Geralmente, por meio do processo de escrever pensamentos e discuti-los com amigos e consultores, a resposta correta surge naturalmente, muitas vezes quando você menos espera. Às vezes leva dias, às vezes meses, mas isso acontecerá se a decisão que você está considerando for binária. Isso normalmente envolve uma escolha entre continuar o que você está fazendo ou passar para outra coisa. Por exemplo, escrevi o e-mail pensando em sair da OLX em 30 de julho de 2012, e saí em 17 de dezembro de 2012. Apresentei a lógica dessa decisão em Por que estou deixando a OLX, que foi muito mais detalhada e ponderada do que minha sensação geral de mal-estar e seguiu uma longa análise pessoal de custo/benefício.

Quando a decisão foi tomada, senti-me aliviado, feliz e confiante de que havia feito a escolha certa. O que estava menos claro era o que fazer em seguida, o que me leva à Etapa 3 da estrutura de tomada de decisões.

Etapa 3: Explore vários caminhos, descubra o que se mantém e repita

Como empreendedores, jogamos um monte de espaguete na parede para ver o que cola. Quando encontramos coisas que se mantêm, iteramos em todos os seus aspectos: design, produto, funis, modelo de negócios, composição da equipe… Em última análise, a mudança disruptiva e o sucesso do produto são o resultado de 1% de melhorias feitas 1.000 vezes (embora, até que você esteja em escala, precise encontrar coisas que movam mais a agulha para obter significância estatística).

Não fazemos o suficiente de nenhuma dessas etapas em nossa vida pessoal e profissional. Ao sair da OLX, decidi abrir minha mente e liberar tempo para experimentar o máximo de coisas possível. Para aumentar minha flexibilidade e não me prender às minhas escolhas existentes, desisti da minha casa em Bedford, do meu apartamento em Nova York e vendi meu carro. Doei 75% de meus bens materiais não financeiros para caridade e o restante para meus amigos e familiares. Detalhei isso em The Very Big Downgrade e expliquei como reduzi para 50 itens que cabem na minha bagagem de mão, mochila e bolsa de tênis. Isso me permitiu fazer experiências em minha vida pessoal e profissional.

Experimentação pessoal

No lado pessoal, eu tinha dois objetivos: reconectar-me de forma mais profunda e significativa com meus amigos e familiares e encontrar um equilíbrio entre vida profissional e pessoal que funcionasse para mim. Conforme detalhei em Update on The Very Big Downgrade, tentei várias abordagens diferentes. Eu tinha a sensação de que minhas amizades estavam se desgastando e se tornando mais superficiais. Primeiro, tentei viver nos sofás dos meus amigos e nos quartos de hóspedes. Foi um fracasso absoluto e um desastre total. Como Benjamin Franklin disse certa vez, os hóspedes, assim como os peixes, começam a cheirar mal depois de três dias. O problema é que se envolver na vida de outras pessoas enquanto elas ainda têm obrigações com o trabalho, com os filhos etc. só cria um fardo cada vez maior para elas. Minha visão de sair e refazer o mundo por horas a fio simplesmente não era realista, dadas as restrições em suas vidas. Dito isso, não deixei que isso me desanimasse e continuei tentando. Organizei férias com amigos testando todas as variáveis possíveis: época do ano, tamanho do grupo, local etc. Levei muito tempo para encontrar a solução porque a resposta final foi contra todos os meus instintos.

Minha preferência é fazer viagens de aventura remotas quando ninguém mais está saindo de férias. No entanto, para que meus amigos e familiares realmente estivessem presentes durante as férias e não ficassem estressados ou distraídos, tivemos que nos reunir em um local seguro, confortável, mas barato e de fácil acesso, durante as tradicionais férias escolares e de trabalho, com muitas atividades e supervisão organizadas para seus filhos. Depois que descobri esse modelo, foi fácil me reconectar de maneira mais significativa, especialmente porque ele se relacionava bem com meu novo modelo de equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

Comecei a emitir ideias para o projeto de vida na seção “outras considerações” da Etapa 1 da estrutura de tomada de decisões. Eu amo Nova York. É o lugar onde me sinto em casa. Adoro suas oportunidades intelectuais, sociais, artísticas e profissionais. Como resultado, meu tempo em Nova York é sempre extraordinariamente intenso em termos pessoais e profissionais. Com o passar dos anos, percebi que também precisava me afastar da agitação e estar em um lugar onde a menina de 15 anos que existe em mim pudesse correr solta.

Sands Point e Bedford desempenharam esse papel: Instalei um campo de paintball, uma quadra de padel e uma pista de corrida de carros com controle remoto no jardim. Montei uma sala de cinema, uma sala de jogos para console e uma sala de jogos para PC. Tênis e corridas de kart estavam facilmente disponíveis. No entanto, a configuração não era ideal. Passar a sexta-feira, o sábado e o domingo fora da cidade foi socialmente isolante. Era preciso muito esforço e organização para conseguir a visita das pessoas e eu não gostava dos custos de transação inerentes ao fato de ir de um lugar para o outro a cada 3 ou 4 dias.

O garoto mediterrâneo em mim também ansiava por calor e sol. Comecei a suspeitar que uma configuração em que eu passasse um longo período na cidade de Nova York propriamente dita combinaria bem com passar um longo período em um lugar onde houvesse pouco para fazer – de preferência, onde eu pudesse trabalhar durante o dia, praticar kitesurf e jogar tênis à noite e pronto. Seria um lugar onde eu poderia refletir e passar o tempo lendo, escrevendo e pensando. Depois de um período agradável de “compras na ilha”, meu coração se fixou em Cabarete (leia Por que escolhi Cabarete), que era adequada tanto para minha configuração de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal quanto como um ponto de encontro para amigos e familiares.

Em seguida, pensei muito sobre a divisão do tempo entre Nova York e Cabarete, sobre a frequência com que você ficaria sozinho ou receberia a visita de outras pessoas, sobre o tamanho dos grupos e muito mais. Viajar de um para o outro toda semana se mostrou muito cansativo. O fato de viajar apenas a cada dois meses fez com que eu perdesse os laços com o lugar em que não estava. Por fim, optei pelo seguinte modelo: passar um mês em Nova York, depois ir para Cabarete por um mês e alternar a cada mês. Isso me dá tempo suficiente consecutivo em ambos os lugares para ter tempo de viver a vida plena em Nova York e depois me desconectar adequadamente em Cabarete.

Durante minhas estadas em Cabarete, decidi dividir meu tempo entre ficar completamente sozinho e receber a visita de pequenos grupos de colegas, amigos e familiares. Isso me permite refletir, pensar em tendências, ler e recuperar minha energia na metade do tempo, enquanto fortaleço meus relacionamentos e sou social na outra metade. Em ambos os casos, um dia típico inclui várias horas de e-mails, chamadas pelo Zoom e Skype, uma hora de kite e uma hora de tênis. A República Dominicana também começou a servir como ponto de encontro de amigos e familiares várias vezes por ano durante as férias escolares.

Eu complemento essa configuração com algumas férias reais em locais diferentes todos os anos. Na última semana de janeiro, vou esquiar de helicóptero na área de Revelstoke. Organizo uma viagem de esqui para amigos e familiares no fim de semana do Dia do Presidente, em fevereiro. Em junho, passo uma semana em Nice visitando minha família. Também faço duas outras viagens de uma semana em locais exóticos com alguns amigos próximos (normalmente não mais do que quatro pessoas) todos os anos.

Experimentação profissional

Agora que eu já tinha minha configuração, chegou a hora de descobrir o que eu faria em seguida profissionalmente. Como me decidi por Cabarete, comecei a trabalhar em meu projeto Silicon Cabarete. No entanto, ele nunca foi concebido para ser um projeto em tempo integral, mas apenas um ponto de encontro e desenvolvimento divertido para empreendedores, meus amigos e minha família. Depois de sair da OLX, voltei ao e-mail de julho de 2012 para tentar seguir as sete ideias que eu havia emitido na Etapa 1 da estrutura de tomada de decisão.

Tentar convencer a Craigslist a permitir que eu os administre

Entrei em contato com a Craigslist pela primeira vez em 2005, depois de vender a Zingy. Fiquei impressionado com a liquidez deles, mas me decepcionei com o produto horrível e a moderação de conteúdo inexistente. Pedi a eles que me deixassem gerenciar o produto, a moderação de conteúdo e os esforços de expansão internacional. Na época, eles não estavam interessados, nem em vender a empresa. É claro que a relutância deles era compreensível, pois eu não tinha credibilidade nesse espaço, apesar de ser um empresário bem-sucedido (eu havia transformado a Zingy em uma empresa lucrativa com US$ 200 milhões em receita anual).

Entrei em contato com eles novamente em 2013, depois que saí da OLX, achando que já tinha conquistado a credibilidade. Eu havia criado um site de classificados maior que o Craigslist, com mais de 300 milhões de visitantes únicos por mês, 5.000 funcionários e uma pontuação de promotor líquido muito maior. Criamos o que a Craigslist deveria ser: um site de classificados que prioriza os dispositivos móveis, sem spam, sem assassinatos, sem prostituição, sem relacionamentos pessoais, que atende aos principais tomadores de decisão em todas as compras domésticas: as mulheres, criando um ambiente seguro para que elas negociem.

Entrei em contato com Craig e Jim e me ofereci para administrar a Craigslist gratuitamente por um ano. Se eles ficassem satisfeitos com meu trabalho, poderiam me compensar em ações após um ano de trabalho e, se não ficassem satisfeitos, poderiam me dispensar sem nenhum custo para eles. Infelizmente, não consegui convencê-los de que isso fazia sentido. Sinceramente, eles não se importaram em melhorar a Craigslist. Eles também não estavam interessados em vender para mim, apesar das ofertas multimilionárias que eu estava fazendo. Também foi divertido observar que, sempre que interagíamos, eles pareciam ter esquecido que já havíamos conversado antes.

Tentar extrair os países não estratégicos da OLX para ter um fluxo de dividendos + tentar a estratégia de classificados 3.0

Como não consegui convencer Jim e Craig, passei para minha próxima ideia. Tentei convencer a Naspers a me deixar comprar seus países não essenciais, como os EUA, para lançar uma estratégia de classificados 3.0. Infelizmente, eles também não estavam interessados. Eles achavam que era complicado extrair alguns países e que não havia mudança suficiente para que valesse a pena considerá-los.

Pensei em lançar de forma independente um novo site de classificados para celular para perseguir o Craigslist nos EUA. Entrei em contato com meu chefe de celular na OLX depois que ele também saiu da OLX. Infelizmente, ele estava cansado dos classificados e decidiu seguir outros caminhos, então deixei a ideia de lado.

Pensar na nova ideia que devo criar ou na empresa que devo administrar

Por natureza, prefiro construir empresas a investir em empresas. Sinto-me mais realizado ao criar algo a partir do nada e impactar diretamente a vida dos meus funcionários e usuários. Na verdade, eu nunca tive a intenção de vender a OLX. Eu teria ficado feliz em administrá-la para sempre, dada a contribuição positiva que estávamos fazendo para a vida de milhões de pessoas e a escala que havíamos alcançado. Infelizmente, quando a Schibsted, uma concorrente de capital aberto, começou a nos atacar agressivamente em nossos principais mercados, precisávamos de capital para contra-atacar, o que nos levou a fazer uma parceria com a Naspers. Eles provaram ser o parceiro certo e vencemos a guerra, mas perdemos nossa independência. Depois que saí da OLX, comecei a pensar em novas empresas que poderia criar. Como mencionei na Etapa 1 da estrutura de tomada de decisão, considerei a possibilidade de criar um concorrente para o site www.justanswer.com. Pensei muito na impressão 3D. Também pensei em trazer o www.made.com para os EUA.

Por fim, decidi que nenhuma dessas oportunidades era grande o suficiente para garantir meu compromisso em tempo integral e decidi ficar aberto a novas oportunidades à medida que elas surgissem.

Tente comprar o IP do Rise of Nations

O Rise of Nations foi meu jogo de estratégia em tempo real favorito depois do Age of Empires II. A Big Huge Games, a empresa controladora, faliu ao tentar criar um jogo de RPG e seus vários ativos foram colocados à venda. Fiz um lance para o Rise of Nations, mas fui superado.

Sinceramente, não sei se teria sido fácil aprimorar o jogo para cumprir a visão que eu tinha para ele de melhorar os gráficos, criar a correspondência automática para vários jogadores e adicionar o controle de unidade tática com cobertura de um jogo como Company of Heroes 2.

Os compradores acabaram de relançá-lo como está no Steam, o que foi um pouco decepcionante, mas mais fácil de fazer.

Tornar-se um intelectual público confiável

Devido à minha curiosidade intelectual e à leitura voraz, eu me considero um pouco polimata. Embora às vezes eu me preocupe com o fato de que ter tantos interesses possa me tornar um pouco diletante, sempre senti que tinha o conhecimento necessário para opinar de forma inteligente sobre muitas questões. Isso é especialmente verdadeiro quando se trata de economia.

Sempre fui um economista e um empreendedor de coração. Estudei economia em Princeton porque ela criou uma estrutura que, na minha opinião, se encaixava melhor no mundo em que vivíamos. Foi o meu fascínio pelos mercados como economista que me levou a me concentrar na criação e no investimento em mercados como empresário.

Ao longo dos anos, escrevi muito sobre economia e passei boa parte do tempo livre pensando sobre macroeconomia e microeconomia. Achei que seria interessante fazer com que meus pensamentos chegassem a um público mais amplo.

Entrei em contato com intelectuais públicos para entender a jornada que fizeram para chegar lá. Parecia haver dois componentes na resposta:

1. Escreva artigos de opinião para jornais respeitados, como o New York Times ou o Washington Post. Os artigos de opinião têm um formato razoavelmente rígido e têm cerca de 800 palavras.
2. Escreva sobre uma gama razoavelmente limitada de assuntos para associar sua marca a esse assunto. Em geral, isso é verdade para pessoas como Paul Krugman, Nouriel Roubini, Nassim Taleb e Niall Ferguson.

Comecei a seguir esse caminho, mas depois de escrever alguns artigos de opinião, percebi que não gostava do exercício. Eu preferia a flexibilidade e a liberdade que me eram oferecidas ao escrever um blog como este. Também me ocorreu que, como as pessoas têm um espaço mental limitado e associam um site a um tópico, eu teria mais tráfego se escrevesse apenas sobre empreendedorismo, onde sou considerado o mais legítimo.

Dito isso, não é assim que minha mente funciona. Gosto de compartilhar todas as minhas aventuras, dificuldades e pensamentos aleatórios, sejam eles resenhas de livros ou aparelhos, pensamentos sobre empreendedorismo, economia ou como tomar decisões importantes 🙂

Também dediquei tempo para escrever um artigo de 11.000 palavras: A economia: Um experimento de pensamento otimista

Novas opções

Embora eu tenha chegado a um total de 8 opções na Etapa 1 da estrutura de tomada de decisões, elas foram apenas um ponto de partida. Ao seguir certos caminhos e trocar ideias com amigos, tive muitas outras oportunidades e entrei em várias tocas de coelho.

Era das Nações

Por exemplo, enquanto eu estava concorrendo ao IP do Rise of Nations, conversei com vários estúdios de jogos que poderiam ajudar a melhorar o jogo. Quando não consegui comprar o jogo, meu irmão Olivier e eu decidimos contratar um deles para criar o jogo de estratégia em tempo real dos nossos sonhos. Como detalhei em 2018: Giving Up and Moving On (Desistir e seguir em frente), isso acabou sendo um fracasso, mas foi uma experiência interessante.

Construir e administrar uma zona econômica especial em Cuba

Em 2013, quando eu estava pensando e escrevendo sobre economia e começando a trabalhar no Silicon Cabarete, o governo cubano começou a liberalizar a economia e anunciou que estava interessado em ter Zonas Econômicas Especiais (ZEEs) no país. Na época, o salário médio dos cubanos era de US$ 19 por mês e o IED anual era de US$ 110 milhões. Dada a qualidade da educação em Cuba, sua proximidade geográfica com os EUA e a má administração da economia formal, senti que havia uma oportunidade real de criar uma zona que seria um farol de crescimento e esperança que melhoraria a vida de milhões de cubanos.

Coletei compromissos de investimentos de US$ 300 milhões para lançar o projeto, com a intenção de investir mais de US$ 1 bilhão em quatro anos. Originalmente, propus a eles uma SEZ em Mariel e, em 2014, propus outros locais quando eles decidiram fazer uma SEZ em Mariel com o Brasil.

Dada a situação econômica do país, achei que não poderíamos fazer nada de errado, desde que tivéssemos o direito de operar livremente. A questão é que, de uma perspectiva técnica, ela realmente precisava ser mais uma Zona Administrativa Especial (SAZ) do que uma SEZ. Eu o apresentei como uma SEZ para fins de marketing, mas incluí todos os elementos de que precisávamos: uma moeda conversível (não o peso cubano) e uma constituição independente. Essa constituição protegia a propriedade privada e os direitos comerciais pessoais e corporativos. A ideia era que ela fosse válida e prevalecesse no território concedido sobre a constituição nacional para uma lista de estatutos pré-acordados que abrangessem os direitos de que precisávamos. A constituição nacional seria válida na SEZ para tudo o que não estivesse especificado na constituição da SEZ.

A zona deveria ser chamada de Nueva Libertad ou Nova Liberdade. Você pode encontrar a última versão do meu discurso para os Castros abaixo.

Por fim, eles não se sentiam confortáveis em estabelecer uma região com moeda e sistema jurídico diferentes, e eu não me sentia confortável em dar continuidade ao projeto, a menos que isso acontecesse.

Tentando comprar os classificados do eBay em 2015

Depois que minha tentativa de criar uma zona econômica especial em Cuba fracassou, o projeto mais ambicioso em que trabalhei foi tentar comprar o eBay Classifieds do eBay em 2015. Ao longo dos anos, tornei-me amigo de John Donahoe, que foi CEO do eBay de 2008 a 2015. Como o eBay estava separando seus principais ativos de mercado do Paypal, fiz uma parceria com uma empresa de capital privado para tentar convencê-la a nos vender seus ativos de classificados, que eu estava interessado em administrar. Trabalhamos muito no projeto, mas, infelizmente, o eBay acabou decidindo manter seus ativos de classificados.

A gênese do FJ Labs

Embora a maioria das ideias que tentei tenha fracassado, duas ideias do meu e-mail da Etapa 1 de 2012 realmente funcionaram: investimento anjo em startups de mercado e ajudar a criar uma nova startup a cada ano.

1. A criação acidental de um estúdio de inicialização:

Para melhorar o fluxo de negócios e os processos, eu já havia começado a fazer todos os meus investimentos anjo com Jose Marin. Quando saí da OLX, já tínhamos feito mais de 100 investimentos-anjo. Na verdade, apesar de ser CEO em tempo integral, eu era mais conhecido como investidor anjo do que como fundador. Como eu estava muito ocupado administrando a OLX, decidi investir apenas em coisas que eu conhecia inatamente, marketplaces, e criei um conjunto de heurísticas para decidir se investiria em uma empresa em uma reunião de uma hora. Apesar disso, eu estava muito sobrecarregado, pois dirigia uma grande empresa e investia em muitas startups.

Felizmente, fui abordado por Morgan Hermand-Waiche, um jovem empreendedor faminto. Inicialmente, ele queria um feedback sobre sua ideia, mas depois de várias iterações (leia Garra, perseverança e acaso: A gênese do nosso Programa de Aprendizagem), ele se juntou a mim em meio período durante o segundo ano na HBS para me ajudar a filtrar meu fluxo de entrada de negócios e encontrar uma nova ideia para ele lançar. Isso me forçou a codificar explicitamente minha heurística e testar se meus processos poderiam ser transmitidos a outras pessoas. No fim das contas, eles conseguiram.

Isso também levou à criação do AdoreMe. Dado o sucesso de ter um aprendiz para ajudar a filtrar a quantidade louca de fluxo de negócios de entrada e o sucesso da AdoreMe, José e eu criamos um programa formal de aprendizado. Começamos a ter aprendizes das melhores escolas de negócios todos os anos. Ensinamos a eles capital de risco durante o verão, entre o primeiro e o segundo ano, e em tempo parcial, 15 horas por semana, durante o segundo ano, até que se formassem. A ideia era que, após a formatura, eles se tornassem Empreendedores em Residência (EIRs) em tempo integral, com o objetivo de se tornarem cofundadores de empresas que construiríamos juntos.

Quando estávamos pensando na próxima empresa a ser criada, fomos à Indonésia para pensar em lançar uma OTA como a Expedia.com naquele país. Embora a oportunidade fosse real, acabamos decidindo que não queríamos lidar com as questões jurídicas e a estrutura normativa específicas da Indonésia nem com a diferença de horário de 12 horas. Embora tenhamos abandonado a ideia de criar essa empresa, continuamos a idealizar e a iterar novas ideias para levar ao mundo e acabamos criando várias novas startups além da AdoreMe:

• Lofty, um mercado de arte
• Beepi, um mercado de carros gerenciados
• Rebag, um mercado de bolsas gerenciado
• Poncho, um mercado de seguros
• Instacarro, um mercado de consumidores para revendedores no Brasil
• Merlin, um local de trabalho de colarinho azul
• Um mercado imobiliário transacional no Canadá

Nem todos foram bem-sucedidos; na verdade, a Beepi explodiu de forma infame depois de arrecadar US$ 149 milhões, mas nosso modelo de estúdio de startups foi bem-sucedido em atrair talentos incríveis, levou à criação de várias startups bem-sucedidas e foi divertido participar.

Fizemos muitas iterações no modelo antes de chegarmos ao modelo atual. Treinamos os aprendizes por um ano e depois eles se tornam EIRs. Nós pensamos juntos até chegarmos a uma ideia que queremos construir juntos. José ou eu entramos como cofundadores e presidentes executivos e investimos US$ 750 mil em 35% da empresa. A equipe coletivamente tem 65%. Também temos o direito de investir os próximos US$ 2 milhões em US$ 8 milhões pré-money ou em termos de mercado se os empreendedores conseguirem uma avaliação mais alta.

Ajudamos a reduzir o risco do projeto, dado o tempo que levamos para idealizar e testar modelos. Permitimos que os empreendedores se concentrem totalmente na execução durante os dois primeiros anos, pois eles não precisam buscar financiamento pré-semente ou semente se não quiserem. Também ajudamos ativamente com o design do mercado, o recrutamento e a captação de recursos. Esse modelo nos permitiu atrair empreendedores incríveis para o programa. Todos os anos, 250 alunos do primeiro ano de MBA de Harvard, Columbia, MIT, Stanford e Wharton (e acrescentaremos a Stern no próximo ano) disputam de 2 a 3 vagas.

Há muitas empresas que queremos construir. Um brainstorming recente em nosso local externo em Turks & Caicos nos levou a ter mais de 140 ideias! Tenho certeza de que um deles germinará em breve e espero poder contar a você sobre ele em breve.

2. O dimensionamento de nossas atividades de investimento anjo:

Ao mesmo tempo, o investimento anjo ganhou vida própria e acabamos investindo em 60 a 130 startups por ano. Como empresário, eu odiava o fato de nunca saber qual era a minha posição em relação aos VCs. Eu tinha uma reunião que parecia ter ido muito bem, mas não recebia resposta deles por semanas, se é que recebia. As reuniões se estenderiam por vários meses. Suponho que a maioria dos VCs não queira passar explicitamente em um negócio para preservar a opcionalidade, mas isso é extremamente frustrante para um empresário. Como resultado, decidimos avaliar as startups em, no máximo, duas reuniões de uma hora, realizadas em menos de duas semanas, e sempre dizer aos empreendedores em que pé eles estão: por que estamos investindo e, o que é mais importante para a maioria, por que não estamos investindo e o que teríamos de ver para mudar de ideia.

Essa abordagem se mostrou atraente para muitos empreendedores e nosso fluxo de negócios continuou aumentando, assim como nossa reputação de investidores amigáveis e de valor agregado. Não lideramos, não estabelecemos preços, não ocupamos cargos na diretoria, não temos requisitos de relatórios nem de propriedade mínima, o que nos permite ser muito flexíveis. Também nos sentimos à vontade para investir em todos os estágios e internacionalmente. 65% de nossos investimentos são pré-semente e semente, 25% são Série A e B e 10% são estágio final. 70% de nossos investimentos estão nos EUA e no Canadá, 20% na Europa e nos países nórdicos e 10% no Brasil e na Índia.

Embora invistamos em todas as regiões e em todos os estágios, temos uma especificidade: nos concentramos em mercados e somos orientados por teses. 70% das empresas em que investimos atendem à nossa tese e todas atendem à nossa heurística. Essa abordagem de extrema flexibilidade, ao mesmo tempo em que é orientada por teses e heurísticas, provou ser muito bem-sucedida. Até o momento, investimos em 475 startups e tivemos 163 saídas. Nessas saídas, tivemos um múltiplo médio realizado de 4,4x e uma TIR de 61%, incluindo todos os fracassos.

3. A criação formal do FJ Labs

Embora tenhamos ampliado nossas operações de estúdio de inicialização e nossas atividades de investimento anjo, ainda não era certo que isso exigisse a criação de um fundo de risco. Embora nossa abordagem tenha sido extremamente bem-sucedida, há um limite máximo relativamente baixo para o montante de capital que podemos aplicar com nossa estratégia. Como não estamos liderando e precificando rodadas, isso estabelece um tamanho máximo de cheque que podemos investir em uma determinada rodada. Não queremos competir com os VCs tradicionais, mas sim sermos parceiros valiosos para eles e uma fonte de fluxo de negócios diferenciados. Com os tamanhos atuais das rodadas, podemos investir no máximo US$ 225 mil em pré-semente, US$ 450 mil em semente, US$ 1 milhão em uma Série A e alguns milhões em uma Série B, mas geralmente estamos limitados a investimentos menores.

Como não abrimos muitas empresas porque nossa abordagem prática não é muito escalonável e só investimos os primeiros US$ 2,75 milhões, isso também não cria uma oportunidade de aplicar uma grande quantidade de capital. Ao testar nosso modelo, parecia que talvez pudéssemos aplicar US$ 100 milhões por ano sem mudar nossa estratégia. Não fomos bem-sucedidos o suficiente para aplicar nem perto dessa quantia de dinheiro, mas isso não foi um problema. Ficamos felizes em investir em nosso próprio nome, trabalhando apenas com os aprendizes. Teria sido bom ter mais poder de fogo, mas não queríamos perder nossa flexibilidade nem nos preocupar com a captação de recursos de LPs institucionais que fugiriam na direção oposta quando soubessem de nossa abordagem maluca de investimento.

Além disso, os aspectos econômicos dos fundos pequenos não são particularmente atraentes. Se você aplicar US$ 100 milhões e fizer 3x, terá US$ 200 milhões de lucros. Com um transporte de 20%, você tem US$ 40 milhões em lucros, que serão divididos entre os sócios. Isso é muito bom, mas não é particularmente impressionante. No entanto, se você aplicar US$ 100 milhões de dinheiro pessoal e fizer uma triplicação, obterá US$ 200 milhões de lucros para si mesmo. Em outras palavras. Os fundos pequenos só fazem sentido se você estiver aplicando grande parte de seu capital pessoal no fundo, pois é daí que vêm os retornos reais. É bom ter mais poder de fogo e algumas taxas para cobrir nossos custos levantando capital externo, mas não vale a pena sair do nosso caminho para buscar isso.

Enquanto fazíamos essa reflexão, fomos procurados pela Telenor, uma operadora de telecomunicações norueguesa com grande presença no Sudeste Asiático e 174 milhões de assinantes. Para meu grande desgosto, a Telenor havia financiado a Schibsted em sua guerra com a OLX, o que acabou me levando a vender a OLX para a Naspers. Dito isso, a fusão da OLX com a Schibsted no Brasil e em outros mercados foi muito lucrativa para a Telenor e deu a ela a propriedade direta de vários ativos de classificados no Sudeste Asiático. Dadas as ambições digitais e de mercado da Telenor, eles nos procuraram para ver se poderiam investir em nós a fim de ter uma visão do futuro, expondo-se às tendências tecnológicas dos EUA para se defender contra elas ou trazê-las para seus mercados.

Como eles se sentiam confortáveis com nossa estratégia maluca, ao mesmo tempo em que isso nos dava mais poder de fogo e proporcionava uma pequena base de taxas para começar a formar uma equipe de verdade, decidimos puxar o gatilho e a FJ Labs nasceu formalmente em janeiro de 2016 com um investimento de US$ 50 milhões da Telenor, complementando nosso capital pessoal e o pequeno fundo de empreendedorismo que administramos Angelista.

Como o relacionamento foi bem-sucedido em todos os aspectos, decidimos ampliar a parceria e abri-la para outros investidores estratégicos e escritórios familiares. Nosso segundo fundo institucional deve ser fechado nos próximos meses com US$ 150 milhões de capital externo.

Sellit / Wallapop / LetGo

A beleza da configuração da FJ Labs, do meu ponto de vista, é que ela tem a flexibilidade de me permitir assumir funções operacionais caso a situação exija isso, como poderia ter acontecido se as oportunidades do Craigslist, Cuba ou eBay Classifieds tivessem se materializado. Em 2014, voltei à minha ideia de 2012 de criar um site de classificados móvel para atacar o Craigslist nos EUA. A OfferUp havia sido lançada desde então e teria sido claramente melhor lançá-la em 2012, quando tive a ideia pela primeira vez, mas eles não estavam seguindo o manual da OLX ou as práticas recomendadas em classificados, e senti que o mercado ainda estava aberto. Reduzi minha participação na FJ Labs para as chamadas semanais do comitê de investimentos e comecei a criar e administrar a Sellit.

Lançamos em Nova York, provamos nosso manual e começamos a arrecadar fundos. Nesse meio tempo, a categoria se tornou muito competitiva com o lançamento de vários players bem financiados, como Close5, VarageSale e, mais importante, LetGo, apoiado pela OLX, que foi lançado por Alec Oxenford, meu cofundador da OLX, usando o manual que eu havia ajudado a elaborar. Embora tenhamos recebido várias propostas, achei que seria melhor nos alinharmos com um concorrente bem financiado, então nos fundimos com o Wallapop, o principal site de classificados horizontais da Espanha. Eles foram apoiados pela Accel, Insight, DST, NEA, 14W e outros, e tinham o poder de fogo para aproveitar adequadamente a oportunidade. Tornei-me presidente da Wallapop e CEO das operações nos EUA.

Competimos agressivamente e aumentamos os negócios. No entanto, depois de testemunhar em primeira mão os enormes benefícios da consolidação na OLX quando nos fundimos com a Schibsted no Brasil e com a Avito na Rússia, rapidamente ficou claro que não fazia sentido ter dois participantes seguindo exatamente a mesma estratégia. Fizemos a fusão das operações do Wallapop nos EUA com as da LetGo em maio de 2016, dando a maior parte da empresa à LetGo (e, consequentemente, à OLX). Eu me aposentei como CEO, deixei a LetGo nas mãos competentes de Alec e voltei às minhas funções normais na FJ Labs.

Conclusão

Tudo isso para dizer que, desde aquele e-mail da Etapa 1, joguei muito espaguete na parede, tanto na minha vida pessoal quanto na profissional. Houve fracassos épicos ao longo do caminho, mas eu me mantive fiel ao que funcionava e continuei a iterar. No final, encontrei uma configuração de vida pessoal que funcionou para mim e uma nova e empolgante aventura profissional.