook een betere auto. Dus een betere auto tegen een betere prijs. En dus zijn we in staat om die auto’s en die opgebouwde marge te gebruiken. En dan zijn we ook in staat om betere back-end projectproducten aan te bieden die we eigenlijk verkochten, zoals we niet veel tijd besteedden aan de verkoop van financiële diensten. Zoals verzekeringen en garanties aan de consument, want op dat moment ging het allemaal om schaal en snelheid.

Fabrice Grinda: Oké. Maar je begon dat toe te voegen. En financiering.

Dan Park: En financiering, dus aan de oppervlakte zijn we een autoverkoper en -verkoper. Achter de schermen bestaat de helft van onze activiteiten uit financiële diensten.

Fabrice Grinda: Oké. Wanneer werd je winstgevend? En wat was het pad daarna?

Dan Park: In juli 2024.

Fabrice Grinda: Ja. Dus voor mij is mijn meest memorabele moment in mijn carrière eigenlijk niet de dag dat ik OLX of Zingy of wat dan ook verkocht.

Het is eigenlijk de dag dat mijn tweede startup cashflow positief werd. Nadat ik vier maanden achter elkaar mijn salaris niet had betaald, had ik honderdduizend dollar schuld, enzovoort. Ik had zoiets van, je bent de meester van je eigen lot. De toekomst nu, ja, je bent veilig, je standaard leeft.

Dan Park: Ik bedoel, het is deze magische verschuiving.

En weet je, als oprichter en CEO, wordt het gewicht van de wereld, een beetje zoals, ik zal niet zeggen liften, maar zeker verlicht omdat. Als je vijf, zes miljoen per maand verdient, is dat elke dag 200.000 dollar. Weet je, je wordt wakker en zegt tegen jezelf, gaat dit bedrijf vandaag ergens $200.000 aan waarde toevoegen?

Als de tijd dan aan jouw kant staat, begin je geld te verdienen en dat is een fijn gevoel.

Fabrice Grinda: Vertel ons eens waar we nu staan.

Dan Park: Dus nu, ik bedoel nu we hebben bewezen dat we winstgevend zijn. Het is onze bedoeling om het bedrijf break-even te laten draaien.

We hebben veel littekenweefsel bij het verbranden van grote hoeveelheden kapitaal. En dus zijn we ons heel bewust van het feit dat we onze groeidoelstellingen iets voor ons uit willen schuiven, niet twee of drie jaar voor ons uit, want ik denk dat als je er echt over nadenkt, een van de fouten die we toen misschien hebben gemaakt, is dat we onze doelstellingen te ver vooruit hebben geschoven en te snel op onze vraag hebben geanticipeerd.

En dus doen we nu een beetje meer doordacht en methodisch aan groei, wat volgens mij gezond is, en zijn we veel kapitaalefficiënter. De manier waarop we markten lanceren is kapitaalefficiënter, de manier waarop we auto’s verwerken en reviseren is efficiënter.

Zo’n beetje alles wat we doen is kapitaalefficiënter, gewoon omdat het moest. We hadden een dwingende functie die ons ertoe dwong. Maar nu we hier vandaag zitten, denk ik dat we in een veel, veel gezondere positie zijn om te schalen. En op dit punt, weet je, zelfs als je die mindere jaren in aanmerking neemt, waar we nu zijn, vijf jaar geleden, hebben we het bedrijf laten groeien met honderd procent CAGR.

De groei is er dus nog steeds, maar nu met een veel sterkere winstgevendheid.

Fabrice Grinda: Je hebt min of meer aangegeven op welke schaal je nu zit…

Dan Park: Ja, we beginnen nu in de buurt te komen van een half miljard aan inkomsten.

Fabrice Grinda: Een half miljard. Oké, dus je bent ver over de piek heen?

Dan Park: Ja.

Ver voorbij de piek.

Fabrice Grinda: Oké. Ja. Dat is verbazingwekkend. En ik denk dat de omgeving voor fondsenwerving waarschijnlijk aan het verbeteren is, dus hoe groot denk je dat dit wordt, hoe groot is de markt voor gebruikte auto’s in Canada? En is dit een miljardenbedrijf, is dit een bedrijf van 10 miljard dollar?

Hoe groot kan dit zijn?

Dan Park: Ik denk dat het unieke aan de Canadese markt is dat je er een hoger relatief marktaandeel kunt krijgen omdat er minder concurrentie is dan in de VS. En het is meer een winner take most, zo niet all type markt. Misschien ben ik naïef, maar ik denk dat dit de sky’s limit is.

Weet je, ik denk dat als je het vergelijkt met Carvana. Als je 10% van de Canadese markt vergelijkt met de Amerikaanse, kom je al gauw op 5 miljard in termen van exitwaarde voor ons. Maar omdat we later nog zoveel andere componenten kunnen toevoegen aan het autokooptraject, met name op het gebied van financiële diensten, zijn we behoorlijk ambitieus.

Ik ben ervan overtuigd dat dit wel eens het enige bedrijf zou kunnen zijn waar ik, of het laatste bedrijf waar ik werk…

Fabrice Grinda: Kijk, als ik OLX niet hoefde te verkopen, had ik het niet verkocht. Alsof ik het niet wilde verkopen. Als je eenmaal schaalgrootte op een platform hebt, kun je gewoon blijven uitbreiden en meer en meer doen.

En je hebt al een sterke positie en het is veel gemakkelijker om multivariate tests uit te voeren als je al zo groot bent. Als je start en VC’s doen AB-tests alsof N gelijk is aan 2, AB-tests betekenen niets. Het is willekeurig. Als je miljoenen en miljoenen aan inkomsten hebt, dan is het echt schaalbaar, duurzaam en het is een geweldig platform om te blijven uitbreiden.

Dus dat zou ik helemaal kunnen toejuichen. Ik ben het ermee eens dat als je een platform hebt dat geweldig is, je daarmee door moet gaan.

Dan Park: Ja. Ja. Dus dat is het doel. We zullen zien wat de toekomst brengt. Ik probeer geen dingen meer te voorspellen, want ik heb de afgelopen jaren al een miljoen keer een curveball gekregen.

Maar ik denk dat vandaag de dag de fundering sterk is, het team geweldig is en het bedrijf werkt.

Fabrice Grinda: En we hebben een vraag hoe heb je, in de lagere ronde, et cetera, voorkomen dat je volledig werd weggevaagd, zoals je weet, als oprichter en heb je nog steeds genoeg eigen vermogen dat je je gemotiveerd voelt om door te gaan? Hoe denk je over verwatering?

Dan Park: We hebben iets heel interessants gedaan. Omdat het kapitaalintensief is, moet er een aantal mensen zijn die gemotiveerd zijn om te gaan bouwen.

En dus onderhandelden we over een vrij aanzienlijke managementcarve out van die ronde. Maar wat we echt deden, dus Steve en ik veranderden niet echt veel van eigenaar. Maar we hebben echt het eigendom van alle anderen vergroot. We hadden het bedrijf teruggebracht tot 87. Er waren veel geweldige mensen die zich wilden inzetten.

En een deel van de criteria was hoe toegewijd en gepassioneerd je was over dit bedrijf? En die kerngroep is er voor het grootste deel nog steeds? Ik zou zeggen dat er misschien twee of drie mensen uit die groep zijn weggegaan.

Maar ja, die kerngroep is er en voor de meeste mensen hebben we hun aandelenbezit op zijn minst verdubbeld of verdrievoudigd.

Fabrice Grinda: Verbazingwekkend. Kijk, dit is een ongelooflijke achtbaanrit, toch?

Zoals de ups, de downs, naar boven en weer naar rechts, en nu. Weet je, ondanks sommige macro- en geopolitieke problemen en de drie-eenheid met invoerrechten, enzovoort, ziet alles er vrij rooskleurig uit.

Een paar vragen: zou je, nu je weet wat je nu weet, iets anders hebben gedaan?

Dan Park: Ik bedoel, kijk, als ik achteraf volledig op de hoogte was, zou ik die honderd en die 75 en, weet je, niet aanraken, de storm uitzitten, niet zo snel schalen. Ik denk, dit is wat ik tegen mezelf zeg om mezelf ‘s avonds beter te voelen.

Fabrice Grinda: Hoe verhoogde je concurrent? Zou dat een optie zijn geweest? Want als een concurrent had opgehaald en had uitgegeven, is het natuurlijk moeilijk om dat te doen als zij niet hadden opgehaald dan die andere honderd misschien. Het is makkelijker om dat te doen.

Dan Park: Nou, ze waren net voor ons opgegroeid en dus, ja.

Fabrice Grinda: Oké.

Dan Park: En dus haalden we parallel geld op en, weet je, ze zetten een bedrag van honderd miljoen dollar in de pers. We wisten niet of het volledig vreemd of eigen vermogen was, dus we hadden zoiets van, we moeten dat gaan evenaren. En er was veel dynamiek. Ik bedoel, het was een felle, competitieve soort dynamiek.

Fabrice Grinda: Wat is er trouwens met hen gebeurd, ze zijn net gestorven.

Dan Park: Wat ons gered heeft, is dat we heel snel hebben gereageerd. Begin 2023 houden ze nog steeds 750 mensen vast. En dus, en ze waren niet, ze waren iets groter dan wij, maar we hadden een derde van het aantal mensen. En dus verklaarden ze zich in maart 2023 failliet.

Fabrice Grinda: Oké. Ja. Nee, ik bedoel, dat helpt waarschijnlijk ook dramatisch. Ja. En de concurrentiedruk daalt en dan kun je in een positie komen waarin je kunt winnen.

Dan Park: Ja. En er zitten veel voordelen aan het feit dat je de categorieleider bent. Dat waardeerde ik niet helemaal toen we nog nek aan nek vochten.

Fabrice Grinda: Dus deze categorie heeft veel gehad, weet je. Paarden door de jaren heen, vooral wereldwijd, als je kijkt naar het Verenigd Koninkrijk is er een bedrijf dat naar de beurs ging, ik denk dat het zeven of acht miljard pond was. Zoiets als 10 miljard dollar heette Cazoo. Veel van hen, zo niet de meeste, faalden.

Wat gebeurde er met degenen die faalden? Hoe ben jij anders? En wat zijn de voorbeelden van mensen die interessante dingen doen?

Dan Park: Ja. Ik denk dat het belangrijkste voor, en dit is waar veel mensen, nogmaals, een soort van op zinspelen aan het begin van de uitzending. Er was een kamp dat volledige verticale integratie of asset light deed, toch?

Dit is een klassiek VC-ding, toch? Zoals, weet je, ik hou van wat je doet, maar zoals, kun je gewoon doen het een beetje meer activa licht? Toch? En de winnaars van vandaag zijn degenen die de volledige verticale integratie hebben. Carvana is een winnaar. Ze hebben nu 10% EBITDA-marges en een marktkapitalisatie van 50 tot 60 miljard dollar. Het aandeel ging van $3 en 60 cent nu terug naar 300.

Dus dat is, ik bedoel, dat is voor hen ook een equivalent op een veel, veel grotere schaal. Maar Vroom en de verschuiving in de VS zijn minder gericht op de infrastructuur, en meer op een meer asset light. Want het was hetzelfde en ze gaven bijna te veel uit. Ze gaven een exorbitant bedrag uit aan marketing en merk, wat nuttig is, maar je hebt ook het product nodig.

En de kern van het product is de kwaliteit van het voertuig. Ik denk dat de mensen in Australië het heel goed doen. Ze hebben een soortgelijke mentaliteit rond verticale integratie. De mensen in Mexico, Kavak, hebben wat nuances in de markt daar, maar ik denk dat ze nu ook op de goede weg zijn.

Maar dat is de kern. In staat zijn om de revisie en de kosten van die revisie te beheersen is zo cruciaal voor dit bedrijf. En dat is wat echt waarde toevoegt voor de klant: de mogelijkheid om een voertuig van betere kwaliteit te leveren.

Fabrice Grinda: Heb je interessante ontwikkelingen gezien in de aangrenzende categorieën?

Zoals mijn trailer voor de verzamelbare auto naar de VS brengen of zelfs de eBay-integratie van Caramel proberen te vervullen na de sluiting. En heb je enig perspectief op deze?

Dan Park: Ja, ik denk dat er een aantal goede oplossingen zijn die de ervaring van de consument verbeteren. Ik denk dat onze benadering hiervan gewoon is, ja, ik wil, we willen alles bezitten.

We willen het van begin tot eind bezitten om het naadloos te maken. En om dat te doen en het echt naadloos te maken, moet je het van begin tot eind bezitten. Anders heb je van die interactiepunten. En weet je, een paar voorbeelden rond financiering of zelfs verzekeringen. We zijn geen p en c verzekeraar.

En wat betekent dat? Nou, in Canada, zodra je door deze geweldige ervaring bent gegaan die je bij ons hebt gehad, super naadloos, helemaal digitaal, word je eruit geschopt en krijg je te horen dat je met je verzekeringsmakelaars moet gaan praten. Je moet je nieuwe auto laten registreren. En dat kan een dag duren, het kan drie dagen duren. Dat klopt. Dus dat is een soort wrijvingspunt in ons proces waar we niet echt controle over hebben. Weet je, uiteindelijk willen we dat wel kunnen controleren.

Fabrice Grinda: Zelfs als je niet degene bent die de financiering doet, de verzekering, enzovoort, zou het een API moeten zijn.

Dan Park: Waar ze geïntegreerd zijn. Juist.

Fabrice Grinda: Ja, precies. Ja. Het is geïntegreerd. Ze krijgen de financiering, ze krijgen de verzekering, ze krijgen de registratie, alles is geregeld. Jij levert gewoon de auto en zij kunnen erin rijden.

Dan Park: Ja. We zullen niet snel autoverzekeringen accepteren, maar dat zou wel moeten.

Naadloos geïntegreerd in ons proces zodat je hier niet buiten wordt gezet.

Fabrice Grinda: Is er een pad daar doorheen?

Dan Park: Ja.

Fabrice Grinda: Is dat 12 maanden, is dat 24? Is het 36?

Dan Park: Waarschijnlijk 12 tot 18.

Fabrice Grinda: Is er al iemand die dat doet? Ik bedoel niet in Canada, ik bedoel wereldwijd.

Dan Park: Ja. Er zijn zeker een soort ingebedde verzekeringsaanbieders. Maar de uitdaging is.

Fabrice Grinda: Ja. Vakantie van je partners.

Dan Park: Nou, niet alleen dat, als je wilt, als het maar één offerte is, dan heeft de klant zoiets van, weet je, als de offerte me niet bevalt, kunnen ze jou de schuld geven. Toch? Ja.

Ja. En dus wil je meerdere offertes aanbieden, en dus wordt het een beetje meer een makelaardij. En dus zijn er wat nuances, maar ja, er is zeker een pad in die richting.

Fabrice Grinda: Dus je denkt dat dit openbaar wordt, je denkt als, als wat is het pad?

Dan Park: Het pad dat we nu volgen voor de komende drie tot vier jaar is om ons in een positie te brengen waarin we over drie tot vier jaar naar de beurs kunnen gaan. Dus of we dat doen of niet, hangt af van de kapitaalmarkten en van wat er privé beschikbaar is. Wat als de IPO-markten wel open zijn? Maar ik denk dat in een wereld waar je beperkte strategische kopers hebt, je een ander alternatief voor ons wilt creëren, namelijk naar de beurs gaan.

En dus is de mentaliteit rond. Iedereen wil zijn niveau verhogen en het bedrijf laten uitgroeien tot een punt waarop we in de komende drie tot vier jaar, als we die optie hebben of als we dat willen, en dat was de juiste beslissing, op dat moment naar de beurs zouden kunnen gaan.

Fabrice Grinda: Hebben de tarieven enige invloed op u?

Want, ik bedoel, dit zijn gebruikte auto’s. Ze zijn klaar in Canada. Ze komen niet uit de VS.

Dan Park: Er zullen stroomafwaartse gevolgen zijn. Ik ben optimistischer over tarieven. Ik denk dat we uiteindelijk op een plek zullen belanden waar de kosten voor de consument niet zo hoog zullen zijn, alleen al omdat we de afgelopen 60 jaar hebben besteed aan het opbouwen van een behoorlijk efficiënte wereldwijde toeleveringsketen voor de auto-industrie.

Dat afwikkelen over één, twee, zelfs vier jaar is niet gemakkelijk. Ik denk dat het veel planning en besluitvorming van de OEM’s vergt om te beslissen om daadwerkelijk een fabriek te plaatsen waar dan ook. Indianapolis of Indiana of waar dan ook. Dus ik ben optimistisch dat het niet zo erg zal zijn als het nu misschien is.

En dan op de langere en kortere termijn, zullen er wat downstreameffecten zijn. Als de prijs van nieuwe auto’s omhoog gaat, zal de vraag naar tweedehands auto’s verschuiven, waardoor de prijzen van tweedehands auto’s onder druk komen te staan. En dus zullen we daar waarschijnlijk iets van zien, maar we hebben het nog niet echt gezien.

Fabrice Grinda: Zijn er trechtervormige veranderingen geweest in de prijzen van tweedehands auto’s? Ik bedoel, ze gingen duidelijk omhoog tijdens, dramatisch tijdens. Heeft dat zich volledig teruggetrokken. Worden ze sneller afgeschreven dan voorheen of is het een beetje zoals het altijd is geweest?

Dan Park: Ja, we zitten nog steeds, ik denk dat we nog steeds zo’n 10, 15% boven het niveau van voor de pandemie zitten, maar de autoprijzen, zoals u zich kunt herinneren, zijn gestegen, ik bedoel, het verschilt tussen de VS en Canada, maar ze stegen ergens tussen de 20 en 40%.

En daarna zijn ze gedaald. Ik denk dat het interessante fenomeen dat zich heeft voorgedaan is dat veel mensen die een paar jaar geleden een auto kochten, nu veel negatief eigen vermogen in hun auto hebben omdat de prijs drastischer is gedaald dan gebruikelijk. En dus blijven er veel consumenten over met een aanzienlijk negatief eigen vermogen in hun auto.

Fabrice Grinda: Ik begrijp het en wat is de impact van EV, bijvoorbeeld welk percentage van de gebruikte auto’s die nu op uw platform worden verkocht zijn EV’s. En gedragen ze zich anders dan benzineauto’s, vanuit het oogpunt van prijsstelling of wat dan ook?

Dan Park: Ik bedoel, op dit moment hebben we een interessante prijsbeweging op Tesla.

Voornamelijk door de dingen die Elon doet, maar het grootste deel van onze, ik zou zeggen ongeveer 80% van onze EV-inventaris is Tesla. Oké. Enigszins een afspiegeling van de markt. Ongeveer 10%, 12% van onze auto’s zijn EV, dus een beetje een afspiegeling van de huidige markt. De EV-infrastructuur in Canada is waarschijnlijk minder goed uitgebouwd dan zeker in Californië en er zijn wat nuances met het koude weer hier die het minder populair maken.

Maar ik denk dat de trend zich zal voortzetten, dat de technologie zal verbeteren en dat het aanbod beter zal worden. En de adoptie gaat langzaam verder omhoog.

Fabrice Grinda: Oké. Heb je überhaupt nagedacht over de lange, lange termijn? Dingen die je ‘s nachts wakker houden zoals, komen we in een wereld waar de Waymo’s van de wereld, je weet wel, zelfrijdende auto’s, overal beschikbaar zijn op aanvraag en je geen auto meer hoeft te bezitten.

Is dat iets waar je je zorgen over maakt of is dat zoiets als sciencefiction voor 20 jaar in de toekomst en daarom niet iets om je veel zorgen over te maken?

Dan Park: Ik was in een Waymo in San Francisco. Het is ongelooflijk. Het is ongelooflijk.

Fabrice Grinda: Ja, het is geweldig.

Dan Park: Het is een ongelooflijk product. Ik denk dat autobezit zou kunnen veranderen. Wat er over het algemeen gebeurt als technologie beter wordt en de kosten dalen, is dat in plaats van toegankelijk te zijn voor de massa, de consumenten het gewoon voor zichzelf willen, toch? Dus ik wil een Waymo voor mezelf.

Op het moment dat het redelijk en geprijsd wordt voor consumenten. Iedereen zal gewoon een Waymo-auto in zijn garage willen hebben. En natuurlijk zal er waarschijnlijk een netwerk in omloop zijn op dezelfde manier waarop er een Uber in omloop is. Maar ik denk dat het autobezit zal afnemen, maar de fundamentele noodzaak om een auto te hebben, ik bedoel, je hebt kinderen en je moet de autostoel in en uit de auto halen en je zorgen maken over de Cheerios op de achterbank.

Ik zet mijn kinderen op hockey en ik denk dat consumenten het gemak willen behouden, maar niet hoeven te rijden. Dus ik denk dat de auto “s misschien zullen veranderen. Maar het bezit zal niet per se veranderen. En ik denk dat we ook een heleboel infrastructuur hebben gehad die nuttig zou kunnen zijn voor een massaal netwerk van auto” s.

Dus ik weet niet of het ons ‘s nachts wakker houdt, maar als je je blijft ontwikkelen en genoeg ijzers in het vuur hebt voor verschillende delen van het ecosysteem, zul je in staat zijn om je aan te passen.

Fabrice Grinda: Ik ben geschokt. Het is interessant, zoals toen ik in Uber investeerde, ik me zorgen maakte dat, oh, zelfrijden de modus zal verminderen, enzovoort.

Het was 10 jaar geleden, toch? Meer dan 10 jaar geleden. En het was 2012 of 13. Ja. En ik ben geschokt dat het samen op een punt is gekomen waar zelf rijden zinvol is. Maar nu, als je naar SF of Austin of LA gaat en het is prominent aanwezig, en het gaat steeds sneller.

Het zal meer en meer komen. Dus daarom. Ja, en ik denk erover na, maar nu ik drie kinderen heb, hoop ik op een vierde, en dan heb ik het niet alleen over de toekomst van de hond, de autostoeltjes, het speelgoed, de luiers. Het is net als, dat is waarom ik twee manieren nodig zou hebben, zoals, ik heb een auto nodig die gigantisch is.

Er is niet eens een auto op de markt die bij ons past. Ik heb er een van zuur licht tot zuur zwaar.

Dan Park: Ik bedoel, misschien rijd je er minder mee omdat er Waymo’s rondrijden, maar je zult het nog steeds leuk vinden, je zult er nog steeds een bezitten. Toch?

Fabrice Grinda: Ja, dat klinkt logisch. Ja.

Is er iets dat we niet hebben besproken en dat we wel zouden moeten bespreken?

Wil je iets delen of vermelden of zo?

Dan Park: Ja, ik denk, ik bedoel, wat ik waarschijnlijk het meest waardeer van mijn laatste vijf jaar is gewoon het teamgedeelte en het doorstaan van moeilijke dingen met andere mensen. Toen ik in VC zat, denk ik niet dat ik genoeg tijd besteedde aan het uitdiepen van de teams.

Weet je, je kijkt naar de cijfers, je kijkt naar het bedrijf, maar ik bedoel, uiteindelijk draait het allemaal om uitvoering, toch? Wat we doen vanuit het perspectief van een businessmodel is niet zo nieuw of grensverleggend, er zijn al eerder BPU-referenties geweest, mensen hebben dit eerder geprobeerd.

Ik denk dat een team zo belangrijk is en gewoon het vertrouwen dat je in de loop der tijd met mensen moet opbouwen en hoe moeilijk dat is en hoeveel strijd en politieke dynamiek en relatiebeheer er moet gebeuren. En ik denk dat dat met de tijd alleen maar beter wordt. Dus misschien is het advies of de ervaring dat dat een constante is en nooit weggaat.

En dat is iets dat ik misschien als vanzelfsprekend beschouwde en nu waardeer ik hoe belangrijk het is om een geweldig team te hebben dat elkaar vertrouwt, en de strijd die dat team levert. Nu ons team heeft meegemaakt wat we hebben meegemaakt, is het alsof ik… Weet je, we hebben veel vertrouwen.

Er is veel vertrouwen dat, zoals, ja, zeker, we krijgen misschien wat curve ballen, maar we komen er wel uit.

Fabrice Grinda: Dus eigenlijk zouden VC’s niet alleen de oprichters moeten pijpen, ze zouden niet het hele team moeten pijpen. En twee, en daar ben ik het mee eens, als je vecht in de loopgraven en je hebt een bijna-doodervaring, degenen die het overleven, zoals je bent gebonden, je bent je wapenbroeders, weet je, voor altijd gebonden.

Dan Park: Ik bedoel, je gaat gewoon, je weet wel, 2010, wat het jaar ook is, je gaat zitten, je pakt een biertje en je gaat, je gaat die oorlogsverhalen vertellen. Zoals die mensen, en ik bedoel, dat is de helft van het plezier voor mij. Juist. Het is in staat zijn om die verhalen te vertellen. Want dat is waarom we het doen.

Rechts.

Fabrice Grinda: Perfect. Nou, geweldig.

Bedankt voor het meedoen. Bedankt iedereen die naar ons kijkt en ik zie jullie bij de volgende. Dank jullie wel.

Dan Park: Geweldig.