Decidi abandonar o meu cargo de Co-CEO do OLX. O meu sócio Alec mantém-se como diretor executivo. Tendo em conta o quanto da minha vida e da minha alma dediquei à empresa e os muitos amigos que nela trabalham, não tomei a decisão de ânimo leve. Debati-me com sentimentos contraditórios e queria mostrar-te o meu processo de pensamento.

A história de origem: Aucland & Deremate

Antes de te explicar a decisão, vale a pena voltar ao início da história. Na verdade, a história começou em 1998. Tinha decidido deixar a McKinsey para construir uma empresa de Internet. Estava a avaliar ideias quando o meu amigo Jeff Kaplan me mostrou o site do eBay. Foi amor à primeira vista. O economista que há em mim viu imediatamente o interesse de criar liquidez e de fazer descobrir os preços em mercados fragmentados e opacos. Ao mesmo tempo, apercebi-me de que era uma das poucas ideias que um jovem de 23 anos com limitações de capital podia esperar concretizar. Ao contrário das minhas outras ideias potenciais, construir uma versão francesa da Amazon, eTrade, Yahoo, Priceline, etc., não exigia stocks, cadeias de abastecimento complexas, licenças bancárias, capital significativo, etc. Deixei a McKinsey, vendi tudo o que tinha e mudei-me para França para construir uma cópia do eBay para o Sul da Europa.

Chamei ao projeto “Alibaba”, imaginando que o site seria um tesouro de conhecimento para os consumidores. Comecei a desenvolver o sítio com a minha parceira Sasha Fosse-Parisis e pus em marcha uma estratégia de aquisição de conteúdos para garantir que tínhamos mais artigos à venda no lançamento do que qualquer um dos nossos concorrentes. Infelizmente, a aparentemente minúscula empresa chinesa que detinha o nome de domínio Alibaba.com deixou sem resposta os meus repetidos pedidos desesperados e ofertas pelo domínio.

Depois de avaliar uma série de nomes potenciais, optei pelo OLX. Não tinha a qualidade mágica do Alibaba, mas era um nome de três letras simples de soletrar. Poderia significar OnLine eXchange e poderia ser comprado por $10.000. Estávamos prontos para o lançamento em fevereiro de 1999 quando se deu o desastre. Um dos nossos maiores concorrentes mudou o seu nome de Quixell para QXL. Dada a proximidade entre a QXL e o OLX e o facto de terem sido lançados primeiro, teríamos sido acusados de plágio e de potencial violação da marca registada, embora nada estivesse mais longe da verdade.

Só tínhamos semanas para encontrar um novo nome. Ao mesmo tempo, estava a tentar contratar uma agência de publicidade online. Estava a hesitar entre dois que me tinham impressionado muito. Sem conseguir decidir de qual gostava mais, disse-lhes que o primeiro que encontrasse um nome para o sítio ficaria com o negócio. Gael Duval, de Alpaga, inventou o nome “Aucland”. Não gostei muito, mas pode servir para uma emergência. Podia significar Auctionland e, o mais importante, o domínio era gratuito e a marca registada estava disponível. Lançámos a nossa atividade em abril de 1999 com o nome Aucland. Guardei o nome OLX no bolso de trás para um dia de chuva. Na verdade, vendi-o alguns anos mais tarde a alguém que estava a tentar criar uma bolsa de advogados em linha, mas essa pessoa não pagou e devolveu-me o domínio passados alguns anos.

Curiosamente, o resto da história do OLX tem as suas raízes em Aucland. Alex Hoye, um colega da McKinsey, apresentou-me a uma equipa de licenciados em HBS e GSB da BCG que estavam a planear fazer algo na Internet na América Latina. Conheci-os em Nova Iorque em junho de 1999, quando regressava de uma reunião em San Jose com a eBay. Por coincidência, também conheci os irmãos Samwer nessa viagem, quando estavam a discutir a venda do Alando ao eBay. A equipa latino-americana tinha chegado a Nova Iorque em força com os seus 12 co-fundadores. Era liderado por nada mais nada menos que Alec Oxenford, que viria a tornar-se meu sócio no OLX. Nessa fatídica reunião, conheci também José Marin, que é agora o meu parceiro de investimento anjo!

Hesitavam entre duas ideias, uma das quais era lançar uma eBay para a América Latina. Disse-lhes que tinha feito o exercício um ano antes e que não havia qualquer hesitação: o eBay era o caminho a seguir e que eu podia fornecer-lhes a tecnologia e o plano de negócios para o lançamento. Chegámos a acordo sobre os parâmetros de um acordo e começámos a trabalhar no seu lançamento. Enviaram dois engenheiros ao nosso escritório de Sophia-Antipolis, Fernando Beck e Eduardo Rivara, para preparar o local para o lançamento.

A Deremate foi lançada menos de dois meses após a nossa reunião em Nova Iorque, em agosto de 1999, nos servidores da Aucland, sediada em Paris. Para te dar uma ideia de até que ponto gostávamos e confiávamos um no outro, apesar de só nos termos encontrado uma vez em pessoa, quando lançámos a Deremate tínhamos apenas um acordo de aperto de mão e nem sequer tínhamos documentado o acordo! É possível que isso fosse mais assustador para eles, uma vez que dependiam completamente de mim, mas suponho que não fazia mal o facto de eu ter 24 anos e parecer (e ser) completamente inocente. (Claro que gostaria de acreditar que continuo tão inocente quanto tu 🙂

O tráfego de lançamento do Deremate foi diferente de tudo o que já tínhamos visto antes e fez cair os nossos servidores! E lá fomos nós para as corridas! A Sasha treinou a Fer e o Edu e ajudou-os a migrar para o seu próprio alojamento em Miami, para que pudessem ser tecnologicamente independentes.

Depois de ter vendido a minha participação na Aucland a Bernard Arnault, em outubro de 2000, seguimos caminhos diferentes. Eu construí o Zingy, enquanto o Alec continuou a usar o Deremate. Por vontade do destino, os nossos caminhos estavam destinados a cruzar-se novamente. Vendi a Zingy em maio de 2004 e continuei como CEO até novembro de 2005. No início de 2005, apesar do fantástico crescimento da empresa, estava a começar a cansar-me das palhaçadas da empresa japonesa adquirente, para não falar da sua recusa repetida em deixar-me investir os lucros na empresa e em fazer aquisições (por exemplo, podíamos ter comprado o negócio da Shazaam nos EUA por 1 milhão de dólares!)

Novos começos

Decidi começar um novo negócio. Tornei-me empresário porque gosto de construir algo a partir do nada, não para ter sucesso. O sucesso veio como um subproduto de fazeres o que eu gostava. Por isso, nem sequer considerei a hipótese de me reformar, sobretudo com 30 anos. Por breves instantes, pensei na ideia de lançar um Facebook para o resto do mundo. Felizmente, desisti dessa ideia porque o Facebook para o resto do mundo não é outro senão o Facebook. Depois brinquei com a ideia de construir a Vente Privee para os EUA. O Vente Privee já era um site de vendas privadas de extraordinário sucesso em França e não existia um equivalente nos EUA (isto foi antes do lançamento do Gilt, Ruelala e Ideeli). Eu namorisquei seriamente com a ideia antes de decidir que, sendo a pessoa menos conhecedora de moda do mundo, provavelmente não deveria lançar uma empresa de moda. Além disso, gerir um sítio de vendas privado teria implicado a aprendizagem de novas competências em matéria de aprovisionamento, merchandising, gestão da cadeia de abastecimento, gestão da marca e muito mais. Claro que Kevin Ryan provou mais tarde que podes ter sucesso na categoria sem qualquer sentido de moda pessoal, mas tendo acabado de operar durante 5 anos numa categoria e numa indústria que não conhecia nem gostava (música, entretenimento e telecomunicações), não queria repetir a experiência.

Decidi voltar ao meu amor original e procurar oportunidades nos mercados. A Craigslist estava a tornar-se um fenómeno nos EUA. Era evidente que os classificados impressos pagos estavam a ser rapidamente eclipsados, primeiro por sítios em linha horizontais pagos, como o Monster, e depois por sítios de classificados horizontais gratuitos, como o Craigslist.

Essa transição estava bem encaminhada nos EUA e em vários países da Europa Ocidental, mas ainda não tinha acontecido em muitos países, especialmente nos mercados emergentes.

Comecei por contactar a Craigslist para ver se conseguia convencê-los a deixarem-me assumir a liderança em termos de melhoria do produto e de implantação internacional. À medida que os meus avanços eram rejeitados, comecei a aperceber-me de que a Craigslist não tinha os meios nem a ambição para enfrentar este desafio. Simultaneamente, por uma série de razões, a eBay parecia hesitante e pouco disposta a aproveitar esta oportunidade. Eu sabia que tinha chegado o momento de atacares.

Dada a importância da liquidez nos negócios de mercado, comecei a procurar uma empresa para comprar e acelerar o crescimento deste novo projeto. Enquanto estava na Zingy, encontrei por acaso um velho amigo, Jeremy Levine, que tinha estado no gabinete ao lado do meu na McKinsey. Esse encontro casual tinha chegado demasiado tarde na vida de Zingy para ser frutífero, mas prometemos ver se podíamos trabalhar juntos. Analisámos o mercado dos classificados e contactámos Yannick Pons, da Vivastreet, que na altura era o principal sítio de classificados gratuitos em França, para ver se nos deixava investir na sua empresa. Estivemos perto de um acordo várias vezes, mas o Yannick acabou por não puxar o gatilho.

No outono de 2005, depois de alguns meses a tentar chegar a um acordo, decidi criar a empresa de novo. Deixei a Zingy a 30 de novembro de 2005 e comecei a construir o OLX. Para lançar rapidamente, queria criar rapidamente uma equipa técnica razoavelmente grande. Na Zingy, estava a ter dificuldades em contratar talentos tecnológicos. As atribuições de vistos H1B tinham sido significativamente reduzidas e eu tinha perdido inúmeros programadores chineses e indianos devido à idiotice do regime de imigração dos EUA. Mesmo aqueles que estavam a renovar vistos anteriormente aprovados foram inscritos numa lotaria com menos de 50% de hipóteses de obter o seu H1B! Depois de todo o tempo, investimento, formação e esforço que despendi ao longo de 4 anos para construir uma grande equipa técnica de 85 pessoas com sede em Nova Iorque, perdê-los foi muito doloroso para mim, para além de ter sido uma mudança de vida e uma perturbação para eles! Não me agradava a ideia de procurar 20-30 grandes engenheiros em Nova Iorque.

O timing é importante na vida!

Por coincidência, o Alec tinha acabado de vender a Deremate. Quando a Deremate se integrou na Mercadolibre, libertou uma grande parte do talento técnico, uma equipa que compreendia os mercados, em quem eu confiava e com quem já tinha trabalhado antes. A disponibilidade de mão de obra era mais importante para mim do que qualquer outra coisa e ajudou o facto de a guerra pelo talento ser menos intensa na Argentina do que nos Estados Unidos e de poucas empresas oferecerem um ambiente de trabalho do tipo Google. O facto de o talento técnico ser 5-6 vezes mais barato do que o talento americano na altura (a inflação do dólar na Argentina tornou-o menos atrativo desde então) e de o país estar num fuso horário semelhante ao dos EUA foi apenas a cereja no topo do bolo.

Para gerir as operações a partir da Argentina, precisava de um parceiro local em quem pudesse confiar. Fui à Argentina pela primeira vez em janeiro de 2006 e passei algumas semanas com o Alec para o conhecer melhor. Fizemos caminhadas, escalada, ciclismo, etc. em Cumelen e Calafate. Quando tudo estava dito e feito, concordámos: seríamos co-fundadores e co-CEOs do OLX.

Fer e Edu tornaram-se os primeiros programadores do OLX. Também recrutei as melhores pessoas com quem já tinha trabalhado. O William, um dos meus melhores amigos, tinha sido primeiro diretor nacional da Aucland em França. Em seguida, tornou-se vice-presidente de marketing da Meetic, a Match da Europa. Entra para a empresa como Vice-Presidente de Marketing. Ariel, que tinha sido o fantástico vice-presidente de finanças da Zingy, entrou como diretor financeiro. O Jeremy Levine da Bessemer financiou-nos.

Embarcámos alegremente na nova aventura. Constituímos a empresa em março de 2006 e lançámos o sítio em junho de 2006.

Podes ver abaixo a minha primeira página inicial desenhada à mão no início de 2006:

Procura a sorte nos sítios errados!

Quando lançámos o programa, não sabíamos bem o que ia resultar. Tínhamos a sensação de que havia uma série de oportunidades:

• A Craigslist não estava a investir no seu produto e tinha uma qualidade de conteúdo medíocre. Esperávamos que um produto superior e um conteúdo mais limpo nos permitissem descolar nos EUA, apesar da força da Craigslist.
• A eBay estava a enfrentar uma revolta dos vendedores devido aos seus repetidos aumentos de preços. Esperávamos que, com a introdução de transacções de mercado 100% gratuitas, pudéssemos retirar alguma liquidez ao eBay na nossa categoria “Para venda”.
• A maior parte dos sítios de classificados gratuitos que tinham sido lançados em todo o mundo tinham sido criados por engenheiros que não tinham pensado na forma de criar liquidez, de controlar a qualidade dos conteúdos ou de dispor dos recursos necessários para os expandir. Achámos que poderíamos ter uma hipótese de os deslocar.

Estávamos a ser bastante criticados pelos investidores pela nossa estratégia difusa de tentar ser a Craigslist 2.0, o “FreeBay” e a Craigslist para o resto do mundo, tudo ao mesmo tempo. Estou realmente feliz por termos tentado tudo. Se não tivéssemos tentado, provavelmente não teríamos conseguido encontrar a oportunidade certa.

Em retrospetiva, fomos incrivelmente ingénuos ao pensar que tínhamos uma hipótese real nas duas primeiras oportunidades. As empresas do mercado têm como objetivo ter uma massa crítica de compradores e vendedores. Apesar das suas limitações, a Craigslist e o eBay tinham-no. Devíamos ter percebido que não havia maneira de os enfrentar de frente. A única forma de os atacar é aprofundar uma categoria que exija algo que eles não oferecem e que dificilmente oferecerão com facilidade.

Stubhub e Airbnb são dois exemplos entre muitos outros.

A Stubhub ofereceu-te:

• Mapas dos lugares para que os compradores saibam onde estão sentados e a vista que têm a partir daí.
• Uma garantia de autenticidade para dar aos compradores a certeza de que os bilhetes são verdadeiros.

Essas alterações de produtos e processos nunca poderiam ser incluídas na lista de prioridades do eBay para apenas uma categoria, pelo que a Stubhub ficou com a categoria até o eBay a comprar.

Da mesma forma, a Airbnb apercebeu-se de que o subarrendamento de quartos por noite na Craigslist era muito difícil:

• Era difícil gerir a disponibilidade
• A organização dos pagamentos foi difícil
• É difícil perceber se o anfitrião é de confiança e verdadeiro sobre o estado do apartamento, ao mesmo tempo que é difícil para o anfitrião perceber se o viajante é de confiança e não vai destruir o local (para não falar de uma das partes poder violar e/ou matar a outra)

A Airbnb abordou todas essas questões:

• Têm um calendário de disponibilidade incorporado
• Utiliza o gráfico social e a prova social para criar confiança
• Tem comentários de anfitriões e viajantes
• Intermedeiam o processo de pagamento

Os utilizadores estão mais do que dispostos a pagar a sua comissão de 13% pela conveniência (em vez de o fazerem de graça na Craigslist). Dada a dimensão relativamente pequena dos alugueres de férias ou dos subarrendamentos de curta duração na Craigslist, não faria sentido oferecer estas 4 funções apenas para esta categoria.

Naqueles primeiros tempos, nunca considerámos seriamente a hipótese de nos tornarmos verticais. Quando a criação de liquidez se revelou demasiado dispendiosa nos EUA, decidimos concentrar-nos em construir a Craigslist para o resto do mundo.

Atira coisas suficientes para a parede e alguma coisa vai pegar!

Primeiro, tivemos de decidir se queríamos ser um motor de busca de classificados, um sítio de classificados propriamente dito ou um híbrido dos dois. Optámos por ser um sítio transacional e não apenas um motor de busca. Em muitos aspectos, teria sido mais fácil ser um motor de busca de classificados. Podes facilmente obter mais conteúdos através de feeds ou de scraping. Não precisas de te preocupar com a qualidade do conteúdo, porque os sites transaccionais tratam do spam e das fraudes. No entanto, sentimos que, em última análise, não conseguiríamos criar uma marca e valor suficiente para os consumidores se fôssemos um motor de busca – especialmente se o mercado de classificados se concentrasse, como as empresas do mercado têm tendência a fazer. Além disso, achámos que era um papel que a Google poderia querer tentar desempenhar.

Tomada essa decisão, lançámo-la em 96 países e 51 línguas. Mais uma vez, fomos criticados por investidores que pensavam que devíamos concentrar os nossos limitados recursos num país razoavelmente desenvolvido como a França. Nós ripostámos, argumentando que queríamos maximizar a oportunidade de ter sorte. O Friendster não tinha planeado ser grande nas Filipinas, simplesmente aconteceu. Da mesma forma, o Hi5 tinha-se tornado grande no Peru e em Portugal, enquanto o Orkut tinha ganho força no Brasil e na Índia. Em nenhuma destas circunstâncias foi deliberado, “simplesmente aconteceu”.

Para garantir o lançamento com algum conteúdo, criámos uma equipa de aquisição de conteúdos em Buenos Aires. Contactámos comerciantes de automóveis, corretores de imóveis e empregadores que publicavam anúncios em jornais e sites verticais pagos, sugerindo que publicassem gratuitamente no nosso site. Para lhes simplificar a vida, dissemos-lhes que aceitaríamos o conteúdo em qualquer formato que fornecessem a outras empresas. O nosso único requisito era que o anúncio completo estivesse no nosso sítio sem uma ligação externa. Para atrair compradores, fizemos licitações de palavras-chave de cauda longa no Google (por exemplo, BMW 325i vermelho 1997 New Dehli) com CPCs muito baixos, visando objectivos explícitos em termos de custo por resposta. Gastámos cerca de 50 mil dólares durante 5 meses em cada país, numa base contínua; 5 milhões de dólares no total, dado que estivemos em 96 países.

Quando começámos a fazer isto, aconteceu uma coisa espantosa. Sem qualquer razão aparente, a nossa carreira em Portugal foi muito bem sucedida. A maioria das empresas em que nos pediram para nos concentrarmos não conseguiu arrancar, mas também conseguimos um pouco de tração no Brasil, na Índia, no Paquistão e na maior parte da América Latina e começámos a concentrar-nos aí.

“Descobrimos” a SEO

Tenho de admitir que ninguém na empresa tinha ouvido falar ou pensado em SEO. Estávamos a ganhar força apesar de não estarmos indexados no Google. Tivemos sorte que duas aquisições que fizemos trouxeram dois especialistas em SEO para a empresa: Jordi Castello de Mundoanuncio e Markus Sander de Campusanuncios.

Basicamente, estávamos a cometer todos os erros do livro de texto: conteúdo duplicado, cloaking, o que quiseres. Demorou algum tempo a convencer-nos da veracidade dos seus métodos, mas no início de 2007, decidimos dar uma oportunidade à SEO e, essencialmente, rearquitectámos o OLX de raiz para ser compatível com a SEO.

Os resultados foram surpreendentes e impulsionaram realmente a nossa aquisição de clientes, aumentando a tração que já tínhamos na América Latina, Índia, Portugal e Paquistão. Seguimos essencialmente uma estratégia de SEO agressiva até 2010, resistindo aos vários lançamentos do Google Panda e crescendo muito rapidamente.

No início de 2010, tínhamos ultrapassado a marca dos 100 milhões de visitantes únicos por mês e parecíamos estar a ter muito sucesso.

Percebemos que a SEO não era suficiente

Por essa altura, começámos a confrontar-nos cada vez mais com uma empresa norueguesa cotada em bolsa chamada Schibsted. Inicialmente, era uma empresa de imprensa escrita, mas migrou com sucesso para a Internet. Desde o início dos anos 2000 que dominam os mercados de classificados horizontais gratuitos na Noruega e na Suécia com o Finn e o Blocket e expandiram-se para França e Itália com o LeBonCoin e o Subito. Por essa altura, iniciaram uma expansão internacional agressiva e começámos a sobrepor-nos em vários países.

Para nosso desânimo, com um marketing agressivo e uma abordagem de elevada qualidade de conteúdos, começaram a ganhar quota de mercado em alguns dos nossos principais mercados, começando por Portugal, onde pensávamos que éramos inexpugnáveis. Uma estratégia semelhante também teve êxito na Rússia, onde a Avito copiou à letra o manual da Schibsted e conquistou o mercado.

A Schibsted inspirou-se no nosso sucesso para se expandir internacionalmente. Por sua vez, decidimos replicar as suas tácticas:

• Pré-modera todos os anúncios para eliminar spam e fraudes, especialmente nos anúncios mais recentes (o que era um problema com a abordagem pós-moderação que tínhamos adotado)
• Concentra-te no compromisso
• Remove todos os conteúdos pessoais
• Melhora a velocidade do site

Foi então que a Naspers te chamou

A Naspers é uma empresa de comunicação social sul-africana extremamente bem sucedida. Migraram da imprensa escrita para a televisão por assinatura e depois para a Internet. A sua fama foi um investimento de 50 milhões de dólares na Tencent no início dos anos 2000 na China. Isto transformou-se numa participação de 35% na Tencent, cuja capitalização de mercado é agora superior a 40 mil milhões de dólares. Desde cedo, decidiram apostar em propriedades da Internet em grandes mercados emergentes, especialmente na China, Rússia, Índia e Brasil. Detêm cerca de um terço do Mail.ru, o maior portal da Rússia, e a maior parte do Allegro e do Buscape, respetivamente o eBay da Europa de Leste e o principal sítio de comparação de compras no Brasil.

Curiosamente, depois de eu ter vendido as minhas acções da Aucland ao Bernard Arnault, este vendeu a Aucland à QXL Ricardo. A empresa fez um concurso e optou por utilizar a plataforma tecnológica da Aucland para as suas operações. A Naspers comprou então a QXL Ricardo (que detinha a Allegro) por 1,9 mil milhões de dólares em 2008. Até hoje, Ricardo, o maior mercado online da Suíça, ainda funciona com a plataforma tecnológica da Aucland, operada pela equipa técnica da Aucland em Sophia-Antipolis!

Quando a Naspers nos abordou em 2010, percebemos que o negócio era essencialmente um monopólio natural a nível nacional e que tínhamos de ser líderes absolutos em alguns países estratégicos. Para resistir à investida da Schibsted e de concorrentes bem financiados como a Quikr na Índia, fazia sentido obter o apoio de um patrocinador estratégico com bolsos fundos.

A Naspers pressionou-nos ainda mais para nos concentrarmos nos nossos principais mercados: Brasil, Índia, Portugal e Paquistão e desafiou-nos a igualar a Schibsted no que diz respeito ao envolvimento dos utilizadores e à qualidade dos conteúdos.

Os resultados têm sido extraordinários, como atesta o gráfico de tráfego de alguns dos nossos países. Retirei a escala para não revelar pormenores aos nossos concorrentes, mas acredita em mim: os números absolutos de visualizações de páginas são grandes.

Agora, mais do que nunca, estou convencido de que o OLX vai vencer em vários países estratégicos.

Então, porque te vais embora?

Parece-me paradoxal partir no momento em que tenho a certeza de que o OLX será uma empresa multimilionária.

Então, porque te vais embora? O meu espírito empreendedor obriga-me a transformar as minhas ideias numa nova empresa, agora que o OLX está crescido e tem uma equipa de gestão fantástica para o fazer avançar. Anseio por uma nova aventura empresarial!

Além disso, o sucesso que o José e eu tivemos como investidores-anjo está a tentar-nos a considerar a criação de um fundo de risco.

Por último, para uma empresa madura, com uma equipa fantástica, um Diretor-Geral é suficiente. Quando construí o OLX com o Alec, nunca falámos sobre quem faria o quê. Na verdade, temos competências que se sobrepõem, sendo consultores formados na Ivy League e directores de sites de leilões, e cada um pode fazer o trabalho do outro. A divisão de funções aconteceu automaticamente devido aos nossos interesses, localização geográfica (ele em Buenos Aires e eu em Nova Iorque) e opções de estilo de vida.

Acabei por ficar encarregue da estratégia de produto, das relações com os investidores, da linha da frente das fusões e aquisições (identificando e contactando alvos), do desenvolvimento empresarial e das relações públicas em inglês. Assume a direção das operações, da integração pós-fusão e das relações públicas em Espanha e Portugal. Ambos definimos em conjunto a estratégia.

Já se disse muitas vezes que é má ideia ter co-CEOs e trabalhar com amigos, mas quando consegues fazer com que funcione é muito mais poderoso. Tens um nível de confiança que não existe nas relações comerciais tradicionais. Nunca discutimos ou discordámos e a nossa amizade nunca se desgastou. Da mesma forma, continuo a ser amigo íntimo do William e do Ariel, apesar de trabalhar com eles há muitos anos.

A Naspers revelou-se, de facto, uma adquirente fantástica. São o oposto dos japoneses que adquiriram o Zingy. São estratégicos, ponderados e incrivelmente agressivos. Fiquei agradavelmente surpreendido e, por vezes, assustado com a sua agressividade, o que é dizer muito, uma vez que é da minha natureza ser muito agressivo. Posso dizer com confiança que não estaríamos onde estamos hoje se não fosse o investimento da Naspers.

Ao mesmo tempo, após o investimento na NASPERS, a natureza do meu trabalho começou a mudar. Já não tinha de gerir as relações com os investidores. As funções de fusões e aquisições e de desenvolvimento comercial desapareceram à medida que nos começámos a concentrar no crescimento orgânico. Simultaneamente, começámos a precisar de ter uma estrutura e um rigor orçamental proporcionais à nossa dimensão, já para não falar do facto de pertencermos a uma grande empresa cotada na bolsa. Já não estávamos a construir uma nova empresa, estávamos a gerir uma empresa madura e, para isso, um CEO é suficiente.

Simultaneamente, copiando mais uma vez o manual da Schibsted, decidimos descentralizar as operações do OLX e dar mais poder aos gestores locais. Assim, transferimos a estratégia do produto para as equipas locais. Concordei plenamente e apoiei as mudanças estratégicas, mas também me apercebi de que, para ser eficaz nesta nova organização, teria de me mudar para Buenos Aires, São Paulo ou Deli, o que não estava disposto a fazer. Felizmente, Alec já vive em Buenos Aires, pelo que foi natural transferir para ele o papel de único diretor executivo. Voltei recentemente de uma viagem aos escritórios do OLX em Deli e encontrei a equipa do OLX cheia de energia e pronta para conquistar o mundo com o Alec ao leme!

O que vais fazer a seguir?

Kitesurf em Cabarete! 🙂 Para além disso, fica atento às notícias sobre a “nova coisa nova”!