Clutch miał niesamowitą jazdę. Jako „kanadyjska Carvana” w 2021 r. była bardzo popularna. W 2023 roku zetknął się ze śmiercią i dokonał niesamowitego zwrotu. Teraz znów są na fali. Dan Park, założyciel i dyrektor generalny Clutch, dołączył do nas, aby podzielić się wszystkimi lekcjami wyciągniętymi po drodze.

Jeśli wolisz, możesz odsłuchać odcinek we wbudowanym odtwarzaczu podcastów.

Oprócz powyższego filmu na YouTube i wbudowanego odtwarzacza podcastów, możesz także słuchać podcastu w iTunes i Spotify.

Transkrypcja

Fabrice Grinda: Cześć wszystkim. Mam nadzieję, że macie wspaniały tydzień. Jestem bardzo podekscytowany, ponieważ w tym tygodniu będziemy rozmawiać o niesamowitej historii Clutch, czymś w rodzaju kanadyjskiej Carvany, która była bardzo wysokich lotów. Zetknęli się ze śmiercią, a potem mieli niezwykły powrót i teraz znów są na fali.

Jest tu wiele lekcji do wyciągnięcia dla nas wszystkich, jeśli chodzi o to, co robić w różnych okolicznościach, i nie mogę się doczekać, aby to zrobić. Tak więc, bez zbędnych ceregieli, zaczynamy. Witamy w odcinku 49. Clutch i niesamowita historia powrotu.

Dan, dziękuję za dołączenie do nas.

Dan Park: Dziękuję za zaproszenie. To jest świetne.

Fabrice Grinda: Może więc zaczniemy od tego, co doprowadziło do stworzenia Clutch?

Dan Park: Myślę więc, że być może jak większość przedsiębiorców wykorzystałeś sprzedaż samochodów jako środek do zbudowania czegoś wielkiego.

Ale pierwotnie rozpocząłem karierę w finansach. Spędziłem kilka lat po twojej stronie stołu, zajmując się VC lub inwestowaniem na etapie, które uwielbiałem. Czułem jednak, że tęsknię za tym, by samemu pociągnąć za kilka dźwigni, czułem, że w różnych dyscyplinach finansów VC jest prawdopodobnie najbliżej pociągnięcia za niektóre z tych dźwigni, ale nie jesteś tam. Oczywiście z dnia na dzień i dostałem szansę dołączenia do Ubera w 2016 roku. W tym czasie Uber bawił się różnymi pomysłami biznesowymi poza samochodami. Stworzyli grupę o nazwie Uber, everything, która jak na ironię była.

Nie wszystko, ale wszystko, co nie było współdzielone. Prawdopodobnie więc to było nic. Ale Travis wciąż tam był i Travis zadał pytanie, wiesz, jeśli możesz dostarczyć komuś samochód w pięć minut, co możesz przynieść komuś w pięć minut? To był pierwszy eksperyment związany z jedzeniem.

Zacząłem dostrzegać pewne sygnały dotyczące popytu i ludzi pragnących jedzenia na żądanie. To było coś w rodzaju wczesnych dni dostawy jedzenia. DoorDash z pewnością nabierał wtedy rozpędu. Istniały też inne modele na całym świecie, takie jak jedzenie na wynos w Europie, a Uber Eats dopiero się rozkręcał i tak naprawdę na całym świecie zaczął działać w Toronto, gdzie mieszkam.

Fajnie było to obserwować i być tego częścią. Od samego początku byliśmy, pierwsza iteracja nie była nawet rynkiem. To była grupa ludzi. Wsiadających do Ubera lub przepraszam, kupujących jedzenie, spotykających się na parkingach, pakujących 25 kanapek do Ubera. W tym momencie nie było oddzielnej aplikacji dla produktu Eats.

To była tylko aplikacja Uber. A potem zamiast UberX był Uber Instant, więc danego dnia były hamburgery, Pad Thai, kanapki i wybierałeś, co chcesz, a to przychodziło do twoich drzwi. Ale planowanie zapasów było katastrofą, ponieważ wiesz, jednemu kierowcy zabrakłoby 25 kanapek w ciągu godziny, a potem inny kierowca nadal jeździłby z 50 Pad Thai cztery godziny później.

Ale to był wczesny sygnał dostawy jedzenia na żądanie i w tym momencie zaczęliśmy pozyskiwać restauracje. Zbudowaliśmy to, co jest teraz obecną wersją aplikacji Uber Eats. Zrobiliśmy to w sali konferencyjnej w ciągu trzech miesięcy. Super surowe MVP, ale udało się.

Fabrice Grinda: I przez ten czas mieszkałeś w Toronto?

Dan Park: Z siedzibą w Toronto, a biznes i globalny start produktu Uber Eats rozpoczął się globalnie z Toronto. Byliśmy więc miastem startowym.

Fabrice Grinda: Oh wow. To niesamowite!

Dan Park: Myślę, że to jedna z tych rzeczy, w których, wiesz, gdyby Uber to zepsuł, byłoby to jak, och, to jedna z tych rzeczy, które Kanada zrobiła, wiesz, zamieść to pod dywan.

To był błąd. Ale zakończył się sukcesem. Mój P&L wzrósł z zera do 3 miliardów w ciągu trzech lat. Przynajmniej w GMV. I wiesz, nauczyliśmy się wiele o marketplace’ach. Trójstronne rynki, bardzo złożone z kierowcami i nazywamy je zjadaczami, kierowcami i restauracjami.

Było to trudne, ponieważ był to jeden z tych rynków, na których naprawdę trudno jest uszczęśliwić kogokolwiek. Ponieważ kierowcy chcieli płacić więcej, restauracje chciały płacić mniej, a klienci naprawdę nie chcą płacić więcej niż pięć, sześć dolarów za dostawę. Tak więc znalezienie równowagi na rynku, ustalenie cen i stawek było nie lada wyzwaniem.

Myślę, że w pewnym momencie spalaliśmy około 400 milionów rocznie. Travis przyszedł i zapytał, co wy wyprawiacie? Myślę, że traciliśmy 17 dolarów na podróż w Nowym Jorku i wiesz, w zasadzie kim jest ten biznes, ten biznes działa? I ktoś musiał udowodnić ekonomikę jednostki.

Tak więc w ciągu ośmiu tygodni rynek w Atlancie, a następnie my sami. Zasadniczo mieliśmy rynek Toronto, ponieważ byliśmy dwoma najwcześniejszymi rynkami, musieliśmy wymyślić, jak osiągnąć dodatnią ekonomikę jednostek w bardzo krótkim czasie. Udało nam się to, a następnie wróciliśmy do trybu wzrostu.

Fabrice Grinda: Niesamowite.

Dan Park: Tak. A potem, wiesz, tak, byłem tam przez około, nieco ponad trzy lata i członek zarządu w Clutch, którego znałem z moich czasów VC, podszedł do mnie i powiedział: Hej, słuchaj, jest taka naprawdę wczesna firma przed zalążkiem. Sprzedają samochody online i dostarczają je online.

Dostarczasz jedzenie online, powinieneś zrobić to zamiast tego. Byłem też bardzo podekscytowany białą plamą, jaką były używane samochody w Kanadzie. Myślę, że jest to ostatnia prawdziwa kategoria e-commerce, która nie została w pełni zakłócona przez e-commerce. A w Kanadzie, w przeciwieństwie do Stanów Zjednoczonych, gdzie istnieje kilka większych marek, takich jak na przykład CarMax, w USA nie ma prawdziwej marki dla sprzedaży detalicznej samochodów używanych w Kanadzie.

Jest to bardzo skomplikowana transakcja, w której brakuje przejrzystości i transparentności. Wydawało się, że istnieje lepszy sposób. Stworzyliśmy więc w pełni zarządzany rynek samochodów używanych w Kanadzie.

Fabrice Grinda: Kiedy dołączyłeś do Clutch na poziomie pre-seed?

Dan Park: Tak, to był rok 2019. Myślę, że jeśli spojrzeć wstecz, nie wiem, czy jest gorszy pięcioletni okres w branży samochodów używanych. Biznes samochodów używanych na wczesnym etapie, biorąc pod uwagę pandemię, biorąc pod uwagę obecne taryfy, biorąc pod uwagę zasadniczo wyparowanie kapitału na wzrost w 2022 i 2023 roku.

Ale przetrwaliśmy. To była kolejka górska i wiesz, jak powiedziałeś na początku programu, wiele się z niej nauczyliśmy.

Fabrice Grinda: Jaki był stan Carvany w 2019 roku i czy była to inspiracja, czy też wyjątkowa dynamika nie miała większego znaczenia.

Dan Park: Tak. Byli wcześnie i mieli pewną wyjątkową dynamikę. Myślę, że był to dowód na to, że ten model może potencjalnie działać. Ale wiesz, w tym samym czasie, i dobrze znasz tę historię, to znaczy, w przeszłości było BP, to znaczy, ludzie, to nie jest pierwszy raz, kiedy tego próbowano. I tak myślę.

Prawdopodobnie ludzie byli nieco bardziej skłonni do dokonywania transakcji online. Handel elektroniczny oczywiście znacznie się rozwinął od czasów bp, gdzie ludzie znacznie wygodniej kupują duże przedmioty online. Myślę więc, że konsumenci ewoluowali, ale model biznesowy z pewnością nie został udowodniony w czasie, gdy Carvana przepalała miliardy dolarów. W związku z tym nadal istniało wiele znaków zapytania wokół firmy, ale wiedzieliśmy o tym i byliśmy przekonani, że musi istnieć lepszy sposób, aby ktoś mógł zapewnić znacznie prostsze doświadczenie związane z używanymi samochodami.

Fabrice Grinda: Dlaczego nie opowiesz nam o tym, jak wygląda zakup używanego samochodu przez sprzęgło i dlaczego jest o wiele lepszy niż jego odpowiednik offline?

Dan Park: Tak. Wiesz, tradycyjne doświadczenie związane z zakupem samochodu polega na tym, że wchodzisz do dealera, spędzasz cztery lub pięć godzin negocjując z jakimś sprzedawcą. Próbują wcisnąć ci do gardła kilka produktów z zakresu usług finansowych. Wiesz, na niektórych rynkach. Jeśli wejdziesz na stronę internetową reklamującą pojazdy, nie podadzą ci nawet ceny samochodu.

Mówią po prostu skontaktuj się z nami w sprawie ceny, co oznacza po prostu, że kiedy przyjdziesz i odwiedzisz mnie, ustalę, ile mogę cię obciążyć w oparciu o twoje zdolności negocjacyjne lub to, jak bardzo jesteś frajerem, prawda. I wiesz, to dość straszne. Myślę, że jest bardzo mało przejrzystości wokół cen, które dzięki technologii i możemy porozmawiać trochę o tym, jak stosujemy dość głęboką technologię wokół cen pojazdów.

Zdecydowanie istnieje sposób na zapewnienie bardziej przejrzystego doświadczenia. I to właśnie robimy. Kupujemy samochody bezpośrednio od klientów. Wprowadzamy więc na rynek natychmiastową ofertę gotówkową, w której klient przychodzi do nas, podaje trochę informacji o swoim pojeździe, a my dajemy mu natychmiastową ofertę gotówkową za jego samochód.

Każdego dnia kupujemy samochody o wartości około 2 milionów dolarów. Następnie bierzemy te samochody, poddajemy je w pełni zintegrowanemu pionowo procesowi regeneracji i właśnie tutaj pojawia się element zarządzanego rynku, prawda? Podejmujemy ryzyko związane z zapasami, aby zapewnić lepszy produkt o wyższej jakości.

Tak więc poddajemy je procesowi regeneracji, w którym bierzemy używany samochód, którego z jakiegoś powodu ktoś nie chce, i przekształcamy go w samochód, który jest bardzo pożądany. Umieszczamy to na naszej stronie internetowej i zapewniamy bardzo płynny i łatwy sposób zakupu pojazdu. Prawie jak, wiesz, staramy się, aby zakup samochodu był tak łatwy, jak zamówienie pizzy.

To trochę ukłon w stronę moich czasów dostaw jedzenia. Ale chcemy, aby było to bardzo proste i wokół tego zbudowaliśmy również logistykę, ponieważ obecnie nie ma naprawdę wysokiej jakości trzech PL, które mogą, wiesz, możemy wziąć samochód i, wiesz, wysłać go do konsumenta. Nic takiego nie istnieje.

Musieliśmy więc zbudować własną logistykę, a także pełną infrastrukturę wokół tego, co moim zdaniem daje nam dużą przewagę i przewagę konkurencyjną, ponieważ w tym momencie naprawdę trudno jest zakłócić tylko fizyczny charakter infrastruktury, która jest wymagana do dostarczenia produktu.

Fabrice Grinda: Podsumuję więc to, co słyszę. Tak. Jeśli sprzedajesz samochód, robisz kilka zdjęć i kilka opisów, dostajesz natychmiastową ofertę, bum. Samochód jest sprzedany. To bardzo proste!

Dan Park: Nawet nie robimy, nawet nie prosimy o zdjęcia, ponieważ robimy to na dużą skalę.

Fabrice Grinda: Ok. Więc tylko numer VIN lub cokolwiek innego. Tak więc, a następnie nabywca samochodu, jest ustalona cena, klika kup, a następnie jest dostarczany bezpośrednio do jego domu.

Dan Park: Lub odebrać w jednej z naszych lokalizacji.

Fabrice Grinda: W porządku. Doskonale. Tak. Korzystasz z zapasów, kupujesz samochody, odnawiasz je i tak dalej.

Czy istnieje lub czy rozważaliście model, w którym potencjalnie moglibyście je odnowić dopiero po ich sprzedaży? Więc nie musieliście robić inwentaryzacji lub uważaliście, że inwentaryzacja jest wymagana?

Dan Park: Na początku eksperymentowaliśmy z modelem bardziej konsygnacyjnym, ale propozycja wartości dla konsumenta w modelu konsygnacyjnym jest bardzo mała.

Wiesz, musisz kogoś przekonać, że wezmę twój samochód na trochę, prawda? I nie będziesz w stanie, jeśli nie wiesz, czy został jeszcze sprzedany, ale wiesz, wykonamy na nim trochę pracy, gdy zostanie sprzedany. Ale zaufaj nam, wiesz, po prostu zagrajmy w tę grę oczekiwania, aby zobaczyć, co się stanie, wiesz, dla nas w tej chwili, ze względu na ofertę, którą możemy zapewnić, możemy zapewnić tę natychmiastową pewność i wiesz, jest bardzo niewiele opcji, w których jeśli ktoś wyjeżdża z kraju, a jest to dość duży przypadek użycia, wyjeżdżasz z kraju lub zamierzasz sprzedać swój samochód, pojedziesz do nas samochodem, zostawisz go w drodze na lotnisko, prawda?

Pozwala to na tego rodzaju pewność, podczas gdy jeśli przechodzisz przez. Jedna z witryn z ofertami lub próba wystawienia jej na eBay, Craigslist lub cokolwiek innego, będzie wymagać wielu osób, które przyjdą, negocjując. Niektórzy ludzie są poważni, inni nie.

Jest to więc kłopotliwe. Tradycyjny sposób sprzedaży samochodu przez osoby fizyczne jest obecnie bardzo skomplikowany. Myślę więc, że naprawdę udało nam się to rozwiązać. Teraz NPS naszego produktu komórkowego wynosi około 85. Bardzo trudno jest stworzyć tego rodzaju doświadczenie, jeśli nie przeprowadza się inwentaryzacji.

Myślę, że możemy się do tego odnieść w przyszłości. Ale w 2020 r. i 2019 r. nadal istniały dwie szkoły myślenia o tym, czy przeprowadzać inwentaryzację, czy nie? Odpowiedź nie była wtedy zbyt jasna. A teraz myślę, że jest jaśniejsza, ponieważ odpowiedź i ludzie, którzy przetrwali w ciągu ostatnich pięciu lat, to firmy, które zbudowały infrastrukturę do inwentaryzacji, aby móc, po pierwsze, zapewnić produkt wyższej jakości, a następnie kontrolować cały łańcuch dostaw lub w zasadzie cały proces.

Niekoniecznie chcę robić polityczny komentarz na temat Elona, ale w jego książce jest taka koncepcja zwana indeksem idioty, prawda? Nie wiem, czy to czytałeś, ale indeks idiotów to cena dobra, które jest dostarczane wraz z kosztem nakładów.

A jeśli ten współczynnik jest bardzo wysoki. Albo proces jest wadliwy, albo coś można zrobić wydajniej. W przypadku regeneracji samochodów, koszt zabrania samochodu do jakiegoś dealera i naprawienia go będzie bardzo drogi. Wymiana filtra powietrza kosztuje około 60 dolarów, prawda?

Ale koszt samego filtra powietrza to około 1 dolara. Wymiana zderzaka, to trochę farby, trochę plastiku i trochę metalu, i wiesz, trochę pracy, będzie kosztować do 2000-4000 dolarów, w zależności od samochodu. To, co robimy, to zbudowaliśmy regenerację na dużą skalę, która pozwala nam włożyć dużo pracy w samochód przy stosunkowo niskich kosztach.

Jest to bardzo, bardzo wysoka wartość dla konsumenta, która pozwala nam zaoferować wyższą cenę przy zakupie pojazdu, a następnie zaoferować konsumentowi lepszy samochód za tę samą lub niższą cenę.

Fabrice Grinda: Czy weźmiesz jakikolwiek samochód, ponieważ oczywiście, jeśli masz zapasy, które tracą na wartości i nie możesz ich sprzedać, jest to problematyczne.

Dan Park: Tak. Tak więc, bierzemy prawie każdy samochód i połowa naszej działalności to sprzedaż detaliczna, a połowa to sprzedaż hurtowa. Tak więc połowa naszej działalności to samochody, które nie spełniają naszych standardów detalicznych, których nie będziemy regenerować i trafią do sprzedaży hurtowej, którą kupią inni dealerzy lub inne aukcje.

Fabrice Grinda: Mamy kilka pytań. Skoro już to robimy. Czy dostarczacie towar do drzwi kupującego w dowolnym miejscu w Kanadzie, niezależnie od lokalizacji, czy tylko w niektórych miejscach.

Dan Park: Tak. Dziś ograniczyliśmy geograficznie nasze działania i ostatecznie będziemy dostarczać wszędzie. Ale będzie to w zasadzie regionalne klastry zapasów, ponieważ w pewnym momencie nie ma sensu przenosić zapasów w całym kraju.

A jeśli dojdziesz do pewnego poziomu selekcji, wiesz, czy jeśli masz 50 Hondy Civic w swoich zapasach, czy musisz zdobyć dodatkowe, wiesz, cokolwiek, to 20 z innego rynku. A co zrobią ludzie, i to jest problem optymalizacyjny, wybiorą Hondę Civic, która może być tańsza o 20 dolarów, ale w połowie kraju.

I być może nie różnią się aż tak bardzo. Tak więc ograniczenie zapasów do geografii również poprawia możliwości logistyczne.

Fabrice Grinda: To ma sens i jeszcze jedno pytanie. Kiedy pozyskaliście kapitał? Czy pozyskaliście go od samego początku, czy dopiero wtedy, gdy zdaliście sobie sprawę, że potrzebujecie pieniędzy na rozwój? Jak to się potoczyło?

Dan Park: Tak, więc mamy do czynienia z interesującym problemem kury i jajka. Przyjmowanie zapasów jest niezwykle kosztowne. Za każdym razem, gdy kupujemy aktywa, jeden element inwentarza wynosi od 20 do 30 000 USD i wykorzystaliśmy do tego finansowanie dłużne, ale na początku nie masz zbyt długiej historii. Spalasz pieniądze. Dlatego pożyczkodawcy nie chcą ci pożyczać. A potem kapitał własny. Dostawcy zastanawiają się, kto sfinansuje twoje zapasy? I nie wyłożą kapitału, dopóki nie znajdziesz kogoś, kto sfinansuje twoje zapasy. Tak więc na początku jest to prawdziwy problem z zimnym startem, ponieważ potrzebujesz zapasów, aby móc skalować rynek.

I tak, na początku płaciliśmy dość wygórowane oprocentowanie naszych instrumentów dłużnych. Miałem osobistą gwarancję na zapasy. Tak więc ja i Steve jako założyciel, obaj udzieliliśmy osobistych gwarancji na linie zapasów. Musieliśmy więc dość wcześnie pozyskać kapitał własny, aby móc wesprzeć bilans.

To niezwykle kapitałochłonny biznes, co nie wiem, czy jest dobrą, czy złą rzeczą, i możemy o tym trochę porozmawiać, ale dla nas musieliśmy to zrobić wcześnie. W tym momencie przeszliśmy przez wiele rund finansowania i zebraliśmy około 200 milionów dolarów kanadyjskich.

Fabrice Grinda: To, co opisujesz dla firm, które potrzebują tego kapitału, to dość standardowy przenośnik taśmowy. Zaczynasz od wzięcia bardzo drogiego kapitału z funduszu hedgingowego, który zarabia 18% lub 20% rocznie. Co jest wygórowane, ale nie masz wyboru.

A potem stopniowo uzyskujesz lepsze warunki i dostajesz banki drugiego poziomu. I w końcu dostajesz swoją linię kredytową Citibank lub HSBC na poziomie A. Obecnie prawdopodobnie 78%.

Dan Park: Kiedy jest zabezpieczony, można uzyskać prime, prime minus,

Fabrice Grinda: Dobrze. Och, nawet lepiej. Dobrze.

Dan Park: Tak. Zaczęliśmy więc od wysokich dziesiątek. W przypadku finansowania zabezpieczonego, a następnie ostatecznie obniżyliśmy się do czegoś bardziej rozsądnego, co obecnie znajduje się w stopie referencyjnej.

Fabrice Grinda: Więc może porozmawiamy trochę o latach świetności. Na przykład w pewnym momencie zebrałeś niesamowitą rundę i wszystko wyglądało tak, jakby było w porządku.

Rozmawiamy więc o tym, co się wtedy wydarzyło i jak poszło nie tak, a następnie o tym, czy zrobisz to ponownie.

Dan Park: Tak. Nie wiem, czy o tym wspomnisz, czy ja to zrobię, ale wciąż wyraźnie pamiętam tę rozmowę z 2020 roku o tym, że trzeba to zrobić przed skalowaniem.

Fabrice Grinda: Tak.

Dan Park: Często o tym myślę. Zastanawiam się, czy powinniśmy byli lepiej zastosować się do tych rad, czy też podjęliśmy właściwe decyzje. Myślę, że trudno jest spojrzeć wstecz i myślę, że wiele z tego, co zrobiliśmy, było okolicznością czasu.

Kapitał Chap Capital był wtedy naprawdę tani i łatwy do zdobycia. I myślę, że ten model przez długi czas działał dobrze. Wiele firm, takich jak Uber, jest dobrym przykładem jednego z nich, który tak naprawdę istnieje tylko dzięki dostępności taniego kapitału. Wiesz, w tamtych czasach mieliśmy konkurenta i było to coś w rodzaju mentalności zwycięzca bierze większość, jeśli nie zwycięzca bierze wszystko.

To napędzało wiele naszych decyzji. Myślę, że kiedy pracowaliśmy w Uberze, przegraliśmy wiele bitew z konkurencją, ponieważ nie byliśmy tam wystarczająco wcześnie, a kiedy w końcu udało nam się uruchomić te miasta, nadal potrzebowaliśmy dużo czasu i pieniędzy, aby nawet, wiesz, zrobić wgniecenie w udziale w rynku, który już ustalili. Tak więc to naprawdę kształtowało wiele moich myśli w tamtych czasach, szczególnie w przypadku agresywnego konkurenta, z którym musieliśmy się zmierzyć. Tak więc mentalność wyglądała tak: robiłem to w przeszłości, skalujesz to, a potem zastanawiasz się nad ekonomią jednostkową, ponieważ wiemy, że biznes sprzedaży samochodów jest dochodowy i lukratywny. Nie ma więc powodu, dla którego po osiągnięciu skali nie miałbyś być w stanie zapewnić takiej samej lub nawet lepszej ekonomiki jednostkowej. Tak właśnie stało się w przypadku Carmount na rynkach publicznych. Ich profil finansowy jest znacznie, znacznie bardziej atrakcyjny niż na przykład CarMax. Ale nie zawsze tak było. I tak

Fabrice Grinda: Więc czułeś, że jest to chwyt liniowy, a w chwycie liniowym chcesz wydawać pieniądze i zdobyć rynek oraz udział w rynku. Co ciekawe, ta mentalność zabiła Beepy.

Dan Park: Tak.

Fabrice Grinda: Ale są momenty, w których prawdą jest, że jeśli nie idziesz wystarczająco szybko i zwycięzca bierze wszystko lub bierze większość rynku, umierasz.

Tak więc teoretyczne drzewo decyzyjne w grach zazwyczaj polega na tym, że wydajesz, ponieważ jeśli nie wydajesz, a oni wydają, wygrywają. Jeśli oboje wydacie, oboje w pewien sposób przegracie, ale jest to równowaga Nasha.

Dan Park: Tak. Chodziło o to, że jeśli nie wydajesz, to nie rośniesz. A jeśli się nie rozwijałeś, nie zdobywałeś kapitału. A jeśli nie zdobędziesz kapitału, nie będziesz się rozwijać. I tak, i myślę, że to naprawdę działa tylko w naprawdę. Niskie stopy procentowe, jak tanie środowisko kapitałowe. I wiesz, zanim zaczęliśmy, zapytałeś mnie, wiesz, czy wziąłbyś tę rundę za sto milionów dolarów? Myślę, że od początku, od pierwszego wprowadzenia do zamknięcia było mniej niż cztery tygodnie.

To było bardzo proste.

Fabrice Grinda: To były czasy.

Dan Park: Tak, to nie była nawet najwyższa wycena. Mieliśmy wycenę o 30% wyższą i pamiętam, jak rozmawiałem z inwestorem i przekonywałem go, dlaczego jego wycena była zbyt wysoka, prawda? Tak jakby to było na odwrót. A my wybraliśmy niższą z wielu różnych powodów, co z perspektywy czasu było prawdopodobnie właściwą decyzją.

Ale to było, to było tam, to było łatwe. I wiesz, ktoś oferuje ci sto milionów dolarów na budowę, trudno odmówić. I to przy naprawdę wysokiej wycenie, więc byliśmy tym podekscytowani i wiesz.

Fabrice Grinda: Więc kiedy podamy trochę szczegółów. To było we wrześniu, październiku, 21 listopada.

Dan Park: To było pod koniec 2021 roku. Tak, zgadza się.

Fabrice Grinda: Ok. Więc ile podnieśliście i na jakich warunkach, mniej więcej?

Dan Park: To było 75 z pierwotnych 25 wtórnych dla niektórych wczesnych inwestorów, a nie pracowników. I to na poziomie 5-75 punktów.

Fabrice Grinda: Dobrze. A co stało się później?

Dan Park: W ciągu sześciu miesięcy, powiedziałbym mniej. bo na pierwszym spotkaniu zarządu, to było go-go-go. Wręczono mi książkę „Seven Powers”, która jest świetna. Chodzi w niej zasadniczo o fosy konkurencyjne i obronność. I zaczęliśmy budować. Zaczęliśmy budować prawdopodobnie znacznie dalej niż nasz wzrost, ale to było to, co musieliśmy zrobić.

Przewidując, wiesz, w zasadzie to było jak 200% tempo wzrostu. I to było pierwsze spotkanie zarządu, a potem powiedział: Hej, spójrz, tu jest twoja setka, jak tam jest kolejna setka. Po prostu, wiesz, idź, idź na skalę. Drugie spotkanie zarządu było, whoa, whoa, whoa.

Fabrice Grinda: Hej, a tak przy okazji, najpierw skalowałeś od tego, ile do tego, jak wykorzystałeś kapitał.

Dan Park: Przeszliśmy z 87 milionów do około 200 milionów w ciągu roku.

Fabrice Grinda: Tak, mam na myśli 200 milionów. Więc to już całkiem realna skala.

Dan Park: Tak, a następny rok miał wynieść około pięciu, 600 milionów. Więc to było jak czyste przyspieszenie, ale na następnym posiedzeniu zarządu i na początku, to był początek 2023 roku, ta rysa zaczęła się pojawiać. Rynek publiczny i wszystkie akcje e-commerce, jeśli pamiętasz, spadły o 95%. Ludzie się wycofywali. Myślę, że każdy VC uciekł tego lata do Aspen lub Włoch. Tamto lato było martwe. Tamtego lata nikt nie odbierał moich telefonów. Potrzebowaliśmy kapitału i myśleliśmy, że uda nam się go pozyskać, bo było źle, ale nie było aż tak źle.

Jesienią zaczęło się robić naprawdę źle. I wiesz, w zasadzie, jeśli nie było wystarczająco dużo.

Fabrice Grinda: A ile spalałeś miesięcznie, aby dać poczucie skali?

Dan Park: Spalaliśmy około 5 milionów dolarów miesięcznie.

Fabrice Grinda: 5 milionów miesięcznie. Ok.

Dan Park: Zbudowaliśmy całą tę infrastrukturę do skalowania.

Musieliśmy więc nadal to robić i jest to trochę jak koło chomika. I wiesz, jakimś cudem udało nam się uzyskać w październiku 2023 r. term sheet na rundę serii C o wartości 95 milionów dolarów, która nadal wprowadzałaby nas na tę trajektorię. Ale jak to wyglądało w środku? Cztery lub pięć tygodni przed planowanym zamknięciem, główny inwestor zadzwonił do nas i powiedział: Hej, wygląda na to, że nie czujemy już tej transakcji. Odpadamy. I to była ostatnia kropla, która, jak sądzę, skierowała nas na naprawdę zdrową ścieżkę. To znaczy, w tamtym czasie byłem w środku. Byłem na rodzinnych wakacjach i nie było gdzie odebrać telefonu, więc byłem w łazience.

Pamiętam to bardzo wyraźnie. Byliśmy w łazience i dostałem telefon z informacją, że nie będziemy już tego robić. I w zasadzie natychmiast zacząłem rozmawiać z moim zespołem wykonawczym, musimy coś wymyślić. Teraz to czysty tryb przetrwania.

Więc poszliśmy, tego dnia, który pamiętam jak żywy, był 4 stycznia 2023 roku. Przeszliśmy w tryb przetrwania. I tak w ciągu, jak sądzę, 13 dni. Tak więc 17 stycznia przeprowadziliśmy dość dużą redukcję 65% bazy pracowników, co było bardzo trudne.

Fabrice Grinda: Od ilu do ilu?

Dan Park: Z naszego szczytu, 350 do 87.

Fabrice Grinda: Wow. Za kilka tygodni. Zasadniczo.

Dan Park: W jeden dzień.

Fabrice Grinda: W ciągu jednego dnia.

Dan Park: Cóż, przepraszam, zrobiliśmy jedną rundę w 2023 roku, wiesz, kiedy wszyscy robili 2023. To było jak zdrowa runda. To była runda przycinania tłuszczu. Tak. A potem zrobiliśmy jedno naprawdę głębokie, głębokie cięcie. Przeprowadziliśmy tylko dwa zwolnienia.

Fabrice Grinda: W sumie zripostowałeś ile, 65% czy więcej niż 80%?

Dan Park: Drugi riff to 65. Przeszedł z 350 do 87.

Fabrice Grinda: Dobrze.

Dan Park: I ograniczyliśmy trzy rynki. Byliśmy więc na pięciu rynkach, ograniczyliśmy się do dwóch naszych głównych rynków, a wtedy liczyła się tylko rentowność. Przetrwanie i rentowność. Ustaliliśmy bardzo jasne cele dotyczące tego, gdzie chcieliśmy, aby były nasze marże.

Pracowałem nad tym naprawdę ciężko i w ciągu następnych 12 miesięcy, czy chyba 16 miesięcy, osiągnęliśmy dodatni dochód netto, co naprawdę zmieniło naszą grę.

Fabrice Grinda: Porozmawiajmy o dwóch rzeczach. Po pierwsze, o ile spadły przychody? Oczywiście, że o 200 milionów.

Dan Park: Tak. W następnym roku spadliśmy tylko do 1 75. Tak, więc my, my nie, my, my cięliśmy, to znaczy, na naszych wcześniejszych rynkach było nieproporcjonalnie dużo spalania. Racja.

Fabrice Grinda: Dobrze.

Dan Park: Dopiero co uruchomiliśmy te rynki. Nie miały szansy się skalować. Nie zdążyły dojrzeć. Tak więc te rynki były po prostu nieproporcjonalnie płonące, co na szczęście ułatwiło decyzję. Ale po prostu uruchomiliśmy te rynki. Racja.

Fabrice Grinda: To było dość szalone, gdy zwalniasz 75% ludzi i kurczysz się tylko w pewnym sensie, wiesz, około 10%.

Dan Park: Tak. Podcięto nam nogi, zanim jeszcze zaczęliśmy działać na niektórych z tych rynków.

Fabrice Grinda: Tak, rzeczą, o której prawdopodobnie warto porozmawiać, jest to, jak przetrwać, ponieważ potrzebowałeś kapitału, brakowało ci gotówki. Tak. Więc normalnie zwalniałeś wszystkich, ale nie miałeś już gotówki. Musieliśmy więc całkowicie dokapitalizować firmę. I to całkowicie zmieniło strukturę kapitału.

Więc prawdopodobnie opowiedz nam o tym.

Dan Park: Zrobiliśmy to latem 2023 roku. Przeprowadziliśmy więc dość karną rundę, aby w zasadzie włożyć pieniądze w biznes i wyczyścić tabelę limitów. W tym momencie było to dziewięciu inwestorów instytucjonalnych. Myślę, że wszystkich siedmiu z dziewięciu będzie w lepszej sytuacji niż przed tą rundą. A dwaj, którzy tego nie zrobili, myślę, że rozumieją i czują, że nie zostali potraktowani sprawiedliwie. Wciąż utrzymuję z nimi świetne relacje i prowadzę z nimi kwartalne rozmowy. Ale dla wielu osób był to naprawdę ważny moment.

Fabrice Grinda: Tak. Więc jeśli się nie mylę i jeśli nie masz nic przeciwko podzieleniu się, to myślę, że zasadniczo inwestorzy na wczesnym etapie. Podnieśli się z talerza. Więc to było jak Golden i FJ Labs

Dan Park: Canan również dał z siebie wszystko.

Fabrice Grinda: Dokładnie. Kochamy tę firmę, kochamy Dana. Chcemy, by przetrwała. Ponieważ im więcej kapitału jest dostępne, ale staramy się doprowadzić ją do rentowności, jaka jest kwota pieniędzy? I myślę, że jeśli dobrze pamiętam, zrobiliśmy wycenę 5 milionów przed pieniędzmi.

Dan Park: 15,

Fabrice Grinda: Zrabowaliśmy założycieli z 5 75 zrabowanych założycieli i zebraliśmy, nie pamiętam, 15, 20 milionów, kwotę potrzebną do uzyskania rentowności.

Dan Park: Tak. I to właśnie zrobiliśmy. Taki był więc cel tego kapitału. Osiągnęliśmy dodatni dochód netto. A potem bardzo szybko. Piękno tego biznesu polega na tym, że po zbudowaniu infrastruktury nasza zdolność do skalowania jest, nie chcę tego nazywać łatwym, ale mam na myśli, że jest do tego podręcznik.

Racja.

Fabrice Grinda: Czy zmieniliście coś w cenach, aby pomóc? Na przykład, czy kupiliście samochody za mniej? Czy sprzedałeś je za więcej i zwiększyłeś marżę?

Dan Park: Nie, podstawową rzeczą, którą zrobiliśmy, była zmiana naszego kanału pozyskiwania dostaw, a więc w większości nabywaliśmy z aukcji hurtowych, co, jeśli się nad tym zastanowić, wiąże się z kilkoma warstwami kosztów i kilkoma osobami, które mają ręce w kieszeniach, aby zabrać marżę. W rezultacie otrzymujemy bardzo niską marżę na tym, co nazywamy front endem, czyli tym, co faktycznie zarabiamy na samym samochodzie. Tak więc marża na przednim końcu i kiedy idziesz bezpośrednio do konsumenta.

I nabyć swój samochód. W rzeczywistości można zaoferować wyższą cenę, ale także wyeliminować wiele z tych kosztów. To także lepszy samochód. A więc lepszy samochód w lepszej cenie. Jesteśmy więc w stanie przejąć te samochody i zbudować na nich marżę. Jesteśmy również w stanie zaoferować lepsze produkty projektowe, które faktycznie sprzedaliśmy, ponieważ nie spędziliśmy dużo czasu na sprzedaży produktów usług finansowych. Takich jak ubezpieczenia i gwarancje dla konsumentów, ponieważ w tym momencie chodziło o skalę i szybkość.

Fabrice Grinda: Dobrze, ale zacząłeś to dodawać. I finansowanie.

Dan Park: Na pierwszy rzut oka jesteśmy sprzedawcą i detalistą samochodów. Za kulisami powiedziałbym, że połowa naszej działalności to usługi finansowe.

Fabrice Grinda: Ok. Więc kiedy osiągnąłeś rentowność? A jaka była późniejsza ścieżka?

Dan Park: W lipcu 2024 roku.

Fabrice Grinda: Tak. Więc dla mnie najbardziej pamiętnym momentem w mojej karierze nie jest dzień, w którym sprzedałem OLX, Zingy czy cokolwiek innego.

To właściwie dzień, w którym mój drugi startup osiągnął dodatni przepływ gotówki. Po tym, jak przez cztery miesiące z rzędu nie wypłacałem wynagrodzeń, byłem zadłużony na sto tysięcy dolarów i tak dalej. Pomyślałem, że jesteś panem własnego losu. Przyszłość jest teraz bezpieczna, domyślnie żyjesz.

Dan Park: Chodzi mi o tę magiczną zmianę.

I wiesz, jako założyciel i dyrektor generalny, ciężar świata, trochę jak, nie powiem, że podnosi, ale z pewnością jest lżejszy, ponieważ. Wiesz, kiedy spalasz pięć, sześć milionów miesięcznie, to 200 000 dolarów każdego dnia. Wiesz, budzisz się i mówisz sobie, czy ten biznes doda dziś gdzieś 200 000 dolarów wartości?

Natomiast kiedy czas jest po twojej stronie, kiedy zaczynasz zarabiać pieniądze, co jest miłym uczuciem.

Fabrice Grinda: Powiedz nam, na czym teraz stoimy.

Dan Park: Więc teraz, mam na myśli to, że udowodniliśmy rentowność. Naszym zamiarem jest dalsze prowadzenie działalności na progu rentowności.

Wiesz, mamy dużo tkanki bliznowatej przy spalaniu ogromnych ilości kapitału. Dlatego też jesteśmy bardzo świadomi tego, że ustawiamy poprzeczkę wzrostu nieco przed nami, a nie dwa, trzy lata przed nami, co moim zdaniem, jeśli naprawdę się nad tym zastanowić, jednym z błędów, które być może wtedy popełniliśmy, jest to, że myślę, że ustawiliśmy poprzeczkę zbyt daleko przed nami i zbyt szybko skalowaliśmy się przed naszym popytem.

Tak więc teraz działamy nieco bardziej rozważnie i metodycznie w zakresie wzrostu, co moim zdaniem jest zdrowe, i jesteśmy o wiele bardziej efektywni kapitałowo. Sposób, w jaki uruchamiamy rynki, jest bardziej efektywny kapitałowo, a sposób, w jaki przetwarzamy i regenerujemy samochody, jest bardziej wydajny.

W zasadzie wszystko, co robimy, jest bardziej efektywne kapitałowo tylko dlatego, że musieliśmy to zrobić. Mieliśmy funkcję wymuszającą, która nas do tego zmusiła. Ale siedząc tu dzisiaj, myślę, że jesteśmy w dużo, dużo zdrowszej pozycji do skalowania. W tym momencie, nawet jeśli weźmiemy pod uwagę te gorsze lata, w miejscu, w którym jesteśmy dzisiaj, pięć lat temu, rozwinęliśmy działalność w stu procentach CAGR.

Tak więc wzrost nadal istnieje, ale teraz przy znacznie większej rentowności.

Fabrice Grinda: Wspomniałeś lub podzieliłeś się mniej więcej skalą, na której obecnie się znajdujesz

Dan Park: Tak, zaczynamy zbliżać się do pół miliarda przychodów.

Fabrice Grinda: Pół miliarda. Okej, więc jesteś już daleko poza szczytem?

Dan Park: Tak.

Daleko za szczytem.

Fabrice Grinda: Ok. Tak. To niesamowite. I myślę, że środowisko pozyskiwania funduszy prawdopodobnie się poprawia, więc jak myślisz, jak duży jest rynek używanych samochodów w Kanadzie? Czy jest to firma warta miliardy dolarów, czy jest to firma warta 10 miliardów dolarów?

Jak duże to może być?

Dan Park: Myślę, że wyjątkową rzeczą na rynku kanadyjskim jest to, że można uzyskać wyższy względny udział w rynku, ponieważ jest on mniej konkurencyjny niż amerykański. I jest to bardziej rynek typu zwycięzca bierze większość, jeśli nie wszystko. Może jestem naiwny, ale sądzę, że to tutaj są granice możliwości.

Wiesz, myślę, że jeśli porównasz to nawet do Carvany. Wiesz, 10% rynku kanadyjskiego w porównaniu z rynkiem amerykańskim daje nam 5 miliardów, jeśli chodzi o końcową wartość wyjścia. Ale ponieważ możemy później wykorzystać tak wiele innych elementów związanych z podróżą do zakupu samochodu, szczególnie w zakresie usług finansowych, jesteśmy dość ambitni.

Jestem głęboko przekonany, że może to być jedyna firma, w której pracuję lub ostatnia firma, w której pracuję.

Fabrice Grinda: Gdybym nie musiał sprzedawać OLX, nie sprzedałbym go. Tak jak nie chciałem go sprzedawać. Kiedy już masz skalę na platformie, możesz po prostu rozwijać się i robić coraz więcej.

A ty jesteś już na silnej pozycji i o wiele łatwiej jest przeprowadzać testy wielowymiarowe, gdy masz skalę. Kiedy startujesz, a VC są jak testy AB, gdy N równa się 2, test AB nic nie znaczy. To jak losowość. Kiedy masz miliony przychodów, wtedy naprawdę jest to skalowalne, zrównoważone i jest to niesamowita platforma do dalszego rozwoju.

Więc mógłbym, całkowicie to pochwalam. Zgadzam się, że jeśli masz platformę, która jest niesamowita, kontynuuj ją.

Dan Park: Tak. Tak. Więc taki jest cel. Zobaczymy, co przyniesie przyszłość. Próbowałem przestać przewidywać rzeczy, ponieważ w ciągu ostatnich kilku lat rzucałem podkręconymi piłkami milion razy.

Myślę więc, że dziś fundamenty są silne, zespół jest świetny, a biznes działa.

Fabrice Grinda: I mamy pytanie, w jaki sposób w rundzie spadkowej itp. uniknąłeś całkowitego zniszczenia jako założyciel i czy nadal masz wystarczającą ilość kapitału, aby czuć się zmotywowanym do dalszego działania? Jak myślisz o rozwodnieniu?

Dan Park: Zrobiliśmy więc coś naprawdę interesującego. Tak więc, ponieważ jest to kapitałochłonne, istnieje rodzaj liczby, która musi istnieć, abyśmy byli zmotywowani i musisz mieć ludzi, którzy są w branży, którzy są zmotywowani, aby iść i budować.

Wynegocjowaliśmy więc dość znaczące wyłączenie z tej rundy. Ale to, co naprawdę zrobiliśmy, więc Steve i ja tak naprawdę nie zmieniliśmy zbytnio własności. Ale naprawdę zwiększyliśmy własność wszystkich innych. Zmniejszyliśmy liczbę pracowników do 87. Było tam wielu wspaniałych ludzi, którzy byli zaangażowani.

Częścią kryteriów było to, jak bardzo jesteś zaangażowany i jak bardzo pasjonuje cię ten biznes? A więc mamy tę podstawową grupę, która w większości nadal tu jest? Powiedziałbym, że z tej grupy odeszły może dwie lub trzy osoby.

Ale tak, ta podstawowa grupa istnieje i dla większości ludzi co najmniej podwoiliśmy lub potroiliśmy ich udział w kapitale.

Fabrice Grinda: Niesamowite. To niesamowita przejażdżka kolejką górską, prawda?

Wzloty, upadki, powrót w górę i znowu w prawo, a teraz. Wiesz, pomimo pewnych, jak sądzę, makro i geopolitycznych i trójcy z taryfami itp. rzeczy wyglądają całkiem różowo.

Kilka pytań, czy wiedząc to, co wiesz teraz, zrobiłbyś coś inaczej?

Dan Park: Chodzi mi o to, że gdybym miał pełną perspektywę czasu, odłożyłbym tę stówę lub 75 i, wiesz, nie dotykałbym jej, przeżyłbym burzę, nie skalowałbym się tak szybko. Myślę, że to jest to, co mówię sobie, aby poczuć się lepiej w nocy.

Fabrice Grinda: Jak twój konkurent podbił stawkę? Czy to byłaby jakaś opcja? Ponieważ oczywiście, jeśli konkurent podniósł i wydawał, to trochę trudniej jest to zrobić, jeśli nie podniósł niż druga setka. Łatwiej jest to zrobić.

Dan Park: Cóż, dopiero co podnieśli się przed nami, więc tak.

Fabrice Grinda: Dobrze.

Dan Park: I tak my, i my zbieraliśmy fundusze równolegle i wiesz, w prasie pojawiła się liczba stu milionów dolarów. Nie wiedzieliśmy, czy to w całości dług, czy kapitał własny, więc pomyśleliśmy, że musimy do tego dorównać. Było dużo dynamiki. Chodzi mi o to, że była to zacięta, konkurencyjna dynamika.

Fabrice Grinda: Co się z nimi stało, tak przy okazji, po prostu umarli.

Dan Park: Myślę, że to, co nas uratowało, to szybka reakcja. Na początku 2023 roku nadal zatrudniali 750 osób. I tak, i nie byli, byli nieco więksi od nas, ale stanowiliśmy jedną trzecią ludzi. I tak w zasadzie ogłosili bankructwo w marcu 2023 roku.

Fabrice Grinda: Ok. Tak. Nie, chodzi mi o to, że to prawdopodobnie również dramatycznie pomoże. Tak. A presja konkurencji spada i wtedy możesz być w stanie wygrać.

Dan Park: Tak. Bycie liderem kategorii przynosi wiele korzyści. Nie doceniałem tego w pełni, gdy walczyliśmy łeb w łeb.

Fabrice Grinda: Więc ta kategoria miała wiele, wiesz. Konie na przestrzeni lat, zwłaszcza na całym świecie, jak w Wielkiej Brytanii, jest firma, która weszła na giełdę, myślę, że było to siedem lub 8 miliardów funtów. Na przykład 10 miliardów dolarów nazywało się Cazoo. Wiele z nich, jeśli nie większość, upadło.

Co stało się z tymi, którym się nie udało? Czym się od nich różnisz? A jakie są przykłady ludzi, którzy robią interesujące rzeczy?

Dan Park: Tak. Myślę, że kluczową rzeczą jest to, że wiele osób, ponownie, nawiązuje do tego na początku transmisji. Był taki obóz pełnej integracji pionowej lub asset light, prawda?

To jest klasyczna rzecz VC, prawda? Wiesz, podoba mi się to, co robisz, ale czy możesz to zrobić w nieco bardziej lekki sposób? Prawda? Dzisiejsi zwycięzcy to ci, którzy mają pełną integrację pionową. Carvana jest zwycięzcą. Ich marża EBITDA wynosi teraz 10%, a kapitalizacja rynkowa sięga 50, 60 miliardów dolarów. Cena akcji wzrosła z 3 USD do 60 centów, a teraz z powrotem do 300.

I to jest, mam na myśli, że był to odpowiednik na znacznie, znacznie większą skalę odbicia również dla nich. Ale Vroom i Shift w Stanach Zjednoczonych koncentrują się mniej na infrastrukturze, a bardziej na tym, by nie obciążać aktywów. Ponieważ było tak samo i wydali prawie za dużo. Wydali niebotyczne kwoty na marketing i markę, co jest pomocne, ale potrzebny jest również produkt.

Podstawą produktu jest jakość pojazdu. Myślę, że Australijczycy wykonują naprawdę świetną robotę. Przyjęli podobną mentalność w zakresie integracji pionowej. Ludzie w Meksyku, Kavak, mają pewne niuanse związane z tamtejszym rynkiem, ale myślę, że teraz również są na dobrej trajektorii.

Ale to jest jak rdzeń. Możliwość kontrolowania regeneracji i jej kosztów ma kluczowe znaczenie dla tego biznesu. Tym, co naprawdę zapewnia wartość dla klienta, jest możliwość dostarczenia pojazdu lepszej jakości.

Fabrice Grinda: Czy zaobserwowałeś interesujące zmiany w sąsiednich kategoriach?

Na przykład przywieźć moją przyczepę do kolekcjonerskiego samochodu widzianego w USA lub nawet integrację Caramel z eBay, aby spróbować zrealizować po zamknięciu. Czy masz na to jakąś perspektywę?

Dan Park: Tak, myślę, że istnieje kilka dobrych rozwiązań punktowych, które poprawiają wrażenia konsumentów. Myślę, że nasze podejście do tego jest po prostu, tak, chcę, chcemy mieć wszystko na własność.

Chcemy posiadać go od początku do końca, aby uczynić go płynnym. Aby to zrobić i uczynić go naprawdę płynnym, musisz mieć go na własność, od końca do końca. W przeciwnym razie pojawiają się punkty interakcji. I wiesz, kilka przykładów dotyczących finansowania lub nawet ubezpieczenia. Nie jesteśmy ubezpieczycielem typu p i c.

Co to oznacza? Cóż, w Kanadzie, kiedy już przejdziesz przez to niesamowite doświadczenie, które masz z nami, super płynne, wszystko cyfrowe, zostajesz wyrzucony i każą ci porozmawiać z brokerami ubezpieczeniowymi. Musisz zarejestrować ten nowy samochód. A to może zająć dzień, a nawet trzy dni. Racja. To sprawia, że w naszym procesie pojawia się punkt tarcia, którego tak naprawdę nie możemy kontrolować. Wiesz, ostatecznie chcielibyśmy być w stanie to kontrolować.

Fabrice Grinda: Nawet jeśli to nie ty zajmujesz się finansowaniem, ubezpieczeniem i tak dalej, tak, to powinno być API.

Dan Park: Tam, gdzie się zintegrowali. Racja.

Fabrice Grinda: Tak, dokładnie. Tak, to jest zintegrowane. Dostają finansowanie, ubezpieczenie, rejestrację, wszystko jest załatwione. Ty tylko dostarczasz samochód, a oni mogą nim jeździć.

Dan Park: Tak. W najbliższym czasie nie będziemy ubezpieczać samochodów, ale wiesz, znowu, powinno tak być.

Płynnie zintegrowany z naszym procesem, dzięki czemu nie jesteś do niego wyrzucany.

Fabrice Grinda: Czy jest jakaś ścieżka prowadząca do tego?

Dan Park: Tak.

Fabrice Grinda: Czy to 12 miesięcy, czy 24? A może 36?

Dan Park: Prawdopodobnie od 12 do 18.

Fabrice Grinda: Czy ktoś już to robi? Nie mam na myśli Kanady, ale cały świat.

Dan Park: Tak. Z pewnością istnieje coś w rodzaju wbudowanych dostawców ubezpieczeń. Ale wyzwanie jest następujące.

Fabrice Grinda: Tak. Wakacje twoich partnerów.

Dan Park: Cóż, nie tylko to, jeśli chcesz, jeśli to tylko jedna wycena, to klient jest jak, wiesz, jeśli nie podoba mi się wycena, może cię winić. Prawda? Tak.

Tak. I tak chcesz oferować wiele ofert, więc staje się to trochę bardziej brokerem. Są więc pewne niuanse, ale tak, z pewnością istnieje droga do tego.

Fabrice Grinda: Więc myślisz, że to zostanie upublicznione, myślisz, jaka jest ścieżka?

Dan Park: Ścieżka, którą teraz podążamy przez następne trzy do czterech lat, ma na celu umożliwienie nam wejścia na giełdę w ciągu trzech do czterech lat. Tak więc to, czy to zrobimy, czy nie, jest funkcją rynków kapitałowych i tego, co jest dostępne prywatnie. Co jeśli rynki IPO są w ogóle otwarte? Myślę jednak, że w świecie, w którym mamy ograniczoną liczbę strategicznych nabywców, inną alternatywą dla nas byłoby wejście na giełdę.

A więc mentalność wokół. Każdy chce być w stanie podnieść poziom i dojrzeć biznes do punktu, w którym w ciągu najbliższych trzech do czterech lat, gdybyśmy mieli taką możliwość lub gdybyśmy chcieli, a to była właściwa decyzja, w tym momencie moglibyśmy wejść na giełdę.

Fabrice Grinda: Czy taryfy mają na ciebie jakikolwiek wpływ?

Ponieważ są to samochody używane. Są gotowe w Kanadzie. Nie są sprowadzane z USA.

Dan Park: Będą to skutki niższego szczebla. Jestem bardziej optymistycznie nastawiony do taryf. Myślę, że w końcu wylądujemy w miejscu, w którym nie będzie to znaczący koszt dla konsumentów tylko dlatego, że spędziliśmy ostatnie 60 lat na budowaniu całkiem wydajnego globalnego łańcucha dostaw wokół motoryzacji.

Rozłożenie tego na rok, dwa, a nawet cztery lata nie jest łatwe. Myślę, że wymaga to wiele planowania i podejmowania decyzji przez producentów OEM, aby zdecydować się na umieszczenie fabryki w dowolnym miejscu. Indianapolis, Indiana czy gdziekolwiek indziej. Jestem więc optymistą, że kiedyś nie będzie tak źle, jak może być teraz.

A potem, w dłuższej i krótszej perspektywie, pojawią się pewne skutki. Jeśli ceny nowych samochodów pójdą w górę, popyt zacznie kierować się w stronę samochodów używanych, co wywrze presję cenową na pojazdy używane. Prawdopodobnie zobaczymy niektóre z tych zjawisk, ale tak naprawdę jeszcze ich nie zaobserwowaliśmy.

Fabrice Grinda: Czy nastąpiły zmiany w cenach samochodów używanych? Chodzi mi o to, że oczywiście wzrosły, dramatycznie wzrosły. Czy to się całkowicie wycofało. Czy tracą na wartości szybciej niż wcześniej, czy jest tak jak zawsze?

Dan Park: Tak, nadal jesteśmy, myślę, że nadal jesteśmy około 10, 15% powyżej poziomów sprzed pandemii, ale ceny samochodów, jak pamiętasz, wzrosły, to znaczy, różnią się między USA i Kanadą, ale wzrosły od 20 do 40%.

A potem spadły. Myślę, że interesującym zjawiskiem jest to, że wiele osób, które kupiły samochody kilka lat temu, ma teraz dużo ujemnego kapitału własnego w swoich pojazdach, ponieważ cena spadła bardziej drastycznie niż zwykle. Pozostaje więc wielu konsumentów, którzy mają znaczną kwotę ujemnego kapitału własnego w swoim pojeździe.

Fabrice Grinda: Rozumiem, a jaki był wpływ pojazdów elektrycznych, np. jaki procent używanych samochodów sprzedawanych obecnie na waszej platformie stanowią pojazdy elektryczne i czy zachowują się one inaczej niż samochody benzynowe, z perspektywy cenowej lub jakiejkolwiek innej?

Dan Park: Mam na myśli, że mamy teraz interesujący ruch cenowy na Tesli.

Głównie z powodu niektórych rzeczy, które robi Elon, ale większość naszych zapasów pojazdów elektrycznych, powiedziałbym, że około 80%, to Tesla. W pewnym stopniu odzwierciedla to rynek. Około 10%, 12% naszych samochodów to pojazdy elektryczne, więc odzwierciedla to dzisiejszy rynek. Infrastruktura pojazdów elektrycznych w Kanadzie jest prawdopodobnie mniej rozbudowana niż w Kalifornii i istnieją pewne niuanse związane z zimną pogodą, które sprawiają, że są one mniej popularne.

Myślę jednak, że trend będzie się utrzymywał, technologia będzie się poprawiać, a zakresy będą coraz lepsze. A adopcja powoli będzie postępować w górę krzywej.

Fabrice Grinda: Dobrze, a czy w ogóle myślałeś o tym na dłuższą metę? Na przykład, czy dotrzemy do świata, w którym Waymo, samojezdne samochody, są wszędzie dostępne na żądanie i nie musisz już posiadać samochodu.

Czy jest to coś, o co w ogóle się martwisz, czy też jest to science-fiction na 20 lat w przyszłości i dlatego nie ma się czym martwić?

Dan Park: Byłem w Waymo w San Francisco. To niesamowite. Niesamowite.

Fabrice Grinda: Tak, jest świetny.

Dan Park: To niesamowity produkt. Myślę, że posiadanie samochodu może się zmienić. To, co zwykle dzieje się, gdy technologia staje się lepsza, a koszty spadają, to fakt, że zamiast być dostępnym dla mas, konsumenci chcą go tylko dla siebie, prawda? Więc chcę Waymo dla siebie.

W momencie, gdy będzie to rozsądne i wycenione dla konsumentów. Każdy będzie chciał mieć samochód Waymo w swoim garażu. I oczywiście prawdopodobnie będzie istnieć sieć krążąca w taki sam sposób, w jaki krąży Uber. Ale myślę, że posiadanie samochodu może spaść, ale fundamentalna potrzeba posiadania samochodu, to znaczy, że masz dzieci i lubisz wkładać i wyjmować fotelik samochodowy i martwić się o Cheerios na tylnym siedzeniu.

Moje dzieci grają w hokeja i myślę, że konsumenci będą chcieli nadal mieć wygodę, ale nie będą musieli prowadzić. Myślę więc, że może samochody się zmienią. Ale własność niekoniecznie się zmieni. Myślę też, że mamy infrastrukturę, która może być pomocna w przypadku ogromnej sieci samochodów.

Nie wiem więc, czy to koniecznie spędza nam sen z powiek, ale jeśli nadal ewoluujesz i masz wystarczająco dużo różnych części ekosystemu, będziesz w stanie się dostosować.

Fabrice Grinda: Jestem zszokowany. To interesujące, tak jak wtedy, gdy zainwestowałem w Ubera, martwiłem się, że autonomiczna jazda zmniejszy tryb i tak dalej.

To było jakieś 10 lat temu, prawda? Ponad 10 lat temu. To było w 2012 lub 13 roku. Tak. I jestem zszokowany, że w ogóle doszło do sytuacji, w której samodzielna jazda ma znaczenie. Ale teraz, jak pojedziesz do SF, Austin lub LA, jest to widoczne, powszechne i przyspiesza.

Będzie ich coraz więcej. Więc to dlatego. Tak, a ja, myślę o tym, ale do twojego punktu widzenia, wiesz, teraz z trójką dzieci, mam nadzieję na czwarte, a nie tylko na przyszłość psa, foteliki samochodowe, zabawki, pieluchy. To tak, jakbym potrzebował dwukierunkowego, jakbym potrzebował samochodu, który jest gigantyczny.

Na rynku nie ma nawet samochodu, który pasowałby do nas w tej chwili. Mam jeden od kwasowego lekkiego do kwasowego ciężkiego.

Dan Park: Chodzi mi o to, że być może będziesz jeździł nim mniej, ponieważ Waymo jeździ dookoła, ale nadal będziesz go lubił, nadal będziesz go posiadał. Prawda?

Fabrice Grinda: Tak, to ma sens. Tak.

Czegoś nie omówiliśmy, a powinniśmy?

Chcesz się czymś podzielić, wspomnieć lub cokolwiek?

Dan Park: Tak, myślę, że rzeczą, którą prawdopodobnie najbardziej doceniam z moich ostatnich pięciu lat, jest po prostu praca zespołowa i przechodzenie przez trudne rzeczy z innymi ludźmi. Kiedy byłem w VC, nie sądzę, że poświęciłem wystarczająco dużo czasu na rozwodzenie się nad zespołami.

Wiesz, patrzysz na liczby, patrzysz na biznes, ale na koniec dnia chodzi o wykonanie, prawda? To, co robimy z perspektywy modelu biznesowego, nie jest takie nowe ani pionierskie, tak jak BPU odniesienia, tak jak ludzie próbowali to zrobić wcześniej.

Myślę, że zespół jest tak ważny, a zaufanie, które trzeba budować z ludźmi z biegiem czasu i jak trudne to jest, a także jak wiele walki i politycznego rodzaju dynamiki i zarządzania relacjami musi się wydarzyć. Myślę, że z czasem jest coraz lepiej. Więc może rada lub wniosek jest taki, że to jest stałe i nigdy nie znika.

I to jest coś, co być może uznałem za coś oczywistego, a teraz doceniam, jak ważne jest posiadanie świetnego zespołu, który sobie ufa, oraz testy bojowe tego zespołu. Nasz zespół, który przeszedł przez to, przez co przeszliśmy, jest jak ja. Wiesz, mamy dużo pewności siebie.

Jest dużo pewności siebie, że tak, jasne, możemy dostać kilka podkręconych piłek, ale sobie z tym poradzimy.

Fabrice Grinda: Zasadniczo, VC nie powinny po prostu ssać założycieli, nie powinny tworzyć zespołu. A po drugie, i zgadzam się, jeśli walczysz w okopach i masz doświadczenie bliskie śmierci, ci, którzy to przeżyją, są związani, jesteście braćmi w broni, wiesz, związani na zawsze.

Dan Park: Chodzi mi o to, że w 2010 roku, niezależnie od roku, usiądziesz, napijesz się piwa i opowiesz te wojenne historie. Jak ci ludzie, i mam na myśli, że to dla mnie połowa zabawy. Racja. To tak, jakby móc opowiadać te historie, bo właśnie dlatego to robimy.

Racja.

Fabrice Grinda: Doskonale. Cóż, niesamowite.

Dziękuję za dołączenie. Dziękuję wszystkim, którzy nas oglądają i do zobaczenia przy następnej okazji. Dziękuję.

Dan Park: Niesamowite.