Decidí renunciar a mi puesto de Co-CEO de OLX. Mi socio Alec se queda como director general. Teniendo en cuenta cuánto de mi vida y de mi alma he volcado en la empresa y los muchos amigos que tengo trabajando en ella, no tomé la decisión a la ligera. Luché con sentimientos contradictorios y quise guiarte a través de mi proceso de pensamiento.

La historia del origen: Aucland y Deremate

Antes de explicarte la decisión, merece la pena que te remontes al principio de la historia. En realidad, la historia comenzó en 1998. Había decidido dejar McKinsey para crear una startup de Internet. Estaba evaluando ideas cuando mi amigo Jeff Kaplan me mostró el sitio de eBay. Fue amor a primera vista. El economista que hay en mí vio inmediatamente el atractivo de crear liquidez y llevar la determinación de precios a mercados fragmentados y opacos. Al mismo tiempo, me di cuenta de que era una de las pocas ideas que un joven de 23 años con limitaciones de capital podía esperar llevar a buen puerto. A diferencia de mis otras ideas potenciales, construir una versión francesa de Amazon, eTrade, Yahoo, Priceline, etc., no requería inventario, cadenas de suministro complejas, licencias bancarias, un capital importante, etc. Dejé McKinsey, vendí todo lo que tenía y me trasladé a Francia para construir una copia de eBay para el sur de Europa.

Llamé al proyecto «Alibaba» imaginando que el sitio sería un tesoro de sabiduría para los consumidores. Empecé a desarrollar el sitio con mi socia Sasha Fosse-Parisis y puse en marcha una estrategia de adquisición de contenidos para garantizar que tuviéramos más artículos a la venta en el momento del lanzamiento que cualquiera de nuestros competidores. Por desgracia, la aparentemente diminuta empresa china propietaria del nombre de dominio Alibaba.com dejó sin respuesta mis repetidas y desesperadas súplicas y ofertas por el dominio.

Tras evaluar un montón de nombres potenciales, opté por OLX. Carecía de la cualidad mágica de Alibaba, pero era un nombre de tres letras fácil de deletrear. Podría significar OnLine eXchange y podría comprarse por 10.000 $. Estábamos listos para el lanzamiento en febrero de 1999 cuando se produjo el desastre. Uno de nuestros mayores competidores cambió su nombre de Quixell a QXL. Dado lo cerca que están QXL y OLX y que ellos se habían lanzado primero, nos habrían acusado de plagio y de posible violación de la marca registrada, aunque nada más lejos de la realidad.

Sólo teníamos semanas para encontrar un nuevo nombre. Simultáneamente, intentaba contratar a una agencia de publicidad online. Estaba dudando entre dos que me habían impresionado mucho. Incapaz de decidir cuál me gustaba más, les dije que el primero de ellos que encontrara un nombre para el sitio se quedaría con el negocio. A Gael Duval, de Alpaga, se le ocurrió el nombre de «Aucland». No me encantó, pero podría servir en un apuro. Podía significar Auctionland y, lo más importante, el dominio era gratuito y la marca estaba disponible. Nos lanzamos en abril de 1999 con el nombre de Aucland. Guardé el nombre de OLX en el bolsillo trasero para un día lluvioso. De hecho, lo vendí unos años más tarde a alguien que intentaba crear un intercambio jurídico en línea, pero se retrasó en el pago y me devolvió el dominio al cabo de unos años.

Curiosamente, el resto de la historia de OLX tiene sus raíces en Aucland. Alex Hoye, un colega de McKinsey, me presentó a un equipo de licenciados en HBS y GSB de BCG que planeaban hacer algo en Internet en América Latina. Los conocí en Nueva York en junio de 1999 cuando volaba de vuelta de una reunión en San José con eBay. Casualmente, también conocí a los hermanos Samwer en ese viaje, mientras hablaban de vender Alando a eBay. El equipo latinoamericano había llegado a Nueva York en plena forma con sus 12 cofundadores. La dirigía nada menos que Alec Oxenford, que acabaría convirtiéndose en mi socio en OLX. También conocí a José Marín, que ahora es mi socio inversor ángel, en aquella fatídica reunión.

Estaban dudando entre dos ideas, una de las cuales era lanzar un eBay para América Latina. Les dije que yo había hecho el ejercicio un año antes y que no había ninguna duda: eBay era el camino a seguir y que yo podía proporcionarles la tecnología y el plan de negocio para lanzarse. Acordamos los parámetros de un acuerdo y empezamos a trabajar en su lanzamiento. Enviaron a dos ingenieros a nuestra oficina de Sophia-Antipolis, Fernando Beck y Eduardo Rivara, para preparar el sitio para el lanzamiento.

Deremate se lanzó menos de 2 meses después de nuestra reunión de Nueva York, en agosto de 1999, en los servidores parisinos de Aucland. Para que te hagas una idea de hasta qué punto nos gustábamos y confiábamos el uno en el otro, a pesar de habernos visto sólo una vez en persona, cuando lanzamos Deremate sólo teníamos un acuerdo de mano y ¡ni siquiera habíamos documentado el acuerdo! Podría decirse que eso les daba más miedo, dado que dependían completamente de mí, pero supongo que no les perjudicaba que tuviera 24 años y pareciera (y fuera) completamente inocente. (Por supuesto, me gustaría creer que sigo siendo igual de inocente 🙂

El tráfico de lanzamiento de Deremate no se parecía a ninguno que hubiéramos visto antes, ¡y colapsó nuestros servidores! ¡Nos pusimos en marcha! Sasha formó a Fer y Edu y les ayudó a migrar más tarde a su propio alojamiento en Miami para que pudieran ser tecnológicamente independientes.

Tras vender mi participación en Aucland a Bernard Arnault en octubre de 2000, seguimos caminos separados. Construí Zingy, mientras Alec seguía ejecutando Deremate. El destino quiso que nuestros caminos volvieran a cruzarse. Vendí Zingy en mayo de 2004 y permanecí como director general hasta noviembre de 2005. A principios de 2005, a pesar del fantástico crecimiento de la empresa, empezaba a cansarme de las payasadas de la empresa japonesa compradora, por no hablar de su reiterada negativa a dejarme invertir los beneficios en la empresa y a realizar adquisiciones (por ejemplo, ¡podríamos haber comprado el negocio estadounidense de Shazaam por 1 millón de dólares!)

Nuevos comienzos

Decidí emprender un nuevo negocio. Me hice empresario porque me encanta construir algo de la nada, no para tener éxito. El éxito llegó como un subproducto de hacer lo que me gustaba. Por ello, ni siquiera me planteé la jubilación, sobre todo a la tierna edad de 30 años. Jugué brevemente con la idea de lanzar un Facebook para el resto del mundo. Afortunadamente, abandoné esa idea, ya que el Facebook del resto del mundo no es otro que Facebook. Entonces jugué con la idea de construir Vente Privee para EEUU. Vente Privee ya era un sitio de ventas privadas de extraordinario éxito en Francia y no existía ningún equivalente en EE.UU. (eso fue antes de que se lanzaran Gilt, Ruelala e Ideeli). Coqueteé seriamente con la idea antes de decidir que, como persona con menos conocimientos de moda del mundo, probablemente no debería lanzar una empresa de moda. Además, dirigir un sitio de ventas privado habría supuesto aprender nuevas habilidades en abastecimiento, merchandising, gestión de la cadena de suministro, gestión de la marca y mucho más. Por supuesto, Kevin Ryan demostró más tarde que se puede triunfar en la categoría sin ningún sentido personal de la moda, pero como acababa de operar durante 5 años en una categoría y un sector que no conocía ni disfrutaba (música, entretenimiento y telecomunicaciones), no quería repetir la experiencia.

Decidí volver a mi amor original y buscar oportunidades en los mercados. Craigslist acababa de convertirse en un fenómeno en EEUU. Estaba claro que los clasificados impresos de pago estaban siendo eclipsados rápidamente, primero por los sitios online horizontales de pago, como Monster, y después por los sitios de clasificados horizontales gratuitos, como Craigslist.

Esa transición estaba muy avanzada en EEUU y en varios países de Europa Occidental, pero aún no se había producido en muchos países, sobre todo en los mercados emergentes.

Primero me puse en contacto con Craigslist para ver si podía convencerles de que me dejaran dirigir por ellos la mejora del producto y el despliegue internacional. A medida que mis insinuaciones eran rechazadas, empecé a darme cuenta de que Craigslist no tenía los medios ni la ambición para asumir este reto. Al mismo tiempo, por una serie de razones, eBay parecía tímida y poco dispuesta a aprovechar esta oportunidad. Sabía que había llegado el momento de abalanzarme.

Dada la importancia de la liquidez en los negocios de mercado, empecé a buscar una empresa que comprar para acelerar el crecimiento de este nuevo proyecto. Mientras estaba en Zingy, me había encontrado por casualidad con un viejo amigo, Jeremy Levine, que había estado en la oficina contigua a la mía en McKinsey. Aquel encuentro fortuito había llegado demasiado tarde en la vida de Zingy para ser fructífero, pero nos comprometimos a ver si podíamos trabajar juntos. Analizamos el mercado de los clasificados y nos pusimos en contacto con Yannick Pons, de Vivastreet, que en aquel momento era el principal sitio de clasificados gratuitos de Francia, para ver si nos dejaba invertir en su empresa. Estuvimos a punto de llegar a un acuerdo varias veces, pero finalmente Yannick no apretó el gatillo.

En otoño de 2005, tras unos meses intentando llegar a un acuerdo, decidí crear el negocio de novo. Dejé Zingy el 30 de noviembre de 2005 y me puse a construir OLX. Para lanzarme rápidamente, quería crear rápidamente un equipo técnico razonablemente grande. En Zingy, había estado luchando para contratar talento tecnológico. Las asignaciones de visados H1B habían disminuido considerablemente y yo había perdido a innumerables programadores chinos e indios por la idiotez del régimen de inmigración estadounidense. ¡Incluso los que renovaban visados previamente aprobados entraban en una lotería con menos del 50% de posibilidades de conseguir su H1B! Después de todo el tiempo, la inversión, la formación y el esfuerzo que había dedicado durante 4 años a crear un gran equipo técnico de 85 personas con sede en Nueva York, ¡perderlos fue desgarrador para mí, además de un cambio de vida y un trastorno para ellos! No me entusiasmaba la idea de buscar 20-30 grandes ingenieros en Nueva York.

¡El momento oportuno es importante en la vida!

Casualmente, Alec acababa de vender Deremate. Cuando Deremate se integró en Mercadolibre, liberó a gran parte del talento técnico de allí, un equipo que entendía de mercados, en el que confiaba y con el que había trabajado antes. La disponibilidad de mano de obra me importaba más que nada y me ayudó que la guerra por el talento fuera menos intensa en Argentina que en EEUU y que pocas empresas ofrecieran un ambiente de trabajo guay tipo Google. El hecho de que el talento técnico fuera entre 5 y 6 veces más barato que el talento estadounidense en aquel momento (la inflación del dólar en Argentina lo ha hecho menos atractivo desde entonces) y que el país se encontrara en una zona horaria similar a la de EE.UU. fue simplemente la guinda del pastel.

Para gestionar las operaciones fuera de Argentina, necesitaba un socio local en el que pudiera confiar. Fui a Argentina por primera vez en enero de 2006 y pasé unas semanas con Alec para conocerle mejor. Hicimos senderismo, escalada, ciclismo, etc. en Cumelen y Calafate. Cuando todo estuvo dicho y hecho, nos pusimos de acuerdo: seríamos cofundadores y codirectores generales de OLX.

Fer y Edu se convirtieron en los primeros programadores de OLX. También contraté a las mejores personas con las que había trabajado antes. William, uno de mis mejores amigos, había sido primero director nacional de Francia para Aucland. Después fue Vicepresidente de Marketing de Meetic, el Partido de Europa. Se incorporó como Vicepresidente de Marketing. Ariel, que había sido el increíble vicepresidente financiero de Zingy, se incorporó como director financiero. Jeremy Levine de Bessemer nos financió.

Nos embarcamos alegremente en la nueva aventura. Constituimos la empresa en marzo de 2006 y lanzamos el sitio web en junio de 2006.

A continuación puedes ver mi primera página de inicio dibujada a mano a principios de 2006:

Buscando la suerte en los lugares equivocados

Cuando nos lanzamos no sabíamos realmente qué iba a funcionar. Teníamos la sensación de que había una serie de oportunidades:

• Craigslist no invertía en su producto y tenía una calidad de contenido mediocre. Esperábamos que un producto superior y un contenido más limpio nos permitieran despegar en EE.UU. a pesar de la tracción de Craigslist.
• eBay se enfrentaba a una revuelta de los vendedores ante sus repetidas subidas de precios. Esperábamos que, al introducir transacciones de mercado 100% gratuitas, podríamos arrebatarle algo de liquidez a eBay en nuestra categoría «En venta».
• La mayoría de los sitios de clasificados gratuitos que se habían lanzado en todo el mundo habían sido creados por ingenieros que no habían pensado en cómo crear liquidez, tener un control de calidad de los contenidos o disponer de los recursos para escalarlos realmente. Pensamos que podríamos tener una oportunidad de desplazarles.

Estábamos recibiendo bastantes quejas de los inversores por nuestra difusa estrategia de intentar ser Craigslist 2.0, «FreeBay» y Craigslist para el resto del mundo, todo a la vez. La verdad es que me alegro de que lo hayamos probado todo. Si no lo hubiéramos intentado, probablemente no habríamos acabado buscando la oportunidad adecuada.

En retrospectiva, fuimos increíblemente ingenuos al pensar siquiera que teníamos una posibilidad real con las dos primeras oportunidades. Los negocios de mercado consisten en tener una masa crítica de compradores y vendedores. A pesar de sus limitaciones, Craigslist y eBay lo tenían. Deberíamos habernos dado cuenta de que no había forma de enfrentarse a ellos de frente. La única forma de atacarles es profundizando en una categoría que requiera algo que ellos no ofrecen y que es poco probable que ofrezcan fácilmente.

Stubhub y Airbnb son dos ejemplos entre muchos otros.

Stubhub ofreció:

• Mapas de asientos para que los compradores supieran dónde se sentaban y la vista desde allí.
• Una garantía de autenticidad para dar a los compradores la seguridad de que las entradas eran reales.

Esos cambios de productos y procesos nunca podrían llegar a la lista de prioridades de eBay para una sola categoría, así que Stubhub se hizo con la categoría hasta que eBay les compró.

Del mismo modo, Airbnb se dio cuenta de que subarrendar habitaciones por noches en Craigslist estaba plagado de dificultades:

• Era difícil gestionar la disponibilidad
• Organizar los pagos fue difícil
• Es difícil averiguar si el anfitrión es de fiar y sincero sobre el estado del apartamento, mientras que para el anfitrión es difícil averiguar si el viajero es de fiar y no va a destrozar el lugar (por no mencionar que una de las partes podría violar y/o matar a la otra).

Airbnb abordó todas esas cuestiones:

• Tienen un calendario de disponibilidad incorporado
• Utilizan el grafo social y la prueba social para generar confianza
• Tienen opiniones de anfitriones y viajeros
• Intermedian en el proceso de pago

Los usuarios están más que dispuestos a pagar su comisión del 13% por la comodidad (frente a hacerlo gratis en Craigslist). Dado el tamaño relativamente pequeño de los alquileres vacacionales o subarriendos de corta duración en Craigslist, ofrecer esas 4 funciones sólo para esta categoría no tendría sentido.

En aquellos primeros días, nunca nos planteamos seriamente ir en vertical. Cuando crear liquidez resultó demasiado caro en EE.UU., decidimos centrarnos en construir Craigslist para el resto del mundo.

¡Tira suficientes cosas a la pared y algo se pegará!

Primero tuvimos que decidir si queríamos ser un motor de búsqueda de clasificados, un sitio de clasificados propiamente dicho o un híbrido de ambos. Elegimos ser un sitio transaccional y no sólo un motor de búsqueda. En muchos sentidos habría sido más fácil ser un motor de búsqueda de clasificados. Puedes obtener fácilmente más contenido a través de feeds o scraping. No tienes que preocuparte por la calidad del contenido porque los sitios transaccionales se encargan del spam y las estafas. Sin embargo, pensamos que, en última instancia, no seríamos capaces de crear una marca y un valor suficiente para los consumidores si fuéramos un motor de búsqueda, sobre todo si el mercado de clasificados se concentraba, como tienden a hacer las empresas de mercado. Además, nos pareció que era un papel que Google podría intentar desempeñar.

Tomada esa decisión, nos lanzamos en 96 países y 51 idiomas. Volvimos a sufrir las críticas de los inversores, que pensaban que debíamos concentrar nuestros limitados recursos en un país razonablemente desarrollado como Francia. Nos defendimos argumentando que queríamos maximizar la oportunidad de tener suerte. Friendster no había planeado ser grande en Filipinas, simplemente ocurrió. Asimismo, Hi5 se había hecho grande en Perú y Portugal, mientras que Orkut había ganado tracción en Brasil e India. En ninguna de estas circunstancias había sido deliberado, «simplemente ocurrió».

Para asegurarnos de que nos lanzábamos con algo de contenido, creamos un equipo de adquisición de contenidos en Buenos Aires. Nos pusimos en contacto con vendedores de coches, agentes inmobiliarios y empresarios que publicaban anuncios en periódicos y sitios verticales de pago sugiriéndoles que lo hicieran gratis en nuestro sitio. Para simplificarles la vida, les dijimos que llevaríamos el contenido en cualquier formato que proporcionaran a otras empresas. Nuestro único requisito era que el anuncio completo estuviera en nuestro sitio sin un enlace externo. Para atraer compradores, hicimos pujas long tail por palabras clave en Google (por ejemplo, BMW 325i rojo 1997 Nueva Dehli) a CPC muy bajos, con objetivos explícitos en términos de coste por respuesta. Gastamos unos 50.000 dólares en 5 meses en cada país de forma continua; 5 millones de dólares en total, dado que estuvimos en 96 países.

Cuando empezamos a hacerlo, ocurrió algo asombroso. Sin motivo aparente, despegamos realmente en Portugal. La mayoría de las empresas en las que nos habían pedido que nos centráramos no despegaron, pero también conseguimos un mínimo de tracción en Brasil, India, Pakistán y la mayor parte de América Latina, y empezamos a centrarnos allí.

Hemos «descubierto» el SEO

Tengo que admitir que nadie en la empresa había oído hablar o pensado en el SEO. Conseguíamos tracción a pesar de no estar indexados en Google. Tuvimos suerte de que dos adquisiciones que hicimos trajeran a dos expertos en SEO a la empresa: Jordi Castello de Mundoanuncio y Markus Sander de Campusanuncios.

Básicamente estábamos cometiendo todos los errores del libro de texto: contenido duplicado, encubrimiento, lo que se te ocurra. Tardaron un tiempo en convencernos de la verdad de sus métodos, pero a principios de 2007 decidimos darle una oportunidad al SEO y básicamente rediseñamos OLX desde cero para que fuera compatible con el SEO.

Los resultados fueron asombrosos y realmente impulsaron nuestra captación de clientes, aumentando la tracción que ya teníamos en América Latina, India, Portugal y Pakistán. Esencialmente, seguimos una estrategia SEO agresiva hasta 2010, capeando los diversos lanzamientos de Google Panda y creciendo muy rápidamente.

A principios de 2010, habíamos superado la barrera de los 100 millones de visitantes únicos al mes y parecía que íbamos a tener mucho éxito.

Nos dimos cuenta de que el SEO no era suficiente

Por aquel entonces empezamos a chocar cada vez más con una empresa noruega que cotizaba en bolsa llamada Schibsted. Originalmente habían sido una empresa de medios impresos, pero habían migrado con éxito a Internet. Habían dominado los mercados de clasificados horizontales gratuitos en Noruega y Suecia desde principios de la década de 2000 con Finn y Blocket, y se habían expandido a Francia e Italia con LeBonCoin y Subito. Por aquel entonces se embarcaron en una agresiva expansión internacional y empezamos a coincidir en varios países.

Para nuestra consternación, con un marketing agresivo y un enfoque de alta calidad de contenidos, empezaron a ganarnos cuota de mercado en algunos de nuestros mercados clave, empezando por Portugal, donde nos habíamos creído inexpugnables. Una estrategia similar también tuvo éxito en Rusia, donde Avito copió al pie de la letra el libro de jugadas de Schibsted y se hizo con el mercado.

Schibsted se había inspirado en nuestro éxito para expandirse internacionalmente. A su vez, decidimos reproducir sus tácticas:

• Pre-moderar todos los anuncios para eliminar el spam y las estafas, especialmente en los anuncios más recientes (que era un problema con el enfoque de post-moderación que habíamos adoptado).
• Centrarse en el compromiso
• Elimina todo el contenido personal
• Mejorar la velocidad del sitio

Fue entonces cuando Naspers llamó

Naspers es una empresa sudafricana de medios de comunicación de gran éxito. Habían pasado de la prensa escrita a la televisión de pago y luego a Internet. Su reclamo a la fama fue una inversión de 50 millones de dólares en Tencent a principios de la década de 2000 en China. Esto se convirtió en una participación del 35% en Tencent, cuya capitalización bursátil supera ahora los 40.000 millones de dólares. Desde el principio decidieron apostar por propiedades de Internet en grandes mercados emergentes, especialmente China, Rusia, India y Brasil. Poseen alrededor de un tercio de Mail.ru, el mayor portal de Rusia, y la mayor parte de Allegro y Buscape, respectivamente el eBay de Europa del Este y el principal sitio de comparación de compras de Brasil.

Curiosamente, después de vender mis acciones de Aucland a Bernard Arnault, éste vendió Aucland a QXL Ricardo. La empresa hizo un bakeoff y eligió utilizar la plataforma tecnológica de Aucland para sus operaciones. Naspers compró entonces QXL Ricardo (propietaria de Allegro) por 1.900 millones de dólares en 2008. A día de hoy, Ricardo, el mayor mercado en línea de Suiza, sigue funcionando con la plataforma tecnológica de Aucland, operada por el equipo técnico de Sophia-Antipolis.

Cuando Naspers se puso en contacto con nosotros en 2010, nos dimos cuenta de que el negocio era esencialmente un monopolio natural a nivel nacional y que teníamos que ser líderes absolutos en unos pocos países estratégicos. Para resistir la embestida de Schibsted y de competidores bien financiados como Quikr en la India, tenía sentido conseguir el apoyo de un patrocinador estratégico con mucho dinero.

Naspers nos empujó aún más a centrarnos en nuestros mercados clave: Brasil, India, Portugal y Pakistán, y nos retó a igualar a Schibsted en compromiso de los usuarios y calidad de los contenidos.

Los resultados han sido nada menos que extraordinarios, como atestigua el gráfico de tráfico de algunos de nuestros países. He eliminado la escala para no revelar datos concretos a nuestros competidores, pero créeme: las cifras absolutas de páginas vistas son grandes.

Estoy convencido, ahora más que nunca, de que OLX triunfará en varios países estratégicos.

Entonces, ¿por qué irse?

Parece paradójico que me vaya justo cuando estoy llegando a la certeza de que OLX será una empresa multimillonaria.

Entonces, ¿por qué irse? Mi espíritu emprendedor me impulsa a convertir mis ideas en una nueva empresa ahora que OLX ha crecido y cuenta con un equipo directivo increíble para llevarla adelante. ¡Me encuentro anhelando una nueva aventura empresarial!

Además, el éxito que José y yo hemos tenido como inversores ángeles nos está tentando a considerar la creación de un fondo de riesgo.

Por último, para una empresa madura que cuente con un equipo increíble, un director general es suficiente. Cuando construí OLX con Alec, nunca hablamos de quién haría qué. En realidad tenemos aptitudes que se solapan al ser consultores educados en la Ivy League y directores ejecutivos de sitios de subastas, y cada uno puede hacer el trabajo del otro. La división de roles se produjo automáticamente impulsada por nuestros intereses, ubicación geográfica (él en Buenos Aires y yo en NY) y elecciones de estilo de vida.

Acabé encargándome de la estrategia de producto, las relaciones con los inversores, la primera línea de fusiones y adquisiciones (identificar objetivos y llegar a ellos), el desarrollo empresarial y las relaciones públicas en inglés. Dirigió las operaciones, la integración posterior a la fusión y las relaciones públicas en España y Portugal. Ambos fijamos conjuntamente la estrategia.

A menudo se ha dicho que es una mala idea tener co-CEOs y trabajar con amigos, pero cuando puedes hacer que funcione es mucho más potente. Tienes un nivel de confianza que no existe en las relaciones comerciales tradicionales. Nunca discutimos ni estuvimos en desacuerdo y nuestra amistad nunca se deshilachó. Del mismo modo, sigo siendo muy amigo de William y Ariel a pesar de haber trabajado con ellos durante muchos años.

De hecho, Naspers ha demostrado ser un comprador fantástico. Son todo lo contrario de los japoneses que habían adquirido a Zingy. Son estratégicos, reflexivos e increíblemente agresivos. Me sorprendió gratamente y a veces me asustó su agresividad, lo cual es mucho decir, ya que mi naturaleza es muy agresiva. Puedo decir con confianza que no estaríamos donde estamos hoy si no hubiera sido por la inversión de Naspers.

Al mismo tiempo, tras la inversión de Naspers, la naturaleza de mi trabajo empezó a cambiar. Ya no tenía que gestionar las relaciones con los inversores. Las funciones de fusiones y adquisiciones y desarrollo empresarial desaparecieron cuando empezamos a centrarnos en el crecimiento orgánico. Simultáneamente, empezamos a necesitar una estructura y un rigor presupuestario acordes con nuestro tamaño, por no hablar de ser propiedad de una gran empresa que cotiza en bolsa. Ya no estábamos construyendo una empresa nueva, estábamos dirigiendo una empresa madura, y para eso basta con un director general.

Simultáneamente, copiando aún más el libro de jugadas de Schibsted, decidimos descentralizar las operaciones de OLX y capacitar realmente a los directores locales de cada país. Así, transferimos la estrategia de producto a los equipos locales. Yo estaba completamente de acuerdo y apoyaba los cambios estratégicos, pero también me di cuenta de que para ser eficaz en esta nueva organización tendría que trasladarme a Buenos Aires, Sao Paulo o Delhi, cosa que no estaba dispuesta a hacer. Afortunadamente, Alec ya vive en Buenos Aires, por lo que fue natural transferirle el papel de único director general. Hace poco volví de un viaje a las oficinas de OLX en Delhi y encontré al equipo de OLX lleno de energía y dispuesto a conquistar el mundo con Alec al timón.

¿Y ahora qué?

¡Kitesurf en Cabarete! 🙂 Más allá de eso, ¡permanece atento a las noticias sobre la «nueva nueva cosa»!