Clutch a avut o călătorie incredibilă. Ca „Carvana a Canadei”, a fost un avion de mare viteză în 2021. În 2023, a avut o întâlnire cu moartea și a efectuat o schimbare incredibilă. Acum este din nou pe val. Dan Park, fondatorul și CEO-ul Clutch, ni s-a alăturat pentru a împărtăși toate lecțiile învățate pe parcurs.

Dacă preferați, puteți asculta episodul în playerul de podcast încorporat.

În plus față de videoclipul YouTube de mai sus și playerul de podcast încorporat, puteți asculta podcastul și pe iTunes și Spotify.

Transcriere

Fabrice Grinda: Bună ziua tuturor. Sper că aveți o săptămână minunată. Sunt foarte entuziasmat pentru că săptămâna aceasta vom vorbi despre povestea incredibilă a trupei Clutch, un fel de Carvana a Canadei, care, aș spune eu, a avut un zbor foarte înalt. Am avut o perie cu moartea și apoi am avut o revenire extraordinară și acum sunt din nou pe o lacrimă.

Și sunt multe lecții de învățat aici pentru noi toți în ceea ce privește ce trebuie să facem în diferite circumstanțe, și abia aștept să o fac. Deci, cu asta, fără alte formalități, să începem. Bine ați venit la episodul 49. Clutch și incredibila poveste a revenirii.

Așadar, Dan, îți mulțumim că ni te-ai alăturat.

Dan Park: Vă mulțumesc că m-ați primit. Acest lucru este minunat.

Fabrice Grinda: Așadar, de ce să nu începem cu un pic din trecutul dumneavoastră, ce a dus la crearea Clutch?

Dan Park: Cred că, la fel ca majoritatea antreprenorilor, ai folosit vânzările de mașini pentru a încerca să construiești ceva mare.

Dar inițial mi-am început cariera în finanțe. De fapt, am petrecut câțiva ani de partea ta a mesei, făcând investiții de capital de risc sau în stadiul de investiții, ceea ce mi-a plăcut. Dar am simțit că există această dorință de a trage eu însumi unele pârghii, am simțit că în diferitele discipline ale finanțelor, VC este probabil cel mai aproape de a trage unele dintre aceste pârghii, dar nu ești acolo. Cu siguranță zi de zi și am avut ocazia să mă alătur Uber în 2016. Și la momentul respectiv, Uber se juca cu câteva idei de afaceri diferite în afara mașinilor. Au creat acest grup numit Uber, totul, care în mod ironic a fost.

Nu totul, ci tot ceea ce nu era transport în comun. Așa că probabil nu a fost nimic. Dar Travis era încă acolo la acea vreme și Travis a pus întrebarea, știi, dacă poți să duci o mașină la cineva în cinci minute, ce poți să duci la cineva în cinci minute? Și așa am. A fost o premieră, prima dată a existat un experiment în jurul alimentelor.

Am început să văd unele semnale legate de cerere și de faptul că oamenii doresc mâncare la cerere. Și asta a fost un fel de zile de început ale livrării de alimente. DoorDash a fost, știi, cu siguranță câștigă momentum înapoi atunci. Existau și alte modele în întreaga lume, în Europa, iar Uber Eats abia începea și, de fapt, la nivel global, a început în Toronto, unde mă aflu.

Așa că a fost amuzant să urmăresc și să fiu parte din asta. De foarte devreme, am fost, prima iterație nu a fost chiar o piață. Era o grămadă de oameni. Urcând în Ubers, sau scuze, luând mâncare, întâlnindu-se în parcări, îndesând 25 de sandvișuri într-un Uber. Și nu a existat o aplicație separată pentru produsul Eats la acel moment.

Era doar aplicația Uber. Și apoi, în loc de a merge UberX, a existat Uber Instant și, astfel, într-o anumită zi, au existat, știi, burgeri, au existat unele Pad Thai, au existat unele sandwich-uri mine și ca, ai ales ceea ce ai vrut și ar veni la ușa ta. Dar planificarea inventarului a fost un dezastru pentru că, știi tu, un șofer ar fi rămas fără cele 25 de sandvișuri într-o oră, iar apoi un alt șofer ar fi condus încă cu, știi tu, 50 de Pad Thai patru ore mai târziu.

Dar a fost semnalul timpuriu al livrării de mâncare la cerere și am început în acel moment să achiziționăm restaurante. Am construit, știi, ceea ce este acum versiunea actuală a aplicației Uber Eats. Și asta a fost făcut într-o sală de conferințe aici, la nivel local, în trei luni. MVP super brut, dar l-am scos.

Fabrice Grinda: Și ați locuit în Toronto în acea perioadă?

Dan Park: Cu sediul în Toronto, iar afacerea și produsul Uber Eats au început la nivel global din Toronto. Așa că am fost orașul de lansare.

Fabrice Grinda: Oh wow. Este uimitor!

Dan Park: Cred că este unul dintre acele lucruri în care, știi tu, dacă Uber ar da-o în bară, ar fi ca și cum, oh, este unul dintre acele lucruri pe care canadienii, Canada le-a făcut, știi tu, să le ascundem sub preș.

A fost o greșeală. Dar a fost un succes. Și, știți, P&L-ul meu a trecut de la zero la 3 miliarde în trei ani. Cel puțin în GMV. Și știi, am învățat multe despre piețe. Piețele cu trei fețe, super complexe, cu șoferi, cărora le spunem mâncători, șoferi și restaurante.

Și a fost greu pentru că era una dintre aceste piețe unde este foarte greu să faci pe cineva fericit. Pentru că șoferii voiau să fie plătiți mai mult, restaurantele voiau să plătească mai puțin, iar clienții nu vor să plătească mai mult de cinci, șase dolari pentru livrare. Așadar, a fost o provocare să găsim un echilibru în ceea ce privește piața, prețurile și ratele de preluare.

Și la un moment dat cred că ardeam cam 400 de milioane pe an. Și Travis a venit și ne-a întrebat, ce sunteți voi? Cred că pierdeam 17 dolari pe călătorie în New York și știi tu, practic, ca cine este această afacere, această afacere funcționează? Și cineva a trebuit să meargă să dovedească economia unității.

Astfel, într-un interval de opt săptămâni, piața din Atlanta și apoi noi înșine. Practic, am avut piața din Toronto, pentru că am fost primele două piețe, a trebuit să ne dăm seama cum să ajungem la o economie unitară pozitivă într-o perioadă foarte scurtă de timp. Am făcut-o și apoi ne-am întors în modul de creștere.

Fabrice Grinda: Uimitor.

Dan Park: Da. Și apoi știi, da, eu, am fost acolo pentru aproximativ, puțin peste trei ani și un membru al consiliului de administrație de la Clutch, pe care îl știam din zilele mele VC, m-a abordat și mi-a spus, Hei, uite, există această companie în stadiu foarte incipient pre-seed. Ei vând mașini online și livrează mașini online.

Dacă livrezi mâncare online, ar trebui să faci asta în schimb. Și am fost foarte entuziasmat de spațiul alb reprezentat de mașinile uzate din Canada. Cred că este ultima categorie reală de comerț electronic care nu a fost complet perturbată de, sau scuze, categoria de retail care a fost complet perturbată de comerțul electronic. Și în Canada, spre deosebire de SUA, unde există unele mărci mai mari, cum ar fi CarMax, de exemplu, în SUA nu există nicio marcă reală pentru vânzarea cu amănuntul a mașinilor uzate în Canada.

Și este o tranzacție atât de complicată, cu atât de multă opacitate și lipsă de transparență în jurul tranzacției. Și am simțit că există o cale mai bună. Așa că acum am construit efectiv o piață complet gestionată în jurul mașinilor uzate din Canada.

Fabrice Grinda: Și, deci când v-ați alăturat Clutch la nivel de pre-seed?

Dan Park: Da, deci asta a fost în 2019. Ceea ce cred că, dacă te uiți înapoi, nu știu dacă există o perioadă de cinci ani mai rea pentru a fi într-o afacere cu mașini uzate. Afacerea cu mașini uzate în stadiu incipient, având în vedere pandemia, având în vedere tarifele de acum, având în vedere practic evaporarea capitalului de creștere în 2022 și 2023.

Dar am supraviețuit. A fost un rollercoaster și știți, așa cum ați spus la începutul emisiunii, am învățat multe din asta.

Fabrice Grinda: Deci, în 2019, cum a fost starea Carvana și a fost o sursă de inspirație sau dinamica unică a acesteia nu a contat atât de mult.

Dan Park: Da. Au fost timpurii și au existat unele dinamici unice. Cred că a fost un punct de probă că acest model ar putea funcționa. Dar știi, în același timp, și știi bine povestea asta, adică, a existat BP în trecut, adică, oameni buni, nu este prima dată când s-a încercat acest lucru. Și așa cred că eu.

Probabil că oamenii erau puțin mai înclinați să tranzacționeze online. Comerțul electronic, în mod evident, a evoluat semnificativ de la zilele de bp, unde oamenii sunt mult mai confortabili să cumpere articole mari online. Deci, cred că consumatorul a evoluat, dar modelul de afaceri cu siguranță nu a fost dovedit în momentul în care Carvana ardea miliarde de dolari. Așadar, existau încă multe semne de întrebare în jurul afacerii, dar știam asta și aveam multă convingere în faptul că trebuia să existe o modalitate mai bună pentru cineva de a oferi o experiență cu mașini uzate care era mult mai simplă.

Fabrice Grinda: De ce nu ne povestești despre experiențele de cumpărare a unei mașini second-hand și de ce este mult mai bună decât echivalentul offline.

Dan Park: Da. Deci, știi, experiența tradițională de cumpărare a unei mașini este să intri într-un dealer, să petreci patru sau cinci ore negociind cu un vânzător. Încearcă să-ți bage pe gât o grămadă de produse de servicii financiare. Știi, pe unele piețe. Dacă intrați pe un site web care face publicitate vehiculelor, nici măcar nu vă va spune prețul mașinii.

Vor spune doar să ne contactați pentru preț, ceea ce înseamnă că atunci când veniți să mă vizitați, voi stabili cât de mult vă pot cere în funcție de capacitatea dvs. de negociere sau de cât de fraier cred eu că sunteți, da. Deci, știți, este destul de groaznic. Cred că există foarte puțină transparență în ceea ce privește prețurile, ceea ce se întâmplă cu tehnologia și putem vorbi puțin despre modul în care aplicăm o tehnologie destul de profundă în ceea ce privește prețurile vehiculelor.

Există cu siguranță o modalitate de a oferi o experiență mai transparentă. Și asta facem noi. Pentru că noi cumpărăm mașini direct de la consumatori. Și astfel punem pe piață o ofertă instantanee de bani gheață prin care un client vine la noi, ne dă câteva informații despre vehiculul său, iar noi îi facem o ofertă instantanee de bani gheață pentru mașina sa.

Cumpărăm mașini în valoare de aproximativ 2 milioane de dolari în fiecare zi. Apoi luăm aceste mașini, le trecem printr-un proces de recondiționare complet integrat pe verticală, iar aici intervine elementul de piață gestionată, nu-i așa? Ne asumăm riscul inventarului pentru a oferi un produs mai bun și de o calitate superioară.

Astfel, o trecem printr-un proces de recondiționare prin care luăm o mașină folosită pe care, dintr-un motiv oarecare, cineva nu o dorește și o transformăm într-o mașină care este extrem de dorită. O punem pe site-ul nostru și oferim un mod foarte simplu și transparent de a cumpăra un vehicul. Aproape ca și cum am încerca să facem cumpărarea unei mașini la fel de ușoară ca și comandarea unei pizza.

Un pic de un fel de nod la zilele mele de livrare de alimente. Dar vrem să o facem foarte simplă și am construit logistica în jurul valorii de faptul că, de asemenea, pentru că astăzi nu există nici o reală de înaltă calitate trei PL care poate, știi, putem lua o mașină și, știi, drop ship-l la un consumator. Nu există nimic de genul ăsta.

Așa că a trebuit să ne construim propria logistică și întreaga infrastructură din jurul acesteia, ceea ce cred că ne creează o mulțime de avantaje și avantaje competitive, deoarece în acest moment este foarte greu să perturbăm doar natura fizică a infrastructurii care este necesară pentru a livra produsul.

Fabrice Grinda: Să rezumăm ce am auzit. Da. Dacă vinzi o mașină, faci câteva fotografii și câteva descrieri, primești o ofertă instantanee, bum. Mașina este vândută. Deci este foarte ușor!

Dan Park: Nici măcar nu facem, nici măcar nu cerem fotografii pentru că o facem la scară.

Fabrice Grinda: Bine. Deci doar VIN-ul sau orice altceva. Deci, și apoi cumpărătorul mașinii, există un preț fix, face clic pe cumpărare și apoi este livrat direct la casa lor.

Dan Park: Sau ridicate de la una dintre locațiile noastre.

Fabrice Grinda: Bine. Perfect. Yep. Folosești inventarul, cumperi mașini, le recondiționezi, etc.

Există sau v-ați gândit la un model în care, eventual, ați putea să le recondiționați doar după ce au fost vândute? Astfel încât să nu fie nevoie să faceți inventarul sau să considerați că inventarul este necesar?

Dan Park: Am experimentat la început cu un model mai mult de consignație, dar propunerea de valoare pentru un consumator pe modelul de consignație este foarte mică.

Știi, trebuie să convingi pe cineva, o să-ți iau mașina pentru puțin timp, nu? Și nu vei putea dacă nu știi dacă s-a vândut încă, dar, știi, vom lucra la ea când se va vinde. Dar ai încredere în noi, știi, hai să jucăm acest joc de așteptare pentru a vedea ce se întâmplă, știi, pentru noi acum, din cauza ofertei pe care o putem oferi, putem oferi această certitudine instantanee și știi, , există foarte puține opțiuni în care dacă cineva părăsește țara, și acesta este un caz de utilizare destul de mare, părăsești țara sau îți vei vinde mașina, vei conduce mașina la noi, o vei lăsa în drum spre aeroport, nu?

Permite acest tip de certitudine, în timp ce dacă treceți prin. Unul dintre site-urile de listare sau încercați să o listați pe eBay sau Craigslist sau orice ar fi, va fi nevoie de mai multe persoane care să vină, să negocieze. Unii oameni care sunt serioși, unii oameni care nu sunt.

Deci este o bătaie de cap. Modul tradițional prin care persoanele fizice pot vinde o mașină este foarte complicat. Și cred că am rezolvat cu adevărat. Acum, NPS al produsului nostru celular este de aproximativ 85. Este foarte greu să creezi acest tip de experiență dacă nu faci inventar.

Și cred că putem ajunge la unele dintre acestea pe măsură ce continuăm. Dar, în 2020, în 2019, existau încă două școli de gândire: faci inventar sau nu faci inventar? Iar răspunsul nu era foarte clar atunci. Iar acum cred că este mai clar, deoarece răspunsul și oamenii care au supraviețuit în ultimii cinci ani sunt companiile care au construit infrastructura pentru a face inventar, astfel încât să poată, pe de o parte, să ofere un produs de calitate superioară, dar apoi să controleze întregul lanț de aprovizionare sau, practic, întregul proces.

Nu vreau neapărat să fac un comentariu politic despre Elon, dar în cartea sa există acest concept numit indice idiot, nu? Nu știu dacă ați citit asta, dar indicele idiot este prețul bunului care este furnizat cu costul intrărilor.

Și dacă acest raport este foarte mare. Ori există un defect în proces, ori se poate face ceva mai eficient. În recondiționarea mașinilor, costul de a duce o mașină la o reprezentanță și de a repara acel lucru va fi super scump. Schimbarea unui filtru de aer costă cam 60 de dolari, nu?

Dar costul filtrului de aer în sine este de aproximativ 1 dolar. Schimbarea unei bare de protecție, a vopselei, a plasticului și a metalului și, știi tu, puțină muncă, va costa până la 2.000-4.000 de dolari, în funcție de mașină. Ceea ce facem noi este să construim recondiționarea la scară largă, ceea ce ne permite să punem multă muncă în mașină la un cost relativ scăzut.

Ceea ce reprezintă o valoare foarte, foarte mare pentru consumator, ceea ce ne permite să oferim un preț mai mare atunci când cumpărăm vehiculul și apoi să oferim consumatorului o mașină mai bună la același preț sau la un preț mai mic.

Fabrice Grinda: Veți lua orice mașină, pentru că, evident, dacă aveți stocuri care se depreciază și nu le puteți vinde, este problematic.

Dan Park: Da. Deci, noi luăm aproape fiecare mașină și jumătate din afacerea noastră este cu amănuntul și jumătate din afacerea noastră este cu ridicata. Astfel, jumătate din afaceri sunt mașini care nu îndeplinesc standardele noastre de vânzare cu amănuntul, pe care nu le vom recondiționa și le vom vinde en-gros, pe care le vor cumpăra alți dealeri sau alte licitații.

Fabrice Grinda: Avem câteva întrebări. În timp ce facem asta. Livrați la ușa cumpărătorului oriunde în Canada, indiferent de locație sau doar în anumite locuri.

Dan Park: Da. Astăzi am restricționat lucrurile din punct de vedere geografic și în cele din urmă vom livra peste tot. Dar va fi vorba de grupuri de inventar practic regionalizate, deoarece la un moment dat nu mai are sens să mutăm inventarul în întreaga țară.

Și dacă ajungi la un anumit nivel de selecție, știi, dacă ai 50 de Honda Civic în inventarul tău, trebuie să iei în plus, știi, orice, sunt 20 de pe o piață diferită. Și ceea ce vor face oamenii, și aceasta este o problemă de optimizare, este că vor alege Honda Civic care poate fi cu 20 de dolari mai ieftină, dar la jumătatea țării.

Și, poate, nu atât de diferite. Astfel, limitarea inventarului în funcție de geografie îmbunătățește capacitățile logistice.

Fabrice Grinda: Are sens și încă o întrebare. Când ați strâns capital? L-ați strâns de la început sau doar când v-ați dat seama că aveți nevoie de bani pentru a crește? Sau cum a decurs asta?

Dan Park: Da, deci avem o problemă interesantă de genul oul și găina. Luarea în inventar este incredibil de costisitoare. De fiecare dată când cumpărăm un activ, o bucată de inventar este, am mers oriunde între 20 și 30.000 de dolari și asta este, am folosit finanțarea datoriei pentru a face acest lucru, dar în primele zile, nu aveți o mulțime de istorie. Arzi bani. Și astfel creditorii nu vor să te împrumute. Și apoi capitalul propriu. Furnizorii se întreabă: cine îți va finanța inventarul? Și nu vor pune un capital propriu până nu găsiți pe cineva care să vă finanțeze inventarul. Așa că, în primele zile, este un fel de problemă de început rece, pentru că ai nevoie de inventar pentru a putea extinde piața.

Astfel, plăteam rate exorbitante la facilitățile noastre de împrumut. Am avut o garanție personală asupra inventarului. Așa că eu și Steve, în calitate de fondator, am pus amândoi garanții personale pe liniile de inventar. Așa că a trebuit să strângem capital destul de devreme doar pentru a putea susține bilanțul.

Este o afacere incredibil de intensivă în capital, ceea ce, nu știu dacă este un lucru bun sau un lucru rău, și putem vorbi puțin despre asta, dar pentru noi, a trebuit să o facem devreme. Astfel, am trecut prin mai multe runde de finanțare până în acest moment și am strâns aproximativ 200 de milioane de dolari canadieni astăzi.

Fabrice Grinda: Ceea ce descrieți pentru companiile care au nevoie de acel capital este un fel de bandă rulantă destul de standard. Începeți prin a lua capital super scump de la family office-uri și fonduri de hedging, la o rată de 18% sau 20% pe an. Ceea ce este exorbitant, dar nu ai de ales.

Apoi, încetul cu încetul, obții condiții mai bune și ajungi la bănci de rangul doi. Apoi, în cele din urmă, obții o linie de credit Citibank sau HSBC la A. În zilele noastre, probabil 78%.

Dan Park: Când este securizat, puteți obține un prim, prim minus,

Fabrice Grinda: Bine. Oh, chiar mai bine. Bine.

Dan Park: Da. Așa că am început cu o rată ridicată. Pentru finanțarea garantată și apoi, în cele din urmă, am coborât la ceva mai rezonabil, care se află acum în rata prime.

Fabrice Grinda: Ce-ar fi să vorbim puțin despre anii de glorie. La un moment dat, ați ajuns să strângeți o sumă incredibilă și totul părea să fie în regulă.

Așadar, vorbim despre ce s-a întâmplat atunci și cum a mers prost și apoi dacă o mai faceți sau nu.

Dan Park: Da. Nu știu dacă o să aduci vorba despre asta sau dacă o voi face eu, dar încă îmi amintesc foarte bine acea conversație din 2020 despre, „bateți-l în cuie înainte de a-l scala”.

Fabrice Grinda: Da.

Dan Park: De fapt, mă gândesc mult la asta. Și mă gândesc dacă ar fi trebuit sau nu să urmăm mai bine acest sfat sau dacă am luat totuși deciziile corecte. Și cred că este greu să te uiți în urmă și, și cred că o mare parte din ceea ce am făcut a fost circumstanța timpului.

Capitalul Chap era foarte ieftin și ușor de obținut pe atunci. Și cred că acest model a funcționat bine pentru o lungă perioadă de timp. O mulțime de întreprinderi Uber este un bun exemplu de afacere care există acum doar datorită disponibilității capitalului ieftin. Deci, știți, pe atunci aveam un concurent și era un fel de mentalitate în care câștigătorul lua cel mai mult, dacă nu chiar câștigătorul lua totul.

Și asta a alimentat multe dintre deciziile noastre. Cred că, atunci când eram la Uber, am pierdut multe bătălii pe teren în fața concurenților, pentru că nu am ajuns suficient de devreme și, când am ajuns să lansăm acele orașe, a fost nevoie de mult timp și bani pentru a face măcar o umbră în cota de piață pe care o stabiliseră deja. Așa că asta a stat la baza gândirii mele de atunci, mai ales când aveam în față un concurent agresiv. Așa că mentalitatea era de genul: am mai făcut asta în trecut, o extinzi și apoi îți dai seama de economia unitară, pentru că știm că afacerea cu vânzarea de mașini este una profitabilă și profitabilă. Prin urmare, nu există niciun motiv pentru care, odată ajuns la scară, să nu poți oferi aceeași economie unitară sau chiar mai bună. Acest lucru s-a întâmplat acum cu Carmount pe piețele publice. Profilul lor financiar este mult, mult mai atractiv decât CarMax, de exemplu. Dar acesta nu a fost întotdeauna cazul. Și astfel

Fabrice Grinda: Așadar, ați simțit că era vorba de o captură de linie, iar într-o captură de linie doriți să cheltuiți și să obțineți piața și cota de piață. Ceea ce este interesant este că această mentalitate a ucis de fapt Beepy.

Dan Park: Da.

Fabrice Grinda: Dar există momente în care este adevărat că dacă nu mergi suficient de repede și un câștigător ia totul sau ia majoritatea pieței, mori.

Deci, în arborele decizional teoretic al jocurilor, de obicei, tu cheltuiești pentru că, dacă tu nu cheltuiești și ei cheltuie, ei câștigă. Dacă amândoi cheltuiți, amândoi pierdeți într-un fel, dar acesta este echilibrul Nash.

Dan Park: Da. Și, și era că dacă nu cheltuiești, nu crești. Și dacă nu creșteai, nu primeai capital. Și dacă nu primeai capital, nu creșteai. Așa că, și, și cred că asta funcționează doar într-un fel de. Rata scăzută a dobânzii, un mediu cu capital ieftin. Și știi, înainte să începem, m-ai întrebat, știi, ai fi acceptat acea rundă de o sută de milioane de dolari? Adică, cred că de la început, de la prima prezentare până la închidere a fost mai puțin de patru săptămâni.

A fost foarte ușor.

Fabrice Grinda: Erau vremurile acelea.

Dan Park: Da. Nici măcar nu a fost cea mai mare evaluare. Am avut o evaluare cu 30% mai mare și îmi amintesc că eram la un apel, vorbeam cu investitorul și îl convingeam de ce evaluarea lui era prea mare, nu? Ca și cum ar fi fost invers. Și am luat una care a fost mai mică pentru o grămadă de motive diferite, care, în retrospectivă, a fost probabil decizia corectă.

Dar a fost, a fost acolo, a fost ușor. Dacă cineva îți oferă o sută de milioane de dolari ca să construiești, e greu să refuzi. Și a fost la o evaluare foarte bogată, așa că am fost entuziasmați de ea și știi tu.

Fabrice Grinda: Deci, atunci când dăm un pic de detalii. A fost în ce septembrie, octombrie, 21 noiembrie.

Dan Park: Asta a fost la sfârșitul anului 2021. Da, așa este.

Fabrice Grinda: Bine. Deci, cât ați strâns și în ce condiții, mai mult sau mai puțin?

Dan Park: A fost 75 de primar 25 un secundar pentru unii dintre primii investitori, nu angajați. Și la un post de genul 5- 75.

Fabrice Grinda: Bine. Și ce s-a întâmplat după aceea?

Dan Park: În șase luni, aș spune mai puțin, pentru că la prima ședință a consiliului, a fost go-go-go. Mi s-a înmânat o carte numită Seven Powers, care este o carte grozavă. Este vorba, practic, despre șanțuri competitive și defensibilitate. Și am început să construim, da. Am început să construim, probabil cu mult înaintea creșterii noastre, dar asta era ceea ce trebuia să facem.

Anticipând, știi tu, practic ceea ce a fost ca o rată de creștere de 200%. Și asta a fost prima întâlnire a consiliului de administrație și apoi a spus: „Hei, uite aici este, acolo ai fost o sută, cum ar fi există o altă sută. Doar, știi tu, du-te, du-te scară. A doua întâlnire a consiliului a fost, uau, uau, uau.

Fabrice Grinda: Hei, apropo, mai întâi ați trecut de la cât de mult la cât de mult ați folosit capitalul.

Dan Park: Am trecut de la 87 de milioane la 200 de milioane într-un an.

Fabrice Grinda: Da, adică 200 de milioane. Așadar, este deja o scară destul de reală.

Dan Park: Da, iar anul următor a fost proiectat să fie de cinci, 600 de milioane. Deci, a fost vorba despre o accelerare pură, dar la următoarea ședință a consiliului și la începutul anului 2023 a început să apară această fisură. Piața publică și toate acțiunile de comerț electronic, dacă vă amintiți, au scăzut cu 95%. Oamenii se retrageau. Cred că fiecare VC a fugit în Aspen sau în Italia în acea vară. Vara aceea a fost moartă. Nimeni nu-mi răspundea la telefon în acea vară. Și aveam nevoie de capital și am crezut că am putea ridica acel capital pentru că era rău, dar, știi, nu a fost atât de rău.

În toamnă a început să devină foarte rău. Și, știi tu, practic, dacă nu era suficient.

Fabrice Grinda: Și cât ardeați pe lună pentru a da o idee despre scară?

Dan Park: Ardeam cam 5 milioane de dolari pe lună.

Fabrice Grinda: 5 milioane pe lună. Bine.

Dan Park: Deci, am construit toată această infrastructură la scară.

Așadar, trebuia să continuăm să facem asta și este un pic ca o roată de hamster. Și știți, printr-un miracol, am reușit să obținem o foaie de termen în octombrie 2023 pentru o rundă de serie C de 95 de milioane de dolari care ar fi continuat să ne pună pe această traiectorie. Dar cum a fost? Patru sau cinci săptămâni, înainte de a fi trebuit să închidem, investitorul principal ne-a sunat și ne-a spus: „Hei, se pare că nu mai simțim această afacere. Ne retragem. Și asta a fost ultima picătură și cred că ne-a pus pe o cale foarte sănătoasă. Vreau să spun, în acel moment am fost în. Eram într-o vacanță de familie și nu aveam de unde să răspund la telefon, așa că eram în baie.

Îmi amintesc acest lucru atât de distinct. Eram în baie și am primit un telefon care spunea: „Hei, uite, îmi pare rău, nu vom mai face asta”. Și, practic, am vorbit imediat cu echipa mea executivă, trebuie să găsim o soluție. Acum e pur și simplu modul de supraviețuire.

Așa că am plecat, acea zi pe care mi-o amintesc foarte bine era 4 ianuarie 2023. Am intrat complet în modul de supraviețuire. Și în 13 zile. Deci, pe 17 ianuarie, am executat o reducere destul de mare, reducând 65% din baza de angajați, ceea ce a fost foarte greu.

Fabrice Grinda: Deci de la câți la câți?

Dan Park: De la vârful nostru, 350 la 87.

Fabrice Grinda: Wow. În câteva săptămâni. Practic.

Dan Park: Într-o singură zi.

Fabrice Grinda: Într-o singură zi.

Dan Park: Ei bine, scuze, am făcut o rundă cam în 2023, știi, când toată lumea făcea cam 2023. Aceea a fost runda sănătoasă. Asta a fost runda de tăiere a grăsimii. Da, a fost. Și apoi am făcut o reducere foarte, foarte profundă. Am, am făcut doar două concedieri.

Fabrice Grinda: Totalul pe care l-ați obținut, cât, 65% sau mai mult de 80%?

Dan Park: Al doilea riff a fost 65. A trecut de la 350 la 87.

Fabrice Grinda: Bine.

Dan Park: Și am redus trei piețe. Așadar, eram pe cinci piețe, am redus, știți, la două dintre piețele noastre de bază, iar apoi, tot ceea ce a contat a fost profitabilitatea în acel moment. Supraviețuirea și profitabilitatea. Am stabilit niște obiective foarte clare în legătură cu marjele pe care le doream.

Am muncit din greu la asta și, în cursul următoarelor 12 luni sau cred că au fost 16 luni, am ajuns la un venit net pozitiv, ceea ce a schimbat cu adevărat jocul pentru noi.

Fabrice Grinda: Să vorbim despre două lucruri. Unul este cât de mult au scăzut veniturile? pentru că, evident, ați fost 200 de milioane.

Dan Park: Da. În anul următor am scăzut doar la 1 75. Da, deci noi, noi nu, noi, noi am tăiat, adică, a existat o cantitate disproporționată de ardere în piețele noastre anterioare. Corect.

Fabrice Grinda: Bine.

Dan Park: Așa că tocmai am lansat aceste piețe. Nu au avut ocazia să se extindă. Nu au avut timp să se maturizeze. Așa că acele piețe erau disproporționat de arzătoare, ceea ce, din nou, a făcut decizia, din fericire, mai ușoară. Dar tocmai am lansat acele piețe. Corect.

Fabrice Grinda: A fost destul de nebunesc să concediezi 75% din oameni și să te restrângi doar cu 10%.

Dan Park: Da. Ni s-au tăiat picioarele de sub noi chiar înainte de a începe pe unele dintre aceste piețe.

Fabrice Grinda: Da, lucrul despre care merită probabil să vorbim este cum ai supraviețuit pentru că aveai nevoie de capital, aveai nevoie de bani. Nu mai aveai bani. Așa că, în mod normal, concediați pe toată lumea, dar nu mai aveați bani. Așa că a trebuit să recapitalizăm complet compania. Și asta, și am schimbat complet structura capitalului.

Așa că, probabil, spuneți-ne despre asta.

Dan Park: Așa că am făcut asta în vara anului 2023. Așa că am făcut o rundă destul de punitivă pentru a băga bani în afacere și pentru a curăța masa capitalului. Care, în acest moment, a fost de nouă investitori instituționali. Cred că toți cei șapte din cei nouă vor fi într-o poziție mai bună decât erau înainte de această rundă. Iar cei doi care nu au fost, cred că înțeleg și simt că au fost tratați corect. Încă mai am o relație foarte bună cu ei și avem convorbiri trimestriale. Dar a fost cu adevărat un moment în timp pentru mulți oameni.

Fabrice Grinda: Da. Deci, dacă, dacă nu mă înșel, și dacă vă simțiți confortabil să împărtășiți, deci cred că, practic, investitorii din stadiul incipient. Au ieșit la rampă. Deci, a fost ca, Golden și FJ Labs

Dan Park: Canan a făcut și el un pas important.

Fabrice Grinda: Exact. Suntem ca și cum am iubi compania, îl iubim pe Dan. Vrem ca ea să supraviețuiască. Pentru că cu cât este mai mult capital disponibil, dar încercăm să o aducem la profitabilitate, care este suma de bani? Și cred că dacă îmi amintesc bine, am făcut o evaluare de 5 milioane înainte de bani.

Dan Park: 15,

Fabrice Grinda: Am jefuit fondatorii de la 5 75 jefuiți, fondatorii și am strâns, nu-mi amintesc, 15, 20 de milioane, suma necesară pentru a obține o rentabilitate.

Dan Park: Da. Și asta este, și am livrat pe care. Deci acesta a fost obiectivul acelui capital. Am ajuns la un venit net pozitiv. Și apoi foarte repede după aceea. Frumusețea acestei afaceri este că, odată ce ai construit infrastructura, capacitatea noastră de a crește este, nu vreau să o numesc ușoară, dar foarte vreau să spun, există o carte de joc pentru asta.

Corect.

Fabrice Grinda: Ați schimbat ceva în stabilirea prețurilor pentru a ajuta? Ați cumpărat mașinile la un preț mai mic? Le-ați vândut mai scump și ați crescut și marja?

Dan Park: Nu, lucrul fundamental pe care l-am făcut a fost să ne schimbăm canalul de achiziție a aprovizionării, astfel că achiziționam de la licitații, în cea mai mare parte cu ridicata, ceea ce, dacă te gândești la asta, înseamnă că există câteva straturi de costuri care intră în joc și câțiva oameni care au mâinile în buzunare pentru a lua marja. Astfel, se ajunge la o marjă foarte mică în ceea ce numim partea frontală, adică ceea ce facem de fapt cu mașina în sine. Deci, marja frontală și atunci când te duci direct la consumator.

Și să își achiziționeze mașina. De fapt, puteți oferi un preț mai mare, dar și să eliminați o mare parte din aceste costuri. Este, de asemenea, o mașină mai bună. Deci, o mașină mai bună la un preț mai bun. Și astfel putem să luăm acele mașini și să construim o marjă acolo. Apoi putem, de asemenea, să oferim produse mai bune pentru proiecte de bază, pe care de fapt le-am vândut, cum ar fi că nu am petrecut mult timp vânzând produse de servicii financiare. Cum ar fi asigurările și garanțiile pentru consumatori, pentru că la acel moment era vorba doar de scară și viteză.

Fabrice Grinda: Bine. Dar ați început să adăugați asta. Și finanțarea.

Dan Park: Și finanțarea, așa că, la suprafață, suntem un vânzător de mașini și un retailer. În spatele scenei, aș spune că jumătate din afacerea noastră este reprezentată de serviciile financiare.

Fabrice Grinda: Bine. Deci, când ați ajuns la profitabilitate? Și apoi care a fost calea după aceea?

Dan Park: În iulie 2024.

Fabrice Grinda: Da. Deci, pentru mine, cel mai memorabil moment din cariera mea nu este de fapt ziua în care am vândut OLX sau Zingy sau orice altceva.

De fapt, este ziua în care al doilea meu start-up a devenit flux de numerar pozitiv. După ce nu mi-am plătit salariile timp de patru luni la rând, aveam datorii de o sută de mii de dolari, etc. Mi-am zis că ești stăpânul propriului tău destin. Viitorul acum, da, ești în siguranță, implicit în viață.

Dan Park: Adică, este această schimbare magică.

Și știi, ca fondator și CEO, greutatea lumii, cumva, nu voi spune că se ridică, dar cu siguranță este ușurată pentru că. Știi, când arzi cinci, șase milioane pe lună, asta înseamnă 200.000 de dolari în fiecare zi. Știi, te trezești și îți spui, spune-ți, această afacere va adăuga 200.000 de dolari în valoare undeva astăzi?

În timp ce atunci când timpul este de partea ta, când începi să faci bani, ceea ce este un sentiment plăcut.

Fabrice Grinda: Deci, spuneți-ne unde ne aflăm acum.

Dan Park: Deci, acum, vreau să spun acum am, că am dovedit știi, profitabilitate. Intenția noastră este să continuăm să operăm afacerea la pragul de rentabilitate.

Știi, avem o mulțime de cicatrici la arderea unor cantități masive de capital. Și astfel suntem foarte conștienți de stabilirea obiectivului de creștere cu puțin înaintea noastră, nu cu doi, trei ani înaintea noastră, ceea ce cred că, dacă vă gândiți cu adevărat, una dintre greșelile pe care le-am făcut atunci a fost că am pus obiectivul prea departe și am crescut prea repede în fața cererii noastre.

Așa că acum procedăm puțin mai atent și mai metodic în ceea ce privește creșterea, ceea ce cred că este sănătos, și suntem mult mai eficienți din punct de vedere al capitalului. Modul în care lansăm piețele este mai eficient din punct de vedere al capitalului, modul în care procesăm și recondiționăm mașinile este mai eficient.

Cam tot ceea ce facem este mai eficient din punct de vedere al capitalului, doar pentru că am fost nevoiți să o facem. Am avut o funcție de forțare care ne-a obligat să o facem. Dar, așa cum stăm astăzi aici, cred că suntem într-o poziție mult, mult mai sănătoasă pentru a crește. Și în acest moment, știți, chiar dacă luați în considerare acei ani de declin, unde ne aflăm astăzi, în urmă cu cinci ani, am crescut afacerea cu un CAGR de sută la sută.

Astfel, creșterea este încă prezentă, dar acum cu o profitabilitate mult mai puternică.

Fabrice Grinda: Ați menționat sau ați împărtășit mai mult sau mai puțin la ce scară vă aflați acum

Dan Park: Da, începem să ne apropiem de o jumătate de miliard în venituri acum.

Fabrice Grinda: O jumătate de miliard. Bine, deci ați depășit cu mult vârful?

Dan Park: Da.

Mult după vârf.

Fabrice Grinda: Bine. Da. Este uimitor. Și cred că mediul de strângere de fonduri se îmbunătățește probabil, deci, deci cât de mare crezi că devine, cum ar fi cât de mare este piața mașinilor uzate în Canada? Este aceasta o companie de un miliard de dolari, este aceasta o companie de 10 miliarde de dolari?

Cât de mare poate fi asta?

Dan Park: Cred că lucrul unic despre piața canadiană este că poți obține o cotă de piață relativă mai mare, deoarece este mai puțin competitivă decât cea din SUA. Și este mai mult o piață în care câștigătorul ia majoritatea, dacă nu chiar totul. Poate că sunt naiv, dar cred că aici cerul este limita.

Știi, cred că dacă te raportezi chiar și la Carvana. Știi, 10% din piața canadiană față de cea americană te duce la 5 miliarde în termeni de valoare finală de ieșire pentru noi. Dar pentru că putem mai târziu pe atât de multe alte componente în jurul călătoriei de cumpărare a mașinii, în special în jurul serviciilor financiare, știi, suntem destul de ambițioși.

Cred cu tărie că aceasta ar putea fi singura sau ultima companie la care voi lucra

Fabrice Grinda: Uite, dacă nu aș fi avut nevoie să vând OLX, nu l-aș fi vândut. Ca și cum nu aș fi vrut să îl vând. Odată ce ai scară pe o platformă, poți continua să te extinzi și să faci din ce în ce mai mult.

Sunteți deja într-o poziție de forță și este mult mai ușor să efectuați teste multivariate atunci când aveți amploare. Când te lansezi, și VC sunt ca testele AB ca N egal cu 2, testul AB nu înseamnă nimic. Este aleatoriu. Când ai milioane și milioane de venituri, atunci este într-adevăr scalabil, durabil și este o platformă uimitoare pentru a continua să te extinzi.

Așa că aș putea, aș lăuda asta. Sunt de acord că, dacă aveți o platformă uimitoare, continuați cu ea.

Dan Park: Da. Dan Park: Da. Deci acesta este obiectivul. Vom vedea ce ne aduce viitorul. Am încercat să nu mai prezic lucruri, pentru că am aruncat mingi curbe de un milion de ori în ultimii doi ani.

Deci, dar cred că astăzi fundația este puternică, echipa este grozavă, iar afacerea funcționează.

Fabrice Grinda: Și avem o întrebare: cum ați reușit, în runda de lansare, etc., să evitați să fiți complet eliminat, ca fondator, și mai aveți suficient capital pentru a vă simți motivat să continuați? Cum vă gândiți la diluare?

Dan Park: Așa că am făcut ceva foarte interesant. Deci, pentru că este vorba de capital intensiv, există un fel de număr care trebuie să existe astfel încât să fim motivați și trebuie să aveți oameni care sunt în afaceri care sunt motivați să meargă și să construiască.

Așa că am negociat un management destul de semnificativ în acea rundă. Dar ceea ce am făcut cu adevărat, deci Steve și cu mine nu am schimbat foarte mult proprietatea. Dar am schimbat proprietatea tuturor celorlalți. Am redus compania la 87. Erau o mulțime de oameni grozavi care erau dedicați.

Iar o parte a criteriului era cât de angajat și pasionat erai de această afacere? Așa că am ajuns la un grup de bază care, în cea mai mare parte, este încă aici astăzi? Aș spune că poate mai sunt două sau trei persoane care au plecat din acel grup.

Dar, da, acel grup de bază este acolo și, pentru majoritatea oamenilor, am dublat sau triplat cel puțin participația lor.

Fabrice Grinda: Uimitor. Uite, aceasta este o călătorie incredibilă în rollercoaster, nu-i așa?

Cum ar fi suișurile, coborâșurile, revenirea în sus și din nou la dreapta, iar acum. Știi, în ciuda unor probleme macro și geopolitice și a trinității cu tarifele, etc., lucrurile par destul de roz.

Câteva întrebări Știind ce știți acum, ați fi făcut ceva diferit?

Dan Park: Adică, uite, dacă aș fi avut o retrospectivă completă, aș fi pus deoparte acea sută sau acea 75 și, știi tu, nu m-aș fi atins de ea, aș fi trecut peste furtună, nu aș fi crescut la fel de repede. Cred că asta îmi spun ca să mă simt mai bine noaptea.

Fabrice Grinda: Cum a ridicat concurența? De exemplu, ar fi fost o opțiune? Pentru că, desigur, dacă un concurent a ridicat și a cheltuit, este cam greu să faci asta dacă nu ar fi ridicat decât cealaltă sută poate. Este mai ușor să faci asta.

Dan Park: Ei bine, ei au crescut înaintea noastră și, da.

Fabrice Grinda: Bine.

Dan Park: Și așa am, și am fost un fel de creștere în paralel și, știi, au pus un număr de o sută de milioane de dolari pe presă. Nu știam dacă era vorba în întregime de datorii sau de capitaluri proprii, așa că ne-am gândit că trebuie să ajungem la același nivel. Și a existat o mulțime de dinamică. Adică, a fost o dinamică feroce, competitivă.

Fabrice Grinda: Ce s-a întâmplat cu ei, apropo, tocmai au murit.

Dan Park: Ceea ce ne-a salvat a fost că ne-am mișcat și am reacționat foarte repede. La începutul anului 2023, ei încă mai păstrau 750 de oameni. Și astfel, și ei nu erau, erau puțin mai mari decât noi, dar noi eram o treime din oameni. Și astfel au declarat practic falimentul în martie 2023.

Fabrice Grinda: Bine. Da. Nu, adică, probabil că și asta va ajuta dramatic. Da. Iar presiunea concurențială scade și atunci poți fi în poziția de a câștiga.

Dan Park: Da. Și există o mulțime de beneficii pentru a fi liderul categoriei. Pe care pur și simplu nu le-am apreciat pe deplin atunci când ne băteam gât la gât.

Fabrice Grinda: Deci, această categorie a avut o mulțime de ca, știi tu. Cai de-a lungul anilor, în special la nivel global, cum ar fi să te uiți în Marea Britanie, există o companie care a devenit publică, cred că a fost, au fost ca șapte sau 8 miliarde de lire sterline. Deci, cam 10 miliarde de dolari, se numea Cazoo. Multe dintre ele, dacă nu majoritatea, au eșuat.

Ce s-a întâmplat cu cei care au eșuat? Cu ce sunteți voi diferiți? Și apoi care sunt exemplele de oameni care fac lucruri interesante?

Dan Park: Da. Cred că lucrul cheie pentru, și aici este unde o mulțime de oameni, din nou, un fel de aluzie la ea la începutul emisiunii. A existat această tabără a integrării verticale complete sau a reducerii activelor, nu?

E o chestie VC clasică, nu? Adică, știi, îmi place ceea ce faci, dar poți să o faci puțin mai ușor? Nu-i așa? Iar câștigătorii de astăzi sunt cei care au o integrare verticală completă. Carvana este un câștigător. Acum au marje EBITDA de 10% și s-au întors la o capitalizare de piață de 50, 60 de miliarde de dolari. Acțiunile au trecut de la 3 dolari și 60 de cenți acum înapoi la 300.

Și astfel, vreau să spun, că a fost un echivalent la o scară mult, mult mai mare bounce înapoi pentru ei, de asemenea. Dar Vroom și Shift în SUA ne concentrăm mai puțin pe infrastructură, mai mult doar pe un fel de a fi mai ușor de active. Pentru că a fost la fel și au cheltuit aproape prea mult. Au cheltuit o sumă exorbitantă pe marketing și brand, ceea ce este util, dar ai nevoie și de produs.

Iar elementul central al produsului este calitatea vehiculului. Știți, cred că cei din Australia fac o treabă foarte bună. Ei au adoptat o mentalitate similară în ceea ce privește integrarea verticală. Cei din Mexic, Kavak, au unele nuanțe în ceea ce privește piața de acolo, dar cred că și ei sunt pe o traiectorie bună acum.

Dar acesta este nucleul. Capacitatea de a controla recondiționarea și costul acestei recondiționări este esențială pentru această afacere. Iar ceea ce oferă cu adevărat valoare clientului este capacitatea de a oferi un vehicul de o calitate mai bună.

Fabrice Grinda: Ați observat evoluții interesante în categoriile adiacente?

Cum ar fi, aduce remorca mea pentru ca mașina de colecție văzut SUA sau ca chiar integrarea eBay de Caramel pentru a încerca să îndeplinească post-închidere. Și aveți vreo perspectivă asupra acestora?

Dan Park: Da, cred că există câteva soluții bune care îmbunătățesc experiența consumatorilor. Cred că abordarea noastră față de acest lucru este doar, da, vreau, vrem să deținem totul.

Vrem să îl deținem de la un capăt la altul, să îl facem fără cusur. Iar pentru a face acest lucru și pentru a-l face cu adevărat fără cusur, trebuie să îl dețineți de la un capăt la altul. Altfel, veți avea puncte de interacțiune. Și știți, câteva exemple legate de finanțare sau chiar de asigurare. Nu suntem un asigurător p și c.

Și ce înseamnă asta? Ei bine, în Canada, odată ce ai trecut prin această experiență uimitoare pe care ai avut-o cu noi, fără cusur, totul digital, ești dat afară și ți se spune să te duci să vorbești cu brokerii de asigurări. Trebuie să vă înregistrați noua mașină. Și asta poate dura o zi, poate dura trei zile. Exact. Și asta creează un punct de fricțiune în procesul nostru pe care nu-l putem controla. Știi, în cele din urmă ne-ar plăcea să îl putem controla.

Fabrice Grinda: Chiar dacă nu sunteți cel care face finanțarea, asigurarea etc., ar trebui să fie un API.

Dan Park: Unde s-au integrat. Corect.

Fabrice Grinda: Da, exact. Da. Este integrat. Ei primesc finanțarea, primesc asigurarea, primesc înmatricularea, ca și cum totul este făcut. Tu doar livrezi mașina și ei se pot duce să o conducă.

Dan Park: Da. Nu vom subscrie, știi tu, asigurări auto prea curând, dar știi, din nou, ar trebui să fie.

Integrat perfect în procesul nostru, astfel încât să nu fiți dat afară pentru asta.

Fabrice Grinda: Există vreo cale prin care acest lucru să se întâmple?

Dan Park: Da.

Fabrice Grinda: Este vorba de 12 luni, este vorba de 24? Este 36?

Dan Park: Probabil între 12 și 18.

Fabrice Grinda: Este cineva care face asta încă? Nu mă refer în Canada, ci la nivel global.

Dan Park: Da. Există cu siguranță un fel de furnizori de asigurări încorporați. Dar provocarea este.

Fabrice Grinda: Da. Vacanță a partenerilor dvs.

Dan Park: Ei bine, nu numai că, dacă vrei, dacă este doar un singur citat, atunci clientul este ca, știi, dacă nu-mi place citatul, ei ajung să dea vina pe tine. Nu-i așa? Da, da.

Da, așa este. Vrei să oferi mai multe cotații și să devii un pic mai mult un broker. Există unele nuanțe, dar da, cu siguranță există o cale spre asta.

Fabrice Grinda: Deci credeți că acest lucru va fi făcut public, vă gândiți, cum ar fi, care este calea?

Dan Park: Calea pe care ne aflăm acum pentru următorii trei-patru ani este de a ne pune în poziția de a deveni publici în trei-patru ani. Deci, dacă o vom face sau nu, depinde de piețele de capital și de ceea ce este disponibil în mediul privat. Ce se întâmplă dacă piețele IPO sunt chiar deschise? Dar cred că, într-o lume în care există un număr limitat de cumpărători strategici, o altă alternativă pentru noi ar fi listarea la bursă.

Și astfel, mentalitatea din jur. Toată lumea este capabilă să ridice nivelul și să maturizeze afacerea până la un punct în care, în următorii trei-patru ani, dacă am avea această opțiune sau dacă am dori să o facem, iar aceasta a fost decizia corectă, în acel moment, am putea deveni publici.

Fabrice Grinda: Tarifele vă afectează în vreun fel?

Pentru că, vreau să spun, acestea sunt mașini folosite. Sunt gata în Canada. Nu sunt aduse din SUA.

Dan Park: Vor fi efecte în aval. Sunt mai optimist în ceea ce privește tarifele. Cred că, în cele din urmă, vom ajunge într-un loc în care nu va mai fi un cost semnificativ pentru consumatori, doar pentru că ne-am petrecut ultimii 60 de ani construind un lanț de aprovizionare global destul de eficient în domeniul auto.

Desfășurarea acestui proces timp de unul, doi, chiar patru ani nu este ușoară. Cred că este nevoie de multă planificare și decizie din partea producătorilor de echipamente originale pentru a decide să deschidă o fabrică oriunde. Indianapolis sau Indiana sau oriunde ar fi. Așa că sunt optimist că nu va fi la fel de rău ca acum.

Apoi, pe termen mai lung și pe termen mai scurt, vor exista unele efecte în aval. Dacă prețul mașinilor noi crește, atunci cererea începe să pivoteze și să se îndrepte către mașinile uzate, ceea ce pune presiune asupra prețurilor vehiculelor uzate. Așa că vom vedea, probabil, ceva de genul acesta, dar încă nu am văzut cu adevărat.

Fabrice Grinda: Au existat schimbări funciare în prețurile mașinilor de ocazie? Adică, evident că au crescut în timpul, dramatic în timpul. S-au restrâns complet. Se depreciază mai repede decât înainte sau este cam la fel ca întotdeauna?

Dan Park: Da, suntem încă, cred că suntem încă cu aproximativ 10, 15% peste nivelurile de dinainte de pandemie, dar prețurile mașinilor, după cum vă amintiți, au crescut, adică, este diferit între SUA și Canada, dar au crescut oriunde între 20 și 40%.

Și apoi au scăzut. Cred că fenomenul interesant care s-a întâmplat acolo este că o mulțime de oameni care au cumpărat mașini în urmă cu câțiva ani au o mulțime de capital negativ în vehiculele lor acum, deoarece prețul a scăzut mai drastic decât, decât este tipic. Astfel, au rămas mulți consumatori care au o sumă semnificativă de capital negativ în vehiculul lor.

Fabrice Grinda: Înțeleg și care a fost impactul vehiculelor electrice, de exemplu, ce procent din mașinile uzate care sunt vândute acum pe platforma dvs. sunt vehicule electrice și se comportă diferit față de mașinile pe benzină, din punct de vedere al prețurilor sau din orice altă perspectivă?

Dan Park: Adică, chiar acum avem niște mișcări de preț interesante la Tesla.

Mai ales din cauza unora dintre lucrurile pe care Elon le-a făcut, dar cea mai mare parte a stocului nostru, aș spune că aproximativ 80% din stocul nostru EV este Tesla. Bine. Oarecum reflectând piața. Aproximativ 10%, 12% din mașinile noastre sunt EV, deci reflectă piața actuală. Infrastructura EV din Canada este probabil mai puțin dezvoltată decât cea din California și există unele nuanțe legate de vremea rece de aici care o fac mai puțin populară.

Dar cred că tendința va continua, tehnologia se va îmbunătăți, iar gamele se vor îmbunătăți. Iar adopția va continua încet-încet să crească.

Fabrice Grinda: Bine. V-ați gândit la ceva pe termen lung, lung? Lucrurile care te țin treaz noaptea sunt, de exemplu, dacă vom ajunge într-o lume în care Waymo-urile din lume, știi, sunt mașini care se conduc singure, sunt disponibile peste tot la cerere și nu mai trebuie să deții o mașină.

Este ceva de care chiar vă faceți griji sau este ceva de genul SF pentru 20 de ani din viitor și, prin urmare, nu este ceva de care să vă faceți griji atât de mult?

Dan Park: Am fost într-un Waymo în San Francisco. Este incredibil. Este incredibil.

Fabrice Grinda: Da, este minunat.

Dan Park: Este un produs incredibil. Cred că deținerea unei mașini s-ar putea schimba. Ceea ce se întâmplă în general atunci când tehnologia devine mai bună și costurile scad este că, în loc să fie accesibilă maselor, consumatorii o vor doar pentru ei, nu? Așadar, vreau un Waymo pentru mine.

În momentul în care va fi rezonabil și la un preț accesibil pentru consumatori. Toată lumea va dori doar o mașină Waymo în garajul lor. Și sigur că va exista probabil o rețea care va circula în același mod în care circulă un Uber. Dar cred că deținerea de mașini ar putea scădea, dar nevoia fundamentală de a avea o mașină, adică, ai copii și să cum ar fi să ia scaunul de mașină în și în afară și ca să vă faceți griji cu privire la Cheerios pe bancheta din spate.

Copiii mei joacă hochei, iar consumatorii cred că vor dori în continuare să aibă confortul, dar fără să fie nevoiți să conducă. Deci cred că mașinile se vor schimba. Dar proprietatea nu se va schimba neapărat. Și cred că am avut, de asemenea, o grămadă de infrastructură care ar putea fi utilă pentru o rețea masivă de mașini.

Așadar, nu știu dacă ne ține neapărat treji noaptea, dar dacă continuați să evoluați și aveți destule fiare de foc în diferite părți ale ecosistemului, veți fi capabili să vă adaptați.

Fabrice Grinda: Sunt șocat. Este interesant, ca atunci când am investit în Uber, am fost îngrijorat de faptul că, oh, conducerea autonomă va scădea modul, et cetera.

A fost acum 10 ani, nu? Cu peste 10 ani în urmă. Și a fost în 2012 sau 13. Da, așa este. Și sunt șocat că este luată împreună în orice moment în care auto-conducerea este semnificativă. Dar acum, te duci în SF sau Austin sau LA și este proeminent, prevalent și se accelerează.

Va veni din ce în ce mai mult. Deci, de aceea. Da, și eu, mă gândesc la asta, dar la punctul tău de vedere, știi, acum cu trei copii, sper la un al patrulea, și nu doar la viitorul câinelui, scaunele de mașină, jucăriile, scutecele. E ca și cum, de aceea aș avea nevoie de două sensuri, cum ar fi, am nevoie de o mașină care este ginormous.

Nu există nici măcar o mașină pe piață care să ni se potrivească acum. Eu am una de la acid light la acid heavy.

Dan Park: Adică, poate îl vei conduce mai puțin pentru că există Waymo care conduce în jur, dar tot îți va plăcea, tot vei deține unul. Nu-i așa?

Fabrice Grinda: Da, are sens. Da, are sens.

Ceva ce nu am acoperit și ar trebui să acoperim?

Vreți să împărtășiți sau să menționați ceva sau altceva?

Dan Park: Da, cred că lucrul pe care probabil îl apreciez cel mai mult din ultimii mei cinci ani este partea de echipă și faptul că am trecut prin lucruri dificile cu alți oameni. Când eram în VC, nu cred că am petrecut suficient timp cu echipele.

Știi, te uiți la numere, te uiți la afaceri, dar vreau să spun, la sfârșitul zilei, este vorba despre execuție, nu? Ceea ce facem noi din perspectiva modelului de afaceri nu este o noutate sau o frontieră, cum ar fi faptul că a existat un BPU de referință, cum ar fi faptul că oamenii au încercat să facă acest lucru înainte.

Cred că echipa este atât de importantă și încrederea pe care trebuie să o construiești cu oamenii de-a lungul timpului și cât de greu este acest lucru și cât de multe lupte interne, dinamici politice și gestionarea relațiilor trebuie să aibă loc. Și cred că asta se îmbunătățește în timp. Așadar, poate că sfatul sau ceea ce trebuie reținut este că asta este o constantă și că nu dispare niciodată.

Și asta e ceva ce poate am luat de la sine și acum apreciez cât de important este să ai o echipă grozavă care are încredere una în cealaltă, și, testarea de luptă a acelei echipe. Acum, după ce echipa noastră a trecut prin ceea ce a trecut, este ca și cum… Știi, avem, există multă încredere.

Există multă încredere că, da, sigur, s-ar putea să primim câteva mingi curbe, dar ne vom descurca.

Fabrice Grinda: Deci, în principiu, fondurile de capital de risc nu ar trebui să se ocupe doar de fondatori, nu ar trebui să facă echipă în general. Și doi, și sunt de acord, dacă lupți în tranșee și ai o experiență apropiată de moarte, cei care supraviețuiesc sunt legați, sunt frații tăi de arme, știi, legați pentru totdeauna.

Dan Park: Adică, în 2010, oricare ar fi anul, o să stai jos, o să iei o bere și o să spui acele povești de război. Ca acei oameni, și vreau să spun, că este ca jumătate din distracție pentru mine. Așa e. E ca și cum ai fi capabil să spui acele povești. Pentru că asta e ca și cum, asta e un fel de motiv pentru care o facem.

Corect.

Fabrice Grinda: Perfect. Ei bine, uimitor.

Vă mulțumim pentru participare. Vă mulțumesc tuturor celor care ne urmăriți și ne vedem la următoarea ediție. Vă mulțumim.

Dan Park: Grozav.