Normalmente, através do processo de escrever pensamentos e discuti-los com amigos e conselheiros, a resposta correcta surge naturalmente, muitas vezes quando menos esperas. Por vezes, demora dias, outras vezes meses, mas chegará se a decisão que estás a considerar for binária. Normalmente, trata-se de uma escolha entre continuar o que estás a fazer ou passar para outra coisa. Por exemplo, escrevi o e-mail a pensar em sair do OLX a 30 de julho de 2012 e saí a 17 de dezembro de 2012. Expus a lógica dessa decisão no artigo ” Porque vou deixar o OLX “, que foi muito mais desenvolvido e ponderado do que a minha sensação geral de mal-estar e seguiu-se a uma longa análise pessoal de custos/benefícios.

Quando a decisão foi tomada, senti-me aliviada, feliz e confiante de que tinha feito a escolha certa. O que era menos claro era o que fazer a seguir, o que me leva à etapa 3 do quadro de tomada de decisões.

Passo 3: Explora muitos caminhos, descobre o que se mantém, repete

Como empresários, atiramos muito esparguete à parede para ver o que cola. Assim que encontramos coisas que se mantêm, iteramos em todos os seus aspectos: design, produto, funis, modelo de negócio, composição da equipa… Em última análise, a mudança e o sucesso de um produto disruptivo são o resultado de 1% de melhorias feitas 1000 vezes (embora, até atingires a escala, precises de encontrar coisas que façam mexer mais a agulha para obteres significância estatística).

Não fazemos o suficiente de nenhum destes passos na nossa vida pessoal e profissional. Ao sair do OLX, decidi abrir a minha mente e libertar tempo para experimentar o máximo de coisas possível. Para aumentar a minha flexibilidade e não me prender às minhas escolhas actuais, desisti da minha casa em Bedford, do meu apartamento em Nova Iorque e vendi o meu carro. Dei 75% dos meus bens materiais não financeiros a instituições de caridade e o resto aos meus amigos e família. Expliquei isto em The Very Big Downgrade e expliquei como reduzi para 50 artigos que cabem na minha mala de mão, mochila e saco de ténis. Isto permitiu-me fazer experiências na minha vida pessoal e profissional.

Experimentação pessoal

A nível pessoal, tinha dois objectivos: restabelecer uma ligação mais profunda e significativa com os meus amigos e a minha família e encontrar um equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal que funcionasse para mim. Tal como descrevi em pormenor na Atualização sobre a Grande Desvalorização, tentei várias abordagens diferentes. Tinha a sensação de que as minhas amizades se estavam a desgastar e a ficar menos profundas. Primeiro, tentei viver nos sofás dos meus amigos e nos quartos de hóspedes. Foi um fracasso absoluto e um desastre total. Como Benjamin Franklin disse uma vez, os hóspedes, tal como os peixes, começam a cheirar mal ao fim de 3 dias. A questão é que o facto de te envolveres na vida das outras pessoas enquanto elas ainda têm obrigações com o trabalho, os filhos, etc., só as sobrecarrega cada vez mais. A minha visão de passar horas a fio a refazer o mundo não era realista, dadas as limitações das suas vidas. No entanto, não deixei que isso me desencorajasse e continuei a tentar. Organizei férias com amigos testando todas as variáveis possíveis: época do ano, tamanho do grupo, local, etc. Demorei muito tempo a encontrar a solução, porque a resposta final ia contra todos os meus instintos mais profundos.

A minha preferência é fazer viagens de aventura remotas quando não há mais ninguém de férias. No entanto, para que os meus amigos e a minha família estivessem realmente presentes durante as férias e não estivessem stressados ou distraídos, tínhamos de nos encontrar num local seguro, confortável, mas barato e de fácil acesso, durante as tradicionais férias escolares e profissionais, com muitas actividades e supervisão organizadas para os seus filhos. Depois de ter percebido esse modelo, foi fácil restabelecer a ligação de uma forma mais significativa, especialmente porque se relacionava bem com o meu novo modelo de equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

Comecei a emitir ideias para a conceção da vida na secção “outras considerações” da Etapa 1 do quadro de tomada de decisões. Adoro Nova Iorque. É o sítio onde me sinto em casa. Gosto das suas oportunidades intelectuais, sociais, artísticas e profissionais. Por isso, a minha passagem por Nova Iorque é sempre extraordinariamente intensa a nível pessoal e profissional. Ao longo dos anos, apercebi-me de que também precisava de me afastar da azáfama e de estar num lugar onde a jovem de 15 anos que há em mim pudesse correr à solta.

Sands Point e Bedford desempenharam esse papel: Instalei um campo de paintball, um campo de padel e uma pista de corridas de carros telecomandados no jardim. Preparei uma sala de cinema, uma sala de jogos para consolas e uma sala de jogos para PC. O ténis e as corridas de karting estavam facilmente disponíveis. No entanto, a configuração não era a ideal. Passar a sexta-feira, o sábado e o domingo fora da cidade foi um isolamento social. Era preciso muito esforço e organização para conseguir que as pessoas viessem visitar-me e não gostava dos custos de transação inerentes a ir de um sítio para o outro a cada 3 ou 4 dias.

O rapaz mediterrânico que há em mim também ansiava por calor e sol. Comecei a suspeitar que uma situação em que passasse um período prolongado na cidade de Nova Iorque propriamente dita combinaria bem com passar um período prolongado num local onde houvesse pouco para fazer – idealmente onde pudesse trabalhar durante o dia, fazer kitesurf e jogar ténis à noite e pronto. Seria um lugar onde poderia refletir e passar tempo a ler, escrever e pensar. Depois de um período agradável de “compras na ilha”, o meu coração fixou-se em Cabarete (ler Porque escolhi Cabarete), que se adequava tanto ao meu equilíbrio trabalho/vida pessoal como a um ponto de encontro para amigos e família.

Depois, pensei muito sobre a divisão do tempo entre Nova Iorque e Cabarete, a frequência com que ficava sozinho ou recebia a visita de outras pessoas, o tamanho dos grupos e muito mais. Viajar de um para o outro todas as semanas revelou-se demasiado cansativo. O facto de só viajar de dois em dois meses fez-me perder os laços com o lugar onde não estava. Acabei por optar pelo seguinte modelo: passar um mês em Nova Iorque, depois ir para Cabarete durante um mês e alternar todos os meses. Dá-me tempo suficiente em ambos os locais para ter tempo de viver a vida nova-iorquina em pleno e depois desligar devidamente em Cabarete.

Durante as minhas passagens por Cabarete, decidi dividir o meu tempo entre estar completamente sozinha e receber a visita de pequenos grupos de colegas, amigos e familiares. Isto permite-me refletir, pensar nas tendências, ler e recuperar energias em metade do tempo, enquanto fortaleço as minhas relações e sou social na outra metade. Em ambos os casos, um dia típico inclui várias horas de e-mails, chamadas Zoom e Skype, uma hora de kite e uma hora de ténis. A República Dominicana começou também a servir de ponto de encontro para amigos e familiares várias vezes por ano durante as férias escolares.

Todos os anos, complemento este esquema com algumas férias reais em locais diferentes. Na última semana de janeiro, vou fazer heli-ski na zona de Revelstoke. Organizo uma viagem de esqui com amigos e família para o fim de semana do Dia do Presidente, em fevereiro. Em junho, passo uma semana em Nice a visitar a minha família. Também faço duas outras viagens de uma semana em locais exóticos com alguns amigos próximos (normalmente não mais de 4) todos os anos.

Experimentação profissional

Agora que já tinha a minha estrutura montada, chegou a altura de pensar no que iria fazer a seguir a nível profissional. Uma vez que me fixei em Cabarete, comecei a trabalhar no meu projeto Silicon Cabarete. No entanto, nunca foi concebido para ser um projeto a tempo inteiro, mas apenas um ponto de encontro e desenvolvimento divertido para empresários, amigos e família. Depois de ter saído do OLX, voltei ao e-mail de julho de 2012 para tentar concretizar as sete ideias que tinha emitido na Etapa 1 do quadro de tomada de decisão.

Tenta convencer a Craigslist a deixar-me geri-los

A primeira vez que abordei a Craigslist foi em 2005, depois de ter vendido o Zingy. Fiquei impressionado com a sua liquidez, mas fiquei desiludido com o seu produto horrível e com a inexistente moderação de conteúdos. Pedi-lhes que me deixassem gerir o produto, a moderação de conteúdos e os seus esforços de expansão internacional. Na altura, não estavam interessados, nem em vender a empresa. É certo que a sua relutância era compreensível, uma vez que eu não tinha credibilidade neste espaço, apesar de ser um empresário de sucesso (tinha transformado a Zingy numa empresa rentável com 200 milhões de dólares de receitas anuais).

Voltei a contactá-los em 2013, depois de ter saído do OLX, pensando que já tinha conquistado a credibilidade. Eu tinha criado um site de classificados maior do que a Craigslist, com mais de 300 milhões de visitantes únicos por mês, 5.000 empregados e uma pontuação de promotor líquido muito mais elevada. Tínhamos construído o que a Craigslist deveria ser: um site de classificados que prioriza os dispositivos móveis, sem spam, sem assassinatos, sem prostituição, sem relacionamentos pessoais, que atende aos principais tomadores de decisão em todas as compras domésticas: as mulheres, criando um ambiente seguro para que elas negociem.

Entrei em contacto com o Craig e o Jim e ofereci-me para gerir a Craigslist gratuitamente durante um ano. Se ficassem satisfeitos com o meu trabalho, poderiam compensar-me em acções após um ano de trabalho e, se não ficassem satisfeitos, poderiam despedir-me sem qualquer custo para eles. Infelizmente, não fui capaz de os convencer de que isto fazia sentido. Francamente, não se preocuparam em melhorar a Craigslist. Também não estavam interessados em vender-me, apesar das ofertas multimilionárias que eu colocava na mesa. Também foi engraçado notar que, de cada vez que interagíamos, eles pareciam ter esquecido que já tínhamos falado antes.

Tenta extrair os países não estratégicos do OLX para ter um fluxo de dividendos + tenta a estratégia dos classificados 3.0

Não conseguindo convencer o Jim e o Craig, passei à minha ideia seguinte. Tentei convencer a Naspers a deixar-me comprar os seus países não essenciais, como os EUA, para lançar uma estratégia de classificados 3.0. Infelizmente, eles também não estavam interessados. Consideraram que era complicado extrair alguns países e que não se mexia o suficiente para que valesse a pena considerar.

Pensei em lançar, de forma independente, um novo sítio móvel de classificados para fazer frente à Craigslist nos EUA. Depois de ter saído do OLX, entrei em contacto com o meu chefe de comunicações móveis no OLX. Infelizmente, ele estava farto dos classificados e decidiu seguir outros caminhos, por isso pus a ideia de lado.

Pensa na nova ideia que devo construir ou na empresa que devo gerir

Por natureza, prefiro construir empresas a investir em empresas. Sinto-me mais realizado ao criar algo a partir do nada e ao ter um impacto direto na vida dos meus funcionários e utilizadores. Na verdade, nunca tive a intenção de vender o OLX. Teria gostado de a gerir para sempre, dada a contribuição positiva que estávamos a dar para a vida de milhões de pessoas e a escala que tínhamos atingido. Infelizmente, quando a Schibsted, uma empresa concorrente cotada na bolsa, começou a atacar-nos agressivamente nos nossos principais mercados, precisámos de capital para ripostar, o que nos levou a estabelecer uma parceria com a Naspers. Eles provaram ser o parceiro certo e nós ganhámos a guerra, mas perdemos a nossa independência. Depois de deixar o OLX, comecei a pensar em novas empresas que poderia criar. Como referi na Etapa 1 do quadro de decisão, considerei a possibilidade de criar um concorrente para www.justanswer.com. Pensei muito na impressão 3D. Também pensei em trazer www.made.com para os EUA.

Por fim, decidi que nenhuma destas oportunidades era suficientemente grande para justificar a minha dedicação a tempo inteiro e decidi manter-me aberto a novas oportunidades à medida que se apresentassem.

Tenta comprar o IP de Rise of Nations

O Rise of Nations foi o meu jogo de estratégia em tempo real preferido depois do Age of Empires II. A Big Huge Games, a empresa-mãe, faliu ao tentar construir um jogo de RPG e os seus vários activos foram colocados à venda. Licitei no Rise of Nations mas fui ultrapassado.

Sinceramente, não sei se teria sido fácil melhorar o jogo para cumprir a visão que eu tinha para ele, que consistia em melhorar os gráficos, criar o jogo automático multijogador e adicionar o controlo tático de unidades com cobertura de um jogo como Company of Heroes 2.

Os compradores acabaram de o relançar tal como está no Steam, o que foi um pouco dececionante, mas mais fácil de fazer.

Torna-te um intelectual público credível

Devido à minha curiosidade intelectual e à minha leitura voraz, considero-me um pouco polimata. Embora por vezes me preocupe que ter tantos interesses possa fazer de mim um pouco diletante, sempre senti que tinha os conhecimentos necessários para opinar de forma inteligente sobre muitas questões. Isto é especialmente verdade quando se trata de economia.

Sempre fui um economista e um empresário de coração. Estudei economia em Princeton porque criava uma estrutura que me parecia mais adequada ao mundo em que vivíamos. Foi o meu fascínio pelos mercados enquanto economista que me levou a concentrar-me na construção e no investimento em mercados enquanto empresário.

Ao longo dos anos, tenho escrito muito sobre economia e passo uma boa parte do meu tempo livre a pensar em macroeconomia e microeconomia. Pensei que poderia ser interessante fazer chegar os meus pensamentos a um público mais vasto.

Falei com intelectuais públicos para compreender o caminho que percorreram para lá chegar. Parecia haver duas componentes na resposta:

1. Escreve artigos de opinião para jornais conceituados, como o New York Times ou o Washington Post. Os artigos de opinião têm um formato razoavelmente rígido e têm cerca de 800 palavras.
2. Escreve sobre uma gama razoavelmente restrita de assuntos para associar a tua marca a esse assunto. É o caso, em geral, de Paul Krugman, Nouriel Roubini, Nassim Taleb e Niall Ferguson.

Comecei a seguir esse caminho, mas depois de escrever alguns artigos de opinião, apercebi-me de que não gostava do exercício. Preferi a flexibilidade e a liberdade que me oferecia escrever um blogue como este. Também me ocorreu que, dado que as pessoas têm um espaço mental limitado e associam um site a um tópico, eu teria mais tráfego se escrevesse apenas sobre empreendedorismo, onde sou considerado o mais legítimo.

Dito isto, não é assim que a minha mente funciona. Gosto de partilhar todas as minhas aventuras, trabalhos e pensamentos aleatórios, quer sejam críticas de livros ou gadgets, pensamentos sobre empreendedorismo, economia ou como tomar decisões importantes 🙂

Também me dei ao trabalho de escrever um artigo de 11.000 palavras: A Economia: Uma experiência de pensamento otimista

Novas opções

Embora eu tenha chegado a um total de 8 opções na Etapa 1 do quadro de tomada de decisões, estas eram apenas um ponto de partida. À medida que percorria certos caminhos e trocava ideias com os meus amigos, surgiam muitas outras oportunidades e entrava em muitas tocas de coelho.

Idade das Nações

Por exemplo, quando estava a licitar a propriedade intelectual de Rise of Nations, falei com muitos estúdios de jogos que poderiam ajudar a melhorar o jogo. Quando não consegui comprar o jogo, o meu irmão Olivier e eu decidimos contratar um deles para construir o jogo de estratégia em tempo real dos nossos sonhos. Como descrevo em pormenor em 2018: Desiste e Segue em Frente, acabou por ser um fracasso, mas não deixou de ser uma experiência interessante.

Construir e gerir uma zona económica especial em Cuba

Em 2013, quando eu estava a pensar e a escrever sobre economia e a começar a trabalhar no Silicon Cabarete, o governo cubano começou a liberalizar a economia e anunciou que estava interessado em ter Zonas Económicas Especiais (ZEE) no país. Nessa altura, o salário médio dos cubanos era de 19 dólares por mês e o IDE anual de 110 milhões de dólares. Dada a qualidade da educação em Cuba, a proximidade geográfica com os EUA e a má gestão da economia formal, senti que havia uma oportunidade real de criar uma zona que fosse um farol de crescimento e esperança que melhorasse a vida de milhões de cubanos.

Recolhi compromissos de investimento de 300 milhões de dólares para lançar o projeto, com a intenção de investir mais de mil milhões de dólares em 4 anos. Inicialmente, propus-lhes uma ZEE em Mariel e, em 2014, propus outros locais quando decidiram fazer uma ZEE em Mariel com o Brasil.

Tendo em conta a situação económica do país, senti que não podíamos fazer nada de errado, desde que tivéssemos o direito de operar livremente. A questão é que, de um ponto de vista técnico, deveria ser mais uma Zona Administrativa Especial (SAZ) do que uma SEZ. Apresentei-o como uma ZEE para efeitos de marketing, mas incluí todos os elementos de que necessitávamos: uma moeda convertível (não o peso cubano) e uma constituição independente. Esta constituição protegia a propriedade privada e os direitos comerciais pessoais e empresariais. A ideia era que fosse válida e prevalecesse no território concedido sobre a constituição nacional para uma lista de estatutos pré-acordados que abrangessem os direitos de que necessitávamos. A constituição nacional seria válida na SEZ para tudo o que não estivesse especificado na constituição da SEZ.

A zona deveria chamar-se Nueva Libertad ou Nova Liberdade. Podes encontrar a última versão do meu discurso para os Castros abaixo.

Em última análise, não se sentiam à vontade para criar uma região com uma moeda e um sistema jurídico diferentes, e eu não me sentia à vontade para prosseguir com o projeto, a não ser que o fizessem, pelo que, infelizmente, passei para outros projectos.

Tenta comprar o eBay Classifieds em 2015

Depois de a minha tentativa de construir uma zona económica especial em Cuba ter falhado, o projeto mais ambicioso em que trabalhei foi tentar comprar o eBay Classifieds ao eBay em 2015. Ao longo dos anos, tornei-me amigo de John Donahoe, que foi diretor executivo do eBay de 2008 a 2015. Como o eBay estava a separar os seus principais activos de mercado do Paypal, fiz uma parceria com uma empresa de capital privado para tentar convencê-la a vender-nos os seus activos de classificados que eu estava interessado em gerir. Trabalhámos muito no projeto, mas infelizmente a eBay acabou por decidir manter os seus activos de classificados.

A génese da FJ Labs

Embora a maioria das ideias que experimentei tenha falhado, duas ideias do meu e-mail da Etapa 1 de 2012 funcionaram realmente: investimento anjo em startups do mercado e ajudar a construir uma nova startup todos os anos.

1. A criação acidental de um estúdio de arranque:

Para melhorar o fluxo de negócios e os processos, já tinha começado a fazer todos os meus investimentos com José Marin. Quando saí do OLX, já tínhamos feito mais de 100 investimentos-anjo. De facto, apesar de ser diretor executivo a tempo inteiro, era muitas vezes mais conhecido como investidor anjo do que como fundador. Dado que estava muito ocupado a gerir o OLX, decidi investir apenas em coisas que conhecia inatamente, marketplaces, e criei um conjunto de heurísticas para decidir se investia numa empresa numa reunião de uma hora. Apesar disso, estava muito sobrecarregado por ter de gerir uma grande empresa e investir em muitas empresas em fase de arranque.

Felizmente, fui abordado por Morgan Hermand-Waiche, um jovem empresário esfomeado. Inicialmente, ele queria feedback sobre a sua ideia, mas depois de uma série de iterações (lê-se Coragem, perseverança e acaso: A Génese do nosso Programa de Aprendizagem) juntou-se a mim em part-time durante o segundo ano na HBS para me ajudar a filtrar o meu fluxo de entrada de negócios e para encontrar uma nova ideia para ele lançar. Isto obrigou-me a codificar explicitamente as minhas heurísticas e a testar se os meus processos podiam ser transmitidos aos outros. Afinal, conseguiam.

Também levou à criação do AdoreMe. Dado o sucesso de ter um aprendiz para ajudar a filtrar a quantidade louca de fluxo de negócios de entrada e o sucesso da AdoreMe, o José e eu criámos um programa formal de aprendizagem. Começámos a ter aprendizes das melhores escolas de gestão todos os anos. Ensinámos-lhes capital de risco durante o verão, entre o primeiro e o segundo ano, e a tempo parcial, 15 horas por semana, durante o segundo ano, até se formarem. A ideia era que, após a graduação, se tornassem Empreendedores em Residência (EIR) a tempo inteiro, com o objetivo de se tornarem co-fundadores connosco de empresas que construiríamos em conjunto.

Quando estávamos a pensar na próxima empresa a criar, fomos à Indonésia para pensar em lançar uma OTA como a Expedia.com naquele país. Embora a oportunidade fosse real, acabámos por decidir que não queríamos lidar com as questões jurídicas e o quadro regulamentar específicos da Indonésia, nem com a diferença horária de 12 horas. Embora tenhamos abandonado a ideia de construir essa empresa, continuámos a idealizar e a iterar novas ideias para trazer ao mundo e acabámos por criar várias novas empresas para além da AdoreMe:

• Lofty, um mercado de arte
• Beepi, um mercado automóvel gerido
• Rebag, um mercado de bolsas gerido
• Poncho, um mercado de seguros
• Instacarro, um mercado de consumidores para revendedores no Brasil
• Merlin, um local de trabalho de operários
• Um mercado imobiliário transacional no Canadá

Nem todos foram bem sucedidos, de facto, a Beepi explodiu de forma infame depois de angariar 149 milhões de dólares, mas o nosso modelo de estúdio de startups provou ser bem sucedido na atração de talentos fantásticos, levou à criação de várias startups de sucesso e foi divertido participar.

Fizemos muitas iterações no modelo antes de nos decidirmos pelo modelo atual. Formamos os aprendizes durante um ano e depois eles entram como EIRs. Em conjunto, idealizamos até chegarmos a uma ideia que queremos construir em conjunto. O José ou eu entramos como co-fundadores e presidentes executivos e investimos 750 mil dólares em 35% da empresa. A equipa colectiva tem 65%. Também temos o direito de investir os próximos 2 milhões de dólares a 8 milhões de dólares antes do investimento ou a condições de mercado se os empresários conseguirem uma avaliação mais elevada.

Ajudamos a reduzir o risco do projeto, dado o tempo que levamos a idealizar e a testar modelos. Permitimos que os empresários se concentrem totalmente na execução durante os primeiros dois anos, permitindo-lhes não ter de procurar financiamento pré-semente ou semente se não o quiserem fazer. Também ajudamos ativamente na conceção do mercado, no recrutamento e na angariação de fundos. Este modelo permitiu-nos atrair empresários fantásticos para o programa. Todos os anos, 250 estudantes do primeiro ano de MBA de Harvard, Columbia, MIT, Stanford e Wharton (e acrescentaremos Stern no próximo ano) competem por 2 a 3 lugares.

Há muitas empresas que queremos construir. Um brainstorming recente no nosso local de trabalho em Turks & Caicos levou-nos a ter mais de 140 ideias! Tenho a certeza de que uma delas germinará em breve e espero poder contar-te em breve.

2. O dimensionamento das nossas actividades de investimento anjo:

Ao mesmo tempo, o investimento anjo ganhou vida própria e acabámos por investir em 60-130 empresas em fase de arranque todos os anos. Como empresário, detestava o facto de nunca saber qual era a minha posição em relação aos capitalistas de risco. Eu tinha uma reunião que aparentemente corria muito bem, mas não tinha notícias deles durante semanas, se é que alguma vez tinha. As reuniões seriam repartidas por vários meses. Suponho que a maioria dos investidores de capital de risco não quer deixar passar explicitamente um negócio para preservar a opcionalidade, mas é extraordinariamente frustrante para um empresário. Consequentemente, decidimos avaliar as empresas em fase de arranque em, no máximo, duas reuniões de uma hora que se realizam em menos de duas semanas e dizer sempre aos empresários qual é a sua posição: por que razão estamos a investir e, o que é mais importante para a maioria, por que razão não estamos a investir e o que teríamos de ver para mudar de ideias.

Esta abordagem revelou-se atractiva para muitos empresários e o nosso fluxo de negócios continuou a aumentar, tal como a nossa reputação de investidores amigáveis e de valor acrescentado. Não lideramos, não estabelecemos preços, não ocupamos lugares no conselho de administração, não temos requisitos de apresentação de relatórios, nem temos requisitos mínimos de propriedade, o que nos permite ser muito flexíveis. Também nos sentimos à vontade para investir em todas as fases e a nível internacional. 65% dos nossos investimentos são pré-semente e semente, 25% são Série A & B e 10% são fase final. 70% dos nossos investimentos são efectuados nos EUA e no Canadá, 20% na Europa e nos países nórdicos e 10% no Brasil e na Índia.

Embora invistamos em todas as geografias e em todas as fases, temos uma especificidade: concentramo-nos nos mercados e somos orientados para as teses. 70% das empresas em que investimos correspondem à nossa tese e todas elas correspondem aos nossos critérios. Esta abordagem de extrema flexibilidade, ao mesmo tempo que é orientada por teses e heurísticas, provou ser muito bem sucedida. Até à data, investimos em 475 empresas em fase de arranque e obtivemos 163 resultados. Nestas saídas, obtivemos um múltiplo médio realizado de 4,4x e uma TIR de 61%, incluindo todos os fracassos.

3. A criação formal da FJ Labs

Embora tenhamos aumentado as operações do nosso estúdio de arranque e as nossas actividades de investimento anjo, ainda não era um dado adquirido que fosse necessário criar um fundo de risco. Embora a nossa abordagem tenha sido extremamente bem sucedida, existe um limite máximo relativamente baixo para o montante de capital que podemos aplicar com a nossa estratégia. Uma vez que não estamos a liderar nem a fixar preços para as rondas, isto estabelece um valor máximo de cheque que podemos investir numa determinada ronda. Não queremos competir com os fundos de capital de risco tradicionais, mas sim sermos parceiros de pensamento valiosos para eles e uma fonte de fluxo de negócios diferenciado. Com as actuais dimensões das rondas, podemos investir um máximo de $225k em pré-semente, $450k em semente, $1M numa Série A e alguns milhões numa Série B, mas estamos frequentemente limitados a investimentos mais pequenos.

Dado que não criamos muitas empresas porque a nossa abordagem prática não é muito escalável e só investimos os primeiros 2,75 milhões de dólares, isso também não cria uma oportunidade para aplicar uma grande quantidade de capital. Ao testar o nosso modelo, parecia que poderíamos talvez aplicar 100 milhões de dólares por ano sem alterar a nossa estratégia. Não fomos suficientemente bem-sucedidos para utilizar uma quantia tão elevada, mas isso não foi um problema. Ficámos felizes por investir em nome próprio, trabalhando apenas com os aprendizes. Teria sido bom ter mais poder de fogo, mas não queríamos perder a nossa flexibilidade nem incomodar a angariação de fundos junto de LPs institucionais que fugiriam na outra direção quando soubessem da nossa abordagem de investimento maluca.

Além disso, a economia dos pequenos fundos não é particularmente atractiva. Se aplicares 100 milhões de dólares e fizeres 3x, terás 200 milhões de dólares de lucros. Com um transporte de 20%, tens $40M em lucros que divides entre os sócios. É bastante bom, mas não é particularmente impressionante. No entanto, se aplicares 100 milhões de dólares de dinheiro pessoal e fizeres uma triplicação, obténs 200 milhões de dólares de lucros para ti. Por outras palavras. Os pequenos fundos só fazem sentido se aplicares uma grande parte do teu capital pessoal no fundo, porque é daí que vêm os verdadeiros rendimentos. É bom ter mais poder de fogo e algumas taxas para cobrir os nossos custos através da angariação de capital externo, mas não vale a pena esforçarmo-nos por isso.

Enquanto fazíamos esta reflexão, fomos contactados pela Telenor, um operador de telecomunicações norueguês com uma grande presença no Sudeste Asiático e 174 milhões de assinantes. Para meu grande desgosto, a Telenor tinha financiado a Schibsted na sua guerra com o OLX, o que acabou por me levar a vender o OLX à Naspers. Dito isto, a fusão do OLX com a Schibsted no Brasil e noutros mercados foi muito lucrativa para a Telenor e deu-lhe a propriedade direta de vários activos de classificados no Sudeste Asiático. Tendo em conta as ambições digitais e de mercado da Telenor, contactaram-nos para ver se podiam investir em nós, de modo a terem uma visão do futuro, expondo-se às tendências tecnológicas dos EUA para se defenderem contra elas ou trazê-las para os seus mercados.

Como eles se sentiam confortáveis com a nossa estratégia maluca, ao mesmo tempo que nos dava mais poder de fogo e proporcionava uma pequena base de honorários para começar a construir uma verdadeira equipa, decidimos puxar o gatilho e a FJ Labs nasceu formalmente em janeiro de 2016 com um investimento de 50 milhões de dólares da Telenor, complementando o nosso capital pessoal e o pequeno fundo de empreendedorismo que gerimos Angelista.

Como a relação se revelou bem sucedida em todos os aspectos, decidimos aumentar a parceria e abri-la a outros investidores estratégicos e family offices. O nosso segundo fundo institucional deverá ser fechado nos próximos meses com 150 milhões de dólares de capital externo.

Sellit / Wallapop / LetGo

A beleza da configuração da FJ Labs, do meu ponto de vista, é que tem a flexibilidade de me permitir assumir funções operacionais se a situação o exigir, tal como teria acontecido se as oportunidades da Craigslist, Cuba ou eBay Classifieds se tivessem materializado. Em 2014, voltei à minha ideia de 2012 de criar um site de classificados móvel para atacar a Craigslist nos EUA. A OfferUp já tinha sido lançada e teria sido claramente melhor se tivesse sido lançada em 2012, quando tive a ideia, mas não estavam a seguir o manual do OLX nem as melhores práticas nos classificados e senti que o mercado ainda estava aberto. Reduzi o meu envolvimento na FJ Labs às chamadas semanais do comité de investimento e comecei a construir e a gerir a Sellit.

Lançámo-nos em Nova Iorque, provámos o nosso manual e começámos a angariar fundos. Entretanto, a categoria tornou-se muito competitiva com o lançamento de vários operadores bem financiados, como a Close5, a VarageSale e, sobretudo, a LetGo, apoiada pelo OLX, que foi lançada por Alec Oxenford, o meu cofundador do OLX, utilizando o manual que eu tinha ajudado a elaborar. Embora tenhamos recebido várias propostas de financiamento, achei que seria melhor alinhar com um concorrente bem financiado, pelo que nos fundimos com o Wallapop, o principal sítio de classificados horizontais em Espanha. Foram apoiados pela Accel, Insight, DST, NEA, 14W e outros e tinham o poder de fogo necessário para aproveitar devidamente a oportunidade. Tornei-me presidente da Wallapop e diretor executivo das operações nos EUA.

Competimos agressivamente e fizemos crescer o negócio. No entanto, tendo testemunhado em primeira mão os enormes benefícios da consolidação no OLX, quando nos fundimos com a Schibsted no Brasil e com a Avito na Rússia, rapidamente se tornou evidente que não fazia sentido ter dois intervenientes a seguir exatamente a mesma estratégia. Fundimos as operações da Wallapop nos EUA com as da LetGo em maio de 2016, dando a maioria da empresa à LetGo (e, consequentemente, ao OLX). Reformei-me como diretor executivo, deixei a LetGo nas mãos competentes do Alec e regressei às minhas funções normais na FJ Labs.

Conclusão

Tudo isto para dizer que, desde aquele e-mail do Passo 1, atirei muito esparguete à parede, tanto na minha vida pessoal como profissional. Houve fracassos épicos pelo caminho, mas mantive-me fiel ao que funcionava e continuei a repetir. No final, encontrei um esquema de vida pessoal que funcionou para mim e uma nova e excitante aventura profissional.