A Clutch teve uma viagem incrível. Como o “Carvana do Canadá”, foi um grande sucesso em 2021. Teve um encontro com a morte em 2023 e deu uma reviravolta incrível. Agora, eles estão novamente em alta. Dan Park, fundador e CEO da Clutch, juntou-se a nós para compartilhar todas as lições aprendidas ao longo do caminho.

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Transcrição

Fabrice Grinda: Olá a todos. Espero que vocês estejam tendo uma semana maravilhosa. Estou muito empolgado porque esta semana vamos falar sobre a incrível história do Clutch, uma espécie de Carvana do Canadá, que eu gostaria que fosse uma banda super animada. Eu tive um encontro com a morte e depois tive um retorno extraordinário e agora eles estão novamente em alta.

E há muitas lições a serem aprendidas aqui para todos nós em termos do que fazer em diferentes circunstâncias, e estou ansioso para fazer isso. Então, com isso, sem mais delongas, vamos em frente. Bem-vindos ao episódio 49. Clutch e a incrível história de retorno.

Então, Dan, obrigado por você estar conosco.

Dan Park: Obrigado por me receber. Isso é ótimo.

Fabrice Grinda: Então, por que não começamos com um pouco do seu histórico, o que levou à criação da Clutch?

Dan Park: Então, acho que, como a maioria dos empreendedores, você talvez tenha usado a venda de carros como um meio para tentar criar algo grande.

Mas originalmente comecei minha carreira em finanças. Na verdade, passei alguns anos do seu lado da mesa fazendo investimentos em capital de risco ou em estágios, o que eu adorava. Mas senti que havia esse desejo de realmente puxar algumas alavancas, senti que nas diferentes disciplinas de finanças, o capital de risco é provavelmente o mais próximo de puxar algumas dessas alavancas, mas você não está lá. Certamente, no dia a dia, você teve a oportunidade de entrar na Uber em 2016. Naquela época, a Uber estava tentando desenvolver algumas ideias de negócios diferentes, além dos carros. Eles criaram um grupo chamado Uber, tudo, que ironicamente era.

Não era tudo, era tudo que não era compartilhamento de carona. Então, provavelmente não era nada. Mas Travis ainda estava lá na época e fez a pergunta: “Se você pode levar um carro para alguém em cinco minutos, o que você pode levar para alguém em cinco minutos? Foi a primeira vez que você fez uma experiência com alimentos.

Começamos a perceber alguns sinais sobre a demanda e as pessoas querendo comida sob demanda. E isso foi mais ou menos como os primeiros dias da entrega de alimentos. O DoorDash estava, você sabe, certamente ganhando força naquela época. Havia outros modelos em todo o mundo, como o de comida para viagem, na Europa, e o Uber Eats estava apenas começando e, na verdade, globalmente, ele começou em Toronto, que é onde moro.

Por isso, foi divertido observar e fazer parte disso. Desde o início, nós éramos, a primeira iteração não era nem mesmo um mercado. Era um grupo de pessoas. Entrando em Ubers, ou, desculpe, pegando comida, encontrando-se em estacionamentos, colocando 25 sanduíches em um Uber. Naquele momento, não havia um aplicativo separado para o produto Eats.

Era apenas o aplicativo Uber. E, em vez do UberX, havia o Uber Instant e, assim, em um determinado dia, havia hambúrgueres, Pad Thai, sanduíches e você escolhia o que queria e ele chegava à sua porta. Mas o planejamento do estoque era um desastre porque, você sabe, um motorista ficava sem seus 25 sanduíches em uma hora, e outro motorista ainda estava dirigindo com, você sabe, 50 Pad Thai quatro horas depois.

Mas era o sinal inicial da entrega de alimentos sob demanda e, naquele momento, começamos a adquirir restaurantes. Criamos, você sabe, o que hoje é a versão atual do aplicativo Uber Eats. E isso foi feito em uma sala de conferências aqui, localmente, durante três meses. Foi um MVP muito cru, mas conseguimos lançá-lo.

Fabrice Grinda: E você morou em Toronto durante esse período?

Dan Park: Com sede em Toronto, o negócio e o produto Uber Eats começaram globalmente a partir de Toronto. Portanto, fomos a cidade de lançamento.

Fabrice Grinda: Oh, uau. Isso é incrível!

Dan Park: Acho que é uma daquelas coisas em que, você sabe, se o Uber fizer besteira, será como, oh, é uma daquelas coisas que o Canadá fez, você sabe, varrer isso para debaixo do tapete.

Isso foi um erro. Mas foi bem-sucedido. E, você sabe, meu P&L passou de zero para 3 bilhões em três anos. Pelo menos em GMV. E você sabe, aprendemos muito sobre mercados. Os mercados de três lados, supercomplexos, com motoristas, e nós os chamamos de comedores, motoristas e restaurantes.

E foi difícil, porque era um desses mercados em que é realmente difícil deixar alguém feliz. Porque os motoristas queriam receber mais, os restaurantes queriam pagar menos e os clientes não queriam pagar mais do que US$ 5 ou US$ 6 pela entrega. Portanto, esse equilíbrio em termos de mercado, preços e taxas de recebimento foi um desafio.

Em um determinado momento, acho que estávamos gastando algo em torno de 400 milhões por ano. E o Travis chegou e disse: “O que vocês são? Acho que estávamos perdendo US$ 17 por viagem na cidade de Nova York e você sabe, basicamente, quem é esse negócio, esse negócio funciona? E alguém teve que provar a economia da unidade.

Assim, em um período de oito semanas, o mercado de Atlanta e nós mesmos. Basicamente, tínhamos o mercado de Toronto, pois éramos os dois primeiros mercados, e precisávamos descobrir como chegar a uma economia unitária positiva em um período muito curto de tempo. Conseguimos e depois voltamos ao modo de crescimento.

Fabrice Grinda: Incrível.

Dan Park: Sim. E então, você sabe, sim, eu fiquei lá por cerca de três anos e um membro do conselho da Clutch, que eu conhecia dos meus tempos de capital de risco, me abordou e disse: “Ei, olhe, há uma empresa em estágio inicial, tipo pré-semente. Eles estão vendendo carros on-line e entregando carros on-line.

Se você está entregando comida on-line, deveria fazer isso. E fiquei muito animado com o espaço em branco que era o de carros usados no Canadá. Acho que essa é a última categoria real de comércio eletrônico que ainda não foi totalmente interrompida pelo comércio eletrônico, ou, desculpe, a categoria de varejo que ainda não foi totalmente interrompida pelo comércio eletrônico. E no Canadá, ao contrário dos EUA, onde há algumas marcas maiores, como a CarMax, por exemplo, nos EUA não há nenhuma marca real para o varejo de carros usados no Canadá.

Trata-se de uma transação muito complicada, com muita opacidade e falta de transparência em torno da transação. E sentimos que havia uma maneira melhor. Por isso, criamos um mercado totalmente gerenciado para carros usados no Canadá.

Fabrice Grinda: E quando foi que você entrou na Clutch no nível pré-semente?

Dan Park: Sim, então isso foi em 2019. Acho que, se você olhar para trás, não sei se existe um período de cinco anos pior para estar em um negócio de carros usados. Negócio de carros usados em estágio inicial, dada a pandemia, dadas as tarifas atuais, dada basicamente a evaporação do capital de crescimento em 2022 e 2023.

Mas nós sobrevivemos. Tem sido uma montanha-russa e, como você disse no início do programa, aprendemos muito com isso.

Fabrice Grinda: Então, em 2019, como era o estado do Carvana e isso foi uma inspiração ou a dinâmica única disso não importava muito.

Dan Park: Sim. Eles estavam no início e havia algumas dinâmicas exclusivas. Acho que foi um ponto de prova de que esse modelo poderia funcionar. Mas, ao mesmo tempo, e você conhece bem essa história, quero dizer, há BPs no passado, quero dizer, pessoal, não é a primeira vez que isso é tentado. Portanto, acho que sim.

Provavelmente, havia um pouco mais de propensão para as pessoas realizarem transações on-line. Obviamente, o comércio eletrônico evoluiu significativamente desde a época do bp, em que as pessoas se sentem muito mais à vontade para comprar itens grandes on-line. Portanto, acho que o consumidor havia evoluído, mas o modelo de negócios certamente não havia sido comprovado na época em que a Carvana estava gastando bilhões de dólares. Portanto, ainda havia muitos pontos de interrogação em torno do negócio, mas nós sabíamos disso e tínhamos muita convicção de que deveria haver uma maneira melhor de proporcionar uma experiência muito mais simples com carros usados.

Fabrice Grinda: Por que você não nos explica o que é a experiência de compra de carros usados na embreagem e por que ela é muito melhor do que o equivalente off-line?

Dan Park: Sim. Então, você sabe, a experiência tradicional de compra de carro é entrar em uma concessionária, passar quatro ou cinco horas negociando com algum vendedor. Eles tentam enfiar um monte de produtos de serviços financeiros na sua garganta. Você sabe, em alguns mercados. Se você entrar em um site de anúncios de veículos, eles nem sequer informarão o preço do carro.

Eles dizem apenas “entre em contato conosco para saber o preço”, o que significa apenas que, quando você vier me visitar, determinarei quanto posso cobrar com base na sua capacidade de negociação ou no quanto eu acho que você é um idiota, certo. E assim, você sabe, isso é terrível. Acho que há muito pouca transparência em relação aos preços, o que, com a tecnologia, e podemos falar um pouco sobre como aplicamos uma tecnologia bastante profunda em relação aos preços dos veículos.

Definitivamente, há uma maneira de proporcionar uma experiência mais transparente. E é isso que fazemos. Porque compramos carros diretamente dos consumidores. Assim, colocamos uma oferta instantânea de dinheiro no mercado, em que o cliente vem até nós, coloca um pouco de informação sobre seu veículo e nós lhe damos uma oferta instantânea de dinheiro pelo carro.

Compramos cerca de US$ 2 milhões em carros todos os dias. Depois, pegamos esses carros e os submetemos a um processo de recondicionamento totalmente integrado verticalmente, e é aí que o elemento de mercado gerenciado entra em ação, certo? Assumimos o risco do estoque para oferecer um produto melhor e de maior qualidade.

Assim, passamos por um processo de recondicionamento, no qual pegamos um carro usado que, por algum motivo, alguém não quer, e o transformamos em um carro altamente desejável. Colocamos esse carro em nosso site e oferecemos uma maneira fácil e perfeita de comprar um veículo. Quase como, você sabe, tentamos fazer com que a compra de um carro seja tão fácil quanto pedir uma pizza.

Um pouco como um aceno aos meus dias de entrega de comida. Mas queremos tornar isso muito simples e criamos a logística em torno disso também, porque hoje não há três PLs de alta qualidade que possam, você sabe, pegar um carro e enviá-lo para um consumidor. Não há nada que exista como isso.

Portanto, tivemos que construir nossa própria logística de toras e toda a infraestrutura em torno disso, o que, para nós, cria muita vantagem e vantagem competitiva porque, nesse ponto, é realmente difícil interromper apenas a natureza física da infraestrutura necessária para entregar o produto.

Fabrice Grinda: Então, deixe-me resumir o que estou ouvindo. Sim. Se você está vendendo um carro, tira algumas fotos e faz algumas descrições, recebe uma oferta instantânea e pronto. O carro está vendido. Portanto, é muito fácil!

Dan Park: Nós nem tiramos, nem pedimos fotos porque fazemos isso em escala.

Fabrice Grinda: Ok. Então, apenas o VIN ou qualquer outra coisa. Então, para o comprador do carro, há um preço fixo, ele clica em comprar e o carro é entregue diretamente em sua casa.

Dan Park: Ou retirado em um de nossos locais.

Fabrice Grinda: Certo. Perfeito. Você está usando o estoque, comprando carros, reformando-os, etc. Você está usando o estoque, está comprando carros, reformando-os, etc.

Existe ou você pensou em um modelo em que poderia recondicioná-los somente depois de serem vendidos? Assim, você não precisaria fazer o inventário ou achava que o inventário era necessário?

Dan Park: No início, fizemos experiências com um modelo mais consignado, mas a proposta de valor para um consumidor no modelo consignado é muito pequena.

Você precisa convencer alguém de que vou ficar com seu carro por um tempo, certo? E você não vai conseguir se não souber se ele já foi vendido, mas, sabe, faremos algum trabalho nele quando ele for vendido. Mas confie em nós, sabe, vamos jogar esse jogo de espera para ver o que acontece, sabe, para nós agora, por causa da oferta que podemos oferecer, podemos oferecer essa certeza instantânea e, sabe, há pouquíssimas opções em que se alguém estiver deixando o país, e esse é um caso de uso muito grande, você está deixando o país ou vai vender seu carro, você vai dirigir seu carro até nós, deixá-lo no caminho para o aeroporto, certo?

Ele permite esse tipo de certeza, ao passo que se você estiver tentando. Se você tentar anunciar em um dos sites de anúncios ou tentar anunciar no eBay, Craigslist ou qualquer outro, serão necessárias várias pessoas que virão negociar. Algumas pessoas são sérias, outras não.

Portanto, é um incômodo. Portanto, a maneira tradicional de vender um carro para pessoas físicas é muito complicada. Por isso, acho que realmente resolvemos o problema. Agora, o NPS de nosso produto celular é algo em torno de 85. É muito difícil criar esse tipo de experiência se você não fizer um inventário.

E acho que podemos falar sobre isso à medida que avançarmos. Mas, em 2020, em 2019, ainda havia essa espécie de duas escolas de pensamento sobre se você faz inventário ou não faz inventário? E a resposta não era muito clara naquela época. E agora acho que está mais clara porque a resposta e as pessoas que sobreviveram nos últimos cinco anos são as empresas que construíram a infraestrutura para fazer inventário para que possam, primeiro, fornecer um produto de maior qualidade, mas depois controlar toda a cadeia de suprimentos ou basicamente todo o processo.

Não quero necessariamente fazer um comentário político sobre Elon, mas em seu livro há um conceito chamado índice de idiotas, certo? Não sei se você leu, mas o índice de idiotas é o preço do bem que está sendo fornecido com o custo dos insumos.

E se essa proporção for muito alta. Ou há uma falha no processo ou algo pode ser feito de forma mais eficiente. No recondicionamento de carros, o custo para você levar um carro a uma concessionária e consertá-lo será muito caro. Trocar um filtro de ar custa cerca de US$ 60, certo?

Mas o custo do filtro de ar em si é de US$ 1. Trocar o para-choque, pintar, usar plástico e metal e, você sabe, um pouco de mão de obra, pode custar de US$ 2.000 a US$ 4.000, dependendo do carro. O que fazemos é construir um recondicionamento em escala que nos permite trabalhar bastante no carro a um custo relativamente baixo.

Isso representa um valor muito alto para o consumidor, o que nos permite oferecer um preço mais alto quando compramos o veículo e, em seguida, oferecer um carro melhor pelo mesmo preço ou por um preço mais baixo para o consumidor.

Fabrice Grinda: Você aceitará qualquer carro porque, obviamente, se você tem um estoque que está se depreciando e não pode vendê-lo, isso é problemático.

Dan Park: Sim. Então, nós aceitamos quase todos os carros e metade do nosso negócio é varejo e metade é atacado. Portanto, metade dos negócios são carros que não atendem ao nosso padrão de varejo, que não serão recondicionados e irão para o atacado, que outros revendedores ou leilões comprarão.

Fabrice Grinda: Temos algumas perguntas para você. Enquanto estamos fazendo isso. Vocês entregam na porta do comprador em qualquer lugar do Canadá, independentemente da localização, ou apenas em determinados lugares?

Dan Park: Sim. Hoje, restringimos as coisas geograficamente e, eventualmente, faremos entregas em todos os lugares. Mas será basicamente em grupos de estoque regionalizados porque, em um determinado momento, não faz sentido mover o estoque por todo o país.

E se você chegar a um determinado nível de seleção, você sabe, se tiver 50 Honda Civics em seu estoque, você precisará obter o extra, você sabe, tanto faz, são 20 de um mercado diferente. E o que as pessoas farão, e esse é um problema de otimização, é que elas escolherão o Honda Civic que pode ser 20 dólares mais barato, mas que fica do outro lado do país.

E, talvez, não seja tão diferente. Portanto, restringir seu estoque à geografia também melhora seus recursos logísticos.

Fabrice Grinda: Faz sentido e outra pergunta. Quando você levantou capital? Você o levantou desde o início ou somente quando percebeu que precisava do dinheiro para crescer? Ou como você fez isso?

Dan Park: Sim, então temos esse tipo interessante de problema do ovo e da galinha. Fazer um inventário é incrivelmente caro. Toda vez que compramos um ativo, uma peça de estoque custa entre US$ 20.000 e US$ 30.000, e isso é, usamos financiamento de dívida para fazer isso, mas nos primeiros dias, você não tem muito histórico. Você está queimando dinheiro. Por isso, os credores não querem emprestar a você. E depois o patrimônio líquido. Os provedores perguntam: quem vai financiar seu estoque? E eles não colocarão um capital até que você encontre alguém que financie seu inventário. Portanto, nos primeiros dias, é um problema real de início frio, porque você precisa do inventário para poder expandir o mercado.

Portanto, no início, estávamos pagando taxas bastante exorbitantes em nossas dívidas. Eu tinha uma garantia pessoal sobre o estoque. Portanto, eu e Steve, como fundador, colocamos garantias pessoais nas linhas de estoque. Assim, tivemos que levantar capital logo no início apenas para poder sustentar o balanço patrimonial.

É um negócio incrivelmente intensivo em capital, o que, não sei se é bom ou ruim, e podemos falar um pouco sobre isso, mas para nós, tivemos que fazer isso cedo. Por isso, passamos por várias rodadas de financiamento até o momento e arrecadamos aproximadamente US$ 200 milhões no Canadá hoje.

Fabrice Grinda: O que você está descrevendo para as empresas que precisam desse capital é uma espécie de correia transportadora bastante padrão. Você começa pegando um capital de fundo de hedge super caro de um escritório familiar a uma taxa de 18% ou 20% ao ano. O que é exorbitante, mas você não tem escolha.

E então, pouco a pouco, você obtém melhores condições e consegue bancos de segundo nível. E então, finalmente, você obtém sua linha de crédito do Citibank ou do HSBC em A. Hoje em dia, provavelmente 78%.

Dan Park: Quando está garantido, você pode obter um prime, prime minus,

Fabrice Grinda: Certo. Oh, melhor ainda. Você está bem.

Dan Park: Sim. Então, começamos na casa dos dez anos. Para financiamentos garantidos e, por fim, passamos para algo mais razoável, que agora está na taxa básica de juros.

Fabrice Grinda: Então, por que não falamos um pouco sobre os anos em que você estava no auge? Em algum momento, você acabou levantando uma rodada incrível e parecia que tudo estava indo bem.

Então, falamos sobre o que aconteceu e como deu errado e se você fará isso novamente ou não.

Dan Park: Sim. Não sei se você vai tocar no assunto ou se eu vou, mas ainda me lembro perfeitamente daquela conversa em 2020 sobre “pregar antes de escalar”.

Fabrice Grinda: Sim.

Dan Park: Na verdade, penso muito sobre isso. E penso se deveríamos ou não ter seguido melhor esse conselho ou se ainda tomamos as decisões certas. Acho que é difícil olhar para trás e pensar que muito do que fizemos foi devido às circunstâncias da época.

Naquela época, o Chap Capital era muito barato e fácil de obter. E acho que esse modelo funcionou bem por muito tempo. Muitas empresas, como a Uber, são um bom exemplo de uma que realmente só existe agora devido à disponibilidade de capital barato. Então, você sabe, naquela época tínhamos um concorrente e era uma mentalidade do tipo “o vencedor leva a maior parte”, se não “o vencedor leva tudo”.

E isso alimentou muitas de nossas decisões. Acho que, quando estávamos na Uber, perdemos muitas batalhas contra os concorrentes porque não chegamos cedo o suficiente e, quando finalmente conseguimos lançar essas cidades, ainda levamos muito tempo e dinheiro para, você sabe, diminuir a participação de mercado que eles já haviam estabelecido. Então, isso realmente moldou muito do meu pensamento naquela época, especialmente com um concorrente agressivo que estávamos enfrentando. Então, a mentalidade era a seguinte: já fiz isso no passado, você faz o escalonamento e depois calcula a economia da unidade, porque sabemos que o negócio de venda de carros é lucrativo e rentável. Portanto, não há razão para que, uma vez em escala, você não consiga oferecer a mesma economia unitária, ou até melhor. Isso já aconteceu com a Carmount nos mercados públicos. Seu perfil financeiro é muito, muito mais atraente do que o da CarMax, por exemplo. Mas esse nem sempre foi o caso. E assim

Fabrice Grinda: Então você achava que era uma captura de linha e, em uma captura de linha, você quer gastar e conquistar o mercado e a participação no mercado. O que é interessante é que essa mentalidade realmente matou a Beepy.

Dan Park: Sim.

Fabrice Grinda: Mas há momentos em que é verdade que, se você não for rápido o suficiente e um vencedor levar tudo ou levar a maior parte do mercado, você morre.

Portanto, a árvore de decisão teórica do jogo normalmente é você gastar porque eles pensam que, se você não gastar e eles gastarem, eles ganham. Se vocês dois gastarem, ambos perderão de certa forma, mas é o equilíbrio de Nash.

Dan Park: Sim. E, se você não gastasse, não cresceria. E se você não crescesse, não conseguiria o capital. E se você não conseguisse o capital, não cresceria. Portanto, acho que isso só funciona em um ambiente de taxas de juros muito baixas e capital barato. Você sabe, antes de começarmos a trabalhar com a empresa, você não tinha um ambiente de capital barato. Antes de começarmos, você me perguntou: “Você teria aceitado uma rodada de cem milhões de dólares? Quero dizer, acho que do início, como a primeira apresentação até o fechamento, foram menos de quatro semanas.

Foi muito fácil.

Fabrice Grinda: Era uma época em que você não tinha mais tempo.

Dan Park: Sim. Não era nem mesmo a avaliação mais alta. Tínhamos uma avaliação 30% maior e me lembro de estar em uma ligação, conversando com o investidor e convencendo-o de que sua avaliação era muito alta, certo? Era como se fosse o contrário. E escolhemos um valor mais baixo por vários motivos diferentes, o que, em retrospecto, provavelmente foi a decisão certa.

Mas era, estava lá, era fácil. E você sabe, quando alguém lhe oferece cem milhões de dólares para construir, é difícil dizer não. E a avaliação era muito boa, então ficamos entusiasmados com a ideia e você sabe.

Fabrice Grinda: Então, se você quiser dar um pouco de detalhes. Foi em setembro, outubro, 21 de novembro.

Dan Park: Isso foi no final de 2021. Sim, é isso mesmo.

Fabrice Grinda: Ok. Então você levantou quanto e em que termos, mais ou menos?

Dan Park: Era 75 do primário e 25 do secundário para alguns dos primeiros investidores, não funcionários. E você tinha uma posição de 5 a 75.

Fabrice Grinda: Certo. E o que aconteceu depois disso?

Dan Park: Em seis meses, eu diria que menos, porque na primeira reunião da diretoria, você já estava pronto. Recebi um livro chamado Seven Powers (Sete Poderes), que é um ótimo livro. Ele trata basicamente de fossos competitivos e defensibilidade. E começamos a construir, certo. Começamos a construir, provavelmente muito antes do nosso crescimento, mas era o que precisávamos fazer.

Antecipando, você sabe, basicamente o que era uma taxa de crescimento de 200%. E essa foi a primeira reunião do conselho de administração e, em seguida, disse: “Ei, veja, aqui está o seu, você tem cem, como se tivesse outros cem. Simplesmente, você sabe, vá, vá em frente. Na segunda reunião da diretoria, você disse: “Uau, uau, uau”.

Fabrice Grinda: Ei, a propósito, primeiro você dimensionou de quanto para quanto estava usando o capital.

Dan Park: Passamos de 87 milhões para cerca de 200 milhões em um ano.

Fabrice Grinda: Sim, quero dizer, 200 milhões. Então, essa já é uma escala bem real.

Dan Park: Sim, e o ano seguinte foi projetado para ser de cinco, 600 milhões. Então, foi uma aceleração pura, mas na reunião seguinte da diretoria e no início de 2023, essa rachadura começou a aparecer. O mercado público e todas as ações de comércio eletrônico, se você se lembra, caíram 95%. As pessoas estavam se retirando. Acho que todos os investidores de capital de risco tinham fugido para Aspen ou para a Itália naquele verão. Naquele verão, você estava morto. Ninguém atendia minhas ligações naquele verão. Precisávamos de capital e achávamos que poderíamos levantar esse capital porque a situação era ruim, mas, você sabe, não era tão ruim assim.

No outono, a situação começou a ficar muito ruim. E, você sabe, basicamente se não houvesse o suficiente.

Fabrice Grinda: E quanto você estava queimando por mês, para dar uma ideia da escala?

Dan Park: Estávamos gastando cerca de 5 milhões de dólares por mês.

Fabrice Grinda: 5 milhões por mês. Você está certo.

Dan Park: Então, e construímos toda essa infraestrutura para escalonar.

Portanto, precisávamos continuar a fazer isso e é um pouco como uma roda de hamster. E você sabe, por algum milagre, conseguimos obter um termo de compromisso em outubro de 2023 para uma rodada da série C de US$ 95 milhões que teria continuado a nos colocar nessa trajetória. Mas como foi o processo? Quatro ou cinco semanas antes da data prevista para o fechamento, o investidor principal nos ligou e disse: “Ei, parece que não estamos mais sentindo esse negócio. Estamos fora. Essa foi a gota d’água e acho que isso nos colocou em um caminho realmente saudável. Quero dizer, na época eu estava lá. Eu estava de férias com a família e não havia lugar para atender uma ligação, então eu estava no banheiro.

Eu me lembro muito bem disso. Estávamos no banheiro e recebi a ligação dizendo: “Ei, desculpe, mas não vamos mais fazer isso. E eu, basicamente, liguei imediatamente para a minha equipe executiva e disse que precisávamos pensar em algo. Agora é puro modo de sobrevivência.

Então, fomos. Lembro-me perfeitamente do dia 4 de janeiro de 2023. Entramos totalmente no modo de sobrevivência. Então, dentro de 13 dias, acho que foi assim. Então, em 17 de janeiro, executamos um grande corte de 65% da base de funcionários, o que foi muito difícil.

Fabrice Grinda: Então, de quantos para quantos?

Dan Park: Do nosso pico, 350 para 87.

Fabrice Grinda: Uau. Em algumas semanas. Basicamente.

Dan Park: Em um dia.

Fabrice Grinda: Em um dia.

Dan Park: Bem, desculpe, fizemos uma rodada mais ou menos em 2023, você sabe, quando todos estavam fazendo 2023. Essa foi a rodada saudável. Essa foi a rodada de corte de gordura. Sim, você sabe. E depois fizemos um corte realmente profundo. Fizemos apenas duas demissões.

Fabrice Grinda: O total que você obteve foi o quê, 65% ou mais de 80%?

Dan Park: O segundo riff foi 65. Ele foi de 350 para 87.

Fabrice Grinda: Certo.

Dan Park: E cortamos três mercados. Portanto, estávamos em cinco mercados, cortamos, você sabe, dois dos nossos principais mercados e, então, tudo o que importava era a lucratividade naquele momento. Sobrevivência e lucratividade. Estabelecemos algumas metas muito claras sobre onde queríamos que nossas margens estivessem.

Trabalhamos muito duro nisso e, ao longo dos 12 meses seguintes, ou acho que foram 16 meses, chegamos a uma receita líquida positiva, o que realmente mudou o jogo para nós.

Fabrice Grinda: Vamos falar sobre duas coisas. Uma é quanto as receitas caíram, porque obviamente você tinha 200 milhões.

Dan Park: Sim. No ano seguinte, só reduzimos para 1.75. Sim, então não cortamos, quero dizer, houve uma quantidade desproporcional de queima em nossos mercados anteriores. Você está certo.

Fabrice Grinda: Certo.

Dan Park: Então, acabamos de lançar esses mercados. Eles não tiveram a chance de se expandir. Não tiveram a chance de amadurecer. Por isso, esses mercados estavam em alta desproporcional, o que, mais uma vez, facilitou a decisão, felizmente. Mas acabamos de lançar esses mercados. Certo.

Fabrice Grinda: Foi muito louco quando você demitiu 75% das pessoas e só diminuiu, sabe, uns 10%.

Dan Park: Sim. Tivemos nossas pernas cortadas antes mesmo de começarmos em alguns desses mercados.

Fabrice Grinda: Sim, o que provavelmente vale a pena falar é sobre como você sobreviveu porque precisava de capital, você estava sem dinheiro. Você estava sem dinheiro. Então, normalmente, você demitia todo mundo, mas também não tinha mais dinheiro. Então, tivemos que recapitalizar completamente a empresa. E isso mudou completamente a estrutura de capital.

Então, você pode nos contar sobre isso.

Dan Park: Fizemos isso no verão de 2023. Fizemos uma rodada bastante punitiva para basicamente colocar dinheiro no negócio e limpar a tabela de capitalização. A essa altura, eram nove investidores institucionais. Acho que todos os sete dos nove estarão em uma posição melhor do que estavam antes da rodada de redução. E acho que os dois que não foram, entenderam e sentiram que foram tratados de forma justa. E eu ainda tenho um ótimo relacionamento e faço ligações trimestrais com eles. Mas foi realmente um momento decisivo para muitas pessoas.

Fabrice Grinda: Sim. Se eu não estiver enganada e se você se sentir à vontade para compartilhar, acho que basicamente os investidores em estágio inicial. Você se adiantou. Então, foi como o Golden e o FJ Labs

Dan Park: Canan também teve um grande desempenho.

Fabrice Grinda: Exatamente. Nós adoramos a empresa, adoramos o Dan. Queremos que ela sobreviva. Porque quanto mais capital estiver disponível, mas estivermos tentando obter lucratividade, qual é a quantia de dinheiro? E acho que, se me lembro bem, fizemos uma avaliação de 5 milhões antes do dinheiro.

Dan Park: 15,

Fabrice Grinda: Nós saqueamos os fundadores de 5.75 saqueados, os fundadores e levantamos, não me lembro, 15, 20 milhões, o valor que você precisava para obter lucratividade.

Dan Park: Sim. E isso, e nós cumprimos isso. Portanto, esse era o objetivo desse capital. Chegamos a um lucro líquido positivo. E, depois disso, muito rapidamente. A beleza desse negócio é que, depois que você constrói a infraestrutura, nossa capacidade de escalonamento é, não quero dizer que seja fácil, mas há um manual para isso.

Certo.

Fabrice Grinda: Você mudou alguma coisa no preço para ajudar? Por exemplo, você comprou os carros por menos? Você os vendeu por mais e aumentou a margem também?

Dan Park: Não, a principal coisa que fizemos foi mudar nosso canal de aquisição de suprimentos e, por isso, estávamos adquirindo em leilões na maior parte do atacado, o que, se você pensar bem, há algumas camadas de custo envolvidas nisso e algumas pessoas que têm as mãos nos bolsos para tirar a margem. Assim, o que você acaba tendo é uma margem muito pequena no que chamamos de front end, que é o que realmente fazemos no próprio carro. Portanto, a margem do front end e quando você vai direto ao consumidor.

E adquirir seu carro. Na verdade, você pode oferecer um preço mais alto, mas também eliminar muitos desses custos. Você também tem um carro melhor. Portanto, um carro melhor a um preço melhor. Assim, podemos pegar esses carros e construir uma margem. Além disso, também podemos oferecer melhores produtos de projeto de back-end que, na verdade, vendemos, pois não passamos muito tempo vendendo produtos de serviços financeiros. Como seguros e garantias para o consumidor, porque naquele momento tudo se resumia a escala e velocidade.

Fabrice Grinda: Ok. Mas você começou a acrescentar isso. E financiamento.

Dan Park: E financiamento e, portanto, superficialmente, somos um vendedor e varejista de carros. Nos bastidores, eu diria que metade de nossos negócios são serviços financeiros.

Fabrice Grinda: Certo. Então, quando você alcançou a lucratividade? E qual foi o caminho que você percorreu depois disso?

Dan Park: Em julho de 2024.

Fabrice Grinda: Sim. Então, para mim, o momento mais memorável da minha carreira não foi o dia em que vendi a OLX, a Zingy ou qualquer outra empresa.

Na verdade, foi o dia em que minha segunda startup passou a ter fluxo de caixa positivo. Depois de não ter pago a folha de pagamento por quatro meses seguidos, eu estava com uma dívida de US$ 100 mil, etc. Eu pensei: “Você é o dono do seu próprio destino. O futuro agora, sim, você está seguro, seu padrão está vivo.

Dan Park: Quero dizer, é uma mudança mágica.

E você sabe que, como fundador e CEO, o peso do mundo, de certa forma, não vou dizer que eleva, mas certamente é aliviado. Quando você está faturando cinco ou seis milhões por mês, são US$ 200.000 por dia. Você acorda e diz a si mesmo: esse negócio vai agregar US$ 200.000 em valor em algum lugar hoje?

Já quando o tempo está do seu lado, você começa a ganhar dinheiro, o que é uma sensação agradável de se ter.

Fabrice Grinda: Então, diga-nos em que ponto estamos agora.

Dan Park: Então, agora, quero dizer, agora provamos, você sabe, que temos lucratividade. Nossa intenção é continuar a operar o negócio no ponto de equilíbrio.

Você sabe, temos muitas cicatrizes na queima de grandes quantidades de capital. Por isso, estamos muito conscientes de que a meta de crescimento está um pouco à nossa frente, e não dois ou três anos à nossa frente, o que, se você pensar bem, um dos erros que talvez tenhamos cometido naquela época é que colocamos a meta muito à frente e escalonamos muito rapidamente, à frente da nossa demanda.

Por isso, agora estamos agindo de forma um pouco mais ponderada e metódica em relação ao crescimento, o que considero saudável, e sendo muito mais eficientes em termos de capital. A maneira como lançamos mercados é mais eficiente em termos de capital, a maneira como processamos e recondicionamos carros é mais eficiente.

Quase tudo o que fazemos é mais eficiente em termos de capital, simplesmente porque tivemos que fazer isso. Tivemos uma função de força que nos obrigou a fazer isso. Mas, como estamos sentados aqui hoje, acho que estamos em uma posição muito, muito mais saudável para escalar. E, a esta altura, mesmo que você leve em consideração os anos de baixa, onde estamos hoje, há cinco anos, crescemos os negócios a um CAGR de cem por cento.

Portanto, o crescimento ainda está presente, mas agora com uma lucratividade muito maior.

Fabrice Grinda: Você mencionou ou compartilhou mais ou menos em que escala está agora

Dan Park: Sim, estamos começando a nos aproximar de meio bilhão em receita agora.

Fabrice Grinda: Meio bilhão. Ok, então você já passou do pico?

Dan Park: Sim.

Muito além do pico.

Fabrice Grinda: Certo, sim. Isso é incrível. E acho que o ambiente de captação de recursos provavelmente está melhorando, então, qual o tamanho que você acha que isso terá, qual o tamanho do mercado de carros usados no Canadá? E você acha que essa é uma empresa de um bilhão de dólares, uma empresa de 10 bilhões de dólares?

Por exemplo, qual é o tamanho disso?

Dan Park: Acho que a particularidade do mercado canadense é que você pode obter uma participação de mercado relativa maior porque é menos competitivo que o dos EUA. E é um mercado mais do tipo “o vencedor leva a maior parte”, se não todos. Talvez eu seja ingênuo, mas acho que esse é o limite do céu aqui.

Sabe, acho que se você comparar com a Carvana. Você sabe, 10% do mercado canadense em comparação com os EUA leva você a 5 bilhões em termos de valor de saída terminal para nós. No entanto, como podemos desenvolver muitos outros componentes da jornada de compra de carros, especialmente os serviços financeiros, você sabe, somos bastante ambiciosos.

Acredito firmemente que esta pode ser a única empresa em que eu, ou a última empresa em que trabalharei

Fabrice Grinda: Olha, se eu não precisasse vender a OLX, eu não teria vendido. Como se eu não quisesse vendê-la. Uma vez que você tem escala em uma plataforma, você pode continuar expandindo e fazendo mais e mais.

E você já está em uma posição de força e, por exemplo, é muito mais fácil fazer testes multivariados quando você tem escala. Quando você está lançando, e os VCs fazem testes AB como se N fosse igual a 2, o teste AB não significa nada. É como se fosse aleatório. Quando você tem milhões e milhões em receitas, então ele realmente é escalável, sustentável e é uma plataforma incrível para continuar expandindo.

Então, eu poderia, eu recomendo totalmente isso. Concordo que se você tem uma plataforma incrível, continue com ela.

Dan Park: Sim. Sim. Então, esse é o objetivo. Vamos ver o que o futuro nos reserva. Tentei parar de prever as coisas porque, nos últimos dois anos, tenho feito um milhão de curvas.

Portanto, acho que hoje a base é sólida, a equipe é excelente e o negócio funciona.

Fabrice Grinda: E temos uma pergunta: como você, na rodada de baixa, etc., evitou ser completamente eliminado, como você sabe, como fundador, e você ainda tem patrimônio suficiente para se sentir motivado a seguir em frente? Como você pensa sobre a diluição?

Dan Park: Fizemos algo muito interessante. Como o capital é intensivo, há um tipo de número que precisa existir para que estejamos motivados e você precisa ter pessoas que estejam no negócio e que estejam motivadas a ir e construir.

Assim, negociamos uma redução bastante significativa da administração nessa rodada. Mas o que realmente fizemos foi que Steve e eu não mudamos muito a propriedade. Mas nós realmente aumentamos a propriedade de todos os outros. Reduzimos a empresa para 87 pessoas. Havia muitas pessoas excelentes que estavam comprometidas.

E parte dos critérios era o quanto você era comprometido e apaixonado por esse negócio? Então, o que temos é um grupo central que, em sua maior parte, ainda está aqui hoje? Eu diria que talvez haja duas ou três pessoas que saíram desse grupo.

Mas, sim, esse grupo principal está lá e, para a maioria das pessoas, nós pelo menos dobramos ou triplicamos sua participação acionária.

Fabrice Grinda: Incrível. Olha, essa é uma montanha-russa incrível, certo?

Você sabe, apesar de alguns fatores macro e geopolíticos e da trindade com as tarifas, etc., as coisas parecem bastante otimistas. Você sabe, apesar de alguns fatores macro e geopolíticos e da trindade com as tarifas, etc., as coisas parecem bastante animadoras.

Algumas perguntas: sabendo o que você sabe agora, você teria feito algo diferente?

Dan Park: Quero dizer, se eu tivesse uma visão completa, eu guardaria aqueles cem ou 75 e, você sabe, não tocaria nisso, enfrentaria a tempestade, não escalaria tão rapidamente. Acho que isso é o que digo a mim mesmo para me sentir melhor à noite.

Fabrice Grinda: Como o concorrente de vocês aumentou? Por exemplo, isso teria sido uma opção? Porque, é claro, se um concorrente aumentou e estava gastando, é um pouco difícil fazer isso se ele não tivesse aumentado do que os outros cem, talvez. É mais fácil fazer isso.

Dan Park: Bem, eles tinham acabado de criar antes de nós e, portanto, sim.

Fabrice Grinda: Certo.

Dan Park: Então, nós estávamos levantando fundos paralelamente e, você sabe, eles divulgaram um número de cem milhões de dólares na imprensa. Não sabíamos se era totalmente dívida ou patrimônio líquido, então pensamos: “Precisamos igualar isso”. E havia muita dinâmica. Quero dizer, era um tipo de dinâmica feroz e competitiva.

Fabrice Grinda: O que aconteceu com eles, aliás, eles simplesmente morreram.

Dan Park: O que nos salvou foi o fato de termos agido e reagido muito rapidamente. No início de 2023, eles ainda estavam com 750 pessoas. Portanto, eles não eram, eram um pouco maiores do que nós, mas tínhamos um terço do número de pessoas. Assim, eles basicamente declararam falência em março de 2023.

Fabrice Grinda: Ok. Sim. Não, quero dizer, isso provavelmente também ajudará muito. Você pode estar em posição de vencer. E a pressão da concorrência diminui e você pode estar em posição de vencer.

Dan Park: Sim. E há muitos benefícios de ser apenas o líder da categoria. Eu simplesmente não tinha percebido totalmente quando estávamos brigando de igual para igual.

Fabrice Grinda: Então, essa categoria teve muitos, você sabe. Cavalos ao longo dos anos, especialmente em todo o mundo, como você vê no Reino Unido, há uma empresa que abriu o capital, acho que era, era como sete ou 8 bilhões de libras. Você pode ver que ela se chamava Cazoo e tinha cerca de US$ 10 bilhões. Muitas delas, se não a maioria, fracassaram.

O que aconteceu com os que fracassaram? Como você é diferente? E então, quais são os exemplos de pessoas que estão fazendo coisas interessantes?

Dan Park: Sim, acho que o ponto principal, e é aqui que muitas pessoas, mais uma vez, fizeram alusão a isso no início da transmissão. Havia esse campo de integração vertical total ou de ativos leves, certo?

Você sabe, isso é um clássico do VC, certo? Tipo, você sabe, eu adoro o que você está fazendo, mas será que você pode fazer isso de uma forma um pouco mais leve? Você pode fazer isso de forma mais leve? E os vencedores de hoje são aqueles que têm a integração vertical completa. A Carvana é uma vencedora. Eles estão agora com margens EBITDA de 10% e voltaram a ter uma capitalização de mercado de 50, 60 bilhões de dólares. As ações passaram de US$ 3 a 60 centavos e agora voltaram a 300.

Portanto, essa foi uma recuperação equivalente em uma escala muito, muito maior para eles também. Mas, nos Estados Unidos, estamos mais focados menos na infraestrutura e mais em sermos mais leves em termos de ativos. Porque era a mesma coisa e eles gastaram quase demais. Eles gastaram uma quantia exorbitante em marketing e marca, o que é útil, mas você também precisa do produto.

E a essência do produto é a qualidade do veículo. Você sabe que acho que o pessoal da Austrália está fazendo um ótimo trabalho. Eles adotaram uma mentalidade semelhante em relação à integração vertical. O pessoal do México, Kavak, tem algumas nuances em relação ao mercado de lá, mas acho que eles também estão em uma boa trajetória agora.

Mas isso é como o núcleo. Ser capaz de controlar o recondicionamento e o custo desse recondicionamento é fundamental para esse negócio. E é isso que realmente agrega valor ao cliente: a capacidade de fornecer um veículo de melhor qualidade.

Fabrice Grinda: Você observou desenvolvimentos interessantes em categorias adjacentes?

Por exemplo, trazer o meu trailer para o carro colecionável visto nos EUA ou até mesmo a integração da Caramel no eBay para tentar cumprir o pós-fechamento. E você tem alguma perspectiva sobre isso?

Dan Park: Sim, acho que há algumas boas soluções pontuais que melhoram a experiência do consumidor. Acho que nossa abordagem para isso é apenas, sim, eu quero, nós queremos ser donos de tudo.

Queremos ser donos de tudo, de ponta a ponta, para torná-lo perfeito. E, para fazer isso e torná-la realmente perfeita, você precisa ser o dono dela, de ponta a ponta. Caso contrário, você terá esses pontos de interação. E você sabe, alguns exemplos de financiamento ou até mesmo de seguro. Não somos uma seguradora de p e c.

E o que isso significa? Bem, no Canadá, depois de passar por essa experiência incrível que você teve conosco, superinterrupta, toda digital, você é expulso e é orientado a falar com seus corretores de seguros. Você precisa registrar o carro novo. E isso pode levar um dia, pode levar três dias. Você pode levar um dia, três dias. Isso coloca um ponto de atrito em nosso processo que não podemos controlar. Você sabe, eventualmente gostaríamos de poder controlar isso.

Fabrice Grinda: Mesmo que não seja você quem faz o financiamento, o seguro, etc., sim, deveria ser uma API.

Dan Park: Onde eles se integraram. Você está certo.

Fabrice Grinda: Sim, exatamente. Sim, é integrado. Eles obtêm o financiamento, o seguro, o registro, como se tudo estivesse pronto. Você apenas entrega o carro e eles podem ir dirigi-lo.

Dan Park: Sim. Não vamos subscrever, você sabe, seguro de carro tão cedo, mas, novamente, deveria ser.

Perfeitamente integrado ao nosso processo para que você não seja expulso para isso.

Fabrice Grinda: Você tem algum caminho para que isso aconteça?

Dan Park: Sim.

Fabrice Grinda: São 12 meses, são 24? Você tem 36?

Dan Park: Provavelmente de 12 a 18.

Fabrice Grinda: Alguém já está fazendo isso? Não estou falando do Canadá, mas de todo o mundo.

Dan Park: Sim. Sem dúvida, há provedores de seguros incorporados. Mas o desafio é.

Fabrice Grinda: Sim. Férias de seus parceiros.

Dan Park: Bem, e não é só isso, se você quiser, se for apenas uma cotação, então o cliente pensa, sabe, se eu não gostar da cotação, ele pode culpar você. Você sabe? Você sabe, se eu não gostar do orçamento, ele vai culpar você.

Sim. Assim, você quer oferecer várias cotações e, portanto, torna-se um pouco mais como uma corretora. Portanto, há algumas nuances, mas sim, certamente há um caminho para isso.

Fabrice Grinda: Então você acha que isso se torna público, você pensa, por exemplo, qual é o caminho?

Dan Park: O caminho que estamos trilhando agora, nos próximos três ou quatro anos, é o de nos colocar em posição de abrir o capital em três ou quatro anos. Portanto, o fato de abrirmos ou não o capital é uma função dos mercados de capital e do que está disponível de forma privada. E se os mercados de IPO estiverem abertos? Mas acho que, em um mundo em que você tem adquirentes estratégicos limitados, você quer criar outra alternativa para nós, que seria abrir o capital.

Portanto, a mentalidade é a mesma. A mentalidade de todos é poder elevar o nível e amadurecer o negócio a um ponto em que, nos próximos três ou quatro anos, se tivermos essa opção ou se quisermos, e se essa for a decisão certa, nesse momento, poderemos abrir o capital.

Fabrice Grinda: As tarifas afetam você de alguma forma?

Porque, quero dizer, esses são carros usados. Eles estão prontos no Canadá. Não estão sendo trazidos dos EUA.

Dan Park: Haverá impactos a jusante. Sou mais otimista com relação às tarifas. Acho que, eventualmente, chegaremos a um ponto em que o custo para os consumidores não será tão significativo, simplesmente porque passamos os últimos 60 anos construindo uma cadeia de suprimentos global bastante eficiente em torno do setor automotivo.

Não é fácil desenrolar isso em um, dois ou até quatro anos. Acho que é preciso muito planejamento e tomada de decisão por parte dos OEMs para decidir instalar uma fábrica em qualquer lugar. Indianápolis ou Indiana ou onde quer que seja. Portanto, estou otimista de que, em breve, não será tão ruim quanto talvez seja agora.

E, em um prazo mais longo e mais curto, haverá alguns impactos posteriores. Se o preço dos carros novos subir, a demanda começará a se voltar para os carros usados, o que pressionará os preços dos veículos usados. Portanto, provavelmente veremos um pouco disso, mas ainda não o vimos de fato.

Fabrice Grinda: Houve mudanças de funil nos preços dos carros usados? Quero dizer, obviamente eles subiram durante, dramaticamente durante. Isso diminuiu completamente. Eles estão se depreciando mais rápido do que antes ou é como se fosse o mesmo de sempre?

Dan Park: Sim, ainda estamos, acho que ainda estamos cerca de 10, 15% acima dos níveis anteriores à pandemia, mas os preços dos carros, como você se lembra, subiram, quero dizer, é diferente entre os EUA e o Canadá, mas eles subiram entre 20 e 40%.

E então eles caíram. Acho que o fenômeno interessante que aconteceu foi que muitas pessoas que compraram carros há alguns anos têm muito patrimônio líquido negativo em seus veículos agora, porque o preço caiu mais drasticamente do que o normal. Assim, você fica com muitos consumidores que têm uma quantidade significativa de patrimônio líquido negativo em seus veículos.

Fabrice Grinda: Entendo, e qual tem sido o impacto dos veículos elétricos, como a porcentagem de carros usados vendidos atualmente na plataforma de vocês ou veículos elétricos, e eles se comportam de forma diferente dos carros a gasolina, do ponto de vista do preço ou de qualquer outra perspectiva?

Dan Park: Quero dizer, no momento temos um movimento de preço interessante na Tesla.

Principalmente por causa de algumas das coisas que Elon tem feito, mas a maior parte do nosso estoque, eu diria que cerca de 80% do nosso estoque de veículos elétricos é da Tesla. Certo. Isso reflete um pouco o mercado. Cerca de 10%, 12% de nossos carros são veículos elétricos, o que reflete o mercado atual. A infraestrutura de veículos elétricos do Canadá provavelmente é menos desenvolvida do que a da Califórnia, por exemplo, e há algumas nuances com o clima frio daqui que a tornam menos popular.

Mas acho que a tendência continuará, a tecnologia melhorará e os intervalos ficarão melhores. E a adoção continuará subindo lentamente na curva.

Fabrice Grinda: Ok. Você já pensou no longo prazo? O que o mantém acordado à noite é: será que chegaremos a um mundo em que os Waymo’s do mundo, você sabe, são carros autônomos, estão disponíveis em todos os lugares sob demanda e você não precisa mais ter um carro?

Isso é algo com que você se preocupa ou é como ficção científica para 20 anos no futuro e, portanto, não é algo com que se preocupar tanto?

Dan Park: Eu estava em um Waymo em São Francisco. É incrível. Como se fosse incrível.

Fabrice Grinda: Sim, é ótimo.

Dan Park: É um produto incrível. Acho que a propriedade de carros pode mudar. O que geralmente acontece quando a tecnologia melhora e os custos diminuem é que, em vez de ser acessível para as massas, os consumidores querem isso para si mesmos, certo? Então, por exemplo, eu quero um Waymo para mim.

No momento em que ele for razoável e tiver um preço para os consumidores. Todo mundo vai querer um carro Waymo em sua garagem. E é claro que provavelmente haverá uma rede circulando, da mesma forma que há um Uber circulando. Mas acho que a propriedade de carros pode diminuir, mas a necessidade fundamental de ter um carro, quero dizer, você tem filhos e precisa colocar e tirar a cadeirinha do carro e se preocupar com os Cheerios no banco de trás.

E, por exemplo, eu coloco meus filhos para jogar hóquei e acho que os consumidores vão querer continuar a ter a conveniência, mas sem ter que dirigir. Por isso, acho que talvez os carros mudem. Mas a propriedade não necessariamente mudará. E acho que também tivemos uma série de infraestruturas que poderiam ser úteis para uma rede maciça de carros.

Portanto, não sei se isso necessariamente nos mantém acordados à noite, mas se você continuar a evoluir e tiver ferros suficientes no fogo em diferentes partes do ecossistema, será capaz de se adaptar.

Fabrice Grinda: Estou chocado. É interessante, como quando investi no Uber, eu estava preocupado com o fato de que, oh, a condução autônoma vai diminuir o modo, etc.

Isso foi há uns 10 anos, certo? Mais de 10 anos atrás. E foi em 2012 ou 13. Você sabe. E estou chocado com o fato de que, em algum momento, a condução autônoma tenha sido significativa. Mas agora, por exemplo, você vai para SF ou Austin ou LA e isso é proeminente, predominante e está acelerando.

Você vai se sentir cada vez mais. Então é por isso. Sim, e eu penso sobre isso, mas, no seu ponto de vista, você sabe, agora com três filhos, espero ter um quarto, e não apenas para o futuro do cachorro, das cadeirinhas, dos brinquedos, das fraldas. É por isso que eu precisaria de um carro de dois lugares, por exemplo, um carro enorme.

Não há sequer um carro no mercado que se adapte a nós no momento. Eu tenho um de ácido leve a ácido pesado.

Dan Park: Quero dizer, talvez você dirija menos porque há Waymo dirigindo por aí, mas você ainda vai gostar, ainda vai ter um. Você ainda gostará e terá um. Certo?

Fabrice Grinda: Sim, isso faz sentido. Você está certo.

Você tem alguma coisa que não cobrimos e que deveríamos cobrir?

Alguma coisa que você queira compartilhar, mencionar ou algo assim?

Dan Park: Sim, acho que a coisa que mais aprecio nos meus últimos cinco anos é a parte da equipe e o fato de passar por coisas difíceis com outras pessoas. Quando eu estava no capital de risco, acho que não passava tempo suficiente diligenciando as equipes.

Você sabe, você olha para os números, você olha para o negócio, mas quero dizer, no final do dia, é tudo uma questão de execução, certo? O que estamos fazendo, do ponto de vista do modelo de negócios, não é algo novo ou de vanguarda, pois já houve, por exemplo, uma BPU de referência, pois as pessoas já tentaram fazer isso antes.

Acho que a equipe é muito importante e a confiança que você tem que construir com as pessoas ao longo do tempo e o quanto isso é difícil e o quanto isso tem que acontecer, como brigas internas, dinâmicas políticas e gerenciamento de relacionamentos. E acho que isso só melhora com o tempo. Portanto, talvez o conselho ou a lição que você deve tirar é que isso é uma constante e nunca desaparece.

E isso é algo que talvez eu não tenha dado valor e agora percebo como é importante ter uma grande equipe que confia uns nos outros e os testes de batalha dessa equipe. Nossa equipe agora, depois de passar pelo que passamos, é como se eu… Você sabe, nós temos, há muita confiança.

Há muita confiança de que, sim, é claro, você pode receber algumas bolas curvas, mas vamos dar um jeito.

Fabrice Grinda: Basicamente, os investidores de capital de risco não deveriam ser apenas péssimos para os fundadores, eles não deveriam ser uma equipe em geral. E segundo, e eu concordo, se você está lutando nas trincheiras e tem uma experiência de quase morte, aqueles que sobrevivem a ela, como se estivessem ligados, são seus irmãos de armas, você sabe, ligados para sempre.

Dan Park: Quero dizer, você vai, sabe, 2010, qualquer que seja o ano, sentar, tomar uma cerveja e contar essas histórias de guerra. Você vai contar essas histórias de guerra. Como essas pessoas, e isso é metade da diversão para mim. Você pode contar para eles. É como se você pudesse contar essas histórias, porque é mais ou menos por isso que fazemos isso.

Certo.

Fabrice Grinda: Perfeito. Bem, incrível.

Obrigado a você por participar. Obrigado a todos que nos assistem e vejo vocês no próximo. Obrigado a vocês.

Dan Park: Incrível.