A Clutch tem tido uma viagem incrível. Como “Carvana do Canadá”, foi um grande sucesso em 2021. Teve um encontro com a morte em 2023 e deu uma reviravolta incrível. Agora, está novamente em alta. Dan Park, fundador e CEO da Clutch, juntou-se a nós para partilhar todas as lições aprendidas ao longo do caminho.

Se preferires, podes ouvir o episódio no leitor de podcasts incorporado.

Para além do vídeo do YouTube acima referido e do leitor de podcasts incorporado, também podes ouvir o podcast no iTunes e no Spotify.

Transcrição

Fabrice Grinda: Olá a todos. Espero que estejas a ter uma semana maravilhosa. Estou muito entusiasmado porque esta semana vamos falar sobre a incrível história dos Clutch, uma espécie de Carvana do Canadá, que foi uma banda super voadora. Tive um encontro com a morte e depois tive um regresso extraordinário e agora estão novamente em grande.

E há aqui muitas lições a aprender para todos nós em termos do que fazer em diferentes circunstâncias, e estou ansioso por o fazer. Por isso, sem mais demoras, vamos lá. Bem-vindos ao episódio 49. Clutch e a incrível história do teu regresso.

Dan, obrigado por te juntares a nós.

Dan Park: Obrigado por me receberes. Isto é ótimo.

Fabrice Grinda: Então, porque não começamos com um pouco do teu passado, o que levou à criação da Clutch?

Dan Park: Acho que, tal como a maior parte dos empresários, talvez tenhas usado a venda de automóveis como meio para tentar construir algo em grande.

Mas comecei a minha carreira em finanças. Na verdade, passei alguns anos do teu lado da mesa a fazer investimentos em capital de risco ou em fases de investimento, que adorei. Mas senti que havia um desejo de puxar algumas alavancas, senti que nas diferentes disciplinas de finanças, o capital de risco é provavelmente o mais próximo de puxar algumas dessas alavancas, mas não estás lá. Certamente no dia a dia, tive uma oportunidade de me juntar à Uber em 2016. Na altura, a Uber estava a experimentar algumas ideias de negócio diferentes, para além dos automóveis. Criaram um grupo chamado Uber, tudo, que ironicamente era.

Não era tudo, era tudo o que não era partilha de boleias. Por isso, provavelmente não era nada. Mas o Travis ainda lá estava na altura e o Travis fez a pergunta, sabes, se podes levar um carro a alguém em cinco minutos, o que é que podes levar a alguém em cinco minutos? E então eu… Foi a primeira vez, a primeira vez que fizeste uma experiência com comida.

Começámos a ver alguns sinais de procura e de pessoas que queriam comida a pedido. E isso foi mais ou menos como os primeiros dias da entrega de comida. O DoorDash estava, sabes, a ganhar força nessa altura. Havia outros modelos em todo o mundo, como o de comida para levar, na Europa, e o Uber Eats estava a começar e, na verdade, a nível mundial, começou em Toronto, que é onde estou.

E foi divertido observar e fazer parte disso. Desde muito cedo, a primeira iteração nem sequer era um mercado. Era um monte de pessoas. A entrar em Ubers, ou, desculpa, a comprar comida, a encontrarem-se em parques de estacionamento, a meterem 25 sanduíches num Uber. E, nessa altura, não havia uma aplicação separada para o produto Eats.

Era apenas a aplicação Uber. E depois, em vez de UberX, havia Uber Instant e, por isso, num determinado dia, havia, sabes, hambúrgueres, havia Pad Thai, havia sanduíches e, tipo, seleccionavas o que querias e ia ter à tua porta. Mas o planeamento do inventário era um desastre porque, sabes, um condutor esgotava as suas 25 sanduíches numa hora, e outro condutor continuava a conduzir com, sabes, 50 Pad Thai quatro horas depois.

Mas era o sinal inicial da entrega de comida a pedido e começámos nessa altura a adquirir restaurantes. Construímos, sabes, o que é agora a versão atual da aplicação Uber Eats. E isso foi feito numa sala de conferências aqui, localmente, durante três meses. Foi um MVP muito cru, mas conseguimos.

Fabrice Grinda: E estiveste em Toronto durante esse período?

Dan Park: Sediado em Toronto, o negócio e o produto Uber Eats começaram globalmente a partir de Toronto. Por isso, fomos a cidade de lançamento.

Fabrice Grinda: Oh, uau! É fantástico!

Dan Park: Acho que é uma daquelas coisas em que, sabes, se a Uber fizesse asneira, seria como, oh, é uma daquelas coisas que o Canadá fez, sabes, varrer isso para debaixo do tapete.

Foi um erro. Mas foi bem sucedido. E, sabes, o meu P&L passou de zero para 3 mil milhões em três anos. Pelo menos em GMV. E sabes, aprendemos muito sobre mercados. Os mercados de três lados, super complexos com condutores, e chamamos-lhes comedores, condutores e restaurantes.

E foi difícil porque era um destes mercados onde é muito difícil fazer alguém feliz. Porque os motoristas queriam receber mais, os restaurantes queriam pagar menos e os clientes não queriam pagar mais de cinco ou seis dólares pela entrega. Por isso, foi um desafio encontrar o equilíbrio entre o mercado e os preços e taxas de aceitação.

E, a certa altura, acho que estávamos a gastar cerca de 400 milhões por ano. E o Travis chegou e disse: “O que é que vocês são? Acho que estávamos a perder 17 dólares por viagem em Nova Iorque e, sabes, basicamente, quem é este negócio, este negócio funciona? E alguém tinha de ir provar a economia da unidade.

E assim, num espaço de oito semanas, o mercado de Atlanta e depois nós próprios. Basicamente, tínhamos o mercado de Toronto, porque éramos os dois primeiros mercados, e tínhamos de descobrir como chegar a uma economia de unidades positiva num período de tempo muito curto. Conseguimos e depois voltámos ao modo de crescimento.

Fabrice Grinda: Espantoso.

Dan Park: Sim. E depois, sabes, sim, estive lá cerca de três anos e um membro do conselho de administração da Clutch, que eu conhecia dos meus tempos de capital de risco, abordou-me e disse: “Olha, há uma empresa em fase muito inicial, pré-semente. Vende carros online e entrega carros online.

Se estás a entregar comida online, devias fazer isto. E ficou muito entusiasmado com o espaço em branco que eram os carros usados no Canadá. Penso que é a última categoria de comércio eletrónico real que ainda não foi totalmente perturbada pelo comércio eletrónico, ou, desculpa, a categoria de retalho que ainda não foi totalmente perturbada pelo comércio eletrónico. E no Canadá, ao contrário dos EUA, onde existem algumas marcas maiores, como a CarMax, por exemplo, nos EUA não existe uma verdadeira marca para o retalho de automóveis usados no Canadá.

E é uma transação tão complicada, com tanta opacidade e falta de transparência em torno da transação. E sentimos que havia uma forma melhor. Por isso, criámos um mercado totalmente gerido em torno dos automóveis usados no Canadá.

Fabrice Grinda: E quando é que entraste para a Clutch no nível pré-semente?

Dan Park: Sim, então foi em 2019. Penso que, se olhares para trás, não sei se há um período de cinco anos pior para estar num negócio de carros usados. O negócio de automóveis usados em fase inicial, dada a pandemia, dadas as tarifas actuais, dada basicamente a evaporação do capital próprio de crescimento em 2022 e 2023.

Mas nós sobrevivemos. Tem sido uma montanha-russa e, como disseste no início do programa, aprendemos muito com isso.

Fabrice Grinda: Então, em 2019, como é que era o estado dos Carvana e isso foi uma inspiração ou a dinâmica única disso não importava muito.

Dan Park: Sim. Eles estavam no início e havia uma dinâmica única. Penso que foi um ponto de prova de que este modelo podia potencialmente funcionar. Mas, ao mesmo tempo, e tu conheces bem esta história, quer dizer, há BP no passado, quer dizer, pessoal, não é a primeira vez que isto é tentado. Por isso, acho que sim.

Provavelmente, havia um pouco mais de propensão para as pessoas efectuarem transacções em linha. É óbvio que o comércio eletrónico evoluiu significativamente desde os tempos da bp, em que as pessoas se sentem muito mais à vontade para comprar grandes artigos online. Por isso, penso que o consumidor tinha evoluído, mas o modelo de negócio ainda não tinha sido comprovado na altura em que a Carvana estava a gastar milhares de milhões de dólares. Por isso, ainda havia muitos pontos de interrogação em torno do negócio, mas nós sabíamos disso e tínhamos muita convicção de que devia haver uma forma melhor de proporcionar uma experiência de compra de automóveis usados que fosse muito mais simples.

Fabrice Grinda: Porque é que não nos explicas o que é a experiência de compra de um carro usado na embraiagem e porque é que é muito melhor do que o equivalente offline.

Dan Park: Sim. A experiência tradicional de compra de um carro é entrar num concessionário, passar quatro ou cinco horas a negociar com um vendedor. Tentam enfiar-te uma série de produtos de serviços financeiros pela goela abaixo. Sabes, em alguns mercados. Se fores a um site que anuncia veículos, nem sequer te dizem o preço do carro.

Dizem apenas “contacte-nos para saber o preço”, o que significa que, quando me vieres visitar, eu determino quanto te posso cobrar com base na tua capacidade de negociação ou no quanto de idiota eu acho que és, certo. E, por isso, sabes, é bastante terrível. Penso que há muito pouca transparência em relação aos preços, o que, com a tecnologia, e podemos falar um pouco sobre como aplicamos uma tecnologia bastante profunda em relação aos preços dos veículos.

Há definitivamente uma forma de proporcionar uma experiência mais transparente. E é isso que nós fazemos. Porque compramos carros diretamente aos consumidores. Por isso, colocamos no mercado uma oferta instantânea de dinheiro, em que o cliente vem ter connosco, fornece um pouco de informação sobre o seu veículo e nós fazemos-lhe uma oferta instantânea de dinheiro pelo seu carro.

Compramos carros no valor de cerca de 2 milhões de dólares todos os dias. Depois, pegamos nesses automóveis e submetemo-los a um processo de recondicionamento totalmente integrado verticalmente, e é aí que entra em jogo o elemento de mercado gerido, certo? Assumimos o risco do inventário para fornecer um produto melhor e de maior qualidade.

Por isso, submetemo-lo a um processo de recondicionamento, no qual pegamos num carro usado que, por alguma razão, alguém não quer, e transformamo-lo num carro altamente desejável. Colocamo-lo no nosso sítio Web e oferecemos uma forma muito simples e fácil de comprar um veículo. Quase como, sabes, tentamos tornar a compra de um carro tão fácil como encomendar uma pizza.

Faz lembrar um pouco os meus dias de entrega de comida. Mas queremos torná-lo super simples e construímos a logística em torno disso também porque hoje não há três PL de alta qualidade que possam, sabes, pegar num carro e, sabes, enviá-lo para um consumidor. Não há nada que exista assim.

Por isso, tivemos de construir a nossa própria logística de toros, bem como toda a infraestrutura à volta disso, o que, para nós, cria muitas vantagens e vantagens competitivas porque, nesta altura, é muito difícil perturbar apenas a natureza física da infraestrutura necessária para entregar o produto.

Fabrice Grinda: Então deixa-me resumir o que estou a ouvir. Sim. Se estás a vender um carro, tiras umas fotos e umas descrições, recebes uma oferta instantânea, boom. O carro está vendido. Por isso é super fácil!

Dan Park: Nem sequer tiramos, nem sequer pedimos fotografias, porque o fazemos à escala.

Fabrice Grinda: Está bem. É só o VIN ou o que quiseres. Então, e depois o comprador do carro, tem um preço fixo, clica em comprar e depois é entregue diretamente em sua casa.

Dan Park: Ou levanta num dos nossos locais.

Fabrice Grinda: Está bem. Estás bem? Podes crer. Estás a utilizar o inventário, estás a comprar carros, estás a renová-los, etc.

Existe, ou pensaste num modelo em que, potencialmente, só os podias renovar depois de terem sido vendidos? Assim, não precisavas de fazer o inventário ou achavas que o inventário era necessário?

Dan Park: No início, experimentámos um modelo de consignação, mas a proposta de valor para um consumidor no modelo de consignação é muito pequena.

Sabes, tens de convencer alguém de que vou ficar com o teu carro por uns tempos, certo? E não vais conseguir se não souberes se já foi vendido, mas, sabes, faremos algum trabalho nele quando for vendido. Mas confia em nós, vamos jogar este jogo de espera para ver o que acontece. Para nós, neste momento, devido à oferta que podemos fazer, podemos dar essa certeza instantânea e, sabes, há muito poucas opções em que, se alguém estiver a sair do país, e este é um caso de utilização muito importante, se estiveres a sair do país ou se fores vender o teu carro, conduzes o teu carro até nós e deixas o carro a caminho do aeroporto, certo?

Permite esse tipo de certeza, ao passo que, se fores a um site de anúncios ou tentares anunciar no eBay ou na Craiglist, ou seja lá o que for, terás de passar por várias pessoas e negociar. Um dos sites de anúncios ou tentares anunciar no eBay ou na Craigslist ou no que quer que seja, vais ter de passar por várias pessoas e negociar. Algumas pessoas que estão a falar a sério, outras que não estão.

Por isso, é um incómodo. Por isso, a forma tradicional de os particulares venderem um carro é muito complicada. Por isso, acho que resolvemos o problema. Agora, o NPS do nosso produto para telemóveis é qualquer coisa como 85. É muito difícil criar esse tipo de experiência se não fizeres um inventário.

E eu acho que podemos chegar a alguns desses pontos à medida que avançamos. Mas, em 2020, em 2019, ainda havia duas escolas de pensamento: fazes o inventário ou não fazes o inventário? E a resposta não era muito clara na altura. E agora acho que está mais claro porque a resposta e as pessoas que sobreviveram nos últimos cinco anos são as empresas que construíram a infraestrutura para fazer o inventário para que possam, primeiro, fornecer um produto de maior qualidade, mas depois controlar toda a cadeia de abastecimento ou basicamente todo o processo.

Não quero necessariamente fazer um comentário político sobre o Elon, mas no livro dele há um conceito chamado índice de idiotas, certo? Não sei se já leste isto, mas o índice de idiotas é o preço do bem que está a ser fornecido com o custo dos factores de produção.

E se esse rácio for muito elevado. Ou há uma falha no processo ou algo pode ser feito de forma mais eficiente. No recondicionamento de automóveis, o custo de ires levar um carro a um concessionário para o arranjar vai ser muito caro. Mudar um filtro de ar custa cerca de 60 dólares, certo?

Mas o custo do filtro de ar em si é de cerca de 1 dólar. Mudar um para-choques, é um pouco de tinta, é um pouco de plástico e um pouco de metal e, sabes, um pouco de mão de obra, pode custar entre 2.000 e 4.000 dólares, dependendo do carro. O que nós fazemos é construir um recondicionamento em escala que nos permite colocar muito trabalho no carro a um custo relativamente baixo.

O que representa um valor muito, muito elevado para o consumidor, o que nos permite oferecer um preço mais elevado quando compramos o veículo e depois oferecer um carro melhor pelo mesmo preço ou por um preço mais baixo ao consumidor.

Fabrice Grinda: Aceitas qualquer carro porque, obviamente, se tens um inventário que está a desvalorizar e não o consegues vender, é problemático.

Dan Park: Sim. Aceitamos quase todos os carros e metade do nosso negócio é a retalho e a outra metade a grosso. Portanto, metade do nosso negócio são carros que não cumprem os nossos padrões de venda a retalho, que não vamos recondicionar e que vamos vender por grosso, que outros concessionários ou outros leilões compram.

Fabrice Grinda: Temos algumas perguntas a fazer-te. Enquanto estamos a fazer isto. Fazes entregas à porta do comprador em qualquer parte do Canadá, independentemente da localização ou apenas em determinados locais.

Dan Park: Sim. Atualmente, restringimos as coisas geograficamente e, eventualmente, faremos entregas em todo o lado. Mas será basicamente em grupos de inventário regionalizados porque, a certa altura, não faz sentido mover o inventário por todo o país.

E se chegares a um determinado nível de seleção, sabes, se tiveres 50 Honda Civics no teu inventário, precisas de obter o extra, sabes, seja o que for, são 20 de um mercado diferente. E o que as pessoas vão fazer, e isto é um problema de otimização, é escolher o Honda Civic que pode ser 20 dólares mais barato, mas que fica a meio caminho do outro lado do país.

E, se calhar, não é assim tão diferente. Por isso, restringir o teu inventário à geografia também melhora as tuas capacidades logísticas.

Fabrice Grinda: Faz sentido e outra pergunta. Quando é que levantaste capital? Levantaste-o desde o início ou só quando te apercebeste que precisavas de dinheiro para crescer? Ou como é que isso aconteceu?

Dan Park: Sim, então temos este tipo de problema interessante do ovo e da galinha. Fazer um inventário é incrivelmente caro. Cada vez que compramos um ativo, uma peça de inventário custa entre 20 e 30 mil dólares e isso é, usámos financiamento por dívida para o fazer, mas nos primeiros tempos, não tens muito historial. Estás a queimar dinheiro. Por isso, os credores não te querem emprestar. E depois o capital próprio. Os fornecedores perguntam: quem vai financiar o teu inventário? E não te darão capital até encontrares alguém que financie o teu inventário. Por isso, nos primeiros tempos, é um verdadeiro problema de arranque a frio, porque precisas do inventário para conseguires expandir o mercado.

E assim, quer dizer, no início estávamos a pagar taxas bastante exorbitantes sobre as nossas dívidas. Eu tinha uma garantia pessoal sobre o inventário. Por isso, eu e o Steve, o fundador, demos ambos garantias pessoais sobre as linhas de inventário. Por isso, tivemos de angariar fundos próprios muito cedo, só para podermos manter o balanço.

É um negócio incrivelmente intensivo em termos de capital, o que, não sei se é uma coisa boa ou má, e podemos falar um pouco sobre isso, mas para nós, tivemos de o fazer cedo. Por isso, já passámos por várias rondas de financiamento e, atualmente, angariámos cerca de 200 milhões de dólares canadianos.

Fabrice Grinda: O que estás a descrever para as empresas que precisam desse capital é uma espécie de correia transportadora bastante normal. Começas por obter capital de fundos de cobertura de escritórios familiares super caros, a uma taxa de 18% ou 20% ao ano. O que é exorbitante, mas não tens escolha.

E depois, a pouco e pouco, vais conseguindo melhores condições e vais conseguindo bancos de segundo nível. E depois, finalmente, consegues a tua linha de crédito do Citibank ou do HSBC em A. Hoje em dia, provavelmente 78%.

Dan Park: Quando está assegurado, podes conseguir um prime, prime minus,

Fabrice Grinda: Está bem. Oh, ainda melhor. Não te preocupes.

Dan Park: Sim. Começámos com uma taxa de juro elevada. Para o financiamento garantido e depois acabámos por descer para algo mais razoável, que agora é a taxa principal.

Fabrice Grinda: Então, porque não falamos um pouco sobre os anos em que voaste alto. A certa altura acabaste por angariar uma ronda fantástica e parecia que tudo estava a correr bem.

Por isso, falamos sobre o que aconteceu na altura e como correu mal e, depois, se voltas a fazê-lo ou não.

Dan Park: Sim. Não sei se vais falar nisso ou se eu vou falar, mas ainda me lembro perfeitamente daquela conversa em 2020 sobre “pregar antes de escalar”.

Fabrice Grinda: Sim.

Dan Park: Na verdade, penso muito nisso. E penso se devíamos ou não ter seguido melhor esse conselho ou se tomámos as decisões certas. E acho que é difícil olhar para trás e, e acho que muito do que fizemos foi a circunstância do tempo.

Naquela altura, o capital do Chap era muito barato e fácil de obter. E penso que esse modelo funcionou bem durante muito tempo. Muitas empresas, como a Uber, são um bom exemplo de uma que só existe atualmente devido à disponibilidade de capital barato. Por isso, sabes, naquela altura tínhamos um concorrente e era uma mentalidade do tipo “o vencedor leva a maioria”, se não mesmo “o vencedor leva tudo”.

E isso alimentou muitas das nossas decisões. Penso que, quando estávamos na Uber, perdemos muitas batalhas no terreno para a concorrência porque não chegámos cedo o suficiente e, quando acabámos por lançar essas cidades, foi preciso muito tempo e dinheiro para, sabes, fazer mossa na quota de mercado que eles já tinham estabelecido. Por isso, na altura, era isso que enquadrava grande parte da minha forma de pensar, sobretudo com um concorrente agressivo que enfrentávamos. Por isso, a mentalidade era a seguinte: já fiz isto no passado, aumentas a escala e depois calculas a economia da unidade, porque sabemos que o negócio de venda de automóveis é rentável e lucrativo. Por isso, não há razão para que, uma vez atingida a escala, não consigas obter a mesma ou, se não, melhor economia unitária. É o que acontece agora com a Carmount nos mercados públicos. O seu perfil financeiro é muito, muito mais atrativo do que o da CarMax, por exemplo. Mas nem sempre foi esse o caso. E assim

Fabrice Grinda: Então, sentiste que era uma linha de captura e, numa linha de captura, queres gastar e conquistar o mercado e a quota de mercado. O que é interessante é que essa mentalidade acabou por matar a Beepy.

Dan Park: Sim.

Fabrice Grinda: Mas há momentos em que é verdade que, se não fores suficientemente rápido e um vencedor ficar com tudo ou com a maior parte do mercado, morres.

Por isso, a árvore de decisão teórica dos jogos é, normalmente, tu gastas porque eles pensam que, se tu não gastares e eles gastarem, eles ganham. Se ambos gastarem, ambos perdem de certa forma, mas é o equilíbrio de Nash.

Dan Park: Sim. E, se não gastasses, não crescias. E se não crescesses, não ias conseguir o capital. E se não conseguisses o capital, não ias crescer. Por isso, acho que isso só funciona num ambiente de taxas de juro baixas. Taxas de juro baixas, como um ambiente de capital barato. Antes de começarmos, perguntaste-me se terias aceite uma ronda de 100 milhões de dólares? Acho que desde o início, desde a primeira apresentação até ao fecho, foram menos de quatro semanas.

Foi muito fácil.

Fabrice Grinda: Já lá vão os tempos.

Dan Park: Sim. Nem sequer era a avaliação mais elevada. Tínhamos uma avaliação 30% mais elevada e lembro-me de estar numa chamada, de falar com o investidor e de o convencer de que a sua avaliação era demasiado elevada, certo? Era como se fosse o contrário. E optámos por uma que era mais baixa por uma série de razões diferentes, o que, em retrospetiva, foi provavelmente a decisão certa.

Mas era, estava lá, era fácil. E sabes, quando alguém te oferece cem milhões de dólares para construíres, é difícil dizer não. E era uma avaliação muito boa, por isso ficámos entusiasmados com a ideia e, sabes como é.

Fabrice Grinda: Então, quando damos um pouco de pormenor. Foi em setembro, outubro, 21 de novembro.

Dan Park: Isso foi no final de 2021. Sim, tens razão.

Fabrice Grinda: Muito bem. Então, quanto é que angariaste e em que termos, mais ou menos?

Dan Park: Era 75 do primário e 25 do secundário para alguns dos primeiros investidores, não empregados. E a uma taxa de 5 a 75.

Fabrice Grinda: Está bem. E o que é que aconteceu depois disso?

Dan Park: No espaço de seis meses, diria menos, porque na primeira reunião do conselho de administração, foi um go-go-go. Deram-me um livro chamado Seven Powers, que é um ótimo livro. Fala basicamente de fossos competitivos e de defensibilidade. E começámos a construir, certo. Começámos a construir provavelmente muito antes do nosso crescimento, mas era o que precisávamos de fazer.

Antecipando, sabes, basicamente o que era como uma taxa de crescimento de 200%. E essa foi a primeira reunião do conselho de administração e depois disse: “Olha, aqui está o teu, tinhas uma centena, como se tivesses outra centena. Sabes como é, vai, vai em frente. A segunda reunião da direção foi: “Espera, espera, espera”.

Fabrice Grinda: Já agora, primeiro escalaste de quanto para quanto é que estavas a usar o capital.

Dan Park: Passámos de 87 milhões para cerca de 200 milhões num ano.

Fabrice Grinda: Sim, quero dizer, 200 milhões. Portanto, já tens uma escala bastante real.

Dan Park: Sim, e o ano seguinte estava projetado para ser de cinco, 600 milhões. Portanto, foi uma aceleração pura, mas na reunião seguinte do conselho de administração e no início de 2023, começou a notar-se uma quebra. O mercado público e todas as acções de comércio eletrónico, se bem te lembras, caíram 95%. As pessoas estavam a fugir. Acho que todos os investidores de capital de risco tinham fugido para Aspen ou Itália nesse verão. Esse verão foi um inferno. Ninguém atendia as minhas chamadas nesse verão. E nós precisávamos de capital e pensámos que podíamos angariar esse capital porque a situação era má, mas, sabes, não era assim tão má.

No outono, começou a ficar muito mau. E, sabes, basicamente se não houvesse o suficiente.

Fabrice Grinda: E quanto é que queimavas por mês, para se ter uma ideia da escala?

Dan Park: Estávamos a gastar cerca de 5 milhões de dólares por mês.

Fabrice Grinda: 5 milhões por mês. Não te preocupes.

Dan Park: Então, e construímos toda esta infraestrutura para escalar.

E assim, precisávamos de continuar a fazê-lo e é um pouco aquela roda de hamster. E sabes, por milagre, conseguimos obter uma folha de termos em outubro de 2023 para uma ronda da série C de 95 milhões de dólares que nos teria continuado a colocar nessa trajetória. Mas como é que foi? Quatro ou cinco semanas antes da data prevista para o fecho, o investidor principal telefonou-nos e disse: “Olha, parece que já não estamos a sentir este negócio. Desiste. E isso foi a última gota e acho que nos colocou num caminho muito saudável. Quer dizer, na altura eu estava lá. Estava de férias com a família e não havia lugar para atender uma chamada, por isso estava na casa de banho.

Lembro-me muito bem disso. Estávamos na casa de banho e eu recebi a chamada a dizer: “Olha, desculpa, mas já não vamos fazer isto. E eu, basicamente, liguei imediatamente para a minha equipa executiva, temos de arranjar uma solução. Agora é puro modo de sobrevivência.

E lá fomos nós. Lembro-me perfeitamente do dia 4 de janeiro de 2023. Entrámos totalmente em modo de sobrevivência. E assim, no espaço de, acho que foram 13 dias. A 17 de janeiro, executámos um corte bastante grande de 65% da base de empregados, o que foi muito difícil.

Fabrice Grinda: Então, de quantos para quantos?

Dan Park: Do nosso pico, 350 para 87.

Fabrice Grinda: Uau. Daqui a duas semanas. Basicamente.

Dan Park: Num dia.

Fabrice Grinda: Num dia.

Dan Park: Bem, desculpa, fizemos uma ronda mais ou menos em 2023, sabes, quando toda a gente estava a fazer 2023. Essa foi a ronda saudável. Essa foi a ronda de corte de gordura. Sim. E depois fizemos um corte muito, muito profundo. Só fizemos dois despedimentos.

Fabrice Grinda: O total que tu rifaste foi o quê, 65% ou mais de 80%?

Dan Park: O segundo riff foi 65. Passa de 350 para 87.

Fabrice Grinda: Está bem.

Dan Park: E reduziu três mercados. Portanto, estávamos em cinco mercados, reduzimos, sabes, a dois dos nossos principais mercados e, nessa altura, tudo o que importava era a rentabilidade. Sobrevivência e rentabilidade. Estabelecemos alguns objectivos muito claros sobre onde queríamos que as nossas margens estivessem.

Trabalhamos arduamente nesse sentido e, ao longo dos 12 meses seguintes, ou acho que foram 16 meses, chegámos a um resultado líquido positivo, o que mudou realmente o jogo para nós.

Fabrice Grinda: Vamos falar de duas coisas. Uma é quanto é que as receitas caíram? porque obviamente tu eras 200 milhões.

Dan Park: Sim. No ano seguinte, só baixámos para 1 75. Sim, por isso, não cortámos, quer dizer, houve uma quantidade desproporcionada de queima nos nossos mercados anteriores. Tens razão.

Fabrice Grinda: Está bem.

Dan Park: Então, acabámos de lançar esses mercados. Não tiveram oportunidade de crescer. Não tinham tido tempo para amadurecer. Por isso, esses mercados estavam a arder de forma desproporcionada, o que, mais uma vez, facilitou a decisão. Mas acabámos de lançar esses mercados. Tens razão.

Fabrice Grinda: Foi muito louco quando despediste 75% das pessoas e só diminuíste, sabes, uns 10%.

Dan Park: Sim. Cortaram-nos as pernas antes mesmo de começarmos a trabalhar em alguns desses mercados.

Fabrice Grinda: Sim, o que provavelmente vale a pena falar é sobre como sobreviveste porque precisavas de capital, estavas a perder dinheiro. E então normalmente despedias toda a gente, mas também não tinhas mais dinheiro. E, por isso, normalmente despedias toda a gente, mas também não tinhas mais dinheiro. Então tivemos que recapitalizar completamente a empresa. E isso, e mudaste completamente a estrutura de capital.

Então, provavelmente, fala-nos sobre isso.

Dan Park: Fizemos isso no verão de 2023. E fizemos uma ronda bastante punitiva para, basicamente, colocar dinheiro no negócio e limpar a tabela de capitalização. Nesta altura, eram nove investidores institucionais. Penso que todos os sete dos nove vão estar numa posição melhor do que estavam antes dessa ronda. E os dois que não o fizeram, penso que compreendem e sentiram que foram tratados de forma justa. E eu continuo a ter uma óptima relação e faço chamadas trimestrais com eles. Mas foi verdadeiramente um momento no tempo para muita gente.

Fabrice Grinda: Sim. Se não me engano, e se te sentires à vontade para partilhar, acho que basicamente os investidores da fase inicial. Deram um passo em frente. Então foi tipo, Golden e FJ Labs

Dan Park: Canan também deu um grande passo em frente.

Fabrice Grinda: Exatamente. Nós adoramos a empresa, adoramos o Dan. Queremos que ela sobreviva. Porque quanto mais capital estiver disponível, mas estamos a tentar torná-la rentável, qual é a quantidade de dinheiro? E acho que, se bem me lembro, fizemos uma avaliação de 5 milhões antes do dinheiro.

Dan Park: 15,

Fabrice Grinda: Saqueámos os fundadores de 5 75 saqueados, os fundadores e angariámos, não me lembro, 15, 20 milhões, a quantia que precisavas para obter uma rentabilidade.

Dan Park: Sim. E cumprimos esse objetivo. Portanto, era esse o objetivo desse capital. Chegámos a um resultado líquido positivo. E depois disso, muito rapidamente. A beleza deste negócio é que, depois de construíres a infraestrutura, a nossa capacidade de escalar é, não quero dizer que seja fácil, mas há um manual para isso.

Tens razão.

Fabrice Grinda: Mudaste alguma coisa no preço para ajudar? Por exemplo, compraste os carros por menos? Vendeste-os por mais e aumentaste a margem também?

Dan Park: Não, a coisa fundamental que fizemos foi mudar o nosso canal de aquisição de fornecimentos e, por isso, estávamos a adquirir em leilões, na sua maioria, por grosso, o que, se pensares bem, implica algumas camadas de custos e algumas pessoas que têm as mãos nos bolsos para retirar a margem. Por isso, o que acabas por ter é uma margem muito reduzida naquilo a que chamamos a parte da frente, que é o que realmente fazemos no próprio carro. Portanto, a margem da frente e quando vais diretamente ao consumidor.

E adquire o seu carro. Na verdade, podes oferecer um preço mais elevado, mas também eliminar muitos desses custos. É também um carro melhor. E, portanto, um carro melhor a um preço melhor. E assim podemos pegar nesses carros e criar uma margem de lucro. E também podemos oferecer melhores produtos para projectos de back-end que, na verdade, vendemos, como se não tivéssemos passado muito tempo a vender produtos de serviços financeiros. Como seguros e garantias para o consumidor, porque nessa altura o que importava era a escala e a velocidade.

Fabrice Grinda: Ok. Mas começaste a acrescentar isso. E o financiamento.

Dan Park: E financiamento e, portanto, à primeira vista, somos um vendedor e retalhista de automóveis. Nos bastidores, diria que metade do nosso negócio são serviços financeiros.

Fabrice Grinda: Ok. Então quando é que atingiste a rentabilidade? E qual foi o caminho que seguiste depois disso?

Dan Park: Em julho de 2024.

Fabrice Grinda: Sim. Para mim, o momento mais memorável da minha carreira não foi o dia em que vendi o OLX, o Zingy ou o que quer que seja.

Na verdade, foi o dia em que a minha segunda empresa se tornou positiva em termos de fluxo de caixa. Depois de ter falhado o pagamento dos salários, durante quatro meses seguidos, tinha uma dívida de cem mil dólares, etc. Pensei: “Tu és o dono do teu próprio destino. O futuro agora, sim, estás seguro, o teu padrão está vivo.

Dan Park: Quero dizer, é uma mudança mágica.

E sabes, como fundador e diretor executivo, o peso do mundo, de certa forma, não vou dizer que se levanta, mas certamente que se alivia. Sabes, quando estás a gastar cinco, seis milhões por mês, são 200 mil dólares todos os dias. Sabes, acordas e dizes, diz a ti próprio, será que este negócio vai acrescentar 200.000 dólares em valor hoje?

Quando o tempo está do teu lado, começas a ganhar dinheiro, o que é uma sensação agradável de se ter.

Fabrice Grinda: Então diz-nos em que ponto estamos agora.

Dan Park: Portanto, agora, quero dizer, agora provámos, sabes, a rentabilidade. A nossa intenção é continuar a operar o negócio no ponto de equilíbrio.

Sabes, temos muitas cicatrizes de queimar grandes quantidades de capital. Por isso, estamos muito conscientes de que o objetivo de crescimento está um pouco à nossa frente, e não dois ou três anos à nossa frente, o que, se pensares bem, um dos erros que talvez tenhamos cometido na altura é que colocámos o objetivo demasiado à frente e escalámos demasiado depressa em relação à nossa procura.

Por isso, agora estamos a agir de forma um pouco mais ponderada e metódica em relação ao crescimento, o que considero saudável, e a ser muito mais eficientes em termos de capital. A forma como lançamos mercados é mais eficiente em termos de capital, a forma como processamos e recondicionamos os automóveis é mais eficiente.

Quase tudo o que fazemos é mais eficiente em termos de capital, simplesmente porque tivemos de o fazer. Tivemos uma função forçada que nos obrigou a fazê-lo. Mas agora que estamos aqui sentados, acho que estamos numa posição muito, muito mais saudável para escalar. E nesta altura, sabes, mesmo se tiveres em consideração os anos de queda, onde estamos hoje, desde há cinco anos, crescemos o negócio a um CAGR de cem por cento.

Assim, o crescimento continua a existir, mas agora com uma rentabilidade muito mais forte.

Fabrice Grinda: Mencionaste ou partilhaste mais ou menos a escala em que te encontras neste momento

Dan Park: Sim, estamos a começar a aproximar-nos de meio bilião em receitas.

Fabrice Grinda: Meio bilião. Ok, então já passaste o pico?

Dan Park: Sim.

Já passaste o pico.

Fabrice Grinda: Ok. Sim. É fantástico. E acho que o ambiente de angariação de fundos está provavelmente a melhorar, por isso, qual é a dimensão que achas que isto vai ter, qual é a dimensão do mercado de carros usados no Canadá? E achas que é uma empresa de mil milhões de dólares, é uma empresa de 10 mil milhões de dólares?

Que tamanho é que isto pode ter?

Dan Park: Penso que a particularidade do mercado canadiano é que podes obter uma quota de mercado relativa mais elevada, porque é menos competitivo do que o dos EUA. E é um mercado mais do tipo “o vencedor leva a maioria”, se não todos. Talvez eu seja ingénuo, mas penso que aqui o céu é o limite.

Sabes, acho que se fizeres uma comparação com a Carvana. Sabes, 10% do mercado canadiano contra os EUA leva-te a 5 mil milhões em termos de valor de saída terminal para nós. Mas, como podemos, mais tarde, ter tantos outros componentes em torno da jornada de compra de automóveis, particularmente em torno dos serviços financeiros, sabes, somos bastante ambiciosos.

Acredito firmemente que esta poderá ser a única empresa em que trabalharei, ou a última em que trabalharei

Fabrice Grinda: Olha, se eu não precisasse de vender o OLX, não o teria vendido. Como se não quisesse vender. Quando tens escala numa plataforma, podes continuar a expandir-te e a fazer mais e mais.

E já estás numa posição de força e é muito mais fácil fazer testes multivariados quando tens escala. Quando estás a lançar, e os VCs são como testes AB como N igual a 2, o teste AB não significa nada. É como se fosse aleatório. Quando tens milhões e milhões em receitas, então é realmente escalável, sustentável, e é uma plataforma fantástica para continuar a expandir.

Por isso, posso elogiar-te totalmente. Concordo que se tens uma plataforma que é fantástica, continua com ela.

Dan Park: Sim. Sim. Portanto, é esse o objetivo. Vamos ver o que o futuro nos traz. Tentei deixar de prever as coisas, porque tenho andado a atirar bolas curvas um milhão de vezes nos últimos dois anos.

Por isso, mas acho que hoje em dia, a fundação é forte, a equipa é óptima e o negócio funciona.

Fabrice Grinda: E temos uma pergunta: como é que tu, na ronda de descida, etc., evitaste ser completamente eliminado, como sabes, como fundador, e ainda tens capital suficiente para te sentires motivado para avançar? Como é que pensas na diluição?

Dan Park: Fizemos uma coisa muito interessante. Como se trata de uma atividade de capital intensivo, há um número que tem de existir para nos motivar e tens de ter pessoas que estejam no negócio e que estejam motivadas para construir.

Por isso, negociámos uma gestão bastante significativa dessa ronda. Mas o que realmente fizemos, o Steve e eu não mudámos muito a propriedade. Mas aumentámos a propriedade de todos os outros. Reduzimos a empresa para 87 pessoas. Havia muita gente boa que estava empenhada.

E parte dos critérios era o quão empenhado e apaixonado estavas por este negócio? E o que temos é um grupo central que, na sua maioria, ainda cá está hoje? Diria que talvez haja umas duas ou três pessoas que saíram desse grupo.

Mas sim, esse grupo central está lá e nós, para a maioria das pessoas, pelo menos duplicámos ou triplicámos a sua participação no capital.

Fabrice Grinda: Espantoso. Olha, isto é uma montanha-russa incrível, certo?

Como os altos, os baixos, para trás para cima e para a direita novamente, e agora. Sabes, apesar de alguns aspectos macro e geopolíticos e da trindade com as tarifas, etc., as coisas parecem bastante cor-de-rosa.

Algumas perguntas: sabendo o que sabes agora, terias feito algo diferente?

Dan Park: Quero dizer, olha, como se eu tivesse uma visão completa, eu guardaria os cem ou os 75 e, sabes, não tocaria nisso, passaria a tempestade, não escalaria tão rapidamente. Acho que isto é o que digo a mim próprio para me sentir melhor à noite.

Fabrice Grinda: Como é que o teu concorrente aumentou? Por exemplo, isso teria sido uma opção? Porque, claro, se um concorrente aumentou e estava a gastar, é um pouco difícil fazer isso se não tivesse aumentado do que os outros cem, talvez. É mais fácil fazeres isso.

Dan Park: Bem, eles tinham acabado de criar antes de nós e, por isso, sim.

Fabrice Grinda: Está bem.

Dan Park: E, portanto, estávamos a angariar fundos em paralelo e, sabes, eles publicaram um número de cem milhões de dólares na imprensa. Não sabíamos se era só dívida ou capital próprio, por isso pensámos: “Temos de igualar esse valor. E havia muita dinâmica. Quer dizer, era uma dinâmica feroz e competitiva.

Fabrice Grinda: O que é que lhes aconteceu, já agora, morreram.

Dan Park: O que nos salvou foi o facto de termos agido e reagido muito rapidamente. No início de 2023, eles ainda tinham 750 pessoas. E assim, e eles não eram, eram ligeiramente maiores do que nós, mas nós éramos um terço das pessoas. E assim, basicamente, declararam falência em março de 2023.

Fabrice Grinda: Está bem. Sim. Não, quero dizer, isso provavelmente também te vai ajudar dramaticamente. E a pressão da concorrência diminui e podes estar em posição de ganhar. E a pressão da concorrência diminui e, assim, podes estar em posição de ganhar.

Dan Park: Sim. E há muitos benefícios de ser o líder da categoria. Eu não tinha percebido bem isso quando estávamos a lutar lado a lado.

Fabrice Grinda: Então, esta categoria tem tido muitos, sabes. Cavalos ao longo dos anos, especialmente a nível global, como se olhasses para o Reino Unido, há uma empresa que se tornou pública, acho que era, era como sete ou 8 mil milhões de libras. Por exemplo, 10 mil milhões de dólares, chamava-se Cazoo. Muitas delas, se não a maioria, falharam.

O que aconteceu aos que falharam? Em que é que tu és diferente? E depois, quais são os exemplos de pessoas que estão a fazer coisas interessantes?

Dan Park: Sim. Penso que o mais importante, e é aqui que muitas pessoas, mais uma vez, aludem a isso no início da emissão. Havia este campo de integração vertical total ou de activos leves, certo?

Isto é uma coisa clássica dos VC, certo? Tipo, adoro o que estás a fazer, mas podes fazer isso de uma forma mais leve? Não achas? E os vencedores de hoje são aqueles que têm uma integração vertical completa. A Carvana é uma vencedora. Eles estão agora com margens EBITDA de 10% e estão de volta a 50, $ 60 bilhões de capitalização de mercado. As acções passaram de 3 e 60 cêntimos para 300.

E isso é, quero dizer, tem sido um equivalente a uma escala muito, muito maior de recuperação para eles também. Mas, nos EUA, estamos mais concentrados menos nas infra-estruturas e mais apenas em sermos mais leves em termos de activos. Porque era a mesma coisa e eles gastaram quase demasiado. Gastaram uma quantia exorbitante em marketing e na marca, o que é útil, mas também precisas do produto.

E o cerne do produto é a qualidade do veículo. Sabes, acho que o pessoal da Austrália está a fazer um excelente trabalho. Adoptaram uma mentalidade semelhante em relação à integração vertical. O pessoal do México, Kavak, tem algumas nuances em relação ao mercado de lá, mas acho que também estão numa boa trajetória.

Mas isso é como o núcleo. Ser capaz de controlar o recondicionamento e o custo desse recondicionamento é muito importante para este negócio. E é isso que realmente proporciona valor ao cliente, a capacidade de fornecer um veículo de melhor qualidade.

Fabrice Grinda: Tens visto desenvolvimentos interessantes em categorias adjacentes?

Por exemplo, trazer o meu atrelado para o carro de coleção visto nos EUA ou até mesmo a integração da Caramel no eBay para tentar cumprir após o fecho. E tens alguma perspetiva sobre isto?

Dan Park: Sim, acho que há algumas soluções que melhoram a experiência do consumidor. Penso que a nossa abordagem a esta questão é apenas: sim, quero ser dono de tudo.

Queremos ser donos de tudo de uma ponta à outra, para que seja perfeito. E, para o fazer e para o tornar verdadeiramente sem descontinuidades, tens de o possuir, de ponta a ponta. Caso contrário, terás estes pontos de interação. E sabes, alguns exemplos de financiamento ou mesmo de seguros. Não somos uma seguradora de seguros.

E o que é que isso significa? Bem, no Canadá, depois de passares por esta experiência fantástica que tiveste connosco, super perfeita, toda digital, és expulso e dizem-te para ires falar com os teus corretores de seguros. Tens de registar o teu carro novo. E isso pode demorar um dia, pode demorar três dias. Tens razão. E isso coloca um ponto de fricção no nosso processo que não podemos controlar. Sabes, eventualmente gostaríamos de ser capazes de o controlar.

Fabrice Grinda: Mesmo que não sejas tu a fazer o financiamento, o seguro, etc., sim, devia ser uma API.

Dan Park: Onde se integraram. Tens razão.

Fabrice Grinda: Sim, exatamente. Sim. Está integrado. Obtêm o financiamento, o seguro, o registo, está tudo feito. Só tens de entregar o carro e eles podem ir conduzi-lo.

Dan Park: Sim. Não vamos subscrever, sabes, seguros de automóveis tão cedo, mas sabes, mais uma vez, devia ser.

Integrado sem problemas no nosso processo, para que não sejas expulso.

Fabrice Grinda: Tens alguma possibilidade de que isso aconteça?

Dan Park: Sim.

Fabrice Grinda: É de 12 meses, é de 24? Tens 36?

Dan Park: Provavelmente entre 12 e 18.

Fabrice Grinda: Já alguém está a fazer isso? Não me refiro ao Canadá, mas ao mundo inteiro.

Dan Park: Sim. Há certamente fornecedores de seguros incorporados. Mas o desafio é.

Fabrice Grinda: Sim. Férias dos teus parceiros.

Dan Park: Bem, não é só isso, se quiseres, se for apenas um orçamento, então o cliente é como, sabes, se não gostar do orçamento, pode culpar-te. Não achas? Não me digas.

E queres oferecer vários orçamentos. Por isso, queres oferecer várias cotações, o que faz com que se torne um pouco mais como uma corretora. Há algumas nuances, mas sim, há certamente um caminho para isso.

Fabrice Grinda: Então achas que isto se torna público, pensas tipo, qual é o caminho?

Dan Park: O caminho que estamos a seguir agora, nos próximos três a quatro anos, é conseguir colocar-nos em posição de abrir o capital dentro de três a quatro anos. Por isso, o facto de o fazermos ou não depende dos mercados de capitais e do que está disponível a nível privado. E se os mercados de IPO estiverem mesmo abertos? Mas penso que, num mundo em que tens adquirentes estratégicos limitados, queres criar outra alternativa para nós que seria a abertura de capital.

E, por isso, a mentalidade é a mesma. A mentalidade de toda a gente é conseguir subir de nível e amadurecer o negócio até um ponto em que, nos próximos três a quatro anos, se tivéssemos essa opção ou se quiséssemos, e se essa fosse a decisão certa, nessa altura, poderíamos abrir o capital.

Fabrice Grinda: As tarifas têm algum impacto sobre ti?

Porque, quero dizer, estes são carros usados. Estão prontos no Canadá. Não estão a ser trazidos dos EUA.

Dan Park: Terá impactos a jusante. Estou mais otimista em relação às tarifas. Penso que acabaremos por chegar a um ponto em que o custo para os consumidores não será significativo, porque passámos os últimos 60 anos a construir uma cadeia de abastecimento global bastante eficiente em torno do sector automóvel.

Não é fácil desvendar isso ao longo de um, dois ou mesmo quatro anos. Penso que é necessário muito planeamento e tomada de decisões por parte dos fabricantes de equipamento original para decidirem instalar uma fábrica em qualquer local. Indianápolis ou Indiana ou onde quer que seja. Por isso, estou otimista de que, num futuro próximo, não será tão mau como talvez seja agora.

E depois, a mais longo e a mais curto prazo, haverá alguns impactos a jusante. Se o preço dos carros novos subir, a procura começa a deslocar-se para os carros usados, o que exerce pressão sobre os preços dos veículos usados. Provavelmente, veremos um pouco disso, mas ainda não o vimos.

Fabrice Grinda: Houve mudanças nos preços dos carros usados? Quero dizer, é óbvio que subiram durante, dramaticamente durante. E isso diminuiu completamente. Estão a desvalorizar-se mais depressa do que antes ou estão como sempre estiveram?

Dan Park: Sim, ainda estamos, penso que ainda estamos cerca de 10, 15% acima dos níveis anteriores à pandemia, mas os preços dos automóveis, como te lembras, subiram, quer dizer, é diferente entre os EUA e o Canadá, mas subiram entre 20 a 40%.

E depois baixaram. Penso que o fenómeno interessante que se verificou é que muitas pessoas que compraram carros há alguns anos têm agora muito capital negativo nos seus veículos, porque o preço desceu mais drasticamente do que o normal. E assim, ficas com muitos consumidores que têm uma quantidade significativa de capital negativo no seu veículo.

Fabrice Grinda: Estou a ver e qual tem sido o impacto dos veículos eléctricos, por exemplo, qual é a percentagem de carros usados vendidos na tua plataforma que são veículos eléctricos e se se comportam de forma diferente dos carros a gasolina, do ponto de vista do preço ou de qualquer outra perspetiva?

Dan Park: Quero dizer, neste momento estamos a assistir a um movimento de preços interessante na Tesla.

Principalmente por causa de algumas das coisas que Elon tem feito, mas a maior parte do nosso, diria que cerca de 80% do nosso inventário de veículos eléctricos é da Tesla. Reflecte um pouco o mercado. Cerca de 10%, 12% dos nossos automóveis são veículos eléctricos, o que reflecte o mercado atual. A infraestrutura de veículos eléctricos do Canadá está provavelmente menos desenvolvida do que a da Califórnia e há algumas nuances com o tempo frio que o tornam menos popular.

Mas penso que a tendência vai continuar, a tecnologia vai melhorar e as gamas vão melhorar. E a adoção continuará lentamente a subir na curva.

Fabrice Grinda: Ok. Já pensaste no longo prazo? O que te mantém acordado à noite é: será que vamos chegar a um mundo em que os Waymo’s do mundo, sabes, são carros que conduzem sozinhos, estão disponíveis em todo o lado a pedido e já não precisas de ter um carro.

Isso é algo com que te preocupas ou é ficção científica para 20 anos no futuro e, portanto, não é algo com que te devas preocupar tanto?

Dan Park: Estive num Waymo em São Francisco. É incrível. Como se fosse incrível.

Fabrice Grinda: Sim, é ótimo.

Dan Park: É um produto incrível. Acho que a posse de um carro pode mudar. O que geralmente acontece quando a tecnologia melhora e os custos baixam é que, em vez de ser acessível às massas, os consumidores querem-no para si próprios, certo? Por exemplo, quero um Waymo para mim.

No momento em que for razoável e tiver um preço para os consumidores. Toda a gente vai querer ter um carro Waymo na sua garagem. E é claro que provavelmente haverá uma rede a circular, da mesma forma que há uma Uber a circular. Mas penso que a posse de um carro pode diminuir, mas a necessidade fundamental de ter um carro, quero dizer, tens filhos e tens de levar a cadeira do carro para dentro e para fora e tens de te preocupar com os Cheerios no banco de trás.

E, por exemplo, eu ponho os meus filhos a jogar hóquei e acho que os consumidores vão querer continuar a ter a comodidade, mas sem ter de conduzir. Por isso, penso que talvez os carros venham a mudar. Mas a propriedade não mudará necessariamente. E penso que também tivemos uma série de infra-estruturas que poderiam ser úteis para uma rede maciça de automóveis.

Por isso, não sei se isso nos mantém necessariamente acordados à noite, mas se continuares a evoluir e tiveres ferros suficientes no fogo em diferentes partes do ecossistema, serás capaz de te adaptar.

Fabrice Grinda: Estou chocado. É interessante, como quando investi na Uber, estava preocupado com o facto de a condução autónoma ir diminuir o modo, etc.

Foi há uns 10 anos, não foi? Há mais de 10 anos. E foi em 2012 ou 13. E eu estou chocado com o facto de a condução autónoma ser significativa. E estou chocado com o facto de ter chegado a um ponto em que a condução autónoma é significativa. Mas agora, por exemplo, se fores a SF ou Austin ou LA, é algo proeminente, predominante, e está a acelerar.

Vai aparecer cada vez mais. Então é por isso. Sim, e eu, eu penso nisso, mas, na tua opinião, sabes, agora com três filhos, espero ter um quarto, e não apenas para o futuro do cão, as cadeiras de carro, os brinquedos, as fraldas. É por isso que preciso de um carro de dois lugares, por exemplo, preciso de um carro enorme.

Nem sequer há um carro no mercado que nos sirva neste momento. Eu tenho um de ácido leve a ácido pesado.

Dan Park: Quer dizer, talvez o conduzas menos porque há Waymo a conduzir por aí, mas continuarás a gostar dele, continuarás a ter um. Não é verdade?

Fabrice Grinda: Sim, faz sentido. Faz sentido.

Há alguma coisa que não tenhamos abordado e que devamos abordar?

Há alguma coisa que queiras partilhar, mencionar ou assim?

Dan Park: Sim, acho que a coisa que provavelmente mais aprecio nos meus últimos cinco anos é a parte da equipa e o facto de passar por coisas difíceis com outras pessoas. Quando estava no capital de risco, acho que não passava tempo suficiente a diligenciar as equipas.

Sabes, olhas para os números, olhas para o negócio, mas, no final do dia, é tudo uma questão de execução, certo? O que estamos a fazer, do ponto de vista do modelo de negócio, não é assim tão novo ou de vanguarda. Já houve pessoas que tentaram fazer isto antes, como a BPU de referência.

Acho que a equipa é tão importante e a confiança que tens de construir com as pessoas ao longo do tempo e o quão difícil isso é e o quanto é necessário fazer para evitar lutas internas, dinâmicas políticas e gestão de relações. E acho que isso vai melhorando com o tempo. Por isso, talvez o conselho ou a conclusão a tirar seja que isso é uma constante e nunca desaparece.

E isso é algo que talvez eu tenha tomado por garantido e agora aprecio a importância de ter uma grande equipa que confia uns nos outros, e os testes de batalha dessa equipa. A nossa equipa, agora que passou por tudo o que passámos, é como se eu… Sabes, temos, há muita confiança.

Há muita confiança de que, sim, claro, podemos apanhar algumas bolas curvas, mas vamos resolver o problema.

Fabrice Grinda: Basicamente, os capitalistas de risco não devem ser apenas uma porcaria para os fundadores, não devem ser uma equipa em geral. E segundo, e eu concordo, se estás a lutar nas trincheiras e tens uma experiência de quase morte, aqueles que sobrevivem a ela, como se estivessem ligados, são os teus irmãos de armas, sabes, ligados para sempre.

Dan Park: Quer dizer, tu vais, tipo, sabes, 2010, seja qual for o ano, tipo, vais sentar-te, vais beber uma cerveja e vais contar essas histórias de guerra. Como aqueles tipos, e quero dizer, isso é metade da diversão para mim. Tens razão. É poder contar essas histórias. Porque é por isso que o fazemos.

Tens razão.

Fabrice Grinda: Perfeito. Bem, és fantástico.

Obrigado por te juntares a nós. Obrigado a todos os que nos assistem e vemo-nos no próximo. Vejo-vos no próximo. Obrigado.

Dan Park: Fantástico.