Clutch пережив неймовірну подорож. Як „Карвана Канади“, він злетів у 2021 році. У 2023 році він був на волосині від смерті, але здійснив неймовірний розворот. Зараз вони знову на підйомі. Ден Парк, засновник і генеральний директор Clutch, приєднався до нас, щоб поділитися уроками, отриманими на цьому шляху.

За бажанням, ви можете прослухати епізод у вбудованому подкаст-плеєрі.

Окрім вищезгаданого відео на YouTube та вбудованого плеєра подкастів, ви також можете слухати подкаст на iTunes та Spotify.

Транскрипт

Фабріс Грінда: Всім привіт. Сподіваюся, у вас чудовий тиждень. Я дуже схвильований, тому що цього тижня ми будемо говорити про неймовірну історію гурту Clutch, щось на кшталт канадської карвани, яка, як мені здається, злетіла дуже високо. Я був на волосині від смерті, а потім мав надзвичайне повернення, і зараз вони знову на висоті.

І є багато уроків, які можна винести звідси для всіх нас з точки зору того, що робити за різних обставин, і я з нетерпінням чекаю, коли зможу це зробити. Тож, без зайвих слів, продовжуємо. Ласкаво просимо до 49-го епізоду. Clutch та неймовірна історія повернення.

Тож, Ден, дякую, що приєднався до нас.

Ден Парк: Дякую, що запросили мене. Це чудово.

Фабріс Грінда: Тож чому б нам не почати з невеликої розповіді про вас, а потім знову про те, що призвело до створення Clutch?

Ден Парк: Я думаю, що, можливо, як і більшість підприємців, я почав використовувати продаж автомобілів як засіб для того, щоб спробувати побудувати щось велике.

Але спочатку я почав свою кар’єру у фінансах. Насправді я провів кілька років на вашому боці столу, займаючись венчурним інвестуванням або на стадії інвестування, що мені дуже подобалося. Але я відчував, що мені хочеться самому натиснути на деякі важелі, я відчував, що серед різних фінансових дисциплін венчурне інвестування, мабуть, найближче до того, щоб натиснути на деякі з цих важелів, але тебе там не було. Звісно, день у день і отримав можливість приєднатися до Uber ще у 2016 році. На той час Uber бавився з різними бізнес-ідеями поза автомобілями. Вони створили цю групу під назвою Uber, все, що було за іронією долі.

Не все, а все, що не було спільним користуванням. Тож це, мабуть, було ніщо. Але Тревіс все ще був там у той час, і Тревіс поставив питання, знаєте, якщо ви можете пригнати комусь машину за п „ять хвилин, що ви можете привезти комусь за п“ ять хвилин? І я. Це був перший, перший експеримент з їжею.

Почали з’являтися певні сигнали про попит, про те, що люди хочуть їжу на вимогу. І це було щось на кшталт перших днів доставки їжі. Тоді DoorDash, знаєте, безумовно, набирав обертів. Були й інші моделі по всьому світу, які пропонували їжу на винос, в Європі, а Uber Eats тільки починав свою роботу, і насправді в глобальному масштабі все почалося в Торонто, де я зараз живу.

Тому було цікаво спостерігати за цим і бути частиною цього. З самого початку ми були, перша ітерація навіть не була маркетплейсом. Це була група людей. Вони сідали в Uber, або, вибачте, брали їжу, зустрічалися на парковках, запихали 25 бутербродів в Uber. І на той момент не було окремого додатку для продукту Eats.

Це був просто додаток Uber. А потім замість UberX з’явився Uber Instant, і в певний день там були бургери, тайська кухня, сендвічі, і ви обирали те, що хотіли, і це привозили до ваших дверей. Але планування запасів було катастрофою, тому що, знаєте, у одного водія закінчувалися 25 сендвічів протягом години, а інший водій все ще їздив з 50 пад-тайськими сендвічами через чотири години.

Але це був ранній сигнал про доставку їжі на вимогу, і з того моменту ми почали купувати ресторани. Ми створили, знаєте, те, що зараз є поточною версією додатку Uber Eats. І це було зроблено в конференц-залі тут, локально, протягом трьох місяців. Дуже сирий MVP, але ми його випустили.

Фабріс Грінда: І в цей період ви жили в Торонто?

Ден Парк: Компанія базується в Торонто, а бізнес і вихід на міжнародний рівень почався з продукту Uber Eats, який був запущений в Торонто. Тож ми були містом запуску.

Фабріс Грінда: Ого. Це дивовижно!

Ден Парк: Я думаю, що це одна з тих речей, коли, знаєте, якби Uber облажався, це було б як, о, це одна з тих речей, які канадці, Канада зробила, знаєте, замітаючи це під килим.

Це була помилка. Але вона була успішною. І, знаєте, мої прибутки та збитки зросли з нуля до 3 мільярдів за три роки. Принаймні в GMV. І ви знаєте, ми багато дізналися про маркетплейси. Тристоронні маркетплейси, суперскладні з драйверами, ми називаємо їх їдцями, драйверами та ресторанами.

І це було важко, тому що це був один з тих ринків, де дуже важко зробити когось щасливим. Тому що водії хотіли отримувати більше, ресторани хотіли платити менше, а клієнти не хотіли платити більше п’яти-шести доларів за доставку. Тож нанизування голки на нитку з точки зору балансу на ринку, ціноутворення та кількості замовлень було складним завданням.

І в якийсь момент, я думаю, ми спалювали щось близько 400 мільйонів на рік. І Тревіс прийшов і запитав: „Що ви, хлопці, робите?“. Я думаю, що ми втрачали 17 доларів за поїздку в Нью-Йорку, і ви знаєте, в принципі, що це за бізнес, що це за бізнес? І хтось повинен був довести економічну ефективність.

Отже, протягом восьми тижнів ринок Атланти, а потім і ми самі. В основному, ринок Торонто, оскільки ми були двома найпершими ринками, мав з’ясувати, як вийти на позитивну економіку за дуже короткий проміжок часу. Нам це вдалося, і ми повернулися в режим зростання.

Фабріс Грінда: Дивовижно.

Ден Парк: Так. А потім, знаєте, так, я пропрацював там близько трьох років, і член правління Clutch, якого я знав ще з часів мого венчурного стартапу, підійшов до мене і сказав: “Слухай, є одна компанія на ранній стадії розвитку. Вони продають автомобілі онлайн і доставляють їх онлайн.

Ви доставляєте їжу онлайн, вам варто зайнятися цим. І я був у захваті від білої плями, якою були вживані автомобілі в Канаді. Я думаю, що це остання справжня категорія електронної комерції, яка не була повністю зруйнована, або, вибачте, категорія роздрібної торгівлі, яка була повністю зруйнована електронною комерцією. І в Канаді, на відміну від США, де є кілька великих брендів, таких як CarMax, наприклад, у США немає жодного справжнього бренду для роздрібної торгівлі вживаними автомобілями.

І це така складна транзакція, з такою великою непрозорістю і відсутністю прозорості навколо неї. І нам здавалося, що є кращий спосіб. І ось ми ефективно побудували повністю керований ринок вживаних автомобілів у Канаді.

Фабріс Грінда: І коли ви приєдналися до Clutch на етапі передпосівної підготовки?

Ден Парк: Так, це був 2019 рік. Якщо озирнутися назад, то я не знаю, чи є гірший п’ятирічний період для бізнесу з продажу вживаних автомобілів. Бізнес з продажу вживаних автомобілів на ранній стадії, враховуючи пандемію, нинішні тарифи, а також, по суті, випаровування акціонерного капіталу у 2022 та 2023 роках.

Але ми вижили. Це були американські гірки, і знаєте, як ви сказали на початку шоу, ми багато чому навчилися.

Фабріс Грінда: Отже, яким був стан Карвани у 2019 році, і чи було це натхненням, чи це була унікальна динаміка, що не має великого значення.

Ден Парк: Так. Вони були ранніми, і в них була унікальна динаміка. Я думаю, що це був доказ того, що ця модель потенційно може працювати. Але в той же час, і ви добре знаєте цю історію, я маю на увазі, що в минулому був BP, я маю на увазі, люди, це не перша спроба. І тому я думаю, що я.

Ймовірно, тоді люди були трохи більш схильні здійснювати транзакції в Інтернеті. Очевидно, що електронна комерція значно розвинулася з часів bp, і людям набагато зручніше купувати великі товари в Інтернеті. Тож я думаю, що споживач еволюціонував, але бізнес-модель, безумовно, не була доведена на той час, коли Carvana спалювала мільярди доларів. Тож навколо бізнесу все ще було багато знаків питання, але ми знали це і були глибоко переконані в тому, що має бути кращий спосіб для когось доставити досвід купівлі вживаних автомобілів, який був би набагато простішим.

Фабріс Грінда: Чому б вам не розповісти нам про те, що таке купівля вживаного автомобіля зчепленням і чому вона набагато краща за офлайн-еквівалент.

Ден Парк: Так. Ви знаєте, традиційний досвід купівлі автомобіля полягає в тому, що ви заходите в дилерський центр, витрачаєте чотири чи п’ять годин на переговори з продавцем. Вони намагаються запхати вам у горлянку купу фінансових продуктів. Знаєте, на деяких ринках. Якщо ви зайдете на сайт, що рекламує автомобілі, вам навіть не скажуть ціну машини.

Вони просто кажуть: “Зв’яжіться з нами для уточнення ціни”, а це означає, що коли ви прийдете до мене, я визначу, скільки я можу взяти з вас, виходячи з ваших переговорних здібностей або того, наскільки ви, на мою думку, дурень, так. І тому, знаєте, це досить жахливо. Я вважаю, що існує дуже мало прозорості в ціноутворенні, і ми можемо трохи поговорити про те, як ми застосовуємо досить глибокі технології в ціноутворенні на транспортні засоби.

Безумовно, є спосіб забезпечити більш прозорий досвід. І це те, що ми робимо. Тому що ми купуємо автомобілі безпосередньо у споживачів. І тому ми виставляємо на ринок миттєву пропозицію готівки, коли клієнт приходить до нас, вводить трохи інформації про свій автомобіль, і ми даємо йому миттєву пропозицію готівки за його машину.

Щодня ми купуємо автомобілів на суму близько 2 мільйонів доларів. Потім ми беремо ці автомобілі, пропускаємо їх через повністю вертикально інтегрований процес відновлення, і саме тут вступає в дію елемент керованого ринку, чи не так? Ми беремо на себе ризик інвентаризації, щоб забезпечити кращий і якісніший продукт.

Тому ми проводимо процес відновлення, в ході якого ми беремо вживаний автомобіль, який з якихось причин комусь не потрібен, і перетворюємо його на автомобіль, який є дуже бажаним. Ми розміщуємо їх на нашому веб-сайті і надаємо дуже простий і легкий спосіб придбати автомобіль. Ми намагаємося зробити купівлю автомобіля такою ж простою, як замовлення піци.

Трохи нагадує мої дні доставки їжі. Але ми хочемо зробити це надзвичайно простим, і ми побудували логістику навколо цього, тому що сьогодні не існує справжнього високоякісного трирівневого логістичного оператора, який може, знаєте, взяти машину і, знаєте, доставити її споживачеві. Нічого подібного не існує.

Тому нам довелося побудувати власну логістику, а також повну інфраструктуру навколо неї, що, на мою думку, створює для нас значну перевагу та конкурентну перевагу, оскільки на даний момент дуже важко порушити фізичну природу інфраструктури, яка необхідна для доставки продукції.

Фабріс Грінда: Дозвольте підсумувати те, що я почув. Так. Якщо ви продаєте машину, ви робите кілька фотографій і кілька описів, ви отримуєте миттєву пропозицію, бум. Машина продана. Тож це дуже просто!

Ден Парк: Ми навіть не фотографуємо, ми навіть не просимо фотографій, тому що ми робимо це в масштабі.

Фабріс Грінда: Гаразд, тобто просто VIN абощо. А потім покупець автомобіля, за фіксованою ціною, натискає кнопку „купити“, і машина доставляється прямо до його будинку.

Ден Парк: Або забрати на одній з наших локацій.

Гаразд. Чудово. Так. Ви використовуєте інвентар, купуєте машини, ремонтуєте їх і так далі.

Чи існує, або ви продумували модель, за якої потенційно ви могли б відремонтувати їх лише після продажу? Тож вам не потрібно було проводити інвентаризацію або ви вважали, що інвентаризація необхідна?

Ден Парк: На початку ми експериментували з більш консигнаційною моделлю, але ціннісна пропозиція для споживача в консигнаційній моделі дуже мала.

Знаєш, ти повинен переконати когось, що я візьму твою машину на деякий час, так? І ти не зможеш, якщо не знаєш, чи продана вона ще, але, знаєш, ми попрацюємо над нею, коли вона буде продана. Але повірте нам, давайте просто пограємо в цю гру очікування, щоб побачити, що станеться, розумієте, для нас прямо зараз, через пропозицію, яку ми можемо надати, ми можемо забезпечити цю миттєву впевненість, і ви знаєте, є дуже мало варіантів, коли якщо хтось залишає країну, а це досить великий випадок використання, ви залишаєте країну або збираєтеся продати свій автомобіль, ви відвезете свою машину до нас, залишите її по дорозі в аеропорт, так?

Це дає певну впевненість, тоді як якщо ви просто шукаєте. На одному з сайтів оголошень або спробуйте розмістити його на eBay чи Craigslist, чи деінде, вам знадобиться багато людей, які прийдуть і будуть вести переговори. Деякі люди налаштовані серйозно, деякі – ні.

І це дуже клопітно. Традиційний спосіб продажу автомобіля для приватних осіб зараз дуже складний. І я думаю, що ми дійсно вирішили цю проблему. Зараз NPS нашого мобільного продукту становить близько 85. Дуже важко створити такий досвід, якщо не провести інвентаризацію.

І я думаю, що ми можемо дійти до чогось із цього в міру того, як будемо рухатися далі. Але у 2020 році, у 2019 році, все ще існували дві школи думок щодо того, чи варто проводити інвентаризацію, чи не варто її проводити? І відповідь тоді була не дуже зрозумілою. А зараз я думаю, що вона стала більш зрозумілою, тому що відповідь і люди, які вижили за останні п’ять років, – це компанії, які побудували інфраструктуру для проведення інвентаризації, щоб, по-перше, надавати більш якісний продукт, а по-друге, контролювати весь ланцюжок поставок або, по суті, весь процес.

Я не обов’язково хочу робити політичні коментарі щодо Ілона, але в його книзі є таке поняття, як індекс ідіота, так? Не знаю, чи читали ви про це, але індекс ідіотизму – це ціна товару, який надається, з урахуванням вартості ресурсів.

І якщо це співвідношення дуже високе. Це означає, що або в процесі є вада, або щось можна зробити більш ефективно. У випадку з ремонтом автомобілів, вартість того, щоб ви відвезли машину в автосервіс і полагодили її, буде дуже високою. Заміна повітряного фільтра коштує 60 доларів, так?

Але вартість самого повітряного фільтра – близько $1. Заміна бампера, трохи фарби, трохи пластику, трохи металу, і, знаєте, трохи праці, коштуватиме до $2,000-$4,000, залежно від автомобіля. Ми організували ремонт у таких масштабах, які дозволяють нам зробити багато роботи з автомобілем за відносно невелику ціну.

Це дуже, дуже висока цінність для споживача, яка дозволяє нам пропонувати вищу ціну, коли ми купуємо автомобіль, а потім пропонувати споживачеві кращий автомобіль за ту ж саму або нижчу ціну назад.

Фабріс Грінда: Ви візьмете будь-яку машину, тому що, очевидно, якщо у вас є інвентар, який амортизується, і ви не можете його продати, це проблематично.

Ден Парк: Так. Так ми і робимо, ми беремо майже кожну машину, і половина нашого бізнесу – це роздрібна торгівля, а половина – оптова. Отже, половина бізнесу – це автомобілі, які не відповідають нашим роздрібним стандартам, які ми не будемо відновлювати, і ми підемо на оптовий продаж, які куплять інші дилери або інші аукціони.

Фабріс Грінда: У нас є кілька запитань. Поки ми це робимо. Ви здійснюєте доставку до дверей покупця в будь-якій точці Канади, незалежно від місця розташування чи тільки в певних місцях.

Ден Парк: Так. Сьогодні ми обмежені географічно, але з часом ми будемо постачати всюди. Але це буде в основному в регіональних кластерах запасів, тому що в певний момент немає сенсу переміщати запаси через всю країну.

І якщо ви досягаєте певного рівня відбору, наприклад, якщо у вас на складі 50 Honda Civic, чи потрібно вам купувати додатково ще 20 з іншого ринку, знаєте, неважливо. І що будуть робити люди, а це проблема оптимізації – вони виберуть Honda Civic, яка може бути на 20 доларів дешевшою, але знаходиться на іншому кінці країни.

І, можливо, не така вже й велика різниця. Отже, обмежуючи свої запаси географією, ви також просто покращуєте свої логістичні можливості.

Фабріс Грінда: Має сенс і ще одне питання. Коли ви залучили капітал? Ви залучили його з самого початку чи тільки тоді, коли зрозуміли, що вам потрібні гроші для розвитку? Або як це відбувалося?

Ден Парк: Так, тож ми маємо цікаву проблему з куркою та яйцем. Інвентаризація неймовірно дорога. Щоразу, коли ми купуємо актив, одна одиниця інвентарю коштує від 20 до 30 000 доларів, і ми використовували для цього боргове фінансування, але на початковому етапі у вас не так багато історії. Ви спалюєте гроші. І тому кредитори не хочуть давати вам позики. А потім власний капітал. Постачальники запитують: „Хто фінансуватиме ваші запаси?“. І вони не вкладуть власний капітал, поки ви не знайдете когось, хто профінансує ваші запаси. Тож на перших порах це справжня проблема „холодного старту“, адже вам потрібні запаси, щоб мати змогу масштабувати ринок.

І тому, я маю на увазі, що на початку ми платили досить непомірні ставки за нашими борговими зобов’язаннями. У мене була особиста гарантія на товарні запаси. Тож я і Стів як засновник, ми обидва дали особисті гарантії на товарні запаси. Тому нам довелося залучити власний капітал досить рано, щоб мати змогу підтримувати баланс.

Це неймовірно капіталомісткий бізнес, і я не знаю, добре це чи погано, і ми можемо трохи поговорити про це, але для нас ми повинні були зробити це раніше. На даний момент ми пройшли через кілька раундів фінансування, і на сьогоднішній день ми залучили близько 200 мільйонів канадських доларів.

Фабріс Грінда: Те, що ви описали для компаній, які потребують такого капіталу, є досить стандартним конвеєром. Ви починаєте з того, що берете супердорогий капітал хедж-фонду сімейного офісу під, скажімо, 18% чи 20% річних. Це непомірно дорого, але у вас немає вибору.

А потім потроху ви отримуєте кращі умови і стаєте банками другого рівня. І нарешті ви отримуєте кредитну лінію від Сітібанку чи HSBC під А. Сьогодні це, мабуть, 78%.

Ден Парк: Коли він захищений, ви можете отримати прайм, прайм мінус,

Фабріс Грінда: Гаразд. О, ще краще. Гаразд.

Ден Парк: Так. Тож ми починали з високих підліткових ставок. Забезпечене фінансування, а потім ми врешті-решт перейшли до чогось більш прийнятного, що зараз знаходиться на рівні прайм-рейту.

Фабріс Грінда: Тож чому б нам не поговорити трохи про роки злету? В якийсь момент ви підняли дивовижний раунд, і все виглядало так, ніби все йшло в правильному напрямку.

Тож ми говоримо про те, що сталося тоді, що пішло не так, і чи не повториться це знову.

Ден Парк: Так. Я не знаю, чи ви це піднімете, чи я, але я все ще чітко пам’ятаю ту розмову у 2020 році про те, що потрібно “прибити” проект, перш ніж масштабувати його.

Фабріс Грінда: Так.

Ден Парк: Я багато про це думаю. Я думаю про те, чи варто було нам краще прислухатися до тих порад, чи все ж таки ми прийняли правильні рішення. І я думаю, що важко озиратися назад, і я думаю, що багато з того, що ми зробили, було обставинами часу.

Тоді „Чап Капітал“ був справді дешевим і легкодоступним. І я думаю, що ця модель довгий час працювала правильно. Багато бізнесів, наприклад, Uber, є гарним прикладом того, що зараз існує лише завдяки доступності дешевого капіталу. І ви знаєте, тоді у нас був конкурент, і це було дуже схоже на менталітет переможця, який забирає найбільше, якщо не переможець, то забирає все.

І це вплинуло на прийняття багатьох наших рішень. Я думаю, що коли ми були в Uber, ми програли багато битв конкурентам, тому що ми не були там достатньо рано, і коли ми врешті-решт запустили ці міста, все одно знадобилося багато часу і грошей, щоб навіть, знаєте, зробити вм „ятину в частці ринку, яку вони вже встигли завоювати. І це справді формувало багато моїх думок тоді, особливо щодо агресивного конкурента, з яким ми зіткнулися. Тож менталітет був таким: “Я вже робив це раніше, ти масштабуй це, а потім з” ясовуй економіку одиниці продукції, тому що ми знаємо, що бізнес з продажу автомобілів є прибутковим і рентабельним“. Тож немає жодної причини, чому, досягнувши масштабу, ви не зможете забезпечити таку саму, а то й кращу економію на одиницю продукції. Саме так сталося з компанією Carmount на публічних ринках. Їхній фінансовий профіль набагато, набагато привабливіший, ніж, наприклад, у CarMax. Але так було не завжди. І ось

Фабріс Грінда: Тож ви вважали, що це було захопленням ринку, а при захопленні ринку ви хочете витрачати гроші, щоб завоювати ринок і частку ринку. Цікаво те, що цей менталітет фактично вбив Beepy.

Ден Парк: Так.

Фабріс Грінда: Але є моменти, коли це правда, що якщо ви не дієте достатньо швидко, і переможець забирає весь або більшу частину ринку, ви гинете.

Отже, теоретичне дерево рішень в іграх, як правило, полягає в тому, що ви витрачаєте, тому що якщо ви не витрачаєте, а вони витрачають, то вони виграють. Якщо ви обидва витрачаєте, ви обидва в певному сенсі програєте, але це рівновага Неша.

Ден Парк: Так. І якщо ви не витрачаєте, ви не зростаєте. А якщо ти не ростеш, ти не отримаєш капітал. А якщо ви не отримаєте капітал, ви не будете рости. І так, і я думаю, що це дійсно працює лише в певному сенсі. низьких відсоткових ставках, наприклад, в умовах дешевого капіталу. І знаєте, перед тим, як ми почали працювати, ви запитали мене, чи взяли б ви ці сто мільйонів доларів? Я маю на увазі, я думаю, що від початку, від першого знайомства до закриття пройшло менше чотирьох тижнів.

Це було дуже легко.

Фабріс Грінда: Це були часи.

Ден Парк: Так. Це була навіть не найвища оцінка. У нас була оцінка на 30% вища, і я пам’ятаю, як я розмовляв з інвестором і переконував його, чому його оцінка завищена, так? Ніби все було навпаки. І ми взяли ту, яка була нижчою з цілої низки різних причин, що, озираючись назад, було, мабуть, правильним рішенням.

Але це було, це було там, це було легко. І знаєте, коли хтось пропонує вам сто мільйонів доларів на будівництво, важко сказати „ні“. І це була дуже гарна пропозиція, тож ми були в захваті від неї, і ви знаєте, як це було.

Фабріс Грінда: Тож коли ми дамо трохи конкретики. Це було у вересні, жовтні, 21 листопада.

Ден Парк: Це був кінець 2021 року. Так, саме так.

Фабріс Грінда: Гаразд. Отже, скільки і на які терміни ви залучили коштів, більше чи менше?

Ден Парк: Для деяких ранніх інвесторів, а не працівників, було 75 первинних і 25 вторинних. І це було щось на кшталт 5-75.

Фабріс Ґрінда: Г аразд. А що сталося після цього?

Ден Парк: Протягом шести місяців, я б сказав менше. Тому що на першому засіданні правління все було дуже швидко. Мені дали книгу під назвою „Сім сил“, це чудова книга. Вона про конкурентні рови та обороноздатність. І ми почали будувати, так. Ми почали будувати, можливо, набагато раніше, ніж зростали, але це було те, що нам потрібно було зробити.

Очікуючи, знаєте, в основному те, що було схоже на 200% зростання. І це було перше засідання ради директорів, і тоді я сказав: „Ей, подивіться, ось ваша сотня, там була сотня, а тут ще сотня. Просто, знаєте, збільшуйте, збільшуйте масштаби. На другому засіданні правління було:“ Стоп, стоп, стоп, стоп.

Фабріс Грінда: До речі, спочатку ви переходили від того, скільки було, до того, скільки було, використовували капітал.

Ден Парк: Ми виросли з 87 мільйонів до 200 мільйонів за рік.

Фабріс Грінда: Так, я маю на увазі 200 мільйонів. Тож це вже досить реальний масштаб.

Ден Парк: Так, і наступний рік прогнозувався як п „ятий, 600 мільйонів. Це було схоже на чисте прискорення, але на наступному засіданні ради директорів і на початку 2023 року ця тріщина почала давати про себе знати. Публічний ринок і всі акції електронної комерції, якщо ви пам“ ятаєте, впали на 95%. Люди рили окопи. Я думаю, що влітку кожен венчурний інвестор втік до Аспена або Італії. Те літо було мертвим. Ніхто не відповідав на мої дзвінки того літа. А нам потрібен був капітал, і ми думали, що зможемо його залучити, бо все було погано, але, знаєте, не так вже й погано.

До осені стало зовсім погано. І, знаєте, в принципі, якби цього було недостатньо.

Фабріс Грінда: А скільки ви спалювали на місяць, щоб дати відчуття масштабу?

Ден Парк: Ми спалювали близько 5 мільйонів баксів на місяць.

Фабріс Грінда: 5 мільйонів на місяць. Гаразд.

Ден Парк: Так, і ми побудували всю цю інфраструктуру для масштабування.

Отже, нам потрібно було продовжувати робити це, і це трохи схоже на хом’яче колесо. І знаєте, якимось дивом у жовтні 2023 року ми змогли отримати пропозицію на раунд серії С на суму 95 мільйонів доларів, що продовжило б наш рух на цій траєкторії. Але як це було всередині? За чотири чи п’ять тижнів до того, як ми мали закрити угоду, нам зателефонував провідний інвестор і сказав: “Слухай, схоже, що ми більше не відчуваємо цієї угоди. Ми виходимо. І це стало останньою краплею, яка, як мені здається, вивела нас на дійсно здоровий шлях. Я маю на увазі, що в той час я був у команді. Я був у відпустці з сім’єю, і мені нікуди було подзвонити, тому я був у ванній кімнаті.

Я пам „ятаю це дуже чітко. І ось ми були у ванній, і мені подзвонили і сказали: “Слухай, вибач, ми більше не будемо цим займатися”. І я одразу ж зв“ язався зі своєю виконавчою командою, нам треба щось придумати. Зараз це чистий режим виживання.

Тож ми вирушили, той день я чітко пам’ятаю, це було 4 січня 2023 року. Ми повністю перейшли в режим виживання. І так протягом, здається, 13 днів. 17 січня ми провели досить велике скорочення – 65% працівників, що було дуже жорстко.

Фабріс Грінда: Тож від скількох до скількох?

Ден Парк: З нашого піку, 350 до 87.

Фабріс Грінда: Ого. Через пару тижнів. В принципі.

Ден Парк: За один день.

Фабріс Грінда: За один день.

Ден Парк: Ну, вибачте, ми зробили один раунд у 2023 році, знаєте, коли всі робили 2023 рік. Це був як здоровий раунд. Це був раунд обрізання жиру. Так. А потім ми зробили одне дуже глибоке, дуже глибоке скорочення. Ми, ми зробили лише два скорочення.

Фабріс Грінда: Скільки всього ви зробили рифів, 65% чи більше 80%?

Ден Парк: Другий риф був 65. Він зменшився з 350 до 87.

Фабріс Грінда: Гаразд.

Ден Парк: І скоротити три ринки. Тож ми були на п’яти ринках, скоротили, знаєте, до двох наших основних ринків, і все, що мало значення на той момент – це прибутковість. Виживання та прибутковість. Ми поставили перед собою дуже чіткі цілі щодо того, якою має бути наша маржа.

Ми дуже багато працювали над цим і протягом наступних 12 місяців, чи, здається, 16 місяців, вийшли на позитивний чистий прибуток, що справді змінило правила гри для нас.

Фабріс Грінда: Давайте поговоримо про дві речі. По-перше, наскільки впали доходи, адже очевидно, що вони були на рівні 200 мільйонів.

Ден Парк: Так. Наступного року ми знизилися лише до 1 75. Так, тож ми не скорочували, я маю на увазі, що на наших попередніх ринках було непропорційно багато втрат. Зрозуміло.

Фабріс Грінда: Гаразд.

Ден Парк: Тож ми щойно запустили ці ринки. У них не було можливості масштабуватися. У них не було часу, щоб дозріти. І тому ці ринки були просто непропорційно гарячими, що, знову ж таки, зробило рішення, на щастя, простішим. Але ми щойно вийшли на ці ринки. Зрозуміло.

Фабріс Грінда: Це було досить божевільно, коли ти звільняєш 75% людей і скорочуєшся лише на 10%.

Ден Парк: Так. У нас вирвали ноги з-під ніг ще до того, як ми почали працювати на деяких з цих ринків.

Фабріс Грінда: Так, напевно, варто поговорити про те, як ти виживаєш, тому що тобі потрібен капітал, у тебе закінчилися гроші. Фабріс Ґрінда: Так. І тому ви, як правило, звільняли всіх, але у вас також не було більше готівки. Тож нам довелося повністю рекапіталізувати компанію. І це, а також повністю змінило структуру капіталу.

Тож, мабуть, розкажіть нам про це.

Ден Парк: Ми зробили це влітку 2023 року. І ми провели доволі каральний раунд, щоб по суті вкласти гроші в бізнес і очистити таблицю лімітів. На той момент у нас було дев „ять інституційних інвесторів. Я думаю, що всі сім з дев“ яти будуть у кращому становищі, ніж вони були до цього раунду. А ті двоє, що не пройшли, думаю, зрозуміли і відчули, що з ними обійшлися справедливо. І я досі маю з ними чудові, чудові стосунки і щоквартально зідзвонююся. Але для багатьох людей це був дійсно переломний момент.

Фабріс Грінда: Так. Отже, якщо я не помиляюся, і якщо вам зручно ділитися, то я думаю, що в основному інвестори на ранніх стадіях. Піднялися з тарілки. Тож це були Голден і FJ Labs.

Ден Парк: Canan також зробив великий крок вперед.

Фабріс Грінда: Саме так. Ми любимо компанію, любимо Дена. Ми хочемо, щоб вона вижила. Тому що чим більше капіталу доступно, але ми намагаємося вивести її на прибутковість, яка сума грошей? І я думаю, якщо я правильно пам’ятаю, ми зробили попередню грошову оцінку на 5 мільйонів.

Ден Парк: 15,

Фабріс Грінда: Ми пограбували засновників з 575 пограбованих, засновників і зібрали, я не пам’ятаю, 15, 20 мільйонів, суму, необхідну для того, щоб вийти на прибутковість.

Ден Парк: Так. І це, і ми це зробили. Тож це була мета цього капіталу. Ми отримали позитивний чистий прибуток. І дуже швидко після цього. Принадність цього бізнесу полягає в тому, що після того, як ви побудували інфраструктуру, наша здатність до масштабування, я не хочу називати це легким, але дуже… Я маю на увазі, що в цьому є своя стратегія.

Гаразд.

Фабріс Грінда: Чи змінили ви щось у ціноутворенні, щоб допомогти? Наприклад, ви купували машини за меншу ціну? Чи продавали їх дорожче, збільшуючи маржу?

Ден Парк: Ні, основна річ, яку ми зробили, – це змінили наш канал постачання, і тепер ми купуємо на аукціонах, здебільшого оптом, що, якщо ви замислитесь, має кілька рівнів витрат, які йдуть на це, і кілька людей, які тримають руки в кишенях, щоб забрати маржу. І в підсумку ви отримуєте дуже мізерну маржу на те, що ми називаємо передньою частиною, тобто на те, що ми фактично заробляємо на самому автомобілі. Отже, маржа на передньому кінці і коли ви йдете безпосередньо до споживача.

І придбати їхню машину. Ви можете запропонувати вищу ціну, але при цьому усунути багато з тих витрат. Це також кращий автомобіль. Отже, кращий автомобіль за кращою ціною. Таким чином, ми можемо взяти ці автомобілі і отримати додаткову маржу. І тоді ми також можемо запропонувати кращі внутрішні проектні продукти, які насправді ми продавали, ніби ми не витрачали багато часу на продаж продуктів фінансових послуг. Наприклад, страхування та гарантії для споживачів, тому що на той момент все залежало від масштабу та швидкості.

Фабріс Грінда: Гаразд, але ви почали додавати це. І фінансування.

Ден Парк: І фінансування, і так далі, на перший погляд, ми продаємо автомобілі і займаємося роздрібною торгівлею. За лаштунками я б сказав, що половина нашого бізнесу – це фінансові послуги.

Фабріс Грінда: Гаразд, коли ви вийшли на прибутковість? І яким був шлях після цього?

Ден Парк: У липні 2024 року.

Фабріс Грінда: Так. Тож для мене найбільш пам „ятний момент у моїй кар“ єрі – це не той день, коли я продав OLX чи Zingy, чи щось подібне.

Це фактично день, коли мій другий стартап вийшов на позитивний грошовий потік. Після того, як я не отримував зарплату чотири місяці поспіль, у мене було близько ста тисяч доларів боргу і так далі. Я подумав: “Ти – господар своєї долі. Майбутнє тепер, так, ти в безпеці, твій дефолт живий.

Ден Парк: Я маю на увазі, що це магічний зсув.

І знаєте, як засновник і генеральний директор, вага світу дещо, не скажу, що піднімається, але, безумовно, полегшується, тому що. Знаєте, коли ви спалюєте 5-6 мільйонів на місяць, це 200 000 доларів щодня. Ти прокидаєшся і кажеш собі: „Чи додасть цей бізнес сьогодні десь 200 000 доларів у вартості?“.

Тоді як коли час на твоєму боці, коли ти починаєш заробляти гроші, це дуже приємне відчуття.

Фабріс Грінда: Розкажіть, на якому етапі ми зараз знаходимося.

Ден Парк: Отже, зараз, я маю на увазі, що ми довели, як ви знаєте, прибутковість. Наш намір полягає в тому, щоб продовжувати вести бізнес беззбитково.

Знаєте, у нас багато рубцевої тканини від спалення великих обсягів капіталу. І тому ми дуже чітко усвідомлюємо, що встановлюємо орієнтир на зростання з невеликим випередженням, а не на два-три роки вперед, що, на мою думку, є однією з помилок, яких ми припустилися тоді, адже ми занадто далеко забігли вперед і занадто швидко масштабувалися, випереджаючи наш попит.

Тож зараз ми більш продумано і методично підходимо до зростання, що, на мою думку, є здоровим і набагато більш ефективним з точки зору капітальних витрат. Те, як ми виходимо на ринки, є більш ефективним з точки зору капіталу, те, як ми переробляємо та відновлюємо автомобілі, є більш ефективним.

Все, що ми робимо, є більш ефективним з точки зору капіталовкладень, просто тому, що ми змушені це робити. У нас була функція примусу, яка змушувала нас це робити. Але сьогодні, коли ми сидимо тут, я вважаю, що ми перебуваємо в набагато, набагато здоровішій позиції для масштабування. І на даний момент, навіть якщо взяти до уваги ті роки занепаду, де ми знаходимося сьогодні, п’ять років тому, ми розвивали бізнес зі стовідсотковим середньорічним темпом зростання.

Отже, зростання все ще триває, але тепер з набагато більшою прибутковістю.

Фабріс Грінда: Ви згадували або більш-менш розповідали, на якому ви зараз масштабі?

Ден Парк: Так, ми починаємо наближатися до півмільярда доларів доходу.

Півмільярда. Гаразд, значить, ви вже пройшли пік?

Ден Парк: Так.

Далеко позаду піку.

Гаразд. Так. Це дивовижно. І я думаю, що середовище для збору коштів, ймовірно, покращується, тож, як ви думаєте, наскільки великим він стає, наприклад, наскільки великим є ринок вживаних автомобілів у Канаді? І чи це компанія на мільярд доларів, чи це компанія на 10 мільярдів доларів?

Наприклад, наскільки великою може бути ця банка?

Ден Парк: Я думаю, що унікальність канадського ринку полягає в тому, що ви можете отримати більшу відносну частку ринку, тому що він менш конкурентний, ніж американський. І це більше схоже на перемогу на більшості, якщо не на всіх типах ринків. Можливо, я наївний, але я думаю, що це межа можливостей.

Знаєте, я думаю, що якщо порівняти це навіть з Carvana. Знаєте, 10% канадського ринку порівняно з американським дає нам 5 мільярдів з точки зору кінцевої вартості виходу з ринку. Але оскільки ми можемо згодом додати багато інших компонентів до процесу купівлі автомобіля, зокрема, фінансових послуг, ми досить амбітні.

Я твердо вірю, що це може бути єдина компанія, в якій я працюю, або остання компанія, в якій я працюю.

Фабріс Грінда: Слухайте, якби мені не треба було продавати OLX, я б його не продав. Якби я не хотів його продавати. Як тільки ви досягли масштабу на платформі, ви можете просто продовжувати розширюватися і робити все більше і більше.

І ви вже перебуваєте в сильній позиції, і вам набагато легше любити багатовимірні тести, коли у вас є масштаб. Коли ви запускаєте, а VC – це як AB-тести, де N дорівнює 2, AB-тест нічого не означає. Це як випадковість. Коли ви отримуєте мільйони і мільйони доходів, тоді це дійсно масштабується, стає стійким, і це чудова платформа для подальшого розширення.

Так що я можу, я повністю схвалюю це. Я згоден, що якщо у вас є чудова платформа, продовжуйте працювати з нею.

Ден Парк: Так. Так. Тож це мета. Подивимось, що принесе майбутнє. Я намагався припинити прогнозувати речі, тому що за останні пару років я кидав криві м’ячі мільйон разів.

Але я думаю, що сьогодні фундамент міцний, команда чудова, і бізнес працює.

Фабріс Грінда: І у нас є питання, як ви, як засновник, запобігли повному знищенню, і чи маєте ви все ще достатньо власного капіталу, щоб відчувати себе мотивованим на подальший розвиток? Що ви думаєте про розведення?

Ден Парк: Тож ми зробили щось дійсно цікаве. Оскільки це капіталомісткий проект, необхідна певна кількість людей, щоб у нас була мотивація, а у вас повинні бути люди, які займаються цим бізнесом, і які мотивовані йти і будувати.

Тож ми домовилися про досить значну частку в управлінні компанією в цьому раунді. Але насправді ми зі Стівом не так вже й сильно змінили власників. Але ми дійсно вичавили сік з власності всіх інших. Ми скоротили компанію до 87 осіб. У ній працювало багато чудових людей, які були віддані своїй справі.

І одним із критеріїв було те, наскільки ви були віддані та захоплені цим бізнесом? І що ми маємо, що ця основна група здебільшого все ще тут сьогодні? Я б сказав, що, можливо, з тієї групи залишилося двоє чи троє людей.

Але так, ця основна група існує, і ми для більшості людей принаймні подвоїли або потроїли їхню частку в акціонерному капіталі.

Фабріс Грінда: Дивовижно. Послухайте, це неймовірна поїздка на американських гірках, так?

Як злети, падіння, назад, вгору і знову вправо, і зараз. Знаєте, незважаючи на макро- і геополітичну ситуацію, і трійцю з тарифами, і так далі, все виглядає досить райдужно.

Кілька запитань: знаючи те, що ви знаєте зараз, чи зробили б ви щось по-іншому?

Ден Парк: Я маю на увазі, якби я мав повну ретроспективу, я б відклав ці 100 або 75 і, знаєте, не чіпав би їх, перечекав би бурю, не зростав би так швидко. Думаю, це те, що я кажу собі, щоб почуватися краще вночі.

Фабріс Грінда: Як підняв ваш конкурент? Чи був би у нього такий варіант? Тому що, звичайно, якщо конкурент зібрав і витратив, то це досить складно зробити, якщо він не зібрав більше, ніж інша сотня, можливо, сотня інших. Це легше зробити.

Ден Парк: Ну, вони щойно виросли перед нами, тож, так.

Фабріс Грінда: Гаразд.

Ден Парк: І ми, і ми збирали гроші паралельно, і, знаєте, вони опублікували в пресі цифру в сто мільйонів доларів. Ми не знали, чи це був повністю борг, чи власний капітал, тож ми думали, що нам потрібно відповідати цій цифрі. І була велика динаміка. Я маю на увазі, що це була жорстка, конкурентна динаміка.

Фабріс Грінда: Що з ними сталося, до речі, вони просто померли.

Ден Парк: Нас врятувало те, що, я думаю, ми рухалися і реагували дуже швидко. На початку 2023 року вони все ще утримували 750 людей. І вони не були більшими, вони були трохи більшими за нас, але ми становили третину людей. Тож у березні 2023 року вони фактично оголосили про банкрутство.

Фабріс Грінда: Гаразд. Так. Ні, я маю на увазі, що це, ймовірно, також допоможе значно. Так. І конкурентний тиск знижується, і тоді ви можете бути в змозі виграти.

Ден Парк: Так. І є багато переваг у тому, щоб просто бути лідером категорії. Я просто не до кінця усвідомлював це, коли ми боролися ніздря в ніздрю.

Фабріс Грінда: Отже, ця категорія була дуже популярною. Коні протягом багатьох років, особливо в глобальному масштабі, наприклад, у Великобританії є компанія, яка вийшла на біржу, я думаю, що її капітал становив близько семи або восьми мільярдів фунтів стерлінгів. Компанія Cazoo з капіталізацією близько 10 мільярдів доларів називалася Cazoo. Як і багато з них, якщо не більшість, зазнали невдачі.

Що сталося з тими, хто не впорався? Чим ви відрізняєтесь від них? І які є приклади людей, що роблять цікаві речі?

Ден Парк: Так. Я думаю, що ключова річ для, і це те, на що багато людей, знову ж таки, натякають на початку трансляції. Був табір, який займався повною вертикальною інтеграцією або висвітленням активів, чи не так?

Це ж класична річ для венчурного капіталу, так? Типу, знаєш, мені подобається те, що ти робиш, але чи не міг би ти зробити це трохи більш помітним? Так? І сьогодні виграють ті, хто має повну вертикальну інтеграцію. Carvana – переможець. Зараз рентабельність EBITDA у них на рівні 10%, ринкова капіталізація повернулася до 50, 60 мільярдів доларів. Акції з 3 доларів і 60 центів повернулися до 300.

І це, я маю на увазі, було еквівалентом набагато, набагато масштабнішого відскоку для них також. Але у США ми зосередилися не стільки на інфраструктурі, скільки на тому, щоб бути більш економними в управлінні активами. Тому що все було так само, і вони витратили майже занадто багато. Вони витратили непомірну суму на маркетинг і бренд, що є корисним, але вам також потрібен продукт.

А ядром продукту є якість автомобіля. Ви знаєте, люди в Австралії, на мою думку, роблять дуже хорошу роботу. Вони прийняли схожий менталітет щодо вертикальної інтеграції. Люди в Мексиці, Kavak, мають деякі нюанси на ринку, але я думаю, що вони теж зараз на правильному шляху.

Але це лише основа. Можливість контролювати ремонт і вартість ремонту дуже важлива для цього бізнесу. І це те, що дійсно забезпечує цінність для клієнта – можливість надавати автомобілі кращої якості.

Фабріс Грінда: Чи спостерігали ви цікаві зміни в суміжних категоріях?

Наприклад, привезти мій трейлер для колекційного автомобіля, який бачили в США, або навіть інтегрувати Caramel з eBay, щоб спробувати реалізувати його після закриття. І чи є у вас якісь перспективи щодо цього?

Ден Парк: Так, я думаю, що є кілька хороших точкових рішень, які покращують споживчий досвід. Я думаю, що наш підхід до цього – так, я хочу, ми хочемо володіти всім.

Ми хочемо володіти ним від початку до кінця, зробити його бездоганним. А для того, щоб це зробити, і зробити його справді безшовним, ви повинні володіти ним від початку до кінця. В іншому випадку у вас з’являються такі собі точки взаємодії. І ви знаєте, кілька прикладів з фінансуванням або навіть страхуванням. Ми не є страховою компанією.

І що це означає? Ну, в Канаді, після того, як ви пройдете через цей дивовижний досвід, який ви отримали з нами, супер-бездоганний, повністю цифровий, вас виганяють і кажуть, щоб ви йшли поговорити зі своїми страховими брокерами. Вам потрібно зареєструвати нову машину. І це може зайняти день, може зайняти три дні. Зрозуміло. І це створює певну точку тертя в нашому процесі, яку ми не можемо контролювати. Знаєте, зрештою, ми хотіли б мати можливість контролювати його.

Фабріс Грінда: Навіть якщо ви не той, хто займається фінансуванням, страхуванням тощо, так, це має бути API.

Ден Парк: Де вони інтегрувалися. Так.

Фабріс Грінда: Так, саме так. Так. Це інтегровано. Вони отримують фінансування, страховку, реєстрацію, ніби все вже зроблено. Ви просто доставляєте машину, і вони можуть їхати на ній.

Ден Парк: Так. Ми не збираємося андеррайтингувати автострахування найближчим часом, але знаєте, знову ж таки, це має бути.

Бездоганно інтегровані в наш процес, щоб вас не вигнали на це.

Фабріс Грінда: Чи є шлях через це, що відбувається?

Ден Парк: Так.

Фабріс Грінда: Це 12 місяців, це 24? Чи 36?

Ден Парк: Напевно, від 12 до 18 років.

Фабріс Ґрінда: Хтось вже цим займається? Я не маю на увазі в Канаді, я маю на увазі в усьому світі.

Ден Парк: Так. Безумовно, є щось на кшталт вбудованих страхових провайдерів. Але проблема в тому, що

Фабріс Грінда: Так. Відпустка ваших партнерів.

Ден Парк: Ну, не тільки це, якщо ви хочете, якщо це лише одна пропозиція, то клієнт може сказати, що якщо мені не сподобається пропозиція, він може звинуватити вас. Правильно? Ден Парк: Так.

Так. Тому ви хочете запропонувати кілька котирувань, і це стає схожим на брокерську діяльність. Тут є деякі нюанси, але так, безумовно, є шлях до цього.

Фабріс Грінда: Отже, ви думаєте, що це стане публічним, ви думаєте, який шлях?

Ден Парк: Шлях, яким ми йдемо зараз протягом наступних трьох-чотирьох років, полягає в тому, щоб мати можливість вийти на біржу через три-чотири роки. І те, зробимо ми це чи ні, буде залежати від ринків капіталу та від того, що доступно в приватному секторі. А якщо ринки IPO взагалі будуть відкриті? Але я думаю, що у світі, де кількість стратегічних покупців обмежена, іншою альтернативою для нас буде вихід на біржу.

І так само менталітет навколо. Кожен повинен мати можливість вирівняти і розвинути бізнес до такого рівня, щоб у наступні три-чотири роки, якщо у нас буде така можливість або якщо ми захочемо, і це буде правильним рішенням, ми могли б вийти на біржу.

Фабріс Грінда: Чи впливають тарифи на вас якимось чином?

Тому що, я маю на увазі, що це вживані автомобілі. Вони готові в Канаді. Їх не везуть зі США.

Ден Парк: Це будуть наслідки для нижчих ланок. Я більш оптимістично налаштований щодо тарифів. Я вважаю, що врешті-решт ми дійдемо до того, що тарифи не будуть суттєво впливати на споживачів лише тому, що за останні 60 років ми побудували досить ефективний глобальний ланцюжок поставок автомобілів.

Розкрутити це протягом одного, двох, навіть чотирьох років нелегко. Я думаю, що потрібно багато планування та прийняття рішень з боку OEM-виробників, щоб вирішити, де саме розмістити завод. В Індіанаполісі, Індіані чи деінде. Тому я оптимістично налаштований, що все буде не так погано, як здається зараз.

А потім, у довгостроковій чи короткостроковій перспективі, будуть і інші наслідки. Якщо ціна на нові автомобілі зростає, то попит починає зміщуватися і переорієнтовуватися на вживані автомобілі, що чинить ціновий тиск на вживані транспортні засоби. Тож, можливо, ми побачимо щось із цього, але поки що ми цього не бачимо.

Фабріс Грінда: Чи були воронкоподібні зміни в цінах на вживані автомобілі? Я маю на увазі, очевидно, що вони зросли під час, різко під час. Це повністю скоротилося. Вони знецінюються швидше, ніж раніше, чи вони залишаються такими ж, як були завжди?

Ден Парк: Так, я думаю, що ми все ще на 10-15% вищі за допандемічний рівень, але ціни на автомобілі, як ви пам’ятаєте, підскочили, тобто вони відрізняються в США та Канаді, але вони зросли десь на 20-40%.

А потім вони знизилися. Я думаю, що цікавий феномен, який там стався, полягає в тому, що багато людей, які купили автомобілі пару років тому, зараз мають великий негативний капітал у своїх транспортних засобах, тому що ціна впала більш різко, ніж це зазвичай буває. Тож залишилося багато споживачів, які мають значну суму від’ємного власного капіталу у своєму транспортному засобі.

Фабріс Грінда: Я бачу, і яким був вплив електромобілів, наприклад, який відсоток вживаних автомобілів зараз на вашій платформі продається або електромобілів, і чи відрізняються вони від бензинових автомобілів, з точки зору ціни або чогось іншого?

Ден Парк: Я маю на увазі, що зараз ми спостерігаємо цікавий рух цін на Tesla.

Здебільшого через деякі речі, які робить Ілон, але основна частина наших, я б сказав, близько 80% наших електромобілів – це Tesla. Гаразд. Дещо відображає ринок. Близько 10%, 12% наших автомобілів – це електромобілі, що відображає стан ринку на сьогоднішній день. Інфраструктура електромобілів у Канаді, ймовірно, менш розвинена, ніж у Каліфорнії, і є деякі нюанси, пов’язані з холодною погодою, які роблять її менш популярною.

Але я думаю, що тенденція продовжиться, технології будуть вдосконалюватися, а діапазони стануть кращими. І впровадження повільно продовжуватиметься вгору по кривій.

Фабріс Грінда: Гаразд. Ви думали про це в довгостроковій перспективі? Щось таке, що не дає вам спати ночами, наприклад, чи дійдемо ми до світу, де Waymo, тобто самокеровані автомобілі, будуть доступні скрізь на вимогу, і вам більше не потрібно буде мати власний автомобіль.

Це те, про що ви взагалі турбуєтесь, чи це схоже на фантастику на 20 років вперед, і тому не варто про це так сильно хвилюватись?

Ден Парк: Я був у Waymo в Сан-Франциско. Це неймовірно. Це неймовірно.

Фабріс Грінда: Так, це чудово.

Ден Парк: Це неймовірний продукт. Я думаю, що власність на автомобілі може змінитися. Що зазвичай відбувається, коли технологія вдосконалюється, а витрати знижуються, це те, що замість того, щоб бути доступними для мас, споживачі просто хочуть їх для себе, чи не так? Наприклад, я хочу Waymo для себе.

У той момент, коли він стає розумним і доступним за ціною для споживачів. Кожен просто захоче мати автомобіль Waymo у своєму гаражі. І, безумовно, мережа, ймовірно, буде поширюватися так само, як поширюється Uber. Але я думаю, що кількість власників автомобілів може зменшитися, але фундаментальна потреба мати автомобіль, я маю на увазі, що у вас є діти, і вам подобається вносити і виносити автокрісло, і вам подобається турбуватися про вболівальників на задньому сидінні.

Я відвожу своїх дітей грати в хокей, а споживачі, я думаю, захочуть і надалі мати зручність, але не сідати за кермо. Тому я думаю, що, можливо, автомобілі зміняться. Але власники не обов’язково зміняться. І я думаю, що ми також маємо купу інфраструктури, яка може бути корисною для масової мережі автомобілів.

Тож я не знаю, чи обов’язково це не дає нам спати ночами, але якщо ви продовжуєте розвиватися і маєте достатньо “заліза у вогні” в різних частинах екосистеми, ви зможете пристосуватися.

Фабріс Грінда: Я шокований. Цікаво, що коли я інвестував в Uber, я хвилювався, що, мовляв, самокероване водіння зменшить режим і так далі.

Це було років 10 тому, так? Більше 10 років тому. А це був 2012 чи 13 рік. Так. І я шокований тим, що це все разом узяте в будь-який момент, коли самокероване водіння має сенс. Але зараз, коли ви їдете до Сан-Франциско, Остіна чи Лос-Анджелеса, це вже помітно, поширено, і це прискорюється.

Вони будуть приходити все частіше і частіше. Ось чому. Так, і я, я думаю про це, але до вашої точки зору, знаєте, зараз з трьома дітьми, я сподіваюся на четвертого, і не тільки для майбутнього собаки, автокрісел, іграшок, підгузників. Це як, ось чому мені потрібен двосторонній рух, як, мені потрібна величезна машина.

Зараз на ринку немає жодної машини, яка б нам підходила. У мене є один від кислотного легкого до кислотного важкого.

Ден Парк: Я маю на увазі, що, можливо, ви будете їздити на ньому менше, тому що навколо їздять Waymo, але він вам все одно сподобається, і ви все одно будете його власником. Так?

Фабріс Грінда: Так, це має сенс. Так.

Чи є щось, що ми не висвітлили, але мали б висвітлити?

Хочете чимось поділитися, згадати чи ще щось?

Ден Парк: Так, я думаю, що за останні п’ять років я найбільше ціную саме командну роботу і те, що ми проходили через важкі випробування разом з іншими людьми. Коли я працював у венчурному фонді, я не думаю, що приділяв достатньо часу роботі з командами.

Ви знаєте, ви дивитеся на цифри, ви дивитеся на бізнес, але я маю на увазі, що в кінці кінців, це все про виконання, чи не так? Те, що ми робимо з точки зору бізнес-моделі, не є чимось новим чи передовым, як, наприклад, еталонний BPU, ніби люди намагалися зробити це раніше.

Я думаю, що команда дуже важлива, і саме довіра, яку ви повинні побудувати з людьми з часом, і наскільки це важко, і наскільки це схоже на боротьбу, політичну динаміку та управління відносинами, які повинні відбуватися. І я думаю, що з часом це стає краще. Тож, можливо, порада чи висновок полягає в тому, що це постійна річ, яка ніколи не зникає.

І це те, що, можливо, я сприймав як належне, а тепер я розумію, наскільки важливо мати чудову команду, яка довіряє один одному, і як важливо перевіряти цю команду в бою. Наша команда пройшла через те, через що ми пройшли, це як я. Знаєте, у нас є багато впевненості.

Існує велика впевненість у тому, що, так, звісно, нам можуть кидати криві м’ячі, але ми з цим впораємось.

Фабріс Грінда: Тож, по суті, венчурні фонди не повинні просто відсмоктувати у засновників, вони не повинні писати великі команди. І по-друге, і я згоден, якщо ви воюєте в окопах і перебуваєте на межі життя і смерті, ті, хто виживає, стають вашими братами по зброї, ви пов’язані назавжди.

Ден Парк: Я маю на увазі, що ось, наприклад, 2010 рік, чи який там рік, ти сідаєш, береш пиво і починаєш розповідати ці військові історії. Як ті хлопці, і я маю на увазі, що для мене це половина задоволення. Точно. Це як мати можливість розповідати ці історії. Тому що це те, заради чого ми це робимо.

Гаразд.

Фабріс Грінда: Чудово. Чудово.

Дякую, що приєдналися. Дякую всім, хто нас дивився, і побачимося наступного разу. Дякую.

Ден Парк: Приголомшливо.