Fui convidado a partilhar o meu percurso com a comunidade de antigos alunos da Techstars. Eis as questões que abordámos.

Começaste o teu percurso empresarial em 1998, tendo sido cofundador e CEO de várias empresas de sucesso como a Aucland, a Zingy e o OLX.

• O que inspirou a criação de cada negócio e como é que a tua visão para eles evoluiu ao longo do tempo?
• Tiveste de abandonar a ideia inicial em algum momento?
• Tinhas uma metodologia/processo para encontrar a adequação do produto ao mercado?
• Quando é que soubeste que era o momento certo para entrar no mercado?

Estes três empreendimentos atingiram grandes alturas! A Aucland evoluiu para um dos maiores sítios de leilões da Europa. Em apenas quatro anos, a Zingy arrecadou uns impressionantes 200 milhões de dólares em receitas anuais. E, claro, o OLX, um nome conhecido em todo o mundo, opera em 30 países com uma equipa enorme de mais de 10.000 funcionários. Que grande viagem, não achas?

• Que estratégias ou iniciativas específicas foram determinantes para o crescimento dessas empresas?
• Identificaste práticas comuns, como parcerias estratégicas ou iniciativas de retenção de clientes, que contribuíram de forma consistente para o sucesso de cada empreendimento?

• Quais foram os maiores desafios que enfrentaste ao escalar cada um deles?
• Para os fundadores de empresas em fase de arranque que pretendem criar e expandir mercados em linha, que conselhos darias para garantir um crescimento sustentável e a criação de um forte efeito de rede?

Navega pelos mercados globais:

Tendo transposto e adaptado com sucesso estas ideias de negócio nos EUA, Europa, Ásia e América Latina,

• Que estratégias consideraste mais eficazes para navegar e prosperar em diversos mercados globais?
• Se um fundador está prestes a entrar numa nova região (UE), quais são algumas das questões ou armadilhas a que deve estar atento?

Transição para o capital de risco:

Desde o teu papel como sócio fundador da FJ Labs, investiste em mais de 1100 empresas ao longo do tempo, incluindo grandes empresas como a Alibaba e a Coupang. Atualmente, tem mais de 900 investimentos activos.

• Que factores influenciaram a tua transição do empreendedorismo prático para o capitalismo de risco?
• Como é que a tua experiência empresarial influencia as tuas decisões de investimento na FJ Labs?
• Que princípios ou filosofias orientam a tua abordagem ao investimento anjo e como é que esses princípios evoluíram ao longo do tempo?

Investir em anjos:

Os investidores-anjo envolvem-se normalmente com as startups durante as suas fases iniciais e tu foste reconhecido como o investidor-anjo nº 1 a nível mundial pela Forbes.

• O que é que mais te entusiasma no investimento em fase inicial e quais os desafios que consideras mais gratificantes enfrentar nesta fase?
• A que critérios dás prioridade quando seleccionas empresas em fase de arranque para investir, especialmente no domínio dinâmico dos mercados em linha e dos efeitos de rede?

Conselhos para os fundadores:

• Que conselhos darias aos fundadores de empresas em fase de arranque que procuram investimento anjo e que factores-chave consideras que contribuem para uma apresentação bem sucedida?

Equilibra o risco e a inovação:

O investimento em anjos envolve um certo nível de risco.

• Como consegues encontrar um equilíbrio entre assumir riscos calculados e garantir potenciais recompensas para ti e para as startups em que investes?

Apoiar as empresas em fase de arranque da carteira:

• Para além do investimento financeiro, qual é a tua participação ativa e o teu apoio às startups da tua carteira? Há formas específicas de contribuíres para o seu crescimento e sucesso?

Trabalho em rede e procura de negócios:

Construir uma rede forte é crucial no mundo do investimento anjo e também no mundo da fundação e crescimento de uma empresa.

• Como é que abordas o trabalho em rede e que estratégias utilizas para encontrar oportunidades de investimento promissoras?

Aprende com os investimentos:

• Com uma carteira tão vasta, há investimentos ou experiências específicas que se destacam como oportunidades de aprendizagem valiosas para ti enquanto investidor anjo?
• Enquanto investidor-anjo, que lições fundamentais aprendeste e que achas que os fundadores devem ter em atenção?
• Tendo em conta as tuas actividades de investimento globais, como te manténs informado sobre as tendências e oportunidades emergentes em várias regiões?

Previsões para o futuro:

• Olhando para o futuro, o que prevês que será a próxima grande onda ou inovação na tecnologia e como é que os empresários se podem posicionar para aproveitar essa onda?

Integração trabalho-vida:

Tens um blogue, onde falas da tua vida profissional e pessoal.

• Como geres o teu tempo de forma eficaz para garantir o equilíbrio entre os compromissos profissionais e os interesses pessoais como as viagens, o kitesurf e o ténis?
• Achas que estas actividades influenciam a tua abordagem de liderança?
• Como é que esta criatividade se traduz no teu estilo de liderança e como é que encorajas um ambiente criativo nos teus empreendimentos profissionais?

Se preferires, podes ouvir o podcast.

Aqui está uma transcrição da conversa para o teu prazer de leitura.

Alejandro Garcia-Amaya: Hoje, temos a honra de contar com a presença de Fabrice Grinda, sócio fundador da FJ Labs. Junta-te a nós, Fabrice, bem-vindo.

Fabrice Grinda: Obrigado por me receberes.

Alejandro Garcia-Amaya: Muito bem. Por isso, senta-te por um segundo. Vou dar-te um pouco de informação sobre ti e depois vamos passar diretamente a algumas das perguntas. Assim, Fabrice é um proeminente empresário e investidor da Internet com um historial notável de 300 saídas e 1100 investimentos-anjo através do seu papel de sócio fundador da FJ labs, uma empresa de capital de risco.

Antes de se tornar investidor, Fabrice lançou uma série de empresas de sucesso, como a OLX. O maior site de classificados na Índia, Brasil, Paquistão, Polónia, Ucrânia, Rússia, Portugal e muitos outros mercados emergentes, operando em 50 países e com mais de 3000 funcionários. Antes da OLX, Fabrice fundou e dirigiu a Zingy, uma das maiores empresas de media sem fios das Américas. Fabrice iniciou o seu percurso empresarial em 1998 com a criação da Aucland, que evoluiu para um dos maiores sítios de leilões da Europa. Para além dos seus empreendimentos, Fabrice trabalhou como consultor de gestão para a McKinsey e companhia, sendo licenciado em economia pela Universidade de Princeton. Faz viagens pelo mundo, pratica kitesurf, que parece intenso, ténis e partilha ideias sobre a sua vida pessoal e profissional através de um blogue em fabricegrinda.com, ou seja, GRINDA.com.

Por isso, agradeço-te. Sê bem-vindo. Ouvi uma série de histórias das tuas viagens e estou ansioso por entrar em algumas delas aqui. Começaste a tua jornada empresarial em 1998 e foste cofundador e CEO de várias empresas de sucesso, como mencionei na Aucland, Zingy e OLX. Vou falar de algumas anedotas que ouvi durante a construção de cada empresa e pedir-te uma lição ou lições aprendidas com cada uma delas. Então, vamos lá a isto.

Deixaste a McKinsey para fundar a Aucland. Então, depois da faculdade, foste para a McKinsey, trabalhaste lá, e depois deixaste a McKinsey e começaste a Aucland, a eBay para França, quando tinhas vinte e poucos anos.

Uns dois anos depois de teres construído a Aucland, podias tê-la vendido ao eBay por, creio que a oferta é de 20 milhões, mas quiseste continuar a desenvolvê-la. Conseguiste angariar mais de 50-60 milhões. No final, vendeste a tua participação a um investidor privado. Quais foram as lições aprendidas com a tua experiência? Porque isso é fascinante, criar uma empresa muito rapidamente já com um certo tipo de oferta e decliná-la e depois fazê-la crescer. Então, tenho a certeza que há um milhão de coisas que aprendeste, mas quais são algumas que te vêm à cabeça?

Fabrice Grinda: Sim. Por isso, eu sabia que queria ser um fundador tecnológico, aliás, antes mesmo de ir para a faculdade ou para a McKinsey, a McKinsey era como uma escola de negócios, só que te pagam.

E quando criei a minha empresa, sabes, gostei mesmo de criar algo a partir do nada, queria ser um fundador. E acho que quando tens 23 anos na altura, não me apercebi de quanto dinheiro eram 20 milhões de dólares. Quando tens, sabes, eu não tinha nada, mas de alguma forma não me parecia significativo de nenhuma maneira, forma ou feitio.

E eu penso: “Não, quero construir algo enorme. Eu vou mudar o mundo. E 20 milhões não é nada, sabes, haverá oportunidade de chegar ao futuro. Vou construir algo muito maior e se falhar, como queiras. E não me apercebi de como. Mudança de vida e significado do que a quantidade de dinheiro.

E, por isso, perdi-o sem sequer pensar nisso, honestamente. Eu era do género, “meh, não”. E, de certa forma, foi a escolha certa porque, como talvez eu tenha angariado o capital, crescemos dramaticamente e, mais tarde, recebemos uma oferta de compra de 300 milhões do eBay. Por isso, sim, aceitámos a diluição. Em vez de possuir 75% da empresa, agora possuo 40% da empresa, mas 40% de 300 milhões são 120 milhões.

Continua a valer muito mais do que o 75/20. O problema, dito isto, é que, em retrospetiva, sabendo como é difícil ganhar dinheiro e como isso pode mudar a tua vida, e o facto de poder facilitar o financiamento das tuas próximas iniciativas, etc. Se calhar, devias ter ficado com os 20 para começar.

Número dois, diz isso. Quando chegaram os 300, não consegui convencer os meus investidores de capital de risco a aceitar a oferta. Por isso, essa foi outra grande lição, no sentido em que nunca tinha angariado dinheiro, por isso nunca tinha negociado um acordo de compra de acções. Não tinha um arrastador, por isso não pude forçar uma venda. Não tinha todos os direitos fundamentais que se esperavam de mim. Claro que isto se passa num período em que estes direitos, sabes, a dose segura não existia, não existia um conjunto normalizado de documentos. E eu nunca tinha feito estas coisas antes. Por isso, não sabia. Confiei no meu advogado, que devia saber mais e não negociou o que estava certo, certo.

Por isso, não podias forçar uma venda. Por fim, fundimo-nos com uma empresa de capital aberto. Nocionalmente por muito mais, mas essa ação caiu imediatamente 99,98%. E eu estava a dizer ao VC, esta não é uma boa empresa. O eBay oferece muito mais, mas eu não consigo convencê-los, e muitas lições aprendidas. Então, (A) 20 milhões é muito dinheiro. (B) Certifica-te de que tens um conjunto normalizado de direitos. Como, tu sabes, direitos de arrastamento, ou pelo menos direitos de preempção. E (C), escolhe um VC que esteja alinhado contigo. Como se eu tivesse angariado dinheiro com a avaliação mais elevada para a pessoa que investiu mais. Mas, em última análise, não era um CV normal. Era um francês muito rico que queria mostrar ao mundo que percebia de Internet, mas que não estava no negócio para construir empresas de sucesso. Gostavam de aparecer na imprensa para serem estratégicos. E assim, quando chegou a altura de sair, não se preocuparam em sair. Quero dizer, o problema de alguém que vale 100 biliões. Na altura, acho que eram apenas 20 mil milhões e ganhar mais algumas centenas de milhões não lhes faz diferença.

E assim, apesar de eu ter recomendado que saíssemos, eles disseram: “Não, não vou sair”. E eu não podia mudar isso. E eles estavam no controlo, apesar de a empresa ser minha. Por isso, cometeste uma série de erros em termos de angariar dinheiro junto do capital de risco errado, de negociar os direitos errados e de não te aperceberes de quanto dinheiro eram 20 milhões de dólares no início.

Por isso, sim, muitas lições de vida interessantes. Mas também, se eu tivesse ganho 120 milhões aos 25 anos. Então, isto foi uns dois anos depois. Quando recebi a oferta do eBay, provavelmente teria sido um idiota arrogante e insuportável. Por isso, sabes, o facto de comer uma fatia de tarte humilde, passar de zero a herói, sabes, e ser capa de todas as revistas, etc., volta a ser zero.

Provavelmente era uma lição de vida muito valiosa que eu precisava de aprender.

Alejandro Garcia-Amaya: Adoro isso. Isso é muito reflexivo e muda a tua vida. É incrível. Passa para a próxima aventura. És tão Zingy.

Para esta segunda aventura, ouvi dizer que inicialmente estavas a pensar numa ideia que pudesse ser posta em prática em vez de procurares capital de risco para ela. O que te fez pensar assim? E sei que, eventualmente, também tiveste de angariar fundos, mas foi um percurso muito difícil. Muito mais difícil do que a tua primeira experiência. Podes falar um pouco sobre isso?

Fabrice Grinda: Bem, quando estás a angariar dinheiro nas bolhas. Em 1998, com um pedigree, podia dizer, o melhor da minha turma em Princeton. Na McKinsey, fui um dos primeiros a ser promovido diretamente a associado, seja o que for, como se as pessoas me estivessem a atirar dinheiro para cima.

Em 2001, eu sabia que o mundo ia mudar e era óbvio que o capital ia ser impossível de angariar ou extraordinariamente difícil. E, já agora, eu pensava que a Internet não ia ser uma coisa tão grande.

Pensei: “Sabes que mais, não vai ser a revolução que eu esperava que fosse. Não vai ser grande. Não vai ser uma grande forma de ganhar dinheiro. Mas, tipo, não estou a fazer isto porque quero ganhar dinheiro. Estou a fazer isto porque gostaria de ter o zero a um. Gostava de ser um fundador tecnológico. Gostaria de me orientar por uma missão, mas como a minha missão principal neste momento é ser um fundador, estou disposto a sacrificar a ideia de fazer apenas algo que penso poder construir de forma rentável com muito pouco capital.

Por isso, foi mais um reflexo das circunstâncias macro em que nos encontrámos. Que é como o inverno da tecnologia, basicamente. Embora não tenha sido uma recessão global, foi uma recessão tecnológica. Era muito, muito profundo.

Então, em 2001, pensei: “Está bem, vou fazer toques de telemóvel. Não porque gostasse de toques de telemóvel. Achei que era uma parvoíce. Mas pensei que podia construí-lo de forma bastante económica nos EUA, porque tinha sido bem sucedido na Europa e na Ásia.

Alejandro Garcia-Amaya: Então, concentrando-nos nos toques de telemóvel, porque estás a pensar na rapidez com que, em termos de entrada no mercado, podes vender isto e começar já a gerar receitas ou lucros.

Mas mesmo antes, mesmo quando escolheste essa ideia, tentaste angariar fundos ou tentaste, e foi por ser um mercado tão sombrio que não resultou ou qual foi o caso?

Fabrice Grinda: Oh não, eu tento angariar fundos. De facto, os primeiros dois anos foram dolorosos. Investi até ao último cêntimo que tinha.

Pedi emprestado cem mil do meu cartão de crédito. Dormi no sofá do escritório. Eu vivia em Nova Iorque, 2 dólares por dia. Quer dizer, nem sequer tinha dinheiro para o café. Só conseguia comer massa ramen, falhei a folha de pagamento 27 vezes. Falei com todos os VC, mas acho que na altura. Acho que a minha primeira frase foi quando lhes disse que estava a fazer telecomunicações com BTC, quando todas as empresas de BTC do mundo, desde a Webvan à Pets.com, tinham falido. Todas as empresas de telecomunicações, como a MCI Worldcom, tinham falido, acho que ainda não tinha terminado a frase. Desligaram, não foi? Como se não houvesse tração. Nem sequer tive uma reunião para angariar capital. Por isso, sabes, tento angariar capital. Teria poupado muita perda de cabelo. Mas era impossível.

E aqui está a ironia: quando nos tornámos rentáveis, porque esta empresa foi construída à moda antiga com base nos lucros. Sabes, passámos de um milhão de receitas em 02, para 5 em 03, 15 em 04 e 200 em 05. Mas como nos tornámos rentáveis.

Alejandro Garcia-Amaya: Espera. Então, um milhão, quando é que conseguiste um milhão, em quanto tempo?

Fabrice Grinda: Receitas em 2002.

Alejandro Garcia-Amaya: E há quanto tempo é que a empresa está a funcionar?

Fabrice Grinda: Criei a empresa a 2 de julho de 2001 e lançámo-la dois meses depois disso, basicamente. Por isso, no primeiro ano, tivemos um milhão de receitas.

Alejandro Garcia-Amaya: Uau! Não te preocupes. Portanto, quero dizer, um milhão num ano ou 12 meses, ou um pouco menos. Não deixa de ser impressionante!

Fabrice Grinda: Sim, foi bom.

Alejandro Garcia-Amaya: Então, mesmo com esse milhão, estás a tentar angariar fundos e ninguém atende o telefone. Uau!

Fabrice Grinda: Não tens capital de risco. Eu sei. Angariei 1,4 milhões, mas angariei 1,4 milhões em incrementos de 5 a 10 mil. Quando me encontrava com alguém, dizia: “Ah, esta empresa fantástica, por favor investe.

E aumentei 1,4 milhões, mas literalmente em 10, o maior cheque que recebi foi de 10 mil. E, a certa altura, fiquei sem amigos e familiares a quem pudesse implorar e pedir dinheiro, razão pela qual acabei por faltar aos pagamentos tantas vezes. E, claro, sempre que dizemos aos empregados, não percebo o que correu mal. Os bancos não processaram corretamente a transferência dos salários este mês. Claro que não tinha dinheiro. Por isso não foi processado. Depois encontrava um tipo que me desse 5 mil, e puf, fazia a folha de pagamentos!

Alejandro Garcia-Amaya: É estranho que tenhas de verificar os bancos. Oh meu Deus, isso é selvagem. Adoro isso. Adoro ouvir a tua viagem. Há muitos de nós, fundadores, que já passaram ou estão a passar por isso.

Por isso, é muito útil poder ouvir isso.

Fabrice Grinda: A propósito, o dia mais significativo do meu percurso no tribunal, até à data, foi 15 de agosto de 2003. No dia em que passámos a ter cashflow positivo, não EBITDA positivo, mas cashflow positivo. O EBITDA já era positivo há três ou quatro meses, porque nessa altura éramos donos do nosso próprio destino.

Sabíamos que não íamos morrer e consegui pagar as minhas cem mil dívidas do cartão de crédito e todas as coisas que não paguei, e os salários em atraso, etc. Foi, até à data, o encontro mais importante da minha vida.

Alejandro Garcia-Amaya: Foi durante três anos. Três anos depois, mais ou menos isso.

Fabrice Grinda: Dois anos e dois meses

Alejandro Garcia-Amaya: Uau! É incrível. Ainda mais do que mencionaste no quarto ano, já estás a gerar 200 milhões. Acabaste por, bem, adoro sempre fazer esta pergunta a cada um dos nossos fundadores unicórnios especiais neste programa. Lembras-te qual foi a tua primeira venda? Para quem foi e como o conseguiste?

Como é que contrataste o primeiro cliente? Sei que, com o Zingy, estavas a vender para empresas.

Fabrice Grinda: Eventualmente. Não te preocupes. Por isso, queria vender a empresa. Eu queria gerir as plataformas de conteúdos móveis para os operadores. Mas em 2001, nos EUA, estávamos na idade das trevas. Não havia, não havia mensagens de texto.

Não podias enviar mensagens de texto dentro de um operador e muito menos entre operadores. Achavam que não precisavam deste conteúdo, apesar de ser enorme na Europa e na Ásia. E eu não estava, eles também não atendiam os meus telefonemas. Por isso, lancei a venda direta ao consumidor apenas como prova de conceito. Até tive de piratear as redes de distribuição e os gateways da AT&T e da Cingular, etc., para poder fazer entregas.

Não tinha um contrato com eles. Eu apenas encontrei uma maneira de entregar através dos seus portais que estavam abertos. Comecei a vender, cobrando com cartão de crédito. E eu tinha o consumidor para escolher a sua rede e o seu telefone. Era a forma mais arcaica de o entregar.

E é por isso que, no início, não me esforçava muito. Mas o objetivo era aparecer em todas as conferências, ser uma CTIA. Provando o meu poder de permanência, continuei a bater à porta das transportadoras. Naquela altura, o MSN estava desesperado por receitas. Então, basicamente subornei-os. Dei-lhes, sei lá, 100 ou 50 mil dólares para me tornar o parceiro oficial deles, o que deu origem a um comunicado de imprensa, o que nos dá alguma credibilidade, apesar de não ter conseguido obter quaisquer receitas. Depois, aleatoriamente, nessa altura, a Motorola estava a gerir o portal de conteúdos NEXcell. Contactaram-nos ao acaso e disseram: “Vimos o teu vídeo da Microsoft. Queres discutir a possibilidade de fazer algo connosco?

Por isso, começámos a trabalhar para eles. Depois, a NEXcell contactou-me e disse-me: “Bem, sabes, isto está a funcionar muito bem. Podemos fazê-lo diretamente? E depois o primeiro contrato a sério da minha vida é com a Sprint. Mas há dois anos e meio que ando a bater às portas e, pouco a pouco, vou vencendo através do poder de permanência e da presença de mostrar que não somos uma startup relâmpago. Conseguiste o contrato depois de o teres feito, todos os outros queriam fazê-lo.

Então, depois tornou-se, sabes, são todos lemingues. Assim, depois de a Sprint o ter feito, foi um sucesso. Recebemos uma chamada de toda a gente, desde a AT&T à singular e à Verizon, e passámos de uma situação em que estávamos a morrer por receitas para uma situação de excesso de trabalho, especialmente sem dinheiro para criar conetividade e parcerias com todas estas pessoas.

E também me enviaram umas três, sabes, são empresas gigantescas. Enviaram-me RFPs de 300 páginas. Eu próprio preenchi os RFP. Só te prometi fazer tudo. Eu só disse que sim, que faríamos tudo.

Depois de termos assinado o contrato, é óbvio que não o cumpri. E a 20º do que te tinha prometido, mas não importava. Foi nessa altura que ficaram grávidas e não tiveram alternativa. Por isso, concentrei-me no núcleo. E eu digo, sabes que mais? Eu prometi todas estas outras coisas, mas tu sabes. Vamos fazer isto para começar. E depois tratamos do resto mais tarde.

Alejandro Garcia-Amaya: E continuaram a fazê-lo! E eles dizem-te que sim.

Fabrice Grinda: E continuaram a fazê-lo e já é tarde demais. Estávamos a programar e em direto, e funcionou extraordinariamente bem.

Alejandro Garcia-Amaya: Quando ias diretamente ao consumidor, apesar de não ser escalável, qual era o período de tempo? E que tipo de números ou que tipo de indicadores-chave observaste que te permitiram dizer, sabes que mais, tipo, estamos mesmo a preparar alguma coisa. Sei que temos de continuar a bater às portas. Temos de continuar a fazer isto. Como, qual foi a luz brilhante para ti lá?

Fabrice Grinda: Não foram os nossos números. Os nossos números eram de minimis e irrelevantes. Foi o facto de, no Japão, esta ser uma categoria multibilionária e lucrativa.

Na Coreia, era uma categoria multibilionária e lucrativa. Na Europa, havia vários jogadores que faziam centenas de milhões de vendas e eram rentáveis. E assim, se os seres humanos são globalmente muito semelhantes, se algo funciona num sítio, vai funcionar noutro porque, no nosso âmago, queremos comunicar. Queremos socializar.

Queremos ter um sentido de objetivo. Queremos divertir-nos. E se alguma coisa funciona num sítio, vai funcionar noutro. Agora vai ser, tens de te adaptar para que não seja uma cópia a papel químico, mas fundamentalmente as ideias são bastante semelhantes. E é por isso que funciona tão bem no resto do mundo.

Eu penso que vai funcionar nos EUA. É apenas uma questão de tempo. E preciso de estar presente quando o mercado abrir, com todos os elementos de construção no lugar. Agora, se tivesse demorado mais dois anos, provavelmente já estaria morto. Por isso, felizmente, acontece antes de eu ficar sem sémen completo, dinheiro, etc.

Alejandro Garcia-Amaya: Quando estavas a contratar estas empresas, a Sprint e todas as outras empresas que foram surgindo, em termos de equipa e talento, houve algum momento em que disseste: “Precisamos de trazer alguns indivíduos com experiência a nível empresarial no que diz respeito às vendas.

Fabrice Grinda: Não. De qualquer forma, não podia pagar a vendedores.

Na verdade, o principal problema é que queremos, a dada altura, deixar de o poder fazer. Depois de eu ter assinado o contrato com a Sprint e de termos assinado com todos os outros. Não tinha dinheiro nenhum até a Sprint nos pagar. Assim, assinámos com a Sprint, entrámos em funcionamento a 1 de abril de 2003, mas eles pagavam trimestralmente mais 45, o cheque chegou a 15 de agosto de 2003, mas assim que entraram em funcionamento, todos os outros quiseram assinar.

Mas eu não paguei ao meu pessoal de 1 de abril a 15 de agosto. Então, passámos de 27 pessoas para sete. Porque, sabes, quando deixas de pagar às pessoas, elas deixam de aparecer para trabalhar por alguma razão. Não percebo isso. E assim, de repente, estávamos sobrecarregados com toda a gente a querer contratar-nos e não tínhamos, não tínhamos mais pessoal.

Por isso, recomeço a programar. Fui gestor de projectos, programador de front-end, chefe de vendas, etc.

Alejandro Garcia-Amaya: Sucesso do cliente.

Fabrice Grinda: Felizmente, vimos o núcleo, o CTO e a equipa central de apoio que podia ajudar com as integrações. Mas, sim, fomos para o ar e finalmente somos rentáveis e depois aumentámos a escala.

E vendi a empresa um ano depois por 80 milhões em dinheiro.

Por isso, desta vez, compra dinheiro, não acções. E vendi mais de metade, mas esse não foi o dia mais significativo da minha vida. Porque, nessa altura, estávamos num foguetão. Nós fomos, sabes, como eu disse, fizemos cinco milhões de receitas, 50-200, estamos a contratar pessoas a torto e a direito. Estamos a crescer como loucos. Eu estava tão ocupado.

A recompensa que recebi por ter vendido a empresa foi: acho que comprei uma Xbox, uma televisão e uma raquete de ténis. E eu, tipo, sabes, continuei a viver no meu apartamento durante vários anos porque estava demasiado ocupado. E sabes, eu não fiz isto pelo dinheiro. Achei que era uma coisa interessante para fazeres e construíres.

Embora não gostasse da missão de vender toques e conteúdos para telemóveis, queria outra missão.

Alejandro Garcia-Amaya: Quando se trata de lições aprendidas com a Zingi, gosto de aprender também sobre o escalonamento. O rápido crescimento, a entrada de talentos e a garantia de que todos estão na mesma página. Há alguma lição em particular, alguma armadilha em particular? Há alguma coisa que possas partilhar com os fundadores que estão a passar por isso, certo?

Descobriram a adequação do produto ao mercado. Agora estão a crescer a um ritmo bastante rápido. E quais são os aspectos a que devem estar atentos ou as perguntas que devem fazer a si próprios?

Fabrice Grinda: A boa notícia para nós é que a nossa equipa principal, sabes, o CTO, eu, etc., estamos no lugar e foi realmente a execução dos contratos existentes.

Por isso, não foram necessárias novas contratações fundamentais. Acho que a única coisa que mudaria de forma diferente é o tipo, independentemente do talento de alguém, que desde então implementei como uma política de não ser idiota. Independentemente da tua capacidade de QI para fazer o que quer que seja, se não fores uma boa pessoa para os outros e não tratares bem as pessoas, não tens lugar aqui.

Demorei muito tempo a aperceber-me disso. Mas, para além disso, nem por isso. Cometi mais erros de contratação na primeira empresa porque os meus investidores de capital de risco estavam a pressionar-me para contratar, sabes, pessoas de cabelo grisalho e experientes. E não se adaptavam à cultura da empresa. Tal como acontece com as startups tecnológicas, é melhor tomar a decisão errada, mas aprende com ela e muda de rumo. Depois gosta de tentar obter consenso para encontrar a resposta perfeita, que nunca existe.

Por isso, as pessoas com a tua cultura podem fazer muito sentido.

Alejandro Garcia-Amaya: Mencionaste que acabaste por vender por 80 milhões a oferta em dinheiro. O que é que aprendeste com isso? Lembro-me de te ter ouvido falar do investimento que trouxeste para um banco de investimento e que isso foi muito útil.

Podes falar um pouco mais sobre isso?

Fabrice Grinda: Sim. Por isso, continuei a receber ofertas de compra. Queremos que sejas rentável por cerca de 8 milhões, 10 milhões, 12 milhões. E depois disse-te: “Não estou a vender. E depois apareceu um comprador que ofereceu 40. E eu pensei, “ok, agora é que me apercebi de quanto dinheiro é”.

E muda a tua vida. E sou dono de metade da empresa e já estive tantas vezes perto do zero. E eu pensei, vamos mesmo pensar nisso. Contratei um banqueiro para gerir um leilão e eles analisaram uns 10 potenciais compradores diferentes e aumentaram o preço, mas, francamente, só porque gerem um leilão de 40 para 80.

Por isso, foi útil. É o número um. E, em segundo lugar, e igualmente importante, durante a negociação do acordo de compra de acções, etc., podiam desempenhar o papel de polícia mau. Porque, obviamente, se o comprador quiser ter uma boa relação com ele, vais estar lá durante algum tempo. Eles vão prender-te.

E fiquei lá durante 18 meses. Por isso, não podes ser tu a negociar todos os pormenores do teu contrato de venda. E assim, a divisão natural do trabalho é que os banqueiros são os polícias maus e tu és o polícia bom. Ou seja, digo-lhes: “Olha, quero trabalhar contigo, mas os meus banqueiros dizem-me que o que estás a oferecer está no mercado.

E seria uma tolice aceitar isso. Só não quero fazer figura de parvo à frente deles, mas dá-me algo com que eu possa trabalhar e que pareça razoável. Obviamente, fui eu que lhes disse o que queria. Portanto, sou eu que conduzo, como se, do ponto de vista ótico, tu parecesses ser o tipo simpático e comprometedor e os banqueiros fossem as pessoas más que estão a negociar de forma tão agressiva.

E assim, com aquela rotina do polícia bom e mau. É muito eficaz. Por isso, os banqueiros que contratei valeram cada cêntimo. Desempenha o papel de polícia mau. Duplica o preço. Conseguimos o que queríamos e foi fantástico.

Alejandro Garcia-Amaya: Adoro isso! Passemos ao último dos três grandes empreendimentos. OLX. Para esta terceira aventura, ouvi dizer que inicialmente querias melhorar a Craigslist, mas isso não resultou.

Então, criaste o OLX. Decidiste lançá-lo em cem países, investindo 50 mil por país. De onde te veio essa ideia? Este go-to market, exatamente o que mencionei, todos estes países, dedicando uma fatia a cada um deles e vendo o que se mantém. Como é que isso aconteceu?

Fabrice Grinda: Então, eu adorava os mercados. Estudei design de mercado na faculdade. A minha primeira startup que recebi, que é um eBay da Europa e ajudei a construir um eBay América Latina onde marketplaces. Adoro a natureza leve e ácida, o facto de o vencedor tirar o máximo partido da natureza, o facto de trazerem liquidez a mercados que de outra forma seriam opacos. Isto é o que eu realmente queria construir.

Por isso, se não tivesse recursos limitados, não teria construído o Zingy. Teria criado algo como o OLX mais cedo. Na verdade, sou o proprietário do domínio OLX. Comprei-o em 98. Por isso, é algo que tenho andado para comprar. E constrói durante muito tempo.

Em retrospetiva, devia ter criado um site de classificados, e não um site de leilões, mas talvez as pessoas não o tivessem financiado por não acreditarem no modelo de negócio.

Não existia até mais tarde. Então, em 2005, eu sabia que queria sair da Zingy e que estava na empresa que eu deveria estar a construir. E não gostava das pessoas a quem o vendia. Era uma empresa japonesa. Tivemos grandes mal-entendidos culturais. Tive a oportunidade de comprar o Shazam por um milhão de dólares.

E eles disseram que não. Quero dizer, há muitas coisas que podíamos ter feito. E eu disse, olha, eles ficavam com todos os meus lucros e mandavam-nos para o Japão. E eu digo: “Olha, se queres alguém como eu, é para construíres uma empresa bilionária. Deixa-me conquistar o mundo. Se não, não precisas de mim, sabes? Tipo, é só para maximizar os lucros, sabes, deixa-me ir fazer a minha própria coisa.

Então, passados 18 meses, fui-me embora. E a Craigslist já começou a tornar-se um fenómeno cultural nos EUA em termos de liquidez, mas senti que estavam a prestar um mau serviço à comunidade porque não estavam a moderar o conteúdo, tinham uma UX UI antiga. Por isso, fui ter com o Craig e o Jim e disse-lhes: “Olha, faço-o de graça.

Não porque eu queira ganhar dinheiro com isto, mas porque acho que não estás a ajudar a humanidade com o spam, a fraude, a prostituição, os assassinos, etc. Como se pudéssemos fazer um trabalho muito melhor aqui, mas tens liquidez. Então, aproveita isso. E eles disseram que não, por isso tentei comprá-los.

Também disseram que não. Por isso, pensei: “Está bem, vamos construí-la. Agora vou responder diretamente à tua pergunta. Porquê tentar lançar em cem países. Uma vez que alguém tem efeitos de rede nos mercados, é muito difícil de os quebrar. E já existem actores comuns nos Estados Unidos, como a Craigslist, ou em França, que têm efeitos de rede. E seriam necessárias dezenas de milhões nesses países e esse tipo de capital ainda não estava disponível. Agora, os investidores de capital de risco que não me tinham financiado na minha última empresa, de repente começaram a atirar-se a mim porque eu tinha tido muito sucesso na última empresa. Por isso, agora tenho capital. Com 10 milhões de euros, vou para o lançamento. Mas não achei que isso fosse suficiente para enfrentar a Craigslist.

E apercebi-me de que há uma certa dose de serendipidade nestes negócios do lado do mercado no que diz respeito ao que arranca quando, onde, etc. E eu sabia como criar provisões. Quando constróis um mercado, normalmente iniciaste a oferta porque os vendedores estão financeiramente motivados para estar na plataforma.

Podes ir ter com eles e dizer-lhes: “Ei, olha. De momento não tenho compradores, mas estou livre. Por isso, não te custa nada estar aqui. Porque não fazes uma lista? E, normalmente, as pessoas estão dispostas a fazer uma lista. Por isso, fiz isso, sabes, e as categorias principais de bens de venda, imobiliário, automóveis, em cem países.

Mais uma vez, 50 mil. Antigamente, havia muito menos concorrência em geral. Muitos países não tinham jogadores em comum. Eu podia comprar um marketing de cauda longa no Google por um cêntimo por cacho, especialmente nestes países secundários e, e todo o conteúdo conduzido por SEO. Cada listagem é um anúncio que pode ser indexado.

Então, lançámo-nos, não tenho a certeza se já tinha visto isto feito em qualquer outro lugar, mas não sei. Já vi a casualidade acontecer em mercados antes. E assim, lançámo-nos, e o projeto arrancou em quatro lugares. Por isso, concentra-te nestes quatro, fecha todos os outros países e depois usa os lucros para estes.

Por isso, funcionou mesmo muito bem em Portugal e no Paquistão. Mas é evidente que não se trata de grandes mercados. Funcionou, razoavelmente bem, no Brasil e na Índia. Por isso, pensamos: “Olha, é aqui que nos vamos concentrar. Por isso, concentrámo-nos nestes quatro, uma vez que nos tornámos muito bem-sucedidos e rentáveis no Brasil, utilizámos os lucros daí provenientes para expandir para os outros países e acabámos por atingir 350 milhões de unidades por mês em 30 países, com mais de 10 000 empregados,

Alejandro Garcia-Amaya: Olha! Adoro o facto de teres ido atrás de todos estes países. Foi útil que, devido a esta escala, tivesses uma melhor compreensão do que os números indicavam, certo? Por exemplo, podias ver claramente a diferença de consumo do Brasil e tudo isso. Se o tivesses feito em menos países, talvez não tivesses conseguido, ou não?

Fabrice Grinda: Sim, mas tens de te lembrar que eu construí dois sites de leilões antes, certo? Aucland e Mercadolibre. Eu sabia que um mercado que vende bens como liquidez, se a probabilidade de venderes é de cerca de, se listares algo, é de cerca de 20, 25%. É nessa altura que começas a ter liquidez. E sim, fiz um teste AB em todos estes 100 países.

E alguns emergem claramente como dominantes, mas eu sabia quais as métricas que procurava. Novas listagens líquidas per capita por mil habitantes no país. Eu tinha KPIs ou AKRs muito, muito claros do que estava à procura. E sim, o facto de teres estes países diferentes ajudou-te a compará-los. Depois, como já disse, passámos de cem para quatro e depois voltámos a expandir-nos para 30, onde o OLX está hoje.

Alejandro Garcia-Amaya: Sendo os mercados o teu ponto forte, quais são, na tua opinião, algumas lições vitais para a aquisição de clientes quando se trata de construir um mercado? E mencionaste algumas coisas, mas se pudéssemos aprofundar um pouco mais o assunto.

Fabrice Grinda: Então, eu normalmente comecei a oferta porque a oferta é financeiramente motivada na plataforma, mas tu fazes uma grande curadoria da tua oferta.

E o maior erro que os fundadores podem cometer nos mercados é colocar uma oferta infinita na plataforma. E o problema é que se fizeres isso, não há compradores para isso. Por isso, os vendedores não estão empenhados. Vão-se embora e, mesmo que haja um comprador, talvez não respondam porque nunca se envolveram antes.

E assim, encontras vendedores muito seleccionados e de alta qualidade. Certifica-te de que eles estão felizes e motivados. Depois, encontras procura para eles. E quando tiveres liquidez a esse nível, pode ser nacional. Pode ser o código postal. Como queiras. Não importa o que seja. Assim que tiveres liquidez, continuas a fornecer um pouco mais do que os que trazes e continuas a aumentar a escala em paralelo, certificando-te de que manténs a métrica da liquidez, a liquidez ao longo de todo o processo e que tanto os vendedores como os compradores estão satisfeitos.

E é aí que, eventualmente, começas a ver os efeitos de rede a aparecer. As tuas empresas têm realmente esse efeito de trabalho quando vês o teu dinheiro a diminuir, certo? Por isso, à medida que vais escalando. Muitas empresas vêem o seu custo de aquisição aumentar, pelo que não são empresas com efeito de rede. Continuam a ser orientados por qualquer canal de aquisição pago ou equipa de vendas que estejam a utilizar.

Os negócios de efeito de rede, na verdade, com a escala, começas a ver CACs cada vez mais baixos. Nos primeiros tempos, de facto, os teus CAC podem ser muito elevados porque estás a injetar liquidez no mercado. E isso não faz mal, desde que mantenhas um registo muito claro se tens ou não liquidez e se as coisas estão a funcionar.

Alejandro Garcia-Amaya: É muito interessante que comeces com a oferta versus a procura. A minha reação inicial, e eu não fiz um mercado, mas a minha reação inicial seria certificar-me de que tens alguém que realmente se preocupa em comprar essa coisa, e em vez de fornecer algo, mas no teu caso, estás a dizer para garantir que a qualidade está presente na oferta, e então isso deve atrair a procura.

Fabrice Grinda: A procura é mais difícil de obter. Começa por aí. E as pessoas têm muitas opções para comprar algo. Por isso, obter procura é caro e, a menos que tenhas algo para eles, não virão ter contigo. Por isso, obtê-los não é muito útil. Como já disse, a razão pela qual comecei a fornecer é porque é fácil ou mais fácil, certo?

Se fores um corretor de imóveis e lhes disseres: “Ei, vamos todos os teus, podes colocar as tuas propriedades aqui de graça. Eles fazem-no. Ou se tiveres um carro, eu uso a venda de carros, quer seja do tipo: “Ei, deixa os teus carros aqui de graça. Eles fazem-no. Não te preocupes. Por isso, começo por aí, porque é algo que posso obter e que tem um certo valor que posso apresentar aos compradores para os convencer a converterem-se.

Por isso, comecei com o lado fácil e depois passei para o lado difícil.

Alejandro Garcia-Amaya: Houve algum sector em particular em que te tenhas concentrado primeiro num nicho? E qual foi esse sector e como é que decidiste escolher o sector seguinte?

Fabrice Grinda: Sim. Muitos dos países em que estivemos não dispunham de sistemas de pagamento funcionais nem de mecanismos de distribuição funcionais. Não há correios. Por isso, os classificados são mais poderosos neste tipo de países porque não existe a Amazon. Não há eBay. Não há alternativa. E pensei muito sobre a categoria em que nos devíamos concentrar. E começámos com os bens usados, especialmente coisas como a eletrónica e os telemóveis, porque nos bens usados as pessoas fazem transacções várias vezes por mês, certo?

Por isso, sabia que as categorias mais valiosas são os automóveis e os bens imobiliários, mas os automóveis e os bens imobiliários são transaccionados uma vez em cada 5-10 anos. E, por isso, não conduz a um tráfego orgânico recorrente. Mas, nos bens usados, se compras e vendes jogos de vídeo, telemóveis, peças de computador, etc., os teus utilizadores estão realmente envolvidos.

E assim, isso permitiu-nos ter a forma mais barata de tráfego. E, assim, acabámos por ter tráfego orgânico. A grande maioria do nosso tráfego é orgânico, vindo em média duas vezes por mês para efetuar transacções. E depois podes usar esse tráfego para ganhar carros e imóveis. Assim, a utilização dos bens usados, que é uma categoria de elevada recorrência, para financiar a extensão e para as categorias de elevado valor por baixa recorrência, fazia mais sentido.

E isso foi uma grande diferença em relação aos nossos concorrentes e permitiu-nos essencialmente aumentar a concorrência porque os nossos custos de aquisição de clientes eram mais baixos. Sabes, adquiriríamos alguém por um preço muito baixo para vir e assim por diante. Compra um jogo de vídeo por $10 ou $5. E depois, eventualmente, compra um carro.

Alejandro Garcia-Amaya: Como é que estruturaste, digamos, quando te mudaste para o Brasil ou para a Índia e disseste que toda a concentração, toda a energia, todos os recursos iam nesta direção. Como é que estruturaste a equipa? E vão para o mercado juntos, porque são muito diferentes. Sabes, há tantos sítios diferentes, mas talvez não sejam como o que disseste, certo?

Fabrice Grinda: Não são, quais são as principais categorias na Índia e no Brasil? São os mesmos carros, imóveis, telemóveis, jogos de vídeo, peças de computador, móveis. O que queres dizer? São as mesmas categorias em todo o lado que têm as mesmas necessidades. As mesmas preocupações com a prevenção de burlas, spam, phishing, prostituição e coisas do género. E os mesmos tipos de vendedores, certo? Tal como nos dirigimos aos concessionários de automóveis e aos corretores ou agências imobiliárias para obter anúncios.

E assim, a abordagem foi a mesma. E, de facto, durante muito tempo, não tivemos ninguém no terreno em nenhum desses países. Centralizei todas as operações em Buenos Aires. Porque a Deremate foi construída em Buenos Aires, por isso, quando saí da Deremate, assumi toda a equipa e foi a mesma coisa.

Por isso, basicamente, segui exatamente a mesma estratégia que segui para o meu site de leilões em termos de iniciar um fornecimento, centralizando a plataforma tecnológica. E como Buenos Aires é uma cidade cosmopolita onde há pessoas de todo o mundo, tínhamos a equipa de atendimento ao cliente da Rússia, do Brasil, da Índia, etc., em Buenos Aires.

Eventualmente, abrimos operações locais, mas durante muito tempo, estávamos todos centralizados em Buenos Aires. As mesmas categorias e, obviamente, categorias ligeiramente diferentes e, obviamente, precisavas que a distribuição geográfica destes países fosse diferente. Mas, curiosamente, sim, está tudo centralizado e funcionou muito, muito bem.

Alejandro Garcia-Amaya: É incrível. E eu queria gastar um pouco de tempo e aprofundar o mercado. Por isso, obrigado por partilhares isso. Principalmente porque, quando avançamos para o teu papel agora como sócio fundador da FG Labs, quando já investiste em mais de 1100 empresas, incluindo grandes empresas como a Alibaba e a Coupang, tendo mais de 900 investimentos activos, tudo isso, a tua tese de investimento recai sobre os mercados, certo? Não é ainda nisso que colocas a tua ênfase, ou é uma das coisas e há mais?

Fabrice Grinda: Bem, antes de mais, sou um VC acidental. Por isso, nunca me propus a ser um VC. Acontece que, enquanto geria todas estas empresas, era muito visível para os consumidores e para o público.

E então outros fundadores disseram: “Ei, podes investir? E pensei muito bem: será que devo ser um investidor enquanto sou um diretor executivo? É uma distração do meu mandato principal? Mas eu penso, olha, se eu conseguir articular as lições aprendidas com os outros. Faz de mim um melhor fundador. Se eu conseguir manter os meus dedos no pulso do mercado, isso faz de mim um melhor fundador.

Por isso, desde que encontre uma forma de investir muito rapidamente. Não demora mais de uma hora a decidir se invisto ou não, está tudo bem. Por isso, em 2013, quando vendi o OLX, fiz 175 investimentos, como dezenas de saídas que estavam a correr muito bem. Por isso, pensei, sabes que mais? Com o meu sócio José, que foi cofundador da Deremate comigo, pensei: vamos criar um escritório familiar e continuar a investir.

E depois as pessoas começaram a dizer: “Gostaríamos de investir contigo. Por isso, criámos um primeiro fundo de capital de risco em 2016. Mas, francamente, o que fazemos é uma aventura de investimento anjo em escala. Comportamo-nos como anjos. Continuo a investir em duas reuniões de uma hora. Nós decidimos se investimos ou não, etc.

Agora, a razão pela qual se trata de mercados, é claro, é porque me tenho concentrado, construído e investido em mercados nos últimos 25 anos. E eu até estudei design de mercado na faculdade. E continuo a gostar de negócios de efeito de rede em grande escala. Por isso, a minha definição de mercado é bastante ampla. É um intermediário entre um comprador, um vendedor ou algo do género, sabes? Assim, se uma empresa FinTech que está a emprestar capital é normalmente um mercado, porque existe um capital de fornecedor e um capital de comprador, por exemplo.

Portanto, trata-se de uma definição ampla. E, atualmente, estamos a trabalhar sobretudo em mercados B2B. É o nosso pão e manteiga. A razão pela qual não é o único objetivo é que temos a filosofia de que, se tiveres feito bem as coisas, investiremos e apoiar-te-emos, independentemente do que fizeres na segunda vez. Nesta altura, apoiámos 2000 fundadores, 300 saídas, 150 das quais ganhámos dinheiro.

Perdemos dinheiro com os 150, depois ganhámos dinheiro com os 150. São cerca de 300 fundadores. Então, estes 300 fundadores voltam e dizem: “Olha, estou a construir uma nova empresa, independentemente do que estejam a fazer. Recebe um cheque da nossa parte.

Alejandro Garcia-Amaya: É uma quantidade incrível de saídas. Esta proporção é insana.

Fabrice Grinda: Ah, sim. E também, uma quantidade credível de sucesso, certo? Ganha dinheiro em metade dos negócios em que investimos. Por isso, tratamos os follow ons como se não fossemos um investidor existente. Por isso, nem sempre seguimos e, muitas vezes, vendemos na subida. Vendemos os nossos vencedores. É como a estratégia anti-CV. Quando sentimos que algo está sobrevalorizado, continuamos a ter a nossa posição.

E assim, em 2021, quando todos os outros estavam a ficar loucos. Escrevi um post no blogue intitulado Bem-vindo ao Everything Bubble, onde expliquei porque é que eu achava que todas as classes de activos, desde o imobiliário, obrigações, acções públicas, criptomoedas, SPACs, NFTs e privados, especialmente os que se encontram em fase avançada, estavam valorizados e porque é que as pessoas deviam vender o máximo possível.

Agora, claro, é um mercado privado, por isso só vendemos uma fração do que queríamos, mas mesmo assim, tivemos uma quantidade razoável de saídas porque houve um momento em que outros investidores de capital de risco te compraram em segundos. Normalmente, vendemos 50% da nossa posição e muitas das empresas nas rondas de subida.

A propósito, os fundadores ficariam felizes com isso. Pediam-nos para vender porque não queriam ser demasiado diluídos pelo novo capital primário que entrava na empresa. Por estes 300 fundadores. Deixa-me dar-te um exemplo. Apoiámos um fundador chamado Brett Adcock, que criou uma empresa chamada Vettery.

Era um mercado de trabalho. Vendemo-lo à Odeco por cem milhões. Ganhámos 8,5 dólares extra muito rapidamente. E depois decidiu que ia construir uma empresa de táxis voadores eléctricos. Um taxista voador chamado Archer. Por isso, nem sequer atendemos uma chamada. Dizemos: “Toma o nosso cheque. Nós negociámos, não negociámos.

E depois vendeu-a ou tornou-a pública ou o que quer que seja. Depois, decidiu construir um robô humanoide, uma empresa eléctrica, robôs eléctricos humanóides para substituir os seres humanos e fazer a recolha de embalagens em armazéns, e também lhe enviámos um cheque. Além disso, não foi preciso telefonar, sabes. Assim, uma vez que existem agora 300 destes fundadores a correr por aí, essa é uma parte cada vez maior da carteira.

Dito isto, continuamos a fazer mercados porque os negócios de efeito de rede são bonitos, certo? Como já referi, os custos de aquisição de clientes diminuem à medida que aumentam a escala do seu vencedor, o que torna o seu capital mais eficiente. Sim, quando tens liquidez, não é preciso muito capital para ganhar.

Alejandro Garcia-Amaya: A que critérios dás prioridade quando seleccionas startups para investir?

Fabrice Grinda: Sim, por isso temos quatro critérios e são muito explícitos e exigimos os quatro para investir. Por isso, alguns investidores de capital de risco dir-te-ão: “Só invisto em fundadores extraordinários e mais nada. Esse é o único critério. Isso não é verdade para nós. Queremos fundadores extraordinários, o que para nós é uma definição, mas já te explico.

Por isso, quero uma equipa fantástica, um bom encontro de negócios, bom tempo e condições económicas justas. Na verdade, nada é barato, mas é justo e isso corresponde à nossa tese sobre o rumo que o mundo está a tomar e que é tornar o mundo um lugar melhor, abordando quer a igualdade de oportunidades, quer as alterações climáticas, quer a crise do bem-estar mental e físico.

Por isso, deixa-me fazer duplo clique e tudo para isso. Em primeiro lugar, queremos pessoas extraordinariamente eloquentes, porque as pessoas que são muito eloquentes ou que estão em melhor posição para angariar capital, atrair melhores equipas, fazer melhor BD, melhores RP, etc., e saber como executar. E a forma como, numa chamada de uma hora, te digo se eles sabem como executar é a forma como descrevem o número dois, que é o quão atractivas são as empresas e eu preocupo-me profundamente com a economia sindical.

Agora somos sobretudo sementes e A, que é para o pão e a manteiga. Mas vamos fazer uma pré-sementeira. Mesmo antes da fase de arranque, quero que o fundador seja capaz de articular os custos estimados de aquisição de clientes com base na análise da página de destino, na densidade, na análise de palavras-chave, na taxa de conversão das inscrições na página de destino e no que ele pensa que serão as compras com base nas médias do sector.

E é bom que ele seja capaz de articular a estrutura de margens de negócios como este com o AOV. E espero que me dêem um AOV que esteja de acordo com a indústria. E esta é a sua estrutura de margens. E mesmo, e a economia da unidade que eu procuro é uma em que recuperes o teu CAC totalmente carregado numa base de margem de contribuição dois após seis meses e a saída três após 18 meses.

E quem sabe qual é o teu LTB para CAC, porque A, não estás em atividade há mais de 18 meses e B, sabes, idealmente tens uma rotatividade negativa. E assim, em última análise, é 10 para 1, 20 para 1, o que quiseres. E se ainda não chegaste lá, quero saber porque é que vais chegar lá com escala, sem precisar de todas as estrelas do multiverso juntas.

Em terceiro lugar, quero que os termos do acordo sejam justos. Investe em 200 empresas por ano. Assim, sabemos onde está a avaliação mediana. E nós queremos investir em algo que seja justo. E, por isso, neste momento, sabes, é como uma ronda de sementes. Se fores um mercado com um GMV de 150 mil euros ou talvez 30 mil euros de receitas líquidas, estás a angariar três euros a 10 euros de capital inicial. Antes da sementeira, talvez estejas a criar uma a cada cinco. Numa ronda A, estás a fazer cinco, 600 mil em GMV ou talvez cem, 100-150 mil em receitas líquidas ou MRR e estás a angariar sete a 23 pré.

E a média é mais alta. E, claro, se fores um fundador pela segunda vez, a avaliação pode ser mais elevada. Mas é aí que o mercado se encontra atualmente. Neste momento, estás a fazer dois milhões e meio de GMV por mês, o que corresponde a uma taxa de aceitação de 15%, ou talvez 500, 600, 700 K e MRR.

E estás a aumentar 15 e 50 antes. Se estás muito longe disso. Podemos passar algum preço e não faz mal. Bem, talvez voltemos à próxima ronda se cresceres na avaliação. E, em quarto lugar, como já disse, teses muito claras sobre o futuro do trabalho, o futuro da alimentação, o futuro do imobiliário, o futuro automóvel, o futuro da mobilidade.

Queremos coisas que estejam de acordo com esse futuro. E precisamos que os quatro critérios sejam coletivamente verdadeiros. Mesmo com uma equipa fantástica, se não gostarmos do resto, não o fazemos.

Alejandro Garcia-Amaya: Adoro isso. Bem, obrigado por essa explicação. Super claro. Quando se trata de, lembro-me de teres ouvido e isto vai ser, há mais 2 perguntas. Este é um deles. E agradeço muito o teu tempo.

Mencionaste que estamos a falar do futuro. E onde estão os teus investimentos agora, que investimentos te deixam super entusiasmado. Ouvi-te falar de serviços B2B e de melhorias em vários sectores, de como as coisas são realmente feitas?

Podes falar um pouco sobre isso? Estás a discutir, como é que foi no sector da indústria transformadora?

Fabrice Grinda: Sim. Por isso, eu diria que os mercados B2B são o pão e a manteiga neste momento. Há cinco subsites, mas deixa-me dar um passo atrás. Por isso, se olhares para a tua vida de consumidor, tens uma experiência fantástica. Amazon, podes encomendar qualquer coisa e recebê-la num dia ou dois, ou DoorDash para comida, Uber para carros, Airbnb ou booking.com. E 25% das tuas compras online foram basicamente digitalizadas enquanto consumidor. Mas se fores uma empresa. Ainda estás na idade das trevas, com uma penetração inferior a 1% na maioria das categorias.

Então, imagina que queres comprar produtos petroquímicos. Não existe um catálogo online. Não há ligação à fábrica para veres a disponibilidade. Não há preços. Não podes fazer encomendas online. Não há pagamentos online. Há um rastreio da tua encomenda. Não há seguro, não há financiamento, e todas estas empresas podem ser diferentes.

E isto tem de acontecer em todos os principais sectores. Assim, em primeiro lugar, digitaliza as cadeias de abastecimento B2B de factores de produção. Portanto, a petroquímica é a Knowde. Ou aço, é como o Metaloop ou o Reibus. Ou então, com o cascalho e uma empresa chamada Schuttflix, criou todas as principais categorias de entrada. Em segundo lugar, digitaliza as PME. Qualquer pessoa que goste da categoria, sabes. Abriste uma pizzaria porque gostas de cozinhar pizzas e de conversar com os teus clientes.

Não começaste uma pizzaria porque estás entusiasmado com a ideia de construir um sítio Web, inserir comentários no Google e no Yelp, negociar com fornecedores, fazer um acordo com a Uber e a DoorDash, obter um POS, fazer contabilidade. Não! Por isso, estamos a investir em empresas que fazem todo o trabalho pesado. Por isso, para eles, esta questão enquadra-se no futuro do trabalho e na capacitação das PME.

Por isso, somos investidores no Slice para pizzarias. Cents para as lavandarias e Odeko para os cafés. E o Chipper em Columbia para as bodegas, e o Fresha para as barbearias, sabes. E alguns deles em escala real, quero dizer, Fresha, penso que 70.000 barbearias, milhares de milhões em volume de pagamentos através da plataforma. Transforma realmente a vida dos proprietários destas PME.

Em terceiro lugar, desloca as cadeias de abastecimento da China para países amigos, especialmente a Índia. Portanto, o French shoring seria a tese central destes ventos de cauda maciços, mas se fores, e isto também se enquadra na segunda categoria, se fores um pequeno fabricante na Índia, se tiveres uma fábrica, se tudo o que quiseres fazer for fabricar, o que não queres é entrar em RFQs, fazer protótipos, lidar com exportações e alfândegas e faturar e ser pago por estas grandes empresas na Europa ou nos EUA.Por isso, investimos em mercados de vestuário, cerâmica, tapetes, linho, etc., que estão a ajudar estas pequenas e médias empresas indianas a expandir-se e a vender para o Ocidente. Mas, para os compradores, é fundamental porque também estão a transferir as suas cadeias de abastecimento para fora da China, o que representa um enorme risco geopolítico.

Número quatro. Os mercados de trabalho que apoiam todas estas coisas. Por isso, somos investidores na WorkRise, que é um mercado de trabalho para trabalhadores de serviços petrolíferos ou pessoas que fazem instalações solares, etc. E somos investidores na Trusted Health, que são enfermeiros. Centenas de milhões de GMV foram investidos na Job&Talent, que é um mercado de trabalhadores manuais em Espanha e no sul da Europa.

E acho que és o número cinco. A camada de infraestrutura para suportar todos estes mercados B2B. Por isso, somos investidores na Flexport, que é um transitário digital. ShipBob, que é uma plataforma de recolha, embalagem e entrega de última milha, e muitas, muitas, muitas outras, como empresas de pagamento como Rapyd ou Stripe, que apoiam estes diferentes tipos de empresas.

Hoje em dia, é esse o nosso principal objetivo, mas acabámos por fazer muitas coisas divertidas e interessantes devido à rede intravenosa que temos, mas também porque a curiosidade nos leva.

Alejandro Garcia-Amaya: Sei que mencionaste que duas vezes por ano, mais ou menos, te encontras com algumas pessoas e falas sobre o futuro e as diferentes indústrias que te entusiasmam.

Há algum conteúdo que partilhes, seja através do teu blogue pessoal ou de um livro branco sobre alguma coisa, qualquer coisa que adores e que gostes que as pessoas visitem e vejam.

Fabrice Grinda: Então, sim, duas vezes por ano fazemos estas conferências em que trago LPs, outros parceiros de capital de risco e fundadores para falar sobre o futuro da humanidade, o que não existe, o que devia existir, como tornar o mundo um lugar melhor.

Não há nada de explícito nisso, exceto que temos ideias e depois procuramos fundadores para as construir ou investimos nelas. Não te preocupes. Por isso, passa a fazer parte das coisas que construímos ou investimos no ano ou nos próximos dois anos. Mas sim, escrevo muito no meu blogue. Escrevo sobre tudo e mais alguma coisa, como macroeconomia, criptomoedas, o que quer que me passe pela cabeça, mas normalmente tem, ou tem uma sobreposição bastante grande de onde estamos na IA, qual é o estado do empreendedorismo? Por isso, é uma forma de estruturar os meus pensamentos e de criar uma conversa com a comunidade em geral.

Alejandro Garcia-Amaya: Quando partilharmos a nossa conversa, vamos certificar-nos de que o link do teu blogue pessoal também está lá. Qualquer coisa que não tenhamos abordado e que gostarias de partilhar, qualquer outra coisa que gostarias de partilhar com a comunidade.

Fabrice Grinda: Sim, acho que a minha única análise é que estou profundamente otimista em relação à situação em que nos encontramos. E ainda estamos no início da revolução tecnológica. Estamos prestes a digitalizar todo o mundo BDB. Esta é uma tendência que vai demorar 10, 20 anos. É extremamente deflacionário. Porque é deflacionário, é inclusivo e vai aumentar o poder de compra e a qualidade de vida das pessoas, estamos à beira de uma revolução maciça na tecnologia climática, onde estamos a ver agora esse poder deflacionário da tecnologia através das baterias e da energia solar a tornar-se tão mais barata do que tudo o resto que vamos fazer a transição completa ou, ou a criação de energia para um sistema livre de carbono, ao ponto de eu suspeitar que o custo marginal da eletricidade dentro de 30, 20, 40 anos será 0, o que vai realmente levar a outra revolução. E vamos ser capazes de, por exemplo, cultivar no deserto, dessalinizar água salgada.

Se olharmos para trás, vemos que as tendências são muito optimistas e que a própria IA irá provavelmente conduzir a uma enorme revolução na produtividade, que transformará as nossas vidas para melhor. Agora, estamos no topo do ciclo da moda, por isso, provavelmente, nos próximos anos vai desapontar e vai demorar algum tempo até ser incorporado no governo e nas grandes empresas, onde terá realmente impacto na produtividade, mas daqui a 10 ou 20 anos, provavelmente, transformará completamente a vida que vivemos para melhor. E assim.

Alejandro Garcia-Amaya: Também estou muito entusiasmado.

Fabrice Grinda: Sim, estou muito entusiasmado. Estamos prestes a construir um mundo melhor no futuro, que será um mundo de igualdade de oportunidades e de abundância, e que será ambientalmente sustentável. Por isso, estou entusiasmado por fazer parte da construção deste mundo e tu também devias estar.

Alejandro Garcia-Amaya: Sim. Bem, muito obrigado pelo teu tempo. Obrigado, Fabrice. Aproveita o resto do teu dia! Obrigado a ti.

Fabrice Grinda: Obrigado. Tem cuidado.

Alejandro Garcia-Amaya: Cuida-te.