J’ai décidé de renoncer à mon poste de codirecteur général d’OLX. Mon partenaire Alec reste directeur général. Compte tenu de la part de ma vie et de mon âme que j’ai investie dans l’entreprise et des nombreux amis qui y travaillent, je n’ai pas pris la décision à la légère. J’ai été confronté à des sentiments contradictoires et j’ai voulu vous faire part de mon processus de réflexion.

L’histoire des origines : Aucland et Deremate

Avant de vous présenter la décision, il convient de revenir au début de l’histoire. L’histoire a commencé en 1998. J’avais décidé de quitter McKinsey pour créer une start-up Internet. J’étais en train d’évaluer des idées lorsque mon ami Jeff Kaplan m’a montré le site eBay. Ce fut le coup de foudre. L’économiste en moi a immédiatement vu l’intérêt de créer de la liquidité et d’apporter la découverte des prix sur des marchés fragmentés et opaques. En même temps, j’ai réalisé que c’était l’une des rares idées qu’un jeune homme de 23 ans, au capital limité, pouvait espérer concrétiser. Contrairement à mes autres idées potentielles, la création d’une version française d’Amazon, eTrade, Yahoo, Priceline, etc., ne nécessitait pas de stocks, de chaînes d’approvisionnement complexes, de licences bancaires, de capitaux importants, etc. J’ai quitté McKinsey, vendu tout ce que j’avais et déménagé en France pour créer une copie d’eBay pour l’Europe du Sud.

J’ai baptisé le projet « Alibaba » en imaginant que le site serait un trésor de connaissances pour les consommateurs. J’ai commencé à développer le site avec ma partenaire Sasha Fosse-Parisis et j’ai mis en place une stratégie d’acquisition de contenu pour garantir que nous avions plus d’articles en vente au lancement que n’importe lequel de nos concurrents. Malheureusement, l’entreprise chinoise apparemment minuscule qui possédait le nom de domaine Alibaba.com a laissé mes appels désespérés et mes offres répétées pour le domaine sans réponse.

Après avoir évalué un grand nombre de noms potentiels, j’ai opté pour OLX. Il n’a pas la qualité magique d’Alibaba, mais il s’agit d’un nom de trois lettres simple à épeler. Il pourrait signifier OnLine eXchange et pourrait être acheté pour 10 000 dollars. Nous étions prêts à lancer le projet en février 1999 lorsqu’un désastre est survenu. L’un de nos principaux concurrents s’est rebaptisé QXL au lieu de Quixell. Compte tenu de la proximité de QXL et d’OLX et du fait qu’ils ont été lancés les premiers, nous aurions été accusés de plagiat et de violation potentielle de la marque, même si rien n’était plus éloigné de la vérité.

Nous n’avions que quelques semaines pour trouver un nouveau nom. Parallèlement, j’essayais d’engager une agence de publicité en ligne. J’hésitais entre deux d’entre eux qui m’avaient vraiment impressionné. Incapable de choisir celui que je préférais, je leur ai dit que le premier d’entre eux qui trouverait un nom pour le site obtiendrait le marché. Gaël Duval d’Alpaga a trouvé le nom « Aucland ». Je ne l’ai pas adoré, mais il peut faire l’affaire en cas de besoin. Il pourrait signifier Auctionland et, surtout, le domaine était gratuit et la marque disponible. Nous avons été lancés en avril 1999 sous le nom d’Aucland. J’ai gardé le nom d’OLX dans ma poche arrière pour un jour de pluie. Je l’ai en fait vendu quelques années plus tard à quelqu’un qui essayait de créer une bourse juridique en ligne, mais cette personne n’a pas respecté ses obligations de paiement et m’a rendu le domaine au bout de quelques années.

Il est amusant de constater que le reste de l’histoire d’OLX a ses racines à Aucland. Alex Hoye, un collègue de McKinsey, m’a présenté à une équipe de diplômés de HBS et GSB du BCG qui envisageaient de faire quelque chose sur l’Internet en Amérique latine. Je les ai rencontrés à New York en juin 1999, alors que je revenais d’une réunion avec eBay à San Jose. Par coïncidence, j’ai également rencontré les frères Samwer lors de ce voyage, alors qu’ils discutaient de la vente d’Alando à eBay. L’équipe latino-américaine est venue en force à New York avec ses 12 cofondateurs. Elle était dirigée par nul autre qu’Alec Oxenford, qui allait devenir mon partenaire dans OLX. J’ai également rencontré Jose Marin, qui est aujourd’hui mon partenaire d’investissement providentiel, lors de cette réunion fatidique !

Ils hésitent entre deux idées, dont l’une consiste à lancer un eBay pour l’Amérique latine. Je leur ai dit que j’avais fait l’exercice un an plus tôt et qu’il n’y avait aucune hésitation : eBay était la voie à suivre et je pouvais leur fournir la technologie et le plan d’affaires nécessaires au lancement. Nous nous sommes mis d’accord sur les paramètres d’un accord et nous avons commencé à travailler sur leur lancement. Ils ont envoyé deux ingénieurs à notre bureau de Sophia-Antipolis, Fernando Beck et Eduardo Rivara, pour préparer le site au lancement.

Deremate a été lancé moins de deux mois après notre réunion de New York, en août 1999, sur les serveurs parisiens d’Aucland. Pour vous donner une idée de la confiance que nous nous sommes accordée, bien que nous ne nous soyons rencontrés qu’une seule fois en personne, lorsque nous avons lancé Deremate, nous n’avions conclu qu’une entente à l’amiable et n’avions même pas documenté l’accord ! On peut dire que c’était plus effrayant pour eux étant donné qu’ils dépendaient complètement de moi, mais je suppose que cela n’a pas nui au fait que j’avais 24 ans et que j’avais l’air (et j’étais) tout à fait innocent. (Bien sûr, j’aimerais croire que je suis toujours aussi innocente 🙂

Le trafic de lancement de Deremate n’a jamais été aussi important qu’auparavant et il a fait tomber nos serveurs ! C’est parti pour les courses ! Sasha a formé Fer et Edu et les a aidés à migrer vers leur propre hébergement à Miami afin qu’ils puissent être technologiquement indépendants.

Après avoir vendu ma participation dans Aucland à Bernard Arnault en octobre 2000, nous avons pris des chemins différents. J’ai construit Zingy, tandis qu’Alec a continué à utiliser Deremate. Le destin a voulu que nos chemins se croisent à nouveau. J’ai vendu Zingy en mai 2004 et je suis resté PDG jusqu’en novembre 2005. Début 2005, malgré la croissance fantastique de l’entreprise, je commençais à me lasser des frasques de l’entreprise japonaise acquéreuse, sans parler de son refus répété de me laisser investir les bénéfices dans l’entreprise et de procéder à des acquisitions (par exemple, nous aurions pu acheter les activités américaines de Shazaam pour 1 million de dollars !)

Nouveau départ

J’ai décidé de créer une nouvelle entreprise. Je suis devenu entrepreneur parce que j’aime construire quelque chose à partir de rien, et non pour réussir. Le succès est venu comme un sous-produit de ce que j’aimais. Je n’ai donc pas envisagé de prendre ma retraite, surtout à l’âge de 30 ans. J’ai brièvement caressé l’idée de lancer un Facebook pour le reste du monde. Heureusement, j’ai abandonné cette idée, car le Facebook du reste du monde n’est autre que Facebook. J’ai ensuite envisagé de créer Vente Privee pour les États-Unis. Vente Privee était déjà un site de ventes privées extraordinairement performant en France et il n’existait pas d’équivalent aux États-Unis (c’était avant le lancement de Gilt, Ruelala et Ideeli). J’ai sérieusement flirté avec l’idée avant de décider qu’en tant que personne la moins douée pour la mode au monde, je ne devrais probablement pas lancer une entreprise de mode. En outre, la gestion d’un site de ventes privées aurait nécessité l’acquisition de nouvelles compétences en matière d’approvisionnement, de merchandising, de gestion de la chaîne d’approvisionnement, de gestion de la marque et bien plus encore. Bien sûr, Kevin Ryan a prouvé par la suite que l’on pouvait réussir dans cette catégorie sans aucun sens de la mode, mais comme je venais de travailler pendant cinq ans dans une catégorie et un secteur que je ne connaissais et n’appréciais pas (musique, divertissement et télécommunications), je n’ai pas voulu renouveler l’expérience.

J’ai décidé de revenir à mes premières amours et de rechercher des opportunités sur les places de marché. Craigslist commençait tout juste à devenir un phénomène aux États-Unis. Il était clair que les petites annonces imprimées payantes étaient rapidement éclipsées, d’abord par des sites en ligne horizontaux payants tels que Monster, puis par des sites horizontaux gratuits tels que Craigslist.

Cette transition était bien engagée aux États-Unis et dans un certain nombre de pays d’Europe occidentale, mais elle n’avait pas encore eu lieu dans de nombreux pays, en particulier dans les marchés émergents.

J’ai d’abord contacté Craigslist pour voir si je pouvais les convaincre de me laisser prendre la direction des opérations en termes d’amélioration du produit et de déploiement international. Au fur et à mesure que mes avances étaient repoussées, j’ai commencé à réaliser que Craigslist n’avait ni les moyens ni l’ambition de relever ce défi. Simultanément, pour toute une série de raisons, eBay semblait hésiter et ne pas vouloir saisir cette opportunité. Je savais que le moment était venu de bondir.

Étant donné l’importance de la liquidité dans les entreprises de marché, j’ai commencé à chercher une entreprise à acheter pour accélérer la croissance de ce nouveau projet. Alors que j’étais chez Zingy, j’ai rencontré par hasard un vieil ami, Jeremy Levine, qui se trouvait dans le bureau voisin du mien chez McKinsey. Cette rencontre fortuite est arrivée trop tard dans la vie de Zingy pour être fructueuse, mais nous nous sommes promis de voir si nous pouvions travailler ensemble. Nous avons analysé le marché des petites annonces et approché Yannick Pons de Vivastreet, qui était à l’époque le premier site de petites annonces gratuites en France, pour voir s’il nous laisserait investir dans sa société. Nous avons failli conclure un accord à plusieurs reprises, mais Yannick n’a finalement pas appuyé sur la gâchette.

À l’automne 2005, après quelques mois passés à essayer de conclure un accord, j’ai décidé de créer l’entreprise de novo. J’ai quitté Zingy le 30 novembre 2005 et j’ai commencé à construire OLX. Pour un lancement rapide, je voulais constituer rapidement une équipe technique assez importante. Chez Zingy, j’avais du mal à recruter des talents techniques. Les allocations de visas H1B avaient été considérablement réduites et j’avais perdu d’innombrables programmeurs chinois et indiens à cause de l’idiotie du régime d’immigration américain. Même ceux qui ont renouvelé des visas déjà approuvés ont été inscrits à une loterie avec moins de 50 % de chances d’obtenir leur visa H1B ! Après tout le temps, l’investissement, la formation et les efforts que j’ai consacrés pendant 4 ans à la mise en place d’une équipe de 85 techniciens basés à New York, les perdre m’a déchiré le cœur, en plus de changer leur vie et de les perturber ! L’idée de chercher 20 à 30 grands ingénieurs à New York ne m’enchantait pas.

Le timing est important dans la vie !

Par coïncidence, Alec venait de vendre Deremate. L’intégration de Deremate dans Mercadolibre a libéré une grande partie des talents techniques de l’entreprise, une équipe qui comprenait les places de marché, en qui j’avais confiance et avec laquelle j’avais déjà travaillé. La disponibilité de la main-d’œuvre comptait plus que tout pour moi et la guerre des talents était moins intense en Argentine qu’aux États-Unis, et peu d’entreprises offraient un environnement de travail de type Google. Le fait que le talent technique était 5 à 6 fois moins cher que le talent américain à l’époque (l’inflation du dollar en Argentine l’a rendu moins attractif depuis) et que le pays se trouve dans un fuseau horaire similaire à celui des États-Unis n’était qu’une cerise sur le gâteau.

Pour gérer les opérations à partir de l’Argentine, j’avais besoin d’un partenaire local en qui je pouvais avoir confiance. Je suis allée en Argentine pour la première fois en janvier 2006 et j’ai passé quelques semaines avec Alec pour mieux le connaître. Nous avons fait de la randonnée, de l’escalade, du vélo, etc. à Cumelen et à Calafate. Au final, nous nous sommes mis d’accord sur le fait que nous serions cofondateurs et co-PDG d’OLX.

Fer et Edu sont devenus les premiers programmeurs d’OLX. J’ai également recruté les meilleures personnes avec lesquelles j’avais déjà travaillé. William, l’un de mes meilleurs amis, avait d’abord été directeur national pour la France chez Aucland. Il est ensuite devenu vice-président du marketing pour Meetic, Match of Europe. Il a rejoint l’entreprise en tant que vice-président du marketing. Ariel, qui était l’extraordinaire vice-président des finances de Zingy, a été nommé directeur financier. Jeremy Levine de Bessemer nous a financés.

Nous nous sommes joyeusement lancés dans cette nouvelle aventure. Nous avons constitué la société en mars 2006 et lancé le site en juin 2006.

Vous pouvez voir ci-dessous ma première page d’accueil dessinée à la main au début de l’année 2006 :

Chercher la chance au mauvais endroit !

Lorsque nous avons lancé le projet, nous ne savions pas vraiment ce qui allait fonctionner. Nous avions le sentiment qu’il existait un certain nombre d’opportunités :

• Craigslist n’investissait pas dans son produit et la qualité de son contenu était médiocre. Nous espérions qu’un produit supérieur et un contenu plus propre nous permettraient de décoller aux États-Unis malgré la traction de Craigslist.
• eBay était confronté à une révolte des vendeurs en raison de ses hausses de prix répétées. Nous espérions qu’en introduisant des transactions 100% gratuites sur la place de marché, nous pourrions prendre des liquidités à eBay dans notre catégorie « A vendre ».
• La plupart des sites d’annonces gratuits lancés dans le monde avaient été créés par des ingénieurs qui n’avaient pas réfléchi à la manière d’assurer la liquidité, de contrôler la qualité du contenu ou de disposer des ressources nécessaires pour les faire évoluer. Nous avons pensé que nous pourrions avoir une chance de les déplacer.

Les investisseurs nous reprochaient notre stratégie diffuse consistant à essayer d’être à la fois Craigslist 2.0, « FreeBay » et Craigslist pour le reste du monde. En fait, je suis heureuse que nous ayons tout essayé. Si nous n’avions pas essayé, nous n’aurions probablement pas saisi la bonne occasion.

Rétrospectivement, nous avons fait preuve d’une incroyable naïveté en pensant même avoir une chance réelle avec les deux premières opportunités. Les entreprises de marché s’appuient sur une masse critique d’acheteurs et de vendeurs. Malgré leurs limites, Craigslist et eBay avaient cela. Nous aurions dû nous rendre compte qu’il était impossible de les affronter de front. La seule façon de les attaquer est d’aller en profondeur dans une catégorie qui nécessite quelque chose qu’ils n’offrent pas et qu’il est peu probable qu’ils offrent facilement.

Stubhub et Airbnb sont deux exemples parmi d’autres.

Stubhub a offert :

• Des plans de table pour que les acheteurs sachent où ils sont assis et quelle vue ils ont de là.
• Une garantie d’authenticité pour rassurer les acheteurs sur la véracité des billets.

Ces changements de produits et de processus n’auraient jamais pu être inscrits sur la liste des priorités d’eBay pour une seule catégorie, de sorte que Stubhub s’est emparé de cette catégorie jusqu’à ce qu’eBay l’achète.

De même, Airbnb s’est rendu compte que la sous-location de chambres à la nuitée sur Craigslist présentait de nombreuses difficultés :

• Il était difficile de gérer la disponibilité
• L’organisation des paiements a été difficile
• Il est difficile de savoir si l’hôte est fiable et sincère quant à l’état de l’appartement, tandis qu’il est difficile pour l’hôte de savoir si le voyageur est digne de confiance et ne va pas saccager l’appartement (sans parler du fait qu’une des parties pourrait violer et/ou tuer l’autre).

Airbnb s’est attaqué à tous ces problèmes :

• Ils disposent d’un calendrier de disponibilité intégré
• Ils utilisent le graphe social et la preuve sociale pour établir la confiance.
• Ils contiennent des commentaires d’hôtes et de voyageurs
• Ils servent d’intermédiaires dans le processus de paiement

Les utilisateurs sont plus que disposés à payer leur commission de 13 % pour la commodité (par rapport à la gratuité sur Craigslist). Compte tenu de la taille relativement modeste des locations de vacances ou des sous-locations à court terme sur Craigslist, il ne serait pas judicieux de proposer ces quatre fonctions uniquement pour cette catégorie.

À l’époque, nous n’avons jamais sérieusement envisagé de passer à la verticale. Lorsque la création de liquidités s’est avérée trop coûteuse aux États-Unis, nous avons décidé de nous concentrer sur la création de Craigslist pour le reste du monde.

Lancez suffisamment de choses sur le mur et quelque chose finira par coller !

Nous avons d’abord dû décider si nous voulions être un moteur de recherche de petites annonces, un véritable site de petites annonces ou un hybride des deux. Nous avons choisi d’être un site transactionnel et non un simple moteur de recherche. À bien des égards, il aurait été plus facile d’être un moteur de recherche de petites annonces. Vous pouvez facilement obtenir davantage de contenu par le biais de flux ou par scraping. Vous n’avez pas à vous soucier de la qualité du contenu, car les sites transactionnels se chargent du spam et des escroqueries. Cependant, nous avons estimé qu’en fin de compte, nous ne serions pas en mesure de créer une marque et une valeur suffisante pour les consommateurs si nous étions un moteur de recherche – en particulier si le marché des petites annonces se concentrait, comme les entreprises de marché ont tendance à le faire. En outre, nous avons estimé que Google pourrait vouloir jouer un rôle dans ce domaine.

Cette décision prise, nous avons lancé le projet dans 96 pays et 51 langues. Nous avons de nouveau été critiqués par les investisseurs qui pensaient que nous devrions concentrer nos ressources limitées sur un pays raisonnablement développé comme la France. Nous nous sommes défendus en arguant que nous voulions maximiser les chances de réussite. Friendster n’avait pas prévu d’être important aux Philippines, c’est arrivé comme ça. De même, Hi5 a pris de l’ampleur au Pérou et au Portugal, tandis qu’Orkut a gagné du terrain au Brésil et en Inde. Dans aucune de ces circonstances, il n’y a eu de volonté délibérée, « c’est arrivé comme ça ».

Pour nous assurer que le lancement se ferait avec du contenu, nous avons mis en place une équipe d’acquisition de contenu à Buenos Aires. Nous avons contacté des concessionnaires automobiles, des courtiers en immobilier et des employeurs qui publiaient des annonces dans les journaux et sur des sites verticaux payants, en leur proposant de les publier gratuitement sur notre site. Pour leur simplifier la vie, nous leur avons dit que nous accepterions le contenu dans le format qu’ils fourniraient à d’autres entreprises. Notre seule exigence était que l’annonce complète soit sur notre site sans lien externe. Pour attirer des acheteurs, nous avons fait des enchères sur des mots-clés de longue traîne sur Google (par exemple : BMW 325i rouge 1997 New Dehli) à des CPC très bas en visant des objectifs explicites en termes de coût par réponse. Nous avons dépensé environ 50 000 dollars sur 5 mois dans chaque pays, soit un total de 5 millions de dollars pour 96 pays.

Lorsque nous avons commencé à faire cela, quelque chose d’extraordinaire s’est produit. Sans raison apparente, nous avons vraiment décollé au Portugal. La plupart des entreprises sur lesquelles on nous avait demandé de nous concentrer n’ont pas décollé, mais nous avons également obtenu un minimum de traction au Brésil, en Inde, au Pakistan et dans la majeure partie de l’Amérique latine, et nous avons commencé à nous concentrer sur ces pays.

Nous avons « découvert » le référencement

Je dois admettre que personne dans l’entreprise n’avait entendu parler ou pensé au référencement. Nous obtenions des résultats malgré le fait que nous n’étions pas indexés dans Google. Nous avons eu la chance que deux acquisitions que nous avons faites aient amené deux experts en référencement dans l’entreprise : Jordi Castello de Mundoanuncio et Markus Sander de Campusanuncios.

Nous faisions toutes les erreurs possibles et imaginables : contenu dupliqué, dissimulation, etc. Il leur a fallu un certain temps pour nous convaincre de la véracité de leurs méthodes, mais début 2007, nous avons décidé de donner une chance au référencement et nous avons réorganisé OLX de fond en comble pour qu’il soit compatible avec le référencement.

Les résultats ont été stupéfiants et ont réellement stimulé l’acquisition de nouveaux clients, renforçant ainsi la traction que nous avions déjà en Amérique latine, en Inde, au Portugal et au Pakistan. Nous avons essentiellement poursuivi une stratégie de référencement agressive jusqu’en 2010, en résistant aux différents déploiements de Google Panda et en nous développant très rapidement.

Début 2010, nous avions franchi la barre des 100 millions de visiteurs uniques par mois et nous semblions avoir beaucoup de succès.

Nous avons réalisé que le référencement ne suffisait pas

C’est à cette époque que nous avons commencé à nous heurter de plus en plus à une société norvégienne cotée en bourse, Schibsted. Il s’agissait à l’origine d’une entreprise de presse écrite, mais elle avait réussi à migrer vers l’Internet. Depuis le début des années 2000, ils dominent les marchés des petites annonces horizontales gratuites en Norvège et en Suède avec Finn et Blocket et se sont étendus à la France et à l’Italie avec LeBonCoin et Subito. C’est à cette époque qu’ils se sont lancés dans une expansion internationale agressive et que nous avons commencé à nous chevaucher dans un certain nombre de pays.

À notre grand désarroi, grâce à un marketing agressif et à une approche de qualité du contenu, ils ont commencé à gagner des parts de marché sur certains de nos marchés clés, à commencer par le Portugal, où nous pensions être inexpugnables. Une stratégie similaire s’est également avérée fructueuse en Russie, où Avito a copié à la lettre le cahier des charges de Schibsted et s’est emparé du marché.

Schibsted s’est inspiré de notre succès pour se développer à l’international. À notre tour, nous avons décidé de reproduire leurs tactiques :

• Pré-modérer toutes les annonces afin d’éliminer les spams et les escroqueries, en particulier dans les annonces les plus récentes (ce qui constituait un problème avec l’approche de post-modération que nous avions adoptée).
• Mettre l’accent sur l’engagement
• Supprimer tout contenu personnel
• Améliorer la vitesse du site

C’est à ce moment-là que Naspers s’est manifesté

Naspers est une société de médias sud-africaine extrêmement prospère. Ils sont passés de la presse écrite à la télévision payante, puis à l’Internet. Leur titre de gloire est un investissement de 50 millions de dollars dans Tencent au début des années 2000 en Chine. Cela s’est traduit par une participation de 35 % dans Tencent, dont la capitalisation boursière s’élève aujourd’hui à plus de 40 milliards de dollars. Ils ont décidé très tôt de parier sur les propriétés Internet dans les grands marchés émergents, en particulier la Chine, la Russie, l’Inde et le Brésil. Elles détiennent environ un tiers de Mail.ru, le plus grand portail de Russie, et la majeure partie d’Allegro et de Buscape, respectivement l’eBay de l’Europe de l’Est et le principal site de comparaison d’achats au Brésil.

Curieusement, après que j’ai vendu mes parts dans Aucland à Bernard Arnault, celui-ci a vendu Aucland à QXL Ricardo. L’entreprise a fait un bakeoff et a choisi d’utiliser la plateforme technologique d’Aucland pour ses opérations. Naspers a ensuite acheté QXL Ricardo (qui possédait Allegro) pour 1,9 milliard de dollars en 2008. Aujourd’hui encore, Ricardo, la plus grande place de marché en ligne de Suisse, fonctionne sur la plateforme technologique d’Aucland, exploitée par l’équipe technique d’Aucland à Sophia-Antipolis !

Lorsque Naspers nous a approchés en 2010, nous avons réalisé que l’activité était essentiellement un monopole naturel au niveau national et que nous devions être des leaders absolus dans quelques pays stratégiques. Pour résister aux assauts de Schibsted et de concurrents bien financés comme Quikr en Inde, il était logique d’obtenir l’appui d’un bailleur de fonds stratégique aux poches bien garnies.

Naspers nous a poussés à nous concentrer sur nos marchés clés : Brésil, Inde, Portugal et Pakistan, et nous a mis au défi d’égaler Schibsted en termes d’engagement des utilisateurs et de qualité du contenu.

Les résultats ont été tout à fait remarquables, comme l’atteste le graphique de trafic de quelques-uns de nos pays. J’ai supprimé l’échelle pour ne pas divulguer de détails à nos concurrents, mais croyez-moi : le nombre absolu de pages vues est important.

Je suis plus que jamais convaincu qu’OLX va gagner dans plusieurs pays stratégiques.

Alors pourquoi partir ?

Il semble paradoxal de partir au moment où j’ai la certitude qu’OLX deviendra une entreprise de plusieurs milliards de dollars.

Alors pourquoi partir ? Mon esprit d’entreprise me pousse à développer mes idées dans une nouvelle société, maintenant qu’OLX a grandi et qu’une formidable équipe de direction est en place pour la faire avancer. J’ai envie d’une nouvelle aventure entrepreneuriale !

Par ailleurs, le succès que Jose et moi avons rencontré en tant qu’investisseurs providentiels nous incite à envisager la création d’un fonds de capital-risque.

Enfin, pour une entreprise mature dotée d’une équipe formidable, un seul directeur général suffit. Lorsque j’ai créé OLX avec Alec, nous n’avons jamais parlé de qui ferait quoi. En fait, nos compétences se chevauchent, puisque nous sommes des consultants formés à l’Ivy League et des PDG de sites de vente aux enchères, et que chacun peut faire le travail de l’autre. La répartition des rôles s’est faite automatiquement en fonction de nos centres d’intérêt, de notre situation géographique (lui à Buenos Aires et moi à New York) et de nos choix de vie.

J’ai fini par être responsable de la stratégie produit, des relations avec les investisseurs, des fusions et acquisitions de première ligne (identification et contact avec les cibles), du développement commercial et des relations publiques en anglais. Il a pris la direction des opérations, de l’intégration après la fusion et des relations publiques en espagnol et en portugais. Nous avons tous les deux défini la stratégie.

On a souvent dit que c’était une mauvaise idée d’avoir des co-directeurs généraux et de travailler avec des amis, mais lorsque vous pouvez faire en sorte que cela fonctionne, c’est beaucoup plus puissant. Vous bénéficiez d’un niveau de confiance qui n’existe pas dans les relations d’affaires traditionnelles. Nous ne nous sommes jamais disputés, nous n’avons jamais été en désaccord et notre amitié ne s’est jamais démentie. De même, je suis toujours très ami avec William et Ariel, bien que je travaille avec eux depuis de nombreuses années.

Naspers s’est avéré être un acquéreur fantastique. Ils sont tout le contraire des Japonais qui avaient acquis Zingy. Ils sont stratégiques, réfléchis et incroyablement agressifs. J’ai été agréablement surpris et parfois carrément effrayé par leur agressivité, ce qui n’est pas peu dire étant donné que je suis de nature très agressive. Je peux affirmer en toute confiance que nous n’en serions pas là aujourd’hui si Naspers n’avait pas investi.

En même temps, après les investissements de Naspers, la nature de mon travail a commencé à changer. Je n’avais plus à gérer les relations avec les investisseurs. Les fonctions liées aux fusions et acquisitions et au développement commercial ont disparu lorsque nous avons commencé à nous concentrer sur la croissance organique. Simultanément, nous avons commencé à avoir besoin d’une structure et d’une rigueur budgétaire proportionnelles à notre taille, sans parler du fait que nous appartenons à une grande société cotée en bourse. Nous ne construisions plus une nouvelle entreprise, nous dirigions une entreprise mature, et pour cela, un seul PDG suffit.

Simultanément, en nous inspirant du modèle de Schibsted, nous avons décidé de décentraliser les opérations d’OLX et de donner plus de pouvoir aux responsables locaux. Nous avons donc transféré la stratégie produit aux équipes locales. J’étais tout à fait d’accord et je soutenais les changements stratégiques, mais j’ai également réalisé que pour être efficace dans cette nouvelle organisation, je devrais déménager à Buenos Aires, Sao Paulo ou Delhi, ce que je n’étais pas prêt à faire. Heureusement, Alec vit déjà à Buenos Aires, et il était donc naturel de lui confier le rôle de PDG unique. Je suis récemment revenu d’un voyage dans les bureaux d’OLX à Delhi et j’ai trouvé l’équipe OLX pleine d’énergie et prête à conquérir le monde avec Alec à la barre !

Quelle est la prochaine étape ?

Kitesurf à Cabarete ! 🙂 En outre, restez à l’écoute pour des nouvelles sur le « nouveau nouveau truc » !