Zostałem zaproszony do podzielenia się moją podróżą ze społecznością absolwentów Techstars. Oto pytania, na które odpowiedzieliśmy.

Swoją przygodę z przedsiębiorczością rozpocząłeś w 1998 roku, będąc współzałożycielem i dyrektorem generalnym kilku udanych przedsięwzięć, takich jak Aucland, Zingy i OLX.

• Co zainspirowało Cię do stworzenia każdej z firm i jak z czasem ewoluowała Twoja wizja ich rozwoju?
• Czy w którymś momencie musiałeś odejść od początkowego pomysłu?
• Czy masz metodologię/proces znajdowania dopasowania produktu do rynku?
• Kiedy wiedziałeś, że nadszedł właściwy czas na wejście na rynek?

Te trzy przedsięwzięcia osiągnęły wielkie wyżyny! Aucland stał się jednym z największych serwisów aukcyjnych w Europie. W ciągu zaledwie czterech lat firma Zingy osiągnęła imponujący roczny przychód w wysokości 200 milionów dolarów. I oczywiście OLX, marka znana na całym świecie, działa w aż 30 krajach z ogromnym zespołem ponad 10 000 pracowników. Niezła podróż, prawda?

• Jakie konkretne strategie lub inicjatywy były kluczowymi czynnikami wzrostu tych firm?
• Czy zidentyfikowałeś wspólne praktyki, takie jak partnerstwa strategiczne lub inicjatywy związane z utrzymaniem klientów, które konsekwentnie przyczyniały się do sukcesu każdego przedsięwzięcia?

• Jakie były największe wyzwania związane ze skalowaniem każdego z nich?
• Jakiej rady udzieliłbyś założycielom startupów, którzy chcą budować i skalować rynki internetowe, aby zapewnić zrównoważony wzrost i stworzyć silny efekt sieciowy?

Poruszanie się po globalnych rynkach:

Z powodzeniem transponował i dostosował te pomysły biznesowe w Stanach Zjednoczonych, Europie, Azji i Ameryce Łacińskiej,

• Jakie strategie okazały się najskuteczniejsze w poruszaniu się i prosperowaniu na zróżnicowanych rynkach globalnych?
• Jeśli założyciel ma zamiar wejść do nowego regionu (UE), jakie są pytania lub pułapki, których powinien być świadomy?

Przejście do Venture Capital:

Przechodząc do roli Partnera Założyciela w FJ Labs, zainwestowałeś w ponad 1100 firm, w tym w największych graczy, takich jak Alibaba i Coupang. Obecnie posiadamy ponad 900 aktywnych inwestycji.

• Jakie czynniki wpłynęły na twoje przejście od praktycznej przedsiębiorczości do kapitalizmu wysokiego ryzyka?
• W jaki sposób Twoje doświadczenie w zakresie przedsiębiorczości wpływa na Twoje decyzje inwestycyjne w FJ Labs?
• Jakie zasady lub filozofie kierują Twoim podejściem do inwestowania w anioły i jak te zasady ewoluowały w czasie?

Angel Investing:

Aniołowie biznesu zazwyczaj angażują się w startupy na wczesnych etapach ich rozwoju, a Ty zostałeś uznany przez Forbes za Anioła Biznesu nr 1 na świecie.

• Co najbardziej ekscytuje Cię w inwestowaniu na wczesnym etapie i jakie wyzwania na tym etapie są dla Ciebie najbardziej satysfakcjonujące?
• Jakie kryteria są dla Ciebie priorytetowe przy wyborze startupów do inwestycji, szczególnie w dynamicznej sferze rynków internetowych i efektów sieciowych?

Porady dla założycieli:

• Jakiej rady udzieliłbyś założycielom startupów poszukującym aniołów biznesu i jakie kluczowe czynniki Twoim zdaniem przyczyniają się do sukcesu?

Równoważenie ryzyka i innowacji:

Inwestowanie w anioły wiąże się z pewnym poziomem ryzyka.

• Jak znaleźć równowagę między podejmowaniem skalkulowanego ryzyka a zapewnieniem potencjalnych korzyści zarówno dla siebie, jak i startupów, w które inwestujesz?

Wspieranie startupów portfelowych:

• Poza inwestycjami finansowymi, jak aktywnie angażujesz się i wspierasz startupy w swoim portfolio? Czy istnieją konkretne sposoby, w jakie przyczyniasz się do ich rozwoju i sukcesu?

Networking i pozyskiwanie transakcji:

Budowanie silnej sieci ma kluczowe znaczenie w świecie aniołów biznesu, a także w świecie zakładania i rozwijania startupu.

• W jaki sposób podchodzisz do networkingu i jakich strategii używasz do pozyskiwania obiecujących możliwości inwestycyjnych?

Uczenie się na inwestycjach:

• Czy przy tak rozległym portfolio są jakieś szczególne inwestycje lub doświadczenia, które wyróżniają się jako cenne okazje do nauki dla Ciebie jako inwestora anioła?
• Jakie kluczowe lekcje, których nauczyłeś się jako anioł-inwestor, uważasz, że założyciele powinni zwrócić na nie uwagę?
• Biorąc pod uwagę globalną działalność inwestycyjną, w jaki sposób jesteś na bieżąco z pojawiającymi się trendami i możliwościami w różnych regionach?

Przewidywania na przyszłość:

• Patrząc w przyszłość, co według Ciebie będzie kolejną wielką falą lub innowacją w dziedzinie technologii i jak przedsiębiorcy mogą się na niej znaleźć?

Integracja życia zawodowego i prywatnego:

Prowadzisz bloga, na którym opowiadasz o swoim życiu zawodowym i osobistym.

• Jak skutecznie zarządzasz swoim czasem, aby zapewnić równowagę między zobowiązaniami zawodowymi a osobistymi zainteresowaniami, takimi jak podróże, kitesurfing i tenis?
• Czy te działania wpływają na twoje podejście do przywództwa?
• W jaki sposób ta kreatywność przekłada się na Twój styl przywództwa i jak zachęcasz do kreatywnego środowiska w swoich przedsięwzięciach zawodowych?

Jeśli wolisz, możesz posłuchać podcastu.

Poniżej znajduje się transkrypcja rozmowy dla przyjemności czytania.

Alejandro Garcia-Amaya: Dziś mamy zaszczyt gościć Fabrice Grinda, partnera-założyciela FJ Labs. Fabrice, witamy.

Fabrice Grinda: Dziękuję za zaproszenie.

Alejandro Garcia-Amaya: W porządku. Usiądź więc na chwilę. Przedstawię trochę tła na twój temat, a następnie przejdziemy od razu do kilku pytań. Fabrice jest więc wybitnym przedsiębiorcą internetowym i inwestorem, który ma na swoim koncie 300 wyjść z inwestycji i 1100 inwestycji w anioły dzięki roli partnera-założyciela FJ labs, firmy venture capital.

Zanim został inwestorem, Fabrice uruchomił wiele odnoszących sukcesy firm, takich jak OLX. Największy serwis ogłoszeniowy w Indiach, Brazylii, Pakistanie, Polsce, na Ukrainie, w Rosji, Portugalii i na wielu innych rynkach wschodzących, działający w 50 krajach i zatrudniający ponad 3000 pracowników. Przed OLX Fabrice założył i kierował Zingy, jedną z największych firm zajmujących się mediami bezprzewodowymi w obu Amerykach. Fabrice zapoczątkował swoją przedsiębiorczą podróż w 1998 roku, tworząc Aucland, który przekształcił się w jeden z największych serwisów aukcyjnych w Europie. Poza swoimi przedsięwzięciami Fabrice pracował jako konsultant ds. zarządzania dla McKinsey and Company, posiadając licencjat z ekonomii na Uniwersytecie Princeton. Angażuje się w globalne podróże, kitesurfing, który wygląda intensywnie, tenis i dzieli się spostrzeżeniami na temat swojego życia osobistego i zawodowego poprzez blogowanie na fabricegrinda.com, czyli GRINDA.com.

Dziękuję. Witamy. Słyszałem wiele opowieści z twoich podróży i nie mogę się doczekać, aby wskoczyć do wielu z nich tutaj. Swoją przygodę z przedsiębiorczością rozpocząłeś w 1998 roku i byłeś współzałożycielem i dyrektorem generalnym wielu udanych przedsięwzięć, takich jak wspomniane przeze mnie Aucland, Zingy i OLX. Omówię kilka anegdot, które usłyszałem podczas budowania każdej firmy i poproszę o lekcję lub lekcje wyciągnięte z każdej firmy. Przejdźmy więc do tego.

Odszedłeś z McKinsey, aby założyć Aucland. Tak więc po studiach poszedłeś do McKinsey, pracowałeś tam, a potem odszedłeś z McKinsey i założyłeś Aucland, eBay dla Francji we wczesnych latach dwudziestych.

Po kilku latach budowania Aucland mogłeś sprzedać go eBayowi za, jak sądzę, 20 milionów, ale chciałeś go dalej rozwijać. Ostatecznie udało ci się zebrać ponad 50-60 milionów. Na koniec sprzedałeś swoje udziały prywatnemu inwestorowi. Jakie wnioski wyciągnęliście z tego doświadczenia? Bo to fascynujące, stworzyć firmę w dość szybkim czasie, mając już pewien rodzaj oferty i odrzucając ją, a następnie rozwijając. Jestem pewien, że jest milion rzeczy, których się nauczyłeś, ale jakie przychodzą Ci do głowy?

Fabrice Grinda: Tak. Wiedziałem więc, że chcę zostać założycielem firmy technologicznej, zanim jeszcze poszedłem do college’u lub McKinsey, McKinsey był jak szkoła biznesu, z tą różnicą, że ci płacili.

A kiedy stworzyłem swoją firmę, wiesz, tak naprawdę lubiłem tworzyć coś z niczego, chciałem być założycielem. Myślę, że mając wtedy 23 lata, nie zdawałem sobie sprawy z tego, ile pieniędzy kosztowało 20 milionów dolarów. Kiedy masz, wiesz, nie miałem nic, ale w jakiś sposób nie czułem, że ma to znaczenie w jakikolwiek sposób, kształt lub formę.

Nie, chcę zbudować coś masywnego. Zamierzam zmienić świat. A 20 milionów to nic, wiesz, będzie okazja, aby zrobić to w przyszłości. Zbuduję coś znacznie większego, a jeśli się nie uda, nieważne. I nie zdawałem sobie sprawy jak. Zmienia życie i ma większe znaczenie niż kwota pieniędzy.

I tak po prostu to przegapiłem, nawet się nad tym nie zastanawiając, szczerze mówiąc. Byłem jak, meh, nah. I w pewnym sensie był to właściwy wybór, ponieważ być może zebrałem kapitał, rozwinęliśmy się dramatycznie, a później otrzymaliśmy ofertę wykupu za 300 milionów od eBay. Więc tak, wzięliśmy pod uwagę rozcieńczenie. Zamiast posiadać 75% udziałów w firmie, posiadam teraz 40% udziałów, ale 40% z 300 milionów to 120 milionów.

Wciąż jest wart o wiele więcej niż 75/20. Problem w tym, że z perspektywy czasu, wiedząc, jak trudno jest zarabiać pieniądze i jak zmienia to życie oraz fakt, że może to ułatwić finansowanie kolejnych startupów itp. Prawdopodobnie powinienem był wziąć 20 na początek.

Po drugie. Kiedy nadeszło 300, nie mogłem przekonać moich VC do przyjęcia oferty. To była kolejna duża lekcja w tym sensie, że nigdy wcześniej nie zbierałem pieniędzy, więc nigdy wcześniej nie negocjowałem umowy zakupu akcji. Nie miałem ze sobą drag, więc nie mogłem wymusić sprzedaży. Nie miałem wszystkich podstawowych praw, których bym oczekiwał. Oczywiście działo się to w czasach, w których nie istniały takie prawa, jak bezpieczna dawka czy standardowy zestaw dokumentów. Nigdy wcześniej nie robiłem takich rzeczy. Więc nie wiedziałem. Polegałem na moim prawniku, który powinien wiedzieć lepiej i nie wynegocjował prawa.

Nie mógł więc wymusić sprzedaży. Ostatecznie połączyliśmy się ze spółką notowaną na giełdzie. Pozornie za dużo więcej, ale akcje te natychmiast spadły o 99,98%. Powiedziałem VC, że to nie jest dobra firma. eBay oferuje o wiele lepsze, ale nie mogę ich przekonać i wiele się nauczyłem. Więc, (A) 20 milionów to dużo pieniędzy. (B) Upewnij się, że masz standardowy zestaw praw. Na przykład, no wiesz, prawa do przeciągania, lub przynajmniej prawa piggyback i prawa pierwokupu. I (C), wybierz VC, który jest z tobą zgodny. Jakbym zebrał pieniądze przy najwyższej wycenie dla osoby, która zainwestowała najwięcej. Ale ostatecznie nie było to normalne VC. Był to bardzo bogaty Francuz, który chciał pokazać światu, że rozumie Internet, ale nie jest w nim po to, by budować odnoszące sukcesy firmy. Lubili pojawiać się w prasie, aby być strategicznymi. I tak, kiedy nadszedł czas wyjścia, nie dbali o wyjście. Chodzi mi o problem z kimś, kto jest wart sto miliardów. Chodzi mi o to, że w tamtym czasie, myślę, że było to tylko 20 miliardów, zarabianie kilkuset milionów więcej nie robi im różnicy.

I chociaż zalecałem, abyśmy wyszli, oni powiedzieli: „Nie, nie wyjdę”. I nie mogłem tego zmienić. A oni mieli kontrolę, mimo że to była moja firma. I tak, popełniliśmy wiele błędów, zbierając pieniądze od niewłaściwych VC, negocjując niewłaściwe prawa i nie zdając sobie sprawy z tego, ile pieniędzy na początku kosztowało 20 milionów dolarów.

Więc tak, wiele ciekawych lekcji życia. Z drugiej strony, gdybym zarobił 120 milionów w wieku 25 lat. To było jakieś dwa lata później. Kiedy pojawiła się oferta eBay, prawdopodobnie byłbym aroganckim i nieznośnym dupkiem. A więc, wiesz, zjedzenie kawałka skromnego ciasta, przejście od zera do bohatera, wiesz, i okładka każdego magazynu, et cetera, z powrotem do zera.

Prawdopodobnie była to bardzo cenna lekcja życia, której potrzebowałem.

Alejandro Garcia-Amaya: Bardzo mi się to podoba. To bardzo refleksyjne i zmieniające życie. To niesamowite. Przejdźmy do kolejnego przedsięwzięcia. So Zingy.

Słyszałem, że pierwotnie myślałeś o pomyśle na drugie przedsięwzięcie, który mógłbyś uruchomić, zamiast szukać na niego kapitału wysokiego ryzyka. Co sprawiło, że tak pomyślałeś? I wiem, że w końcu musiałeś też zebrać fundusze, ale to była bardzo ciężka podróż. Znacznie trudniejsze niż pierwsze doświadczenie. Czy możesz się tym zająć?

Fabrice Grinda: Cóż, kiedy zbierasz pieniądze w bańkach. W 1998 roku, z rodowodem, mógłbym powiedzieć, najlepszy w mojej klasie w Princeton. McKinsey, jako jeden z pierwszych w historii awansowałem bezpośrednio na stanowisko associate, tak jakby ludzie rzucali we mnie pieniędzmi.

W 2001 roku wiedziałem, że świat się zmieni i było oczywiste, że pozyskanie kapitału będzie albo niemożliwe, albo niezwykle trudne. Nawiasem mówiąc, myślałem, że Internet nie będzie tak wielką rzeczą.

To nie będzie rewolucja, jakiej się spodziewałem. Nie będzie duży. Nie będzie to duży sposób na zarabianie pieniędzy. Ale nie robię tego, bo chcę zarobić pieniądze. Robię to, ponieważ chciałbym mieć zero do jednego. Chciałbym zostać założycielem firmy technologicznej. Chciałbym kierować się misją, ale ponieważ obecnie moją podstawową misją jest bycie założycielem, jestem skłonny poświęcić tę ideę, aby po prostu zrobić coś, co myślę, że mogę zbudować z zyskiem przy bardzo niewielkim kapitale.

Było to bardziej odzwierciedleniem okoliczności makro, w których się znaleźliśmy. To w zasadzie jak zima technologii. Mimo że nie była to globalna recesja, była to recesja technologiczna. To było bardzo, bardzo głębokie.

Więc w 2001 roku pomyślałem, ok, będę robił dzwonki. Nie dlatego, że lubiłem dzwonki. Myślałem, że to głupie. Pomyślałem jednak, że mógłbym zbudować go w Stanach Zjednoczonych całkiem opłacalnie, ponieważ odniósł sukces w Europie i Azji.

Alejandro Garcia-Amaya: Skupiając się na dzwonkach, myślisz o tym, jak szybko, jeśli chodzi o wejście na rynek, możesz to sprzedać i już zacząć generować przychody lub zyski.

Ale nawet wcześniej, nawet kiedy wybrałeś ten pomysł, czy próbowałeś zebrać fundusze, czy zrobiłeś to i dlatego, że był to tak ponury rynek, że po prostu nie wyszło, czy jak to było?

Fabrice Grinda: O nie, faktycznie staram się zbierać fundusze. W rzeczywistości pierwsze dwa lata były bolesne. Zainwestowałem każdy grosz, jaki miałem.

Pożyczyłem sto tysięcy z mojej karty kredytowej. Spałem na kanapie w biurze. Mieszkałem w Nowym Jorku, 2 dolary dziennie. Nie stać mnie było nawet na kawę. Mogłem jeść tylko makaron ramen, 27 razy przegapiłem listę płac. Rozmawiałem z każdym VC, ale myślę, że do czasu. Myślę, że moje pierwsze zdanie, które padło, kiedy mówię im, że robię BTC telecom, kiedy każda firma BTC na świecie, od Webvan i Pets.com, upadła. Każda firma telekomunikacyjna, taka jak MCI Worldcom, upadła, nie sądzę, żebym dokończył zdanie. Rozłączyli się, prawda? Jakby nie było przyczepności. Nigdy nawet nie miałem spotkania w celu pozyskania kapitału. Staram się więc pozyskać kapitał. Pozwoliłoby to zaoszczędzić wiele włosów. Ale to było niemożliwe.

Ironia polega na tym, że kiedy staliśmy się rentowni, ponieważ ta firma została zbudowana w staromodny sposób na zyskach. Wiesz, przeszliśmy od miliona przychodów w 02, przez 5 w 03 do 15 w 04 i 200 w 05. Ale staliśmy się rentowni.

Alejandro Garcia-Amaya: Chwileczkę. Więc, milion, kiedy zdobyłeś milion, w jakim czasie?

Fabrice Grinda: Przychody w 2002 roku.

Alejandro Garcia-Amaya: A jak długo działała firma?

Fabrice Grinda: Stworzyłem firmę 2 lipca 2001 r. i wystartowaliśmy kilka miesięcy później. W pierwszym roku osiągnęliśmy milion przychodów.

Alejandro Garcia-Amaya: Wow! Dobrze. Chodzi mi więc o milion w ciągu roku lub 12 miesięcy, albo nieco mniej. To wciąż imponujący wynik!

Fabrice Grinda: Tak, było w porządku.

Alejandro Garcia-Amaya: Więc nawet z tym milionem próbujesz zebrać fundusze i nikt nie odbiera telefonu. Wow!

Fabrice Grinda: Żadnych VC. Wiem. Zebrałem 1,4 miliona, ale zebrałem 1,4 miliona w odstępach od 5 do 10 tysięcy. Każda osoba, którą spotkałem, mówiła: ah, ten niesamowity startup, proszę, zainwestuj.

Podbiłem o 1,4 miliona, ale dosłownie w 10, największe sprawdzenie, jakie otrzymałem, wynosiło około 10 tysięcy. W pewnym momencie zabrakło mi przyjaciół i rodziny, których mógłbym błagać i błagać o pieniądze, dlatego tak wiele razy brakowało mi wypłaty. I oczywiście za każdym razem, gdy mówimy pracownikom, nie rozumiem, co poszło nie tak. W tym miesiącu banki nie przetworzyły prawidłowo przelewu listy płac. Oczywiście nie miałem żadnych pieniędzy. Dlatego nie został przetworzony. Potem znalazłbym jakiegoś kolesia, który dałby mi 5k, a potem poof, zrobić listę płac!

Alejandro Garcia-Amaya: To dziwne, że trzeba sprawdzać banki. O mój Boże, to szalone. Bardzo mi się to podoba. Uwielbiam słuchać tej podróży. Jest tak wielu założycieli, którzy przez to przechodzili lub przechodzą.

Możliwość usłyszenia tego jest więc bardzo pomocna.

Fabrice Grinda: Nawiasem mówiąc, najbardziej znaczący dzień w mojej dotychczasowej podróży do Trybunału to 15 sierpnia 2003 roku. W dniu, w którym osiągnęliśmy dodatni cashflow, nie EBITDA, ale cashflow. Mieliśmy dodatni wynik EBITDA już od trzech lub czterech miesięcy, ponieważ wtedy byliśmy panami własnego losu.

Wiedzieliśmy, że nie umrzemy, a ja byłem w stanie spłacić sto tysięcy długu na karcie kredytowej i wszystkie rzeczy, których nie spłaciłem, a także zaległe pensje i tak dalej. To była, jak dotąd, najważniejsza data w moim życiu.

Alejandro Garcia-Amaya: To były trzy lata. Trzy lata, coś w tym stylu.

Fabrice Grinda: Dwa lata i dwa miesiące

Alejandro Garcia-Amaya: Wow! To niesamowite. Nawet więcej niż wspomniałeś w czwartym roku, generując już 200 milionów. Skończyłeś, cóż, zawsze uwielbiam zadawać to pytanie każdemu z naszych specjalnych założycieli jednorożców w tym programie. Czy pamiętasz swoją pierwszą sprzedaż? Do kogo i jak to się stało?

Jak podpisałeś umowę z pierwszym klientem? Wiem, że w przypadku Zingy sprzedawałeś dla przedsiębiorstw.

Fabrice Grinda: Ostatecznie. Tak. Chciałem więc sprzedać przedsiębiorstwo. Chciałem zarządzać platformami treści mobilnych dla operatorów. Ale w 2001 roku w Stanach Zjednoczonych panowały wieki ciemne. Nie było żadnych wiadomości tekstowych.

Nie można było wysyłać wiadomości tekstowych w ramach jednego operatora, nie mówiąc już o innych operatorach. Nie sądzili, że potrzebują tej zawartości, mimo że była ona ogromna w Europie i Azji. Nie odbierałem też od nich telefonów. Uruchomiłem więc bezpośrednią sprzedaż konsumencką jako dowód słuszności koncepcji. Musiałem nawet włamać się do sieci dostawczych i bramek AT&T i Cingular, aby móc dostarczać przesyłki.

Nie miałem z nimi żadnej umowy. Po prostu znalazłem sposób na dostarczanie przez ich otwarte bramki. Zacząłem sprzedawać, pobierając opłaty za pomocą karty kredytowej. A ja miałem konsumenta, który musiał wybrać swoją sieć i telefon. To był najbardziej archaiczny sposób dostarczenia go.

I dlatego na początku nie skalowałem. Chodziło jednak o pojawienie się na wszystkich konferencjach, bycie CTIA. Udowodniłem swoją siłę i nadal pukałem do drzwi przewoźników. W końcu MSN w tamtym czasie desperacko potrzebowało przychodów. Więc zasadniczo ich przekupiłem. Dałem im, nie wiem, 100 czy 50 tysięcy, aby zostać ich oficjalnym partnerem, który prowadził komunikat prasowy, co dodaje nam wiarygodności, mimo że tak naprawdę nie przyniosło to żadnych przychodów. Przypadkowo w tym czasie Motorola prowadziła portal z treściami NEXcell. Dotarli do nas przypadkowo i powiedzieli: „Hej, widzieliśmy twoje wideo z Microsoftem”. Czy chcesz porozmawiać o zrobieniu czegoś z nami?

Zaczęliśmy więc ją dla nich uruchamiać. A potem NEXcell skontaktował się ze mną i powiedział: hej, wiesz, to działa całkiem nieźle. Czy możemy to zrobić bezpośrednio? A potem pierwszy prawdziwy kontrakt w moim życiu – Sprint. Ale pukam do drzwi już od dwóch i pół roku, i to stopniowo, pokonując siłę i prezencję, pokazując, że nie jesteśmy startupem z błyskiem w oku. Dostałem kontrakt po sprincie, wszyscy inni chcieli to zrobić.

Więc stało się tak, że wszyscy są lemingami. Więc kiedy Sprint już to zrobił, odniósł sukces. Zadzwonili do nas wszyscy, od AT&T, przez Singular, po Verizon, a potem zaczęliśmy umierać z powodu braku przychodów i byliśmy przepracowani, zwłaszcza bez pieniędzy na budowanie łączności i partnerstwa z tymi wszystkimi ludźmi.

Poza tym wysłali mi trzy ogromne firmy. Wysyłali mi 300-stronicowe zapytania ofertowe. Sam wypełniałem zapytania ofertowe. Po prostu obiecałem zrobić wszystko. Powiedziałem tylko, że tak, zrobimy wszystko.

Po podpisaniu umowy oczywiście nie wywiązałem się z umowy. I na 20. z tego, co obiecałem, ale to nie miało znaczenia. Wtedy były w ciąży i nie miały wyboru. Skupiłem się więc na rdzeniu. Jestem jak, wiesz co? Obiecałem te wszystkie inne rzeczy, ale wiesz. Zróbmy to, aby zacząć. Resztą zajmiemy się później.

Alejandro Garcia-Amaya: I trzymali się tego! A oni są pewni.

Fabrice Grinda: I trzymali się tego i jest już za późno. Kodowaliśmy na żywo i działało to wyjątkowo dobrze.

Alejandro Garcia-Amaya: Jaki był ten okres, w którym docieraliście bezpośrednio do konsumentów, mimo że nie było to skalowalne? Jakiego rodzaju dane liczbowe lub kluczowe wskaźniki pozwoliły ci stwierdzić, że naprawdę coś knujemy. Wiem, że musimy dalej pukać do tych drzwi. Musimy robić to dalej. Na przykład, co było tam dla ciebie najjaśniejszym punktem?

Fabrice Grinda: To nie były nasze liczby. Nasze liczby były minimalne i nieistotne. Chodziło o to, że w Japonii była to kategoria warta wiele miliardów dolarów i przynosząca zyski.

W Korei była to kategoria warta wiele miliardów dolarów i przynosząca zyski. W Europie było wielu graczy, którzy osiągali setki milionów sprzedaży i byli rentowni. Tak więc, jeśli ludzie na całym świecie są bardzo podobni, jeśli coś działa gdzieś, to będzie działać gdzie indziej, ponieważ w naszym rdzeniu chcemy się komunikować. Chcemy nawiązać kontakty towarzyskie.

Chcemy mieć poczucie celu. Chcemy być zabawiani. A jeśli coś działa gdzieś, będzie działać gdzie indziej. Teraz trzeba się dostosować, aby nie była to kopia, ale zasadniczo pomysły są dość podobne. I to właśnie działa tak dobrze w pozostałej części świata.

Myślę, że to zadziała w USA. To tylko kwestia czasu. I muszę być tam, kiedy rynek się otworzy, ze wszystkimi blokami konstrukcyjnymi na miejscu. Gdyby minęły jeszcze dwa lata, prawdopodobnie już bym nie żył. Na szczęście stało się to, zanim skończyło mi się pełne nasienie, gotówka i tak dalej.

Alejandro Garcia-Amaya: Kiedy podpisywałeś umowy z tymi przedsiębiorstwami, Sprintem i wszystkimi innymi przedsiębiorstwami, które się pojawiły, jeśli chodzi o zespół i talenty, czy był taki moment, w którym powiedziałeś, że musimy sprowadzić kilka osób z doświadczeniem na poziomie korporacyjnym, jeśli chodzi o sprzedaż, więc już to miałeś.

Fabrice Grinda: Nie. I tak nie było mnie stać na sprzedawców.

W rzeczywistości głównym problemem jest to, że w pewnym momencie przestałem być w stanie. Po tym, jak podpisałem umowę ze Sprintem i podpisaliśmy umowy ze wszystkimi innymi. Nie miałem żadnej gotówki, dopóki Sprint nam nie zapłacił. Podpisaliśmy więc umowę ze Sprintem, zaczęliśmy działać 1 kwietnia 2003 r., ale płacili kwartalnie plus 45, czek dotarł 15 sierpnia 2003 r., ale gdy tylko zaczęli działać, wszyscy inni chcieli podpisać umowę.

Ale nie płaciłem moim pracownikom od 1 kwietnia do 15 sierpnia. Z 27 osób przeszliśmy więc do siedmiu. Bo wiesz, kiedy przestajesz płacić ludziom, z jakiegoś powodu przestają pojawiać się w pracy. Nie rozumiem tego. Nagle okazało się, że wszyscy chcą podpisać z nami kontrakt, a my nie mamy już więcej pracowników.

Więc po prostu zaczynam kodować ponownie. Byłem kierownikiem projektu, programistą front-end, szefem sprzedaży.

Alejandro Garcia-Amaya: Sukces klienta.

Fabrice Grinda: Na szczęście widzieliśmy rdzeń, CTO i główny zespół zaplecza, który mógł pomóc w integracji. Ale tak, zaczęliśmy działać i w końcu zaczęliśmy przynosić zyski, a potem skalowaliśmy.

Rok później sprzedałem firmę za 80 milionów w gotówce.

Tym razem za gotówkę, a nie za kapitał. I sprzedałem ponad połowę, ale to nie był najbardziej znaczący dzień w moim życiu. Ponieważ w tym momencie byliśmy na statku rakietowym. Jak już mówiłem, osiągnęliśmy pięć milionów przychodów, 50-200, zatrudniamy ludzi na prawo i lewo. Rozwijamy się jak szaleni. Byłem bardzo zajęty.

Moja nagroda za sprzedaż firmy była taka, że kupiłem Xboxa, telewizor i rakietę tenisową. I wiesz, nadal mieszkałem w swojej kawalerce przez wiele lat, ponieważ byłem zbyt zajęty. I wiesz, i tak nie robiłem tego dla pieniędzy. Pomyślałem, że to interesująca rzecz do zrobienia i zbudowania.

Mimo że nie podobała mi się misja sprzedawania dzwonków i treści mobilnych, chciałem innej misji.

Alejandro Garcia-Amaya: Jeśli chodzi o lekcje wyniesione z Zingi, uwielbiam uczyć się także o skalowaniu. Szybki rozwój, przyciąganie talentów i upewnianie się, że wszyscy są po tej samej stronie. Czy jest jakaś szczególna lekcja, jakieś szczególne pułapki? Czymkolwiek możesz się podzielić z założycielami, którzy właśnie przez to przechodzą, prawda?

Znaleźli dopasowanie produktu do rynku. Teraz rosną w dość szybkim tempie. Na jakie rzeczy powinni zwracać uwagę lub jakie pytania powinni sobie zadawać?

Fabrice Grinda: Dobrą wiadomością dla nas jest to, że nasz podstawowy zespół, wiesz, CTO, ja i tak dalej, jesteśmy na miejscu i tak naprawdę była to realizacja istniejących kontraktów.

Nie wymagało to więc zatrudniania nowych pracowników wyższego szczebla. Myślę, że jedyną rzeczą, którą zmieniłbym inaczej, jest to, że niezależnie od talentu kogoś, który od tego czasu wdrożyłem jako politykę bez dupka. Niezależnie od twojego IQ, jeśli nie jesteś dobrą osobą dla innych ludzi i nie traktujesz ich dobrze, nie ma tu dla ciebie miejsca.

Uświadomienie sobie tego zajęło mi zbyt dużo czasu. Ale poza tym, nie bardzo. W pierwszej firmie popełniłem więcej błędów przy zatrudnianiu, ponieważ moi VC naciskali na mnie, abym zatrudniał, no wiesz, siwowłosych, doświadczonych ludzi. I po prostu nie pasowali kulturowo do firmy. Podobnie jak w startupach technologicznych, lepiej jest podjąć złą decyzję, ale wyciągnąć z niej wnioski i zmienić kierunek. Następnie próbują uzyskać konsensus, aby znaleźć idealną odpowiedź, która nigdy nie istnieje.

Tak więc ludzie z twoją kulturą mogą mieć wiele sensu.

Alejandro Garcia-Amaya: Wspomniałeś, że skończyło się na sprzedaży za 80 milionów w gotówce. Jakie są, czy są tam jakieś lekcje? Pamiętam, jak wspomniałeś o inwestycjach, że sprowadziłeś bank inwestycyjny i że było to bardzo pomocne, ponieważ byłeś w stanie to zrobić.

Czy możesz powiedzieć coś więcej na ten temat?

Fabrice Grinda: Tak. Otrzymywałem więc oferty wykupu. Chcemy, abyś przynosił zyski rzędu 8 milionów, 10 milionów, 12 milionów. A potem powiedziałem, że nie sprzedaję. I wtedy pojawił się kupiec, który zaoferował 40. Teraz zdałem sobie sprawę, ile to pieniędzy.

I to zmienia życie. Jestem właścicielem połowy firmy i wiele razy byłem bliski zera. Zdecydowanie to rozważmy. Zatrudniłem bankiera do przeprowadzenia aukcji, a oni sprawdzili około 10 różnych potencjalnych nabywców i podnieśli cenę, ale szczerze mówiąc, tylko dlatego, że przeprowadzili aukcję z 40 do 80.

To było pomocne. To numer jeden. I po drugie, co równie ważne, podczas negocjacji umowy zakupu akcji itp. mogliby odegrać rolę złego policjanta. Ponieważ oczywiście, jeśli kupujący chce mieć dobre relacje z kupującym, będziesz tam przez jakiś czas. Zamkną cię.

Zostałem tam przez 18 miesięcy. Nie możesz więc negocjować każdego szczegółu w umowie sprzedaży. Naturalny podział pracy jest taki, że bankierzy są złymi glinami, a ty jesteś dobrym gliną. Oznacza to, że powiem im, że chcę z wami współpracować, ale moi bankierzy mówią mi, że to, co oferujecie, jest na rynku.

Głupotą byłoby to zaakceptować. Po prostu nie chcę wyglądać głupio przed nimi, ale daj mi coś, z czym mogę pracować i co wydaje się rozsądne. Oczywiście to ja powiedziałem im, czego chcę. Więc to ja prowadzę, tak jak z perspektywy optyki, wydajesz się być kompromisowym miłym facetem, a bankierzy są złymi ludźmi, którzy negocjują tak agresywnie.

I tak, z tą rutyną dobry glina zły. Jest bardzo skuteczny. Tak więc bankierzy, których zatrudniłem, byli warci każdego grosza. Odgrywają rolę złego policjanta. Podwoili cenę. Dostaliśmy to, czego potrzebowaliśmy i to było niesamowite.

Alejandro Garcia-Amaya: Uwielbiam to! Przejdźmy teraz do ostatniego z trzech dużych przedsięwzięć. OLX. W przypadku tego trzeciego przedsięwzięcia słyszałem, że pierwotnie chciałeś ulepszyć Craigslist, ale to nie wyszło.

Stworzyłeś więc OLX. Zdecydowałeś się uruchomić go w stu krajach, inwestując 50 tysięcy na kraj. Skąd wziął się ten pomysł? Ten rynek, dokładnie to, o czym wspomniałem, wszystkie te kraje poświęcają kawałek dla każdego z nich i widzą, co się trzyma. Jak do tego doszło?

Fabrice Grinda: Uwielbiałem marketplace’y. Studiowałem projektowanie rynku w college’u. Mój pierwszy startup, który otrzymałem, to eBay w Europie i pomogłem zbudować eBay w Ameryce Łacińskiej, gdzie działały marketplace’y. Uwielbiam kwaśną, lekką naturę, to, że zwycięzca czerpie najwięcej z natury, fakt, że zapewniają płynność i w przeciwnym razie nieprzejrzyste rynki. To jest to, co naprawdę chciałem zbudować.

Więc gdybym nie był ograniczony zasobami, nie zbudowałbym Zingy. Zbudowałbym coś takiego jak OLX wcześniej. W rzeczywistości jestem właścicielem domeny OLX. Kupiłem go w 98 roku. Jest to więc coś, co chciałem kupić. I budować przez długi czas.

Patrząc z perspektywy czasu, powinienem był zbudować serwis ogłoszeniowy, a nie aukcyjny, ale być może ludzie nie sfinansowaliby go, ponieważ nie wierzyli w model biznesowy.

Nie istniało do później. W 2005 r. wiedziałem, że chcę opuścić Zingy i znaleźć się w firmie, którą miałem budować. I nie lubiłem ludzi, którym ją sprzedałem. Była to japońska firma. Mieliśmy ogromne nieporozumienia kulturowe. Miałem okazję kupić Shazam za milion dolarów.

Odpowiedzieli, że nie. Jest wiele rzeczy, które mogliśmy zrobić. A ja na to, że zabiorą wszystkie moje zyski i wyślą je do Japonii. Jeśli chcesz kogoś takiego jak ja, to zbuduj miliardową firmę. Pozwól mi podbić świat. Jeśli nie, to nie jestem ci potrzebny. To po prostu maksymalizacja zysków, wiesz, pozwól mi robić swoje.

Po 18 miesiącach odszedłem. Craigslist zaczął już stawać się zjawiskiem kulturowym w USA pod względem płynności, ale czułem, że robią niedźwiedzią przysługę społeczności, ponieważ nie moderują treści, mają stary UX UI. Poszedłem więc do Craiga i Jima i powiedziałem, że zrobię to za darmo.

Nie dlatego, że chcę na tym zarobić, ale dlatego, że uważam, że nie pomagasz ludzkości, mając spam, oszustwa, prostytucję, morderców i tak dalej. Moglibyśmy wykonać znacznie lepszą robotę, ale masz płynność. Skorzystajmy więc z tego. Odmówili, więc spróbowałem ich wykupić.

Oni również odmówili. Więc myślę sobie, dobra, zbudujmy to. Teraz odpowiem bezpośrednio na twoje pytanie. Po co próbować startować w stu krajach. Kiedy już ktoś osiągnie efekt sieciowy na rynku, bardzo trudno jest go przełamać. W Stanach Zjednoczonych istnieją już tacy gracze, jak Craigslist lub we Francji, którzy mają efekty sieciowe. Wymagałoby to dziesiątek milionów w tych krajach, a tego rodzaju kapitał wciąż nie był dostępny. Teraz VC, które nie finansowały mnie w mojej poprzedniej firmie, nagle rzuciły się na mnie, ponieważ odniosłem duży sukces w ostatniej firmie. Więc teraz mam kapitał. Przy 10 milionach przechodzę do startu. Ale nie czułem, że to wystarczy, by pójść i wziąć Craigslist na celownik.

Zdałem sobie sprawę, że w tych pobocznych biznesach rynkowych istnieje pewna doza przypadkowości, jeśli chodzi o to, co, kiedy, gdzie i tak dalej. I wiedziałem, jak budować podaż. Kiedy budujesz rynek, zazwyczaj zaczynasz podaż, ponieważ sprzedawcy są zmotywowani finansowo, aby być na platformie.

Możesz do nich podejść i powiedzieć im: Hej, patrzcie. Obecnie nie mam kupców, ale jestem wolny. Tak więc obecność tutaj nic cię nie kosztuje. Dlaczego tego nie wymienisz? A ludzie zazwyczaj są chętni do wystawiania list. Tak więc zrobiłem to, wiesz, i główne kategorie, takie jak sprzedaż towarów, nieruchomości, samochody, w stu krajach.

Ponownie, 50 tys. W tamtych czasach konkurencja była znacznie mniejsza. Wiele krajów nie miało wspólnych graczy. Mógłbym kupić marketing long tail w Google za grosze za kliknięcie, zwłaszcza w tych drugorzędnych krajach i przy całym SEO opartym na treści. Każdy wpis jest reklamą, która może zostać zindeksowana.

Więc wystartowaliśmy, nie jestem pewien, czy widziałem to gdzieś indziej, ale nie wiem. Widziałem już przypadkowe zdarzenia na platformach handlowych. I tak wystartowaliśmy, a to naprawdę wystartowało w czterech miejscach. Skup się więc na tych czterech, zamknij wszystkie inne kraje, a następnie wykorzystaj zyski na te.

To naprawdę zadziałało w Portugalii i Pakistanie. Ale oczywiście nie są to duże rynki. W Brazylii i Indiach działało to całkiem nieźle. Hej, to jest miejsce, na którym się skupimy. Skupiliśmy się więc na tych czterech, a gdy odnieśliśmy duży sukces i osiągnęliśmy rentowność w Brazylii, wykorzystaliśmy zyski z tego kraju, aby następnie rozszerzyć działalność na inne kraje i ostatecznie osiągnęliśmy 350 milionów sztuk miesięcznie w 30 krajach, zatrudniając ponad 10 000 pracowników,

Alejandro Garcia-Amaya: Jezu! Podoba mi się, że odwiedziłeś wszystkie te kraje. Czy pomocne było to, że dzięki tej skali miałeś większą jasność co do tego, co wskazują liczby, prawda? Można było wyraźnie zobaczyć różnicę w poborze z Brazylii i tak dalej. Podczas gdy gdybyś zrobił to w mniejszej liczbie krajów, mógłbyś nie dostać, czy to nie było coś.

Fabrice Grinda: Tak, ale musisz pamiętać, że wcześniej zbudowałem dwa serwisy aukcyjne, prawda? Mercadolibre i Aucland. Wiedziałem, że rynek, który sprzedaje towary jako płynność, jeśli prawdopodobieństwo sprzedaży wynosi około, jeśli coś wystawisz, to około 20, 25%. Wtedy zaczyna się płynność finansowa. I tak, miałem test AB we wszystkich tych 100 krajach.

Niektóre z nich wyraźnie dominują, ale wiedziałem, jakich wskaźników szukam. Nowe notowania netto na mieszkańca na tysiąc mieszkańców w kraju. Miałem bardzo, bardzo jasne KPI lub AKR tego, czego szukałem. I tak, posiadanie tych różnych krajów pomogło porównać je między sobą. Potem, jak już mówiłem, ze stu przeszliśmy do czterech, a następnie, po ich wygraniu, ponownie rozszerzyliśmy działalność do 30, gdzie obecnie znajduje się OLX.

Alejandro Garcia-Amaya: Biorąc pod uwagę, że rynki są Twoim ulubionym miejscem, jakie są najważniejsze lekcje pozyskiwania klientów, jeśli chodzi o budowanie rynku? Wspomniałeś o kilku rzeczach, ale jeśli moglibyśmy zagłębić się w to nieco bardziej.

Fabrice Grinda: Tak więc, zazwyczaj zaczynałem od podaży, ponieważ podaż jest motywowana finansowo na platformie, ale ty bardzo dbasz o swoją podaż.

A największym pojedynczym błędem, jaki założyciele mogą popełnić w marketplace’ach, jest umieszczenie nieskończonej podaży na platformie. Problem w tym, że nie ma na to kupców. Sprzedawcy nie są więc zaangażowani. Będą rezygnować, a może nawet jeśli znajdzie się kupujący, nie odpowiedzą, ponieważ wcześniej nie byli zaangażowani.

W ten sposób można znaleźć bardzo wybranych sprzedawców wysokiej jakości. Upewnij się, że są szczęśliwi i zmotywowani. Następnie pojawia się na nie popyt. A gdy już uzyskasz płynność na tym poziomie, może ona być ogólnokrajowa. Może to być kod pocztowy. Nieważne. Nie ma znaczenia, co to jest. Po uzyskaniu płynności nadal dostarczasz nieco więcej niż sprowadzasz i równolegle skalujesz, upewniając się, że utrzymujesz wskaźniki płynności, płynność przez cały czas i że zarówno sprzedający, jak i kupujący są zadowoleni.

I wtedy w końcu zaczynają pojawiać się efekty sieciowe. Twoje firmy naprawdę mają takie efekty pracy, gdy widzisz, jak spada Twoja gotówka, prawda? Tak więc, jak skalować. Wiele firm obserwuje wzrost kosztów przejęć, co oznacza, że nie działają one w oparciu o efekt sieciowy. Nadal są one napędzane przez dowolny płatny kanał pozyskiwania lub zespół sprzedaży, z którego korzystają.

Efekt sieciowy w firmach naprawdę rośnie wraz ze skalą, w rzeczywistości zaczynasz widzieć coraz niższe CAC. We wczesnych dniach, w rzeczywistości, twoje CAC mogą być bardzo wysokie, ponieważ wprowadzasz płynność na rynek. I to jest w porządku, o ile bardzo wyraźnie śledzisz, czy masz płynność finansową i czy wszystko działa.

Alejandro Garcia-Amaya: To bardzo interesujące, że zaczynasz od podaży w porównaniu z popytem. Moją początkową reakcją, i nie robiłem marketplace’u, ale moją początkową reakcją byłoby upewnienie się, że faktycznie masz kogoś, komu zależy na zakupie tej rzeczy, a nie na dostarczeniu czegoś, ale w twoim przypadku mówisz, że upewnij się, że jakość jest tam w podaży, a wtedy powinno to przyciągnąć popyt.

Fabrice Grinda: Popyt jest trudniejszy do zdobycia. Zacznijmy od tego. A ludzie mają wiele opcji, aby coś kupić. Tak więc zdobycie popytu jest kosztowne i jeśli nie masz czegoś dla nich, nie przyjdą do ciebie. Tak więc ich zdobycie nie jest zbyt przydatne. Jak powiedziałem, powodem, dla którego zacząłem dostarczać, jest to, że jest to łatwe lub łatwiejsze, prawda?

Jeśli jesteś pośrednikiem w obrocie nieruchomościami i powiesz im: Hej, pozwólcie, że wszystkie wasze nieruchomości umieścicie tutaj za darmo. Zrobią to. Lub jeśli masz samochód, korzystam ze sprzedaży samochodów, czy to w stylu: Hej, daj mi swoje samochody za darmo. Zrobią to. Tak. Zaczynam więc od tego, ponieważ jest to coś, co mogę uzyskać, co ma pewną wartość, którą mogę następnie przedstawić kupującym, aby przekonać ich do konwersji.

Zacząłem więc od łatwej strony, a następnie przeszedłem do trudnej.

Alejandro Garcia-Amaya: Czy był jakiś konkretny sektor, na którym skupiłeś się w pierwszej kolejności? Co to był za sektor i jak zdecydowaliście się wybrać następny?

Fabrice Grinda: Tak. Tak wiele krajów, w których byliśmy, nie miało funkcjonujących systemów płatności i mechanizmów dostaw. Nie ma tam poczty. Ogłoszenia są więc silniejsze w tego typu krajach, ponieważ nie ma tam Amazona. Nie ma serwisu eBay. Nie ma alternatywy. Długo zastanawiałem się, na której kategorii powinniśmy się skupić. Zaczęliśmy od towarów używanych, zwłaszcza takich jak elektronika, telefony komórkowe, ponieważ w przypadku towarów używanych ludzie dokonują transakcji wiele razy w miesiącu, prawda?

Wiedziałem więc, że bardzo wartościowymi kategoriami są samochody i nieruchomości, ale ludzie dokonują transakcji na samochodach i nieruchomościach raz na 5-10 lat. I tak, nie prowadzi to do powtarzającego się ruchu organicznego. Ale w przypadku towarów używanych, jeśli kupujesz i sprzedajesz gry wideo, telefony komórkowe i części komputerowe, faktycznie angażujesz użytkowników.

Pozwoliło nam to uzyskać najtańszą formę ruchu. Ostatecznie uzyskaliśmy ruch organiczny. Zdecydowana większość naszego ruchu to ruch organiczny przychodzący średnio dwa razy w miesiącu w celu dokonania transakcji. A następnie można wykorzystać ten ruch, aby wygrać samochody i nieruchomości. Tak więc wykorzystanie towarów używanych, które są kategorią o wysokiej powtarzalności, aby następnie sfinansować rozszerzenie i wysoką wartość w kategoriach o niskiej powtarzalności, miało największy sens.

Stanowiło to dużą różnicę w porównaniu z naszymi konkurentami i pozwoliło nam zasadniczo zwiększyć konkurencyjność, ponieważ nasze koszty pozyskania klienta były niższe. Pozyskalibyśmy kogoś za bardzo niską cenę. Kup grę wideo za 10 lub 5 dolarów. A potem w końcu kupili samochód.

Alejandro Garcia-Amaya: Jak zorganizowałeś, powiedzmy, kiedy przeniosłeś się do Brazylii lub Indii i powiedziałeś, że cała uwaga, cała energia, wszystkie zasoby idą w tym kierunku. Jak wyglądała struktura zespołu? I trafiają na rynek wewnątrz, ponieważ są tak różne. Wiesz, są tak różne miejsca, ale może nie są takie, jak powiedziałeś, prawda?

Fabrice Grinda: Jakie są główne kategorie w Indiach i Brazylii? Są to te same samochody, nieruchomości, telefony komórkowe, gry wideo, części komputerowe, meble. To znaczy. Wszędzie są to te same kategorie, które mają te same potrzeby. Te same obawy dotyczą zapobiegania oszustwom, spamowi, phishingowi, prostytucji i tym podobnym. I te same typy sprzedawców, prawda? Podobnie jak w przypadku dealerów samochodowych i pośredników w obrocie nieruchomościami lub agencji, aby uzyskać oferty.

Podejście było więc takie samo. W rzeczywistości przez długi czas nie mieliśmy nikogo na miejscu w żadnym z tych krajów. Scentralizowałem wszystkie operacje w Buenos Aires. Deremate powstało w Buenos Aires, więc kiedy odchodziłem z Deremate, przejąłem cały zespół i to było to samo.

Zasadniczo zastosowałem dokładnie tę samą strategię, którą zastosowałem w moim serwisie aukcyjnym, jeśli chodzi o rozpoczęcie dostaw, centralizację platformy technologicznej. A ponieważ Buenos Aires to kosmopolityczne miasto, w którym mieszkają ludzie z całego świata, w Buenos Aires mieliśmy zespół obsługi klienta z Rosji, Brazylii, Indii itp.

Ostatecznie otworzyliśmy lokalne operacje, ale przez długi czas wszystko było scentralizowane w Buenos Aires. Te same kategorie i oczywiście nieco inne kategorie i oczywiście trzeba było, aby geograficzny wygląd tych krajów był inny. Ale co zabawne, tak, wszystko jest scentralizowane i działa naprawdę dobrze.

Alejandro Garcia-Amaya: To niesamowite. Chciałem poświęcić trochę czasu i zagłębić się w rynek. Dzięki za podzielenie się tym. Głównie dlatego, że kiedy szybko dochodzimy do Twojej roli jako partnera-założyciela w FG Labs, kiedy zainwestowałeś w ponad 1100 firm, w tym głównych graczy, takich jak Alibaba i Coupang, mając ponad 900 aktywnych inwestycji, Twoja teza inwestycyjna dotyczy rynków, prawda? Czy nadal kładziesz na to duży nacisk, czy jest to jedna z rzeczy, a jest ich więcej?

Fabrice Grinda: Przede wszystkim jestem przypadkowym VC. Tak więc, nigdy nie zamierzałem zostać VC. Tak się złożyło, że kiedy prowadziłem te wszystkie firmy, byłem bardzo widoczny dla konsumentów i opinii publicznej.

I tak inni założyciele powiedzieli, hej, możesz zainwestować? Długo zastanawiałem się, czy powinienem być inwestorem, gdy jestem dyrektorem generalnym? Czy odwraca to uwagę od mojego głównego zadania? Ale jestem jak, jeśli mogę wyartykułować wyciągnięte wnioski innym. Dzięki temu jestem lepszym założycielem. Jeśli mogę trzymać rękę na pulsie rynku, jestem lepszym założycielem.

Tak długo, jak znajdę sposób na szybkie inwestowanie. Decyzja o tym, czy zainwestować, czy nie, nie zajmuje więcej niż godzinę. Tak więc, do 2013 roku, kiedy sprzedałem OLX, dokonałem 175 inwestycji, a dziesiątki exitów radziły sobie naprawdę dobrze. Więc myślę sobie, wiesz co? Wraz z moim partnerem Jose, który był współzałożycielem Deremate, stwierdziłem, że stwórzmy biuro rodzinne i inwestujmy dalej.

Wtedy ludzie zaczęli mówić: „Hej, chcielibyśmy z wami zainwestować”. I tak w 2016 roku stworzyliśmy pierwszy fundusz VC. Ale szczerze mówiąc, to, co robimy, to przygodowa skala inwestowania aniołów biznesu. Zachowujemy się jak anioły. Nadal inwestuję w dwa jednogodzinne spotkania. To my decydujemy, czy inwestujemy, czy nie, i tak dalej.

Powodem, dla którego chodzi o marketplaces, jest oczywiście to, że od 25 lat skupiam się na budowaniu i inwestowaniu w marketplaces. Na studiach studiowałem nawet projektowanie rynku. I nadal lubię firmy z efektem sieci. Tak więc moja definicja rynku jest dość szeroka. Jest to pośrednik między kupującym a sprzedającym. Tak więc, jeśli firma FinTech, która pożycza kapitał, jest zwykle rynkiem, ponieważ istnieje na przykład kapitał dostawcy i kapitał nabywcy.

Jest to więc szeroka definicja. Obecnie zajmujemy się głównie rynkami B2B. To nasz chleb powszedni. Powodem, dla którego nie jest to jedyny cel, jest nasza filozofia, zgodnie z którą jeśli postąpiłeś z nami dobrze, zainwestujemy, wesprzemy cię bez względu na to, co zrobisz po raz drugi. W tym momencie wsparliśmy 2000 założycieli, dokonaliśmy 300 wyjść, z czego 150 zarobiliśmy.

Straciliśmy pieniądze na 150, a na 150 zarobiliśmy. To około 300 założycieli. Tak więc tych 300 założycieli wraca i mówi: Hej, buduję nową firmę, niezależnie od tego, co robią. Otrzymują od nas czek.

Alejandro Garcia-Amaya: To niesamowita liczba wyjść. Ten współczynnik jest szalony.

Fabrice Grinda: O tak. A także wiarygodny sukces, prawda? Zarabiamy pieniądze na połowie transakcji, w które zainwestowaliśmy. Traktujemy więc kontynuacje tak, jakbyśmy nie byli istniejącym inwestorem. Tak więc, nie zawsze podążamy za i, i często sprzedajemy po drodze w górę. Sprzedajemy naszych zwycięzców. To jak strategia przeciwko VC. Kiedy czujemy, że coś jest przewartościowane, nadal będziemy mieć swoją pozycję.

I tak w 2021 roku, kiedy wszyscy inni oszaleli. Napisałem wpis na blogu zatytułowany Witamy w Everything Bubble, w którym wyartykułowałem, dlaczego uważam, że każda klasa aktywów, od nieruchomości, obligacji po akcje publiczne, kryptowaluty, SPAC, NFT i spółki prywatne, zwłaszcza na późnym etapie rozwoju, została wyceniona i dlaczego ludzie powinni sprzedawać tyle, ile mogą.

Oczywiście jest to rynek prywatny, więc sprzedaliśmy tylko ułamek tego, co chcieliśmy, ale mimo to mieliśmy sporo wyjść, ponieważ był moment, w którym inni VC kupowali cię w drugorzędnych spółkach. Zazwyczaj sprzedajemy 50% naszej pozycji i wiele spółek w rundach wzrostowych.

Nawiasem mówiąc, założyciele byliby z tego powodu szczęśliwi. Prosili nas o sprzedaż, ponieważ nie chcieli zbytnio rozwodnić się przez nowy kapitał podstawowy wchodzący do firmy. Przez tych 300 założycieli. Podam przykład. Wspieraliśmy założyciela o imieniu Brett Adcock, który zbudował firmę o nazwie Vettery.

Był to rynek pracy. Sprzedaliśmy ją Odeco za sto milionów. Szybko zarobiliśmy 8,5 dodatkowych pieniędzy. A potem zdecydował, że zbuduje firmę produkującą elektryczne latające taksówki. Samolatający taksówkarz o imieniu Archer. Więc nawet nie odebraliśmy telefonu. Jesteśmy jak, oto nasz czek. Tak, nie negocjowaliśmy.

A potem to sprzedał, upublicznił czy cokolwiek innego. A potem postanowił zbudować humanoidalnego robota, elektryczną firmę, elektryczne roboty, które są humanoidalne, aby zastąpić ludzi i zbierać pakowanie magazynów, wysłaliśmy jej również czek. Poza tym tak naprawdę nie trzeba było dzwonić. Tak więc, ponieważ obecnie działa 300 takich założycieli, staje się to coraz większą częścią portfela.

To powiedziawszy, nadal robimy marketplace’y, ponieważ biznesy z efektem sieci są piękne, prawda? Jak już wspomniałem, koszty pozyskiwania klientów maleją w miarę skalowania, a zwycięzca zajmuje większość swojego kapitału. Tak, gdy masz płynność finansową, nie potrzeba dużo kapitału, aby wygrać.

Alejandro Garcia-Amaya: Jakie kryteria są dla Ciebie priorytetowe, gdy wybierasz startupy, w które chcesz zainwestować?

Fabrice Grinda: Tak, więc mamy cztery kryteria i są one bardzo wyraźne i wymagamy wszystkich czterech, aby inwestować. Niektórzy VC powiedzą ci, że inwestuję tylko w wyjątkowych założycieli i to wszystko. To jedyne kryterium. W naszym przypadku tak nie jest. Chcemy niezwykłych założycieli, co dla nas jest definicją, ale zaraz to wyjaśnię.

Chcę więc niesamowitego zespołu, dobrego spotkania biznesowego, dobrej zabawy i uczciwych warunków umowy. W rzeczywistości nic nie jest tanie, ale uczciwe i to pasuje do naszej tezy o tym, dokąd zmierza świat, a jest to uczynienie świata lepszym miejscem, zajmując się albo równością szans, albo zmianami klimatycznymi, albo kryzysem dobrostanu psychicznego i fizycznego.

Pozwolę sobie kliknąć dwa razy i to wszystko. Zespół numer jeden, chcemy ludzi, którzy są niezwykle elokwentni, ponieważ ludzie, którzy są bardzo elokwentni lub w lepszej pozycji, aby pozyskać kapitał, aby przyciągnąć lepsze zespoły, zrobić lepsze BD, lepszy PR i tak dalej, i wiedzą, jak wykonać. Podczas godzinnej rozmowy telefonicznej dowiaduję się, czy wiedzą, jak wykonać, w sposób, w jaki opisują numer dwa, czyli jak atrakcyjne są firmy i bardzo zależy mi na ekonomii związków zawodowych.

Teraz zajmujemy się głównie nasionami i A, czyli chlebem i masłem. Ale zrobimy kilka wstępnych zasiewów. Nawet przed zasiewem chcę, aby założyciel był w stanie określić, jak wyglądają szacunkowe koszty pozyskania klienta w oparciu o analizę strony docelowej, gęstość, analizę słów kluczowych, współczynnik konwersji od rejestracji na stronie docelowej do tego, jakie będą jego zdaniem zakupy w oparciu o średnie branżowe.

I lepiej, żeby był w stanie wyartykułować, jaka jest struktura marży takich biznesów, jak AOV. I oczekuję, że dadzą mi AOV, który jest zgodny z branżą. A to jest ich struktura marży. A nawet, a ekonomika jednostki, której szukam, to taka, w której odzyskujesz swój w pełni obciążony CAC na podstawie marży wkładu po sześciu miesiącach i trzech wyjściach po 18 miesiącach.

A kto wie, jaki jest twój LTB do CAC, ponieważ A, nie działasz dłużej niż 18 miesięcy i B, wiesz, idealnie masz ujemny churn. Tak więc ostatecznie jest to 10 do 1, 20 do 1, cokolwiek. A jeśli cię tam nie ma, chcę wiedzieć, dlaczego zamierzasz tam dotrzeć ze skalą, bez potrzeby łączenia wszystkich gwiazd w multiwersum.

Po trzecie, chcę, aby warunki umowy były uczciwe. Inwestujemy w 200 spółek rocznie. Wiemy więc, gdzie znajduje się mediana wyceny. Chcemy inwestować w coś, co jest uczciwe. W tej chwili jest to runda zalążkowa. Jeśli jesteś rynkiem, na którym osiągasz 150 tys. w GMV lub może 30 tys. w przychodach netto, a zbierasz trzy na 10 pre, seed. Przed zasiewem możesz podnieść jedną na pięć. A runda A, robisz pięć, 600 tys. w GMV lub może sto, 100-150 tys. w przychodach netto lub MRR i zbierasz siedem przy 23 pre.

A średnia jest wyższa. Oczywiście, jeśli jesteś założycielem po raz drugi, wycena może być wyższa. Ale to właśnie tam znajduje się obecnie rynek. A teraz B, robisz dwa i pół miliona w GMV miesięcznie, które były na poziomie 15 procent, a może 500, 600, 700 K i MRR.

A ty podnosisz 15 i 50 pre. Jeśli jesteś daleko od tego. Możemy zejść z ceny i to jest w porządku. Cóż, może wrócimy do następnej rundy, jeśli dorośniesz do wyceny. I numer cztery, jak powiedziałem, bardzo jasne tezy dotyczące przyszłości pracy, przyszłości żywności, przyszłości nieruchomości, przyszłości motoryzacji, przyszłości mobilności.

Chcemy rzeczy, które są zgodne z tą przyszłością. I potrzebujemy, aby wszystkie cztery kryteria były łącznie prawdziwe. Nawet niesamowity zespół, jeśli nie lubimy reszty, nie robimy tego.

Alejandro Garcia-Amaya: Bardzo mi się to podoba. Dziękuję za to zestawienie. Super przejrzysty. Jeśli chodzi o, pamiętam, że słyszałeś i to będzie, są jeszcze 2 pytania. To jest jeden z nich. Jestem bardzo wdzięczny za poświęcony czas.

Wspomniałeś o tym, że rozmawiamy o przyszłości. I gdzie są teraz twoje inwestycje, jakie inwestycje bardzo cię ekscytują. Słyszałem, jak mówiłeś o usługach B2B i doskonaleniu w wielu branżach, jak naprawdę załatwia się sprawy?

Czy możesz trochę o tym opowiedzieć? Jak to wyglądało w sektorze produkcyjnym?

Fabrice Grinda: Tak. Powiedziałbym więc, że rynki B2B to obecnie chleb powszedni. Istnieje pięć podstron, ale pozwól mi zrobić krok wstecz. Tak więc, jeśli spojrzysz na swoje życie konsumenckie, masz niesamowite doświadczenie. Amazon, możesz zamówić wszystko i dostać to za dzień lub dwa, DoorDash na jedzenie lub Uber na samochody, Airbnb lub booking.com. A 25 procent zakupów online zostało w zasadzie zdigitalizowanych jako konsumenci. Ale jeśli jesteś firmą. Nadal jesteś w ciemnych wiekach z penetracją poniżej 1% w większości kategorii.

Wyobraź sobie, że chcesz kupić produkty petrochemiczne. Nie ma katalogu online. Nie ma łączności z fabryką, aby sprawdzić dostępność. Nie ma żadnych cen. Nie ma możliwości składania zamówień online. Nie ma płatności online. Istnieje możliwość śledzenia zamówienia. Nie ma ubezpieczenia, nie ma finansowania, a wszystko to mogą być różne firmy.

Musi to nastąpić w każdej głównej branży. Po pierwsze, cyfryzacja łańcuchów dostaw B2B. Tak więc, produkty petrochemiczne, to Knowde. Lub stal, to jak Metaloop lub Reibus. Albo żwir i firma o nazwie Schuttflix, która stworzyła każdą główną kategorię wejściową. Po drugie, cyfryzacja małych i średnich przedsiębiorstw. Każdy, kto kocha tę kategorię. Założyłeś pizzerię, ponieważ lubisz piec pizzę i rozmawiać z klientami.

Nie założyłeś pizzerii, ponieważ jesteś podekscytowany budowaniem strony internetowej, wprowadzaniem komentarzy w Google i Yelp, negocjowaniem z dostawcami, zawieraniem umów z Uberem i DoorDash, kupowaniem POS, prowadzeniem księgowości. Nie! Inwestujemy więc w firmy, które wykonują całą tę ciężką pracę. Jest to więc dla nich rodzaj przyszłości pracy i wspierania małych i średnich przedsiębiorstw.

Jesteśmy więc inwestorami w Slice dla pizzerii. Cents dla pralni chemicznych i Odeko dla kawiarni. I Chipper w Columbii dla bodegas, i Fresha dla barbershopów, wiesz. A niektóre z nich na prawdziwą skalę, mam na myśli Fresha, myślę, że 70 000 salonów fryzjerskich, miliardy w wolumenie płatności przechodzących przez platformę. To naprawdę zmienia życie właścicieli małych i średnich firm.

Po trzecie, przenoszenie łańcuchów dostaw z Chin do zaprzyjaźnionych krajów, zwłaszcza Indii. Więc francuski shoring, jak sądzę, byłby podstawową tezą w tych ogromnych wiatrach, ale jeśli jesteś, i to w pewnym sensie należy również do drugiej kategorii, jeśli jesteś małym producentem w Indiach, posiadasz fabrykę, wszystko, co chcesz zrobić, to produkować, to, czego nie chcesz robić, to wprowadzanie zapytań ofertowych, wykonywanie prototypów, zajmowanie się eksportem i cłami oraz fakturowanie i otrzymywanie płatności od tych dużych firm w Europie lub w USA.Jesteśmy więc inwestorami w rynki odzieży, ceramiki, dywanów, lnu itp., które pomagają małym i średnim producentom w Indiach skalować i sprzedawać na Zachód. Ale dla kupujących ma to fundamentalne znaczenie, ponieważ przenoszą oni również swoje łańcuchy dostaw z Chin, co niezależnie od tego stanowi ogromne ryzyko geopolityczne.

Numer cztery. Rynki pracy, które wspierają wszystkie te rzeczy. Jesteśmy więc inwestorami w WorkRise, który jest rynkiem pracy dla pracowników usług naftowych lub osób wykonujących instalacje solarne itp. Jesteśmy też inwestorami w Trusted Health, czyli pielęgniarki. Setki milionów GMV zainwestowano w Job&Talent, który jest rynkiem pracowników fizycznych w Hiszpanii i Europie Południowej.

I chyba numer pięć. Warstwa infrastruktury do obsługi wszystkich tych rynków B2B. Jesteśmy więc inwestorami w Flexport, który jest cyfrowym spedytorem. ShipBob, który jest platformą do kompletacji, pakowania i dostawy na ostatniej mili, oraz wiele, wiele innych, takich jak firmy płatnicze, takie jak Rapyd czy Stripe, które wspierają te różne typy firm.

I tak naprawdę to jest dziś chleb powszedni, ale skończyło się na robieniu wielu zabawnych, interesujących rzeczy ze względu na sieć dożylną, którą mamy, ale także tam, gdzie prowadzi nas ciekawość.

Alejandro Garcia-Amaya: Wiem, że wspomniałeś, że mniej więcej dwa razy w roku spotykasz się z wieloma osobami i rozmawiasz o przyszłości i różnych branżach, które Cię ekscytują.

Czy są jakieś treści, którymi się dzielisz, czy to za pośrednictwem osobistego bloga, czy białej księgi na jakiś temat, cokolwiek, co kochasz i co lubisz, aby ludzie odwiedzali i sprawdzali.

Fabrice Grinda: Tak, dwa razy w roku organizujemy konferencje, na które zapraszam LP, innych partnerów VC i założycieli, aby porozmawiać o przyszłości ludzkości, o tym, co nie istnieje, a powinno istnieć, jak uczynić świat lepszym miejscem.

Nic konkretnego z tego nie wynika, poza tym, że wymyślamy pomysły, a następnie szukamy założycieli, którzy albo je zbudują, albo w nie zainwestujemy. Dobrze. Staje się więc częścią rzeczy, które budujemy lub inwestujemy w nadchodzącym roku lub dwóch. Ale tak, dużo piszę na moim blogu. O trendach, tezach, o tym, gdzie jesteśmy, dokąd zmierzamy, i piszę o wszystkim i czymkolwiek, jak makroekonomia, kryptowaluty, cokolwiek przyjdzie mi do głowy, ale zwykle ma to lub jest dość duża nakładka na to, gdzie jesteśmy w AI, jaki jest stan przedsiębiorczości? Jest to więc dla mnie sposób na uporządkowanie moich myśli i nawiązanie rozmowy z całą społecznością.

Alejandro Garcia-Amaya: Upewnimy się, że kiedy udostępnimy naszą rozmowę, umieścimy tam również link do Twojego osobistego bloga. Wszystko, czego nie omówiliśmy, a czym chciałbyś się podzielić ze społecznością.

Fabrice Grinda: Tak, myślę, że moja analiza jest głęboko optymistyczna co do tego, gdzie jesteśmy. Wciąż jesteśmy na samym początku rewolucji technologicznej. Zamierzamy zdigitalizować cały świat BDB. To trend, który potrwa 10, 20 lat. Jest to masowo deflacyjne. Ponieważ jest deflacyjny, jest inkluzywny i zwiększy siłę nabywczą ludzi i jakość życia, gdzie u progu ogromnej rewolucji w technologii klimatycznej, gdzie widzimy teraz, że deflacyjna moc technologii dzięki bateriom i słońcu staje się o wiele tańsza niż wszystko inne, że zamierzamy całkowicie przejść lub, lub tworzenie energii do systemu wolnego od emisji dwutlenku węgla do tego stopnia, że podejrzewam, że krańcowy koszt energii elektrycznej w ciągu 30, 20, 40 lat wyniesie 0, co faktycznie doprowadzi do kolejnej rewolucji. Będziemy w stanie uprawiać rośliny na pustyni, odsalać słoną wodę.

Chodzi mi o to, że jest tak wiele pozytywnych rzeczy, które nadchodzą, że jeśli zrobisz krok wstecz, trendy są tak optymistyczne, a sama sztuczna inteligencja prawdopodobnie doprowadzi do ogromnej rewolucji produktywności, która zmieni nasze życie na lepsze. Teraz jesteśmy na szczycie cyklu hype’u, więc prawdopodobnie w ciągu najbliższych kilku lat rozczaruje i minie trochę czasu, zanim zostanie włączony do rządu i dużych przedsiębiorstw, gdzie naprawdę wpłynie na produktywność, ale za 10, 20 lat prawdopodobnie całkowicie zmieni nasze życie na lepsze. I tak.

Alejandro Garcia-Amaya: Ja również jestem bardzo podekscytowany.

Fabrice Grinda: Tak, jestem bardzo podekscytowany. Jesteśmy u progu budowania lepszego świata jutra, który będzie światem równych szans, obfitości i będzie zrównoważony środowiskowo. Jestem więc podekscytowany, że mogę być częścią pomagania w budowaniu tego świata i ty też powinieneś być.

Alejandro Garcia-Amaya: Tak. Dziękuję bardzo za poświęcony czas. Dziękuję, Fabrice. Miłej reszty dnia! Dziękuję.

Fabrice Grinda: Dziękuję. Uważaj na siebie.

Alejandro Garcia-Amaya: Trzymaj się.