Jeg besluttede at opgive min stilling som Co-CEO for OLX. Min partner Alec bliver som CEO. I betragtning af hvor meget af mit liv og min sjæl, jeg har lagt i virksomheden, og de mange venner, der arbejder der, tog jeg ikke let på beslutningen. Jeg kæmpede med modstridende følelser og ville gerne føre dig gennem min tankeproces.

Den oprindelige historie: Aucland & Deremate

Før jeg gennemgår beslutningen, er det værd at tage dig med tilbage til begyndelsen af historien. Historien begyndte faktisk i 1998. Jeg havde besluttet at forlade McKinsey for at opbygge en internetstartup. Jeg var ved at evaluere ideer, da min ven Jeff Kaplan viste mig eBay-siden. Det var kærlighed ved første blik. Økonomen i mig kunne straks se det attraktive i at skabe likviditet og bringe prisdannelse til fragmenterede og uigennemskuelige markeder. Samtidig indså jeg, at det var en af de få ideer, som en 23-årig med begrænset kapital kunne håbe på at føre ud i livet. I modsætning til mine andre potentielle ideer om at bygge en fransk version af Amazon, eTrade, Yahoo, Priceline osv. krævede det ikke lagerbeholdning, komplekse forsyningskæder, banklicenser, betydelig kapital osv. Jeg sagde op hos McKinsey, solgte alt, hvad jeg ejede, og flyttede til Frankrig for at bygge en eBay-kopi til Sydeuropa.

Jeg kaldte projektet “Alibaba” og forestillede mig, at sitet ville være en skattekiste af viden for forbrugerne. Jeg begyndte at udvikle sitet sammen med min partner Sasha Fosse-Parisis og satte gang i en strategi for erhvervelse af indhold for at garantere, at vi havde flere varer til salg ved lanceringen end nogen af vores konkurrenter. Desværre lod det tilsyneladende lille kinesiske firma, der ejede domænenavnet Alibaba.com, mine gentagne desperate opfordringer og tilbud om domænet forblive ubesvarede.

Efter at have vurderet en række potentielle navne valgte jeg OLX. Det havde ikke samme magiske kvalitet som Alibaba, men det var et navn på tre bogstaver, der var nemt at stave til. Det kunne stå for OnLine eXchange og kunne købes for 10.000 dollars. Vi var klar til at lancere i februar 1999, da katastrofen ramte. En af vores største konkurrenter skiftede navn fra Quixell til QXL. I betragtning af, hvor tæt QXL og OLX er på hinanden, og at de havde lanceret først, ville vi være blevet beskyldt for plagiat og potentiel varemærkeovertrædelse, selv om intet var længere fra sandheden.

Vi havde kun få uger til at finde et nyt navn. Samtidig forsøgte jeg at hyre et online-reklamebureau. Jeg tøvede mellem to, som virkelig havde imponeret mig. Da jeg ikke kunne beslutte mig for, hvad jeg bedst kunne lide, sagde jeg til dem, at den første af dem, der fandt et navn til hjemmesiden, ville få opgaven. Gael Duval fra Alpaga fandt på navnet “Aucland”. Jeg var ikke vild med den, men den kunne bruges i en snæver vending. Det kunne stå for Auctionland, og vigtigst af alt var, at domænet var gratis, og at varemærket var tilgængeligt. Vi startede i april 1999 med navnet Aucland. Jeg beholdt OLX-navnet i baglommen til en regnvejrsdag. Jeg solgte det faktisk et par år senere til en person, der forsøgte at opbygge en online juridisk børs, men de misligholdt deres betaling og returnerede domænet til mig efter et par år.

Sjovt nok har resten af OLX-historien sine rødder i Aucland. Jeg blev introduceret af Alex Hoye, en McKinsey-kollega, til et team af HBS- og GSB-dimittender fra BCG, som havde planer om at gøre noget på internettet i Latinamerika. Jeg mødte dem i New York i juni 1999, da jeg fløj tilbage fra et møde med eBay i San Jose. Tilfældigvis mødte jeg også Samwer-brødrene på den tur, da de diskuterede at sælge Alando til eBay. Det latinamerikanske team var kommet til New York i fuld styrke med sine 12 medstiftere. Det blev ledet af ingen ringere end Alec Oxenford, som senere skulle blive min partner i OLX. Jeg mødte også Jose Marin, som nu er min engelinvesteringspartner, på det skæbnesvangre møde!

De tøvede mellem to ideer, hvoraf den ene var at lancere en eBay for Latinamerika. Jeg fortalte dem, at jeg havde været igennem øvelsen et år tidligere, og at der ikke var nogen tvivl: eBay var vejen frem, og jeg kunne give dem teknologien og forretningsplanen til at starte op. Vi blev enige om parametrene for en aftale, og vi begyndte at arbejde på at lancere dem. De sendte to ingeniører til vores kontor i Sophia-Antipolis, Fernando Beck og Eduardo Rivara, for at gøre stedet klar til lancering.

Deremate blev lanceret mindre end to måneder efter vores møde i New York i august 1999 på Auclands servere i Paris. For at give dig en fornemmelse af, i hvor høj grad vi kunne lide og stole på hinanden, så havde vi kun en håndtryksaftale, da vi lancerede Deremate, og vi havde ikke engang dokumenteret aftalen, selv om vi kun havde mødt hinanden én gang! Det var nok mere skræmmende for dem, da de var helt afhængige af mig, men det skadede vel heller ikke, at jeg var 24 år og så (og var) helt uskyldig. (Jeg vil selvfølgelig gerne tro, at jeg stadig er lige så uskyldig 🙂

Trafikken ved lanceringen af Deremate var anderledes end noget, vi nogensinde havde set før, og det fik vores servere til at bryde sammen! Vi var i gang med at løbe! Sasha oplærte Fer og Edu og hjalp dem til sidst med at flytte til deres egen hosting i Miami, så de kunne blive teknologisk uafhængige.

Efter at jeg solgte min andel i Aucland til Bernard Arnault i oktober 2000, gik vi hver til sit. Jeg byggede Zingy, mens Alec blev ved med at køre Deremate. Skæbnen ville, at vores veje skulle krydses igen. Jeg solgte Zingy i maj 2004 og fortsatte som CEO indtil november 2005. I begyndelsen af 2005 var jeg på trods af virksomhedens fantastiske vækst ved at være træt af den overtagende japanske virksomheds narrestreger, for ikke at tale om deres gentagne afvisning af at lade mig investere overskuddet i virksomheden og foretage opkøb (vi kunne f.eks. have købt Shazaams amerikanske forretning for 1 million dollars!)

Nye begyndelser

Jeg besluttede at starte en ny virksomhed. Jeg blev iværksætter, fordi jeg elsker at bygge noget op ud af ingenting, ikke for at få succes. Succesen kom som et biprodukt af at gøre det, jeg elskede. Derfor overvejede jeg ikke engang at gå på pension, især ikke i en alder af 30 år. Jeg legede kortvarigt med tanken om at lancere et Facebook for resten af verden. Heldigvis droppede jeg den idé, da Facebook for resten af verden er ingen ringere end Facebook. Derefter legede jeg med tanken om at bygge Vente Privee til USA. Vente Privee var allerede et usædvanligt succesfuldt privat salgssite i Frankrig, og der fandtes ikke noget tilsvarende i USA (det var før Gilt, Ruelala og Ideeli blev lanceret). Jeg flirtede seriøst med ideen, før jeg besluttede, at jeg som den mindst modekyndige person i verden nok ikke skulle starte et modefirma. Derudover ville det at drive et privat salgssite have krævet nye færdigheder inden for indkøb, merchandising, supply chain management, brand management og meget mere. Selvfølgelig beviste Kevin Ryan senere, at man kan få succes i kategorien uden nogen personlig modesans, men da jeg lige havde arbejdet i 5 år i en kategori og branche, som jeg ikke tidligere havde kendt og været glad for (musik, underholdning og telekommunikation), ville jeg ikke gentage oplevelsen.

Jeg besluttede at vende tilbage til min oprindelige kærlighed og se efter muligheder på markedspladser. Craigslist var lige blevet et fænomen i USA. Det var tydeligt, at betalte rubrikannoncer på tryk hurtigt blev overskygget først af betalte horisontale onlinesider som Monster og derefter af gratis horisontale rubriksider som Craigslist.

Den overgang var godt i gang i USA og i en række lande i Vesteuropa, men var endnu ikke sket i mange lande, især ikke på de nye markeder.

Jeg kontaktede først Craigslist for at se, om jeg kunne overbevise dem om at lade mig stå i spidsen for dem med hensyn til produktforbedringer og international udbredelse. Da mine tilnærmelser blev afvist, begyndte jeg at indse, at Craigslist ikke havde midlerne eller ambitionerne til at tage denne udfordring op. Samtidig virkede eBay af mange grunde sky og uvillig til at forfølge denne mulighed. Jeg vidste, at tiden var inde til at slå til.

På grund af vigtigheden af likviditet i markedsvirksomheder begyndte jeg at lede efter en virksomhed, jeg kunne købe for at fremskynde væksten i dette nye projekt. Mens jeg var hos Zingy, løb jeg tilfældigt ind i en gammel ven, Jeremy Levine, som havde siddet på kontoret ved siden af mig hos McKinsey. Det tilfældige møde var kommet for sent i Zingys liv til at være frugtbart, men vi lovede at se, om vi kunne arbejde sammen. Vi analyserede rubrikmarkedet og henvendte os til Yannick Pons fra Vivastreet, som på det tidspunkt var det førende gratis rubriksite i Frankrig, for at høre, om han ville lade os investere i sin virksomhed. Vi var tæt på en aftale flere gange, men i sidste ende trykkede Yannick ikke på aftrækkeren.

I efteråret 2005, efter et par måneders forsøg på at få en aftale i stand, besluttede jeg at bygge virksomheden op på ny. Jeg forlod Zingy den 30. november 2005 og gik i gang med at opbygge OLX. For at lancere hurtigt ville jeg hurtigt opbygge et rimeligt stort teknisk team. Hos Zingy havde jeg kæmpet med at ansætte tekniske talenter. Tildelingen af H1B-visum var blevet reduceret betydeligt, og jeg havde mistet utallige kinesiske og indiske programmører på grund af det amerikanske immigrationsregimes idioti. Selv de, der fornyede tidligere godkendte visa, kom med i et lotteri med mindre end 50% chance for at få deres H1B! Efter al den tid, investering, træning og indsats, jeg havde brugt i løbet af fire år på at opbygge et fantastisk, 85 personer stærkt New York-baseret tech-team, var det hjerteskærende for mig at miste dem, ud over at det var livsforandrende og forstyrrende for dem! Jeg var ikke vild med tanken om at skulle lede efter 20-30 gode ingeniører i New York.

Timing er vigtig i livet!

Tilfældigvis havde Alec lige solgt Deremate. Da Deremate blev integreret i Mercadolibre, frigjorde det en stor del af det tekniske talent der, et team, der forstod sig på markedspladser, som jeg stolede på, og som jeg havde arbejdet sammen med før. Tilgængeligheden af arbejdskraft betød mere for mig end noget andet, og det hjalp, at krigen om talenter var mindre intens i Argentina end i USA, og at kun få virksomheder tilbød et cool arbejdsmiljø a la Google. Det faktum, at teknisk talent var 5-6 gange billigere end amerikansk talent på det tidspunkt (dollarinflationen i Argentina har siden gjort det mindre attraktivt), og at landet ligger i samme tidszone som USA, var bare prikken over i’et.

For at kunne styre aktiviteterne fra Argentina havde jeg brug for en lokal partner, jeg kunne stole på. Jeg tog til Argentina for første gang i januar 2006 og tilbragte et par uger sammen med Alec for at lære ham bedre at kende. Vi vandrede, klatrede, cyklede osv. i Cumelen og Calafate. Da alt var sagt og gjort, blev vi enige om, at vi skulle være medstiftere og co-CEO’er af OLX.

Fer og Edu blev OLX’s første programmører. Jeg rekrutterede også de bedste folk, jeg havde arbejdet med før. William, en af mine bedste venner, havde først været landechef i Frankrig for Aucland. Derefter blev han VP of Marketing for Meetic, the Match of Europe. Han kom til som VP of Marketing. Ariel, som havde været Zingys fantastiske økonomidirektør, blev ansat som økonomidirektør. Jeremy Levine fra Bessemer finansierede os.

Vi kastede os lystigt ud i det nye eventyr. Vi stiftede virksomheden i marts 2006 og lancerede sitet i juni 2006.

Du kan se min første håndtegnede hjemmeside fra begyndelsen af 2006 nedenfor:

Leder efter held på alle de forkerte steder!

Da vi startede, vidste vi ikke rigtig, hvad der ville virke. Vi havde en fornemmelse af, at der var en række muligheder:

• Craigslist investerede ikke i sit produkt og havde middelmådig indholdskvalitet. Vi håbede, at et bedre produkt og et renere indhold ville gøre det muligt for os at slå igennem i USA på trods af Craigslists gennemslagskraft.
• eBay stod over for et sælgeroprør på grund af de gentagne prisstigninger. Vi håbede, at vi ved at indføre 100 % gratis markedspladstransaktioner måske kunne tage noget likviditet fra eBay i vores “Til salg”-kategori.
• De fleste af de gratis rubriksider, der var blevet lanceret rundt omkring i verden, var bare blevet oprettet af ingeniører, der ikke havde tænkt over, hvordan man opbygger likviditet, har kvalitetskontrol af indholdet eller har ressourcerne til virkelig at skalere dem. Vi følte, at vi måske havde en chance for at fortrænge dem.

Vi fik en del kritik fra investorer for vores diffuse strategi med at forsøge at være Craigslist 2.0, “FreeBay” og Craigslist for resten af verden på én gang. Jeg er faktisk glad for, at vi prøvede alt. Hvis vi ikke havde prøvet, ville vi sandsynligvis ikke være endt med at forfølge den rigtige mulighed.

Set i bakspejlet var det utroligt naivt at tro, at vi havde en reel chance med de to første muligheder. Markedspladsvirksomheder handler om at have en kritisk masse af købere og sælgere. På trods af deres begrænsninger havde Craigslist og eBay det. Vi burde have indset, at det ikke var muligt at tage kampen op mod dem. Den eneste måde at angribe dem på er ved at gå dybt ind i en kategori, der kræver noget, som de ikke tilbyder, og som de sandsynligvis ikke vil kunne tilbyde nemt.

Stubhub og Airbnb er to eksempler blandt mange.

Stubhub tilbød det:

• Kort over siddepladser, så køberne ved, hvor de sidder, og hvordan udsigten er derfra.
• En ægthedsgaranti for at give køberne sikkerhed for, at billetterne er ægte.

Disse produkt- og procesændringer kunne aldrig komme på eBays prioriteringsliste for bare én kategori, så Stubhub løb med kategorien, indtil eBay købte dem.

På samme måde indså Airbnb, at fremleje af værelser pr. nat på Craigslist var fyldt med problemer:

• Det var svært at styre tilgængeligheden
• Det var svært at organisere betalinger
• Det er svært at finde ud af, om værten er pålidelig og sandfærdig om lejlighedens tilstand, mens det er svært for værten at finde ud af, om den rejsende er troværdig og ikke vil ødelægge stedet (for ikke at nævne, at den ene part potentielt kan voldtage og/eller dræbe den anden).

Airbnb har løst alle disse problemer:

• De har en indbygget tilgængelighedskalender
• De bruger den sociale graf og sociale beviser til at opbygge tillid
• De har anmeldelser af værter og rejsende
• De formidler betalingsprocessen

Brugerne er mere end villige til at betale deres 13% provision for bekvemmeligheden (i forhold til at gøre det gratis på Craigslist). I betragtning af den relativt lille størrelse af ferieboliger eller kortvarige fremlejemål på Craigslist ville det ikke give mening at tilbyde disse fire funktioner kun til denne kategori.

I de første dage overvejede vi aldrig seriøst at gå vertikalt. Da det viste sig at være for dyrt at skabe likviditet i USA, besluttede vi at fokusere på at bygge Craigslist til resten af verden i stedet.

Smid nok ting på væggen, og noget vil hænge fast!

Vi måtte først beslutte, om vi ville være en rubrik-søgemaskine, et rigtigt rubriksite eller en blanding af de to. Vi valgte at være et transaktionssite og ikke bare en søgemaskine. På mange måder ville det have været nemmere at være en klassificeret søgemaskine. Du kan nemt få mere indhold enten gennem feeds eller scraping. Du behøver ikke at bekymre dig om indholdets kvalitet, for transaktionssiderne tager sig af spam og svindel. Men vi følte, at vi i sidste ende ikke ville være i stand til at skabe et brand og nok værdi for forbrugerne, hvis vi var en søgemaskine – især hvis rubrikmarkedet koncentrerede sig, som markedspladsvirksomheder har en tendens til at gøre. Desuden mente vi, at det var en rolle, som Google måske ville prøve at spille.

Da den beslutning var taget, lancerede vi i 96 lande og på 51 sprog. Vi fik igen kritik fra investorer, som mente, at vi skulle koncentrere vores begrænsede ressourcer om et rimeligt udviklet land som Frankrig. Vi kæmpede imod og argumenterede for, at vi ville maksimere muligheden for held. Friendster havde ikke planlagt at blive stor i Filippinerne, det skete bare. På samme måde var Hi5 blevet stor i Peru og Portugal, mens Orkut havde fået fodfæste i Brasilien og Indien. Under ingen af disse omstændigheder havde det været bevidst, “det skete bare”.

For at sikre, at vi lancerede med noget indhold, opbyggede vi et team til at skaffe indhold i Buenos Aires. Vi henvendte os til bilforhandlere, ejendomsmæglere og arbejdsgivere, der indrykkede annoncer i aviser og betalte vertikale sider, og foreslog, at de indrykkede gratis annoncer på vores side. For at gøre livet nemt for dem sagde vi, at vi ville tage indholdet med til andre virksomheder, uanset hvilket format de leverede det i. Vores eneste krav var, at hele annoncen var på vores side uden et eksternt link. For at skaffe købere bød vi på søgeord på Google (f.eks. Rød BMW 325i 1997 New Dehli) med meget lave CPC’er, der var målrettet eksplicitte mål i form af omkostninger pr. svar. Vi brugte omkring 50.000 dollars i løbet af 5 måneder i hvert land på rullende basis; 5 millioner dollars i alt, da vi var i 96 lande.

Da vi begyndte at gøre det, skete der noget fantastisk. Uden nogen åbenlys grund tog vi virkelig fart i Portugal. De fleste af de virksomheder, som vi var blevet bedt om at fokusere på, kom ikke i gang, men vi fik også en smule vind i sejlene i Brasilien, Indien, Pakistan og det meste af Latinamerika, og vi begyndte at fokusere der.

Vi “opdagede” SEO

Jeg må indrømme, at ingen i virksomheden havde hørt om eller tænkt på SEO. Vi fik succes på trods af, at vi stort set ikke var indekseret i Google. Vi var heldige, at to opkøb, vi foretog, bragte to SEO-eksperter ind i virksomheden: Jordi Castello fra Mundoanuncio og Markus Sander fra Campusanuncios.

Vi begik stort set alle de fejl, der står i lærebogen: duplicate content, cloaking, you name it. Det tog dem et stykke tid at overbevise os om sandheden i deres metoder, men i begyndelsen af 2007 besluttede vi at give SEO en chance og ombyggede OLX fra bunden for at være SEO-venlig.

Resultaterne var forbløffende og satte virkelig skub i vores kundetilgang og øgede den trækkraft, vi allerede havde i Latinamerika, Indien, Portugal og Pakistan. Vi fulgte stort set en aggressiv SEO-strategi indtil 2010, hvor vi overlevede de forskellige Google Panda-udrulninger og voksede meget hurtigt.

I begyndelsen af 2010 havde vi passeret 100 millioner unikke besøgende om måneden og så ud til at have stor succes.

Vi indså, at SEO ikke var nok

På det tidspunkt begyndte vi at støde mere og mere ind i en norsk børsnoteret virksomhed ved navn Schibsted. De havde oprindeligt været en printmedievirksomhed, men var med succes gået over til online. De havde domineret de gratis horisontale rubrikmarkeder i Norge og Sverige siden begyndelsen af 2000’erne med Finn og Blocket og havde udvidet til Frankrig og Italien med LeBonCoin og Subito. De indledte en aggressiv international ekspansion på det tidspunkt, og vi begyndte at overlappe hinanden i en række lande.

Til vores forfærdelse begyndte de med aggressiv markedsføring og høj indholdskvalitet at vinde markedsandele på nogle af vores vigtigste markeder, først og fremmest i Portugal, hvor vi havde troet, at vi var uindtagelige. En lignende strategi viste sig også at være en succes i Rusland, hvor Avito kopierede Schibsteds drejebog til punkt og prikke og løb med markedet.

Schibsted var blevet inspireret af vores succes til at ekspandere internationalt. Til gengæld besluttede vi at kopiere deres taktik:

• Pre-moderation af alle annoncer for at fjerne spam og svindel, især i de nyeste annoncer (hvilket var et problem med den post-moderation-tilgang, vi havde brugt)
• Fokus på engagement
• Fjern alt personligt indhold
• Forbedre hjemmesidens hastighed

Det var her, Naspers kom på besøg

Naspers er en ekstremt succesfuld sydafrikansk medievirksomhed. De var gået fra print til betalings-tv og derefter til internettet. Deres berømmelse var en investering på 50 millioner dollars i Tencent i begyndelsen af 2000’erne i Kina. Det blev til et ejerskab på 35 % af Tencent, hvis markedsværdi nu er over 40 milliarder dollars. De besluttede tidligt at satse på internetejendomme på store vækstmarkeder, især Kina, Rusland, Indien og Brasilien. De ejer omkring en tredjedel af Mail.ru, den største portal i Rusland, og det meste af Allegro og Buscape, henholdsvis Østeuropas eBay og den førende shopping-sammenligningsside i Brasilien.

Sjovt nok, efter at jeg havde solgt mine aktier i Aucland til Bernard Arnault, solgte han Aucland til QXL Ricardo. Virksomheden lavede en bakeoff og valgte at bruge Auclands teknologiplatform til sine aktiviteter. Naspers købte derefter QXL Ricardo (som ejede Allegro) for 1,9 milliarder dollars i 2008. Den dag i dag kører Ricardo, Schweiz’ største online markedsplads, stadig på Auclands teknologiplatform, der drives af Auclands tekniske team i Sophia-Antipolis!

Da Naspers henvendte sig til os i 2010, indså vi, at forretningen i bund og grund var et naturligt monopol på nationalt plan, og at vi var nødt til at være absolut førende i nogle få strategiske lande. For at modstå angrebet fra Schibsted og velfinansierede konkurrenter som Quikr i Indien gav det mening at få støtte fra en strategisk bagmand med store lommer.

Naspers pressede os yderligere til at fokusere på vores vigtigste markeder: Brasilien, Indien, Portugal og Pakistan og udfordrede os til at matche Schibsted på brugerengagement og indholdskvalitet.

Resultaterne har været intet mindre end fremragende, som trafikgrafen fra et par af vores lande vidner om. Jeg fjernede skalaen for ikke at afsløre detaljer for vores konkurrenter, men tro mig: Det absolutte antal sidevisninger er stort.

Jeg er nu mere end nogensinde overbevist om, at OLX vil vinde i flere strategiske lande.

Så hvorfor rejse?

Det virker paradoksalt at rejse, netop som jeg er ved at være sikker på, at OLX bliver en milliardvirksomhed.

Så hvorfor rejse? Min iværksætterånd tvinger mig til at bygge mine ideer ind i en ny virksomhed, nu hvor OLX er blevet voksen og har et fantastisk ledelsesteam til at føre den videre. Jeg længes efter et nyt iværksættereventyr!

Den succes, Jose og jeg har haft som engleinvestorer, frister os også til at overveje at oprette en venturefond.

Endelig er en CEO nok for en moden virksomhed, der er fuldt bemandet med et fantastisk team. Da jeg byggede OLX sammen med Alec, talte vi aldrig om, hvem der skulle gøre hvad. Vi har faktisk overlappende kompetencer som Ivy League-uddannede konsulenter og administrerende direktører for auktionssider, og begge kan udføre den andens arbejde. Rollefordelingen skete automatisk på grund af vores interesser, geografiske placering (han i Buenos Aires og jeg i New York) og livsstilsvalg.

Jeg endte med at få ansvaret for produktstrategien, investorrelationer, M&A i frontlinjen (identificering og kontakt til mål), forretningsudvikling og engelsk PR. Han stod i spidsen for driften, integrationen efter fusionen og spansk og portugisisk PR. Vi fastlægger begge strategien i fællesskab.

Det er ofte blevet sagt, at det er en dårlig idé at have to CEO’er og arbejde sammen med venner, men når man kan få det til at fungere, er det meget mere kraftfuldt. Du har et niveau af tillid, som ikke findes i traditionelle forretningsrelationer. Vi har aldrig skændtes eller været uenige, og vores venskab er aldrig blevet tyndslidt. På samme måde er jeg stadig nære venner med William og Ariel, selvom jeg har arbejdet sammen med dem i mange år.

Naspers viste sig faktisk at være en fantastisk opkøber. De er det stik modsatte af de japanere, der havde købt Zingy. De er strategiske, gennemtænkte og utroligt aggressive. Jeg blev glædeligt overrasket og nogle gange ligefrem skræmt af deres aggressivitet, og det siger ikke så lidt, for det ligger i min natur at være meget aggressiv. Jeg kan med sikkerhed sige, at vi ikke ville være, hvor vi er i dag, hvis det ikke havde været for Naspers’ investeringer.

Samtidig begyndte mit arbejde at ændre karakter efter Naspers-investeringen. Jeg behøvede ikke længere at tage mig af investor relations. M&A- og forretningsudviklingsrollerne forsvandt, da vi begyndte at fokusere på organisk vækst. Samtidig begyndte vi at få brug for en struktur og budgettering, der passede til vores størrelse, for ikke at tale om, at vi var ejet af en stor børsnoteret virksomhed. Vi var ikke længere ved at opbygge en ny virksomhed, vi drev en moden virksomhed, og til det er én CEO nok.

Samtidig besluttede vi, ved at kopiere Schibsteds drejebog, at decentralisere OLX-driften og virkelig styrke de lokale landechefer. Derfor overførte vi produktstrategien til de lokale teams. Jeg var helt enig og støttede de strategiske ændringer, men jeg indså også, at hvis jeg skulle være effektiv i den nye organisation, skulle jeg flytte til Buenos Aires, Sao Paulo eller Delhi, og det havde jeg ikke lyst til. Heldigvis bor Alec allerede i Buenos Aires, så det var naturligt at overdrage den eneste CEO-rolle til ham. Jeg kom for nylig tilbage fra en tur til OLX-kontoret i Delhi og fandt OLX-teamet fyldt med energi og klar til at erobre verden med Alec ved roret!

Hvad bliver det næste?

Kitesurfing i Cabarete! 🙂 Derudover skal du holde øje med nyheder om den “nye nye ting”!